ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ФИРМЕ Интертич
Содержание.
Введение
Глава 1. Общая концепция стратегического планирования.
1.1. Стратегическое планирование как средство достижения цели
1.2. Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением
1.3. Зарубежный опыт стратегического планирования
Глава 2. Процесс стратегического планирования на фирме
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
2.3 Стратегия КНК Интертич
Заключение.
Список использованной литературы.
Введение
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой набор действий и решений, представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Казахстанских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.
Данная работа имеет целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях казахстанской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.
Предложенная работа разработана на основе данных по Казахской национальной корпорации здравоохранения и медицинского страхования Интертич. Выбор объекта исследования не случаен. Все мы понимаем, каково значение здравоохранения в жизни человека. Этим и обусловлен мой выбор.
Интертич стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание самого высокого качества по возможно низкой стоимости.
Головной офис Интертич расположен в г. Алматы. Также имеются сети семейных врачей и представительств во всех областных центрах РК. Развита сеть представительств за рубежом (Кыргызстан, Узбекистан, Россия, Германия). Как видим, сфера деятельности исследуемого объекта широка. И, следовательно, разработка данного проекта, как стратегия развития фирмы является наиболее интересной и нужной. При этом современный период развития РК и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего резерва республики.
Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.
Глава 1. Общая концепция стратегического планирования.
1.1. Стратегическое планирование как средство достижения цели.
Предприятие – центр относительно автономных решений. Эти решения имеют различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия, или о кратковременной адаптации ук условиям внешней среды, рыночной конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения необходимо прогнозировать.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987г. компанией ""Филипп Моррис"" приняла решение реорганизовать свое отделение, ""Дженерал Фудз"", в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания ""Филипп Моррис"" разделила ""Дженерал Фудз"" на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в роком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Дженин был одним из директоров ""Интернэшнл Телефон энд Телеграф"", он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили ""Гриннел Кантин"", ""Хартфорд Файэр Иншуранс"" и "" Авис"". Обеспечение эффективных внутренних операций в организация, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как " Ай Би Эм ", " Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и "Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации Крайслер было задумано и осуществлено ее главой-Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и реализации стратегии.
Основные принципы стратегического планирования:
• комплексность, предполагающая обеспечение взаимной увязки интересов РК с интересами области, ее муниципальных образований, отдельных предприятий, организаций и структур;
• системность, предусматривающая оценку экономической, технологической, социальной и экологической эффективности намеченных действий;
• адаптивность Стратегического плана, позволяющая осуществлять в условиях динамично меняющейся внутренней и внешней среды его оперативную корректировку;
• реалистичность и осуществимость, основанные на использовании системы исполнительных критериев (оценочных показателей) и соответствующего механизма мониторинга.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Миссия организации
Цели организации
Оценка и анализ внешней среды
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии
Реализация стратегии
Выбор стратегии
Анализ стратегических альтернатив
Рис 1.1. Процесс стратегического планирования.
Планирование и успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знании является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
1.2. Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением.
"Долгосрочное планирование" - планирование фирмой ее производственной деятельности, рассчитанное на довольно длительный срок (до 10 и более) лет. Долгосрочное планирование необходимо применять в деятельности любой фирмы для достижения положительных финансовых результатов (прибыли). Долгосрочное планирование осуществляется отделом стратегического менеджмента фирмы на основе опыта других фирм, а также анализа финансовых результатов фирмы прошлых периодов. Стратегия фирмы в 50-е - 70-е годы - учитывающая научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности деятельности, обеспечивающие достижения конкретных целей.
70-е - 90-е годы: совершенствование планирования в начале 70-х годов выражается в создании принципов и методологии стратегического менеджмента. Система стратегического управления предполагает:
1. Выделение ресурсов фирмы под стратегические цели.
2. Создание центров руководства, систематизированных по целям.
3. Оценка и стимулирование подразделений.
Теперь перейдем к рассмотрению процесса стратегического планирования с точки зрения маркетинга - не менее важного звена хозяйственной деятельности современной фирмы.
Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того, чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых исследований, отдела сбыта, маркетинговых информационных систем, бухгалтерии и так далее; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способности организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.
Функции стратегического планирования:
1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд. долларов имеют официальные отделы планирования.
Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.
Ориентация различных функциональных областей.
Таблица 1.
Функциональная область
Основная стратегическая ориентация
1. Маркетинг
Привлечение и сохранение лояльной группы товара, сбыта и продвижения цены.
2. Производство
Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества
3. Финансы
Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет
Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы
Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества
6. НИОКР
Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений
7. Юридические службы
Обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей
Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.
Американские специалисты подчеркивают, что в отношении решений, касающихся новой продукции, должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать новую, расходами на производство и НИОКР и риском. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).
Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.
Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие "стратегический менеджмент" сопровождает весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.
Глава 2. Процесс стратегического планирования
на фирме.
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан
Становление страхового рынка Казахстана происходит в условиях экономики переходного периода. Такие макроэкономические тенденции как спад производства, резкое снижение инвестиционной деятельности, кризис платежеспособности предприятий, инфляция, безработица, массовые банкротства нерентабельных предприятий прямо влияют на его состояние. Тем не менее, в республике идет постепенное формирование и углубление рыночных отношений в сфере страхования. Этому способствуют стабильная политическая обстановка в стране и реформы, проводимые государством.
Разумеется, что проблемы страхования зависят от общего состояния экономики и большинство проблем не возможно решить только внутри самого страхового рынка. Причины, препятствующие развитию казахстанского страхового рынка можно классифицировать следующим образом:
1. внешние, т.е. объективные причины, которые не поддаются практическому контролю и коррекции со стороны системы страхования, носят общегосударственный характер;
2. внутренние - причины, которые корректируются внутри системы страхования за счет внутренних резервов;
3. переходные - причины устранение которых зависимо как от внешних, так и от внутренних условий.
I. Внешние причины
а) Инфляция.
б) Емкость страхового пространства (т.к. финансовых резервов страховщиков даже теоретически недостаточно для покрытия возможных убытков).
в) Низкий уровень готовности объектов страхования
г) Низкий финансовый потенциал страхователей.
д) Отсутствие государственной поддержки (налоговые льготы, создание фондов поддержки, целевое финансирование объектов и т.п.).
2. Правовые.
а) Низкий уровень общего законодательного обеспечения страхового дела.
б) Длительное становление страхового рынка в условиях полного отсутствия законодательной базы, контроля.
3. Организационные
а) Становление страхового рынка в условиях отсутствия методической базы.
б) Отсутствие в органах законодательства профессиональных страховщиков.
в) Долгая изолированность страхового рынка от мирового страхового бизнеса.
4. Политические. а) Возможность нарушения общеполитической стабильности.
II. Внутренние причины.
1. Внутрисистемная разобщенность.
2. Низкая финансовая устойчивость страховщиков.
III. Переходные причины. 1. Низкий уровень страховой культуры общества.
3. Отсутствие страховой инфраструктуры.
Приведенная классификация подвержена изменениям во времени и не является абсолютной. Она представляет собой попытку систематизации проблем страхования в преломлении несовершенства нашей экономики и позволяет последовательно устранять их в целях стабилизации и совершенствования рынка страховых услуг.
Отсутствие в настоящее время системности в анализе состояния страхового рынка, достаточной отчетной базы для сопоставления результатов, несравнимость многих показателей серьезно затрудняет оценку текущего положения в сфере страхования и надежное прогнозирование, даже на ближайшее будущее. Вместе с тем, в результате обобщения данных о страховых операциях за 2000-2002г., можно выявить некоторые намечающиеся тенденции в развитии страхового рынка Республики Казахстан. Выбор для анализа трех последних лет объясняется тем, что только в 2000г. в связи с созданием органа государственного страхового надзора появилась официальная статистическая отчетность страховщиков о страховой деятельности, а, следовательно, возможность оценки состояния рынка страховых услуг.
Для современного этапа развитие страхового рынка характерно устойчивое увеличение количества страховщиков. Так, если в 2000 г. правом страховой деятельности обладали 22 компании, то в 2002г. уже 53 компании имели лицензии на проведение операций по различным видам страхования.
Основой страхового рынка являются акционерные страховые компании. Такую организационно-правовую форму имеют 43 национальных страховых организаций. Только 9 страховых организаций зарегистрировано в форме товарищества с ограниченной ответственностью, 1 компания является государственной ("Казахинстpax").
На страховом рынке Казахстана функционирует 4 страховые компании с участием иностранного капитала: АО "СК"Алматинская международная страховая группа""(уставный фонд 12 млн.тг.), АО "СК "Сактау""(уставный фонд 12,5 млн.тг.), АК СК "Темир-АТ"(уставный фонд 26,3 млн.тг.) и САО "Альянс-Алатау"(уставный фонд 15,2 млн.тг.). Зарегистрированы следующие филиалы и представительства иностранных страховых компаний: "Alexander Howden Qroup Limited", "SEDQWICK KAZAKHSTAN LIMITED","IOHNSON and HIQQINS SERVICES LIMITED"WILLI5 CORROU GROUP", TOO "Рая международный брокерский дом". ("Raya International Brokerase House Ltd", Казахский филиал "Промышленной страховой компании Россия в г.Алматы. Однако, современное состояние отечественного страхового рынка в целом, обуславливает сдержанную позицию мирового рынка в размещении на нем своих средств.
Более половины всех страховых компаний (32) сосредоточено в г.Алматы. На втором месте по количеству страховых компаний находится г.Караганда., где их функционирует 4. И далее города Актюбинск и Павлодар (См. Таблица 1.)1.
Таким образом, основное сосредоточение страховых организаций наблюдается в промышленно развитых центрах республики.
Произошло заметное укрупнение отечественных страховых организаций по размеру уставного фонда. Если в 2000г. совокупный уставный фонд составил 33476 тыс.тг., из которого на одну страховую компанию в среднем приходилось 1521,6 тыс.тг., то в 2001г. эти показатели достигли 403700.0 тыс.тг. и 7617,0 тыс.тг.,а в 2002г, - 768099,5 тыс.тг. и 14492,4 тыс.тг. соответственно.
Таблица 1
Дислокация страховых организаций по городам республики
Города
2000
2001
2002
кол-во
уд.вес %
кол-во
уд.вес %
кол-во
уд. вес
1.
Алматы
12
55,0
29
54,7
32
60,3
2.
Актау
-
-
2
3,8
1
1,9
3.
Актюбинск
-
-
3
3,8
2
3,8
4.
Акмола
1
4,5
2
5,6
1
1.9
5.
Жамбыл
-
-
1
1,9
1
1,9
6.
Жезказган
-
-
1
1,9
1
1,9
7.
Караганда
3
13,5
4
7,5
4
7,5
8.
Кокшетау
1
4,5
1
1,9
1
1.9
9.
Костанай
1
4,5
2
3,8
2
3,8
10.
Павлодар
1
4.5
2
3,8
2
3,8
11.
Темиртау
-
-
1
1,9
1
1.9
12.
Усть-Каменогорск
1
4.5
1
1,9
1
1,9
13.
Шымкент
2
9,0
4
7,5
3
5,6
14.
Уральск
-
-
-
-
1
1.9
И т о г о:
22
100
53
100
53
100
Таким образом, в 2002 г., в среднем страховая компания располагала уставным фондом в 9,5 раз больше нежели в 2000г. Однако, состав компаний по величине уставных средств неоднороден (См. Таблица 2)2.
Таблица 2
Распределение национальных страховых организаций по размеру уставного фонда в 2000-2002 гг.
Годы
Количество страховых компаний
всего
Размер уставного фонда (тыс.тг.)
до 2000
от 2001 до 5000
от 5001 до 10000
от 10001 до 20000
свыше 20000
2000
22
12
9
1
-
-
2001
53
6
34
7
3
3
2002
53
6
2
9
29
7
Отсюда следует, что в 2000 г. свыше 50% страховщиков располагало уставным фондом до 2 млн.тг., тогда как в 2001г. и 2002г. уже только 11% от их общего количества. В 2001г. основная часть страховщиков (77%) повысила свои уставные капиталы от 2 млн. тг. до 10 млн.тг, хотя и это являлось недостаточным в силу требований современного страхового законодательства. К началу 2003 г. проблема повышения размера уставного фонда была решена 85 % страховщиков республики. Следовательно, наметившаяся тенденция уставных капиталов страховых организаций будет продолжена. Действуют на национальном страховом рынке и страховые компании обладающие мощными уставными фондами (свыше 20 млн.тг). Лидерами по этому показателю являются страховые компании "Сенiм" (84,7 млн.тг) и Казахинстрах (76,3 млн.тг.)
Значительно возросли в республике за анализируемый период объемы страховых операций. Из данных Приложения 23 следует, что поступления страховых платежей по всем видам страхования в 2002 г. составили 1298,3 млн.тг., что в 8,2 раза больше по сравнению с 2000г. и в 1,9 раза больше по сравнению с 2001г.
Наиболее высокие темпы роста приводятся на поступления по обязательным видам страхования. В 2001г. они увеличились в 9,4 раза по сравнению с предыдущим годом и составили 62,2 млн.тг., в 2002 г. они возросли в 1,9 раза по сравнению с 2001г. и составили 89,0 млн.тг.
Высокие темпы поступлений страховых платежей характерны для всех отраслей страхования. Так, по личному страхованию в 2001г. они увеличились в 3,0 раза по сравнению с 2000г., а в 2002г. - в 1,3 раза по сравнению с 2001 г. По имущественному страхованию поступление страховых платежей возросло в 6,8 и 2,2 раза соответственно. По видам страхования ответственности значение этого показателя увеличилось в 2,9 и 2,6 раза соответственно по годам.
Произошло значительное изменение структуры поступающих страховых взносов. Удельный вес добровольного личного страхования снизился с 68,8% в 2000г. до 43,6% в 2001г. и до 38,8 % в 2002г. Это вызвано, прежде всего, сокращением доли договоров накопительного страхования. По страхованию имущества удельный вес поступивших взносов в общем объеме повысился с 27,4% в 2000г. до 49,2% в 2002г. Удельный вес взносов по страхованию ответственности снизился с 5,6% до 5,1% соответственно, в основном за счет значительного сокращения операций по страхованию ответственности заемщиков за непогашение кредитов.
Доля поступлений страховых взносов по обязательным видам страхования возросла с 4,2% в 2000г. до 9,1% в 2001г. в общих поступлениях, а в 2002г. сократилось до 6,9%.
Выплаты по договорам страхования увеличились в 2001 году по сравнению с предыдущим периодом в 3,6 раза и составили 195,3 млн.тг., тогда как в 2002г. они возросли только в 1,2 раза и составили 230,5 млн.тг. В общем объеме выплат по всем видам страхования минимальный удельный вес приходится на выплаты по обязательному страхованию: 9,7% - в 2000г., 0,5% - в 2001г. и 0,6% - в 2002г. Максимальная доля выплат приходится на личное страхование: 46,8% - 2000г., 68,1% - в 2001г., 81,4% - в 2002г. Наблюдается устойчивое снижение доли выплат по видам добровольного страхования ответственности - с 38,4% в 2000 г. до 2,1% в 2002г. Заметно увеличение доли выплат, приходящейся на имущественные виды страхования - с 5,1% в 2000г. до 15,9% в 2002г.
В 2001 году страховые организации сформировали страховые резервы в сумме 572,2 млн.тг. против 203,3 млн.тг. в 2000г., а в 2002г. величина страховых резервов достигла 1017,9 млн.тг., что в 1,8 раза больше, чем в 2001г. Это позволило им принять на себя страховую ответственность в размере 24,5 млрд.тг. в 2001г. и 212,4 млрд.тг. в 2002г.
Обращает на себя внимание тот факт, что самым существенным образом различаются портфели страховых компаний по объему собираемых страховых платежей (основному показателю деятельности страховщика) (См. Таблица 3.)4
Таблица 3
Распределение национальных страховых
организаций по сбору страховых платежей в 2000-2002гг.
Год
Кол-во страховых компаний
Сумма собранных страховых платежей
(тыс.тенге)
до 1000
от 1001
до 10000
от 10001
до 20000
от 20001
до 60000
свыше
60000
2000
22
5
13
4
-
-
2001
53
20
17
6
7
-
2002
53
9
22
7
9
6
Как видно из приведенных данных, сбор страховых премий в 2000г. в подавляющем большинстве (у 82% страховых компаний) не превысил 10 млн. тенге. В 2001г. эту планку поступлений не преодолело также основное количество компаний (70%). При этом резко возросло количество страховщиков, обладающих страховым портфелем до 1 млн.тг. Как правило, в их число входят новые страховые компании, чьи страховые портфели только формируются. Это свидетельствует о недостатке профессионализма у многих начинающих предпринимателей в сфере страхового бизнеса. В свою очередь, по итогам работы за 2002г. "планка" поступлений в 10 млн.тг. осталась непреодолимой уже для 58,5% страховщиков. Определились компании-лидеры, сборы которых составляют свыше 60 млн.тг.
В Приложении 3 и 45 страховые компании расположены по порядку занимаемых мест в зависимости от объемных данных по суммам страховых платежей и суммам выплат страхового возмещения по всем видам страхования за 2001 и 2002 гг.
Из приведенных диаграмм видно, что обозначилась тенденция расслоения страховых организаций, когда наряду с солидными компаниями появляются мелкие малоэффективные предприятия. В 2001 г. "кривая" сбора страховых платежей еще достаточно плавная при том, что 20 компаний из 53 (т.е. 38%) имели поступления страховых платежей менее 1 млн.тг., а 10 страховых компаний обеспечили поступление более 70% совокупной премии. Тогда как, в 2002 г. эта тенденция расслоения обозначилась особенно четко. Сборы компаний-лидеров составили от 50 до 280 млн.тг., что обеспечило 62,2% от общего объема поступлений. Поступления же основного контингента страховщиков не превысили 10 млн.тг. Таким образом, действующие страховые компании становятся все более неравнозначными. Безусловно, что показатель объема совокупной страховой премии не может дать исчерпывающей оценки состояния дел в той или иной страховой компании, т.к. при этом не учитывается структура страхового портфеля, контингент страхователей, наличие резервных фондов и другие характеристики. Кроме того, могут быть использованы более сложные системы оценки платежеспособности, финансовой устойчивости и надежности страховой компании.
В целях более полной характеристики эффективности функционирования страховщиков в Приложении 56 нами представлены показатели уровня выплат (отношение выплаченного страхового возмещения к полученным страховым платежам по всем видам страхования в республиканских страховых компаниях. Компании также расположены по убыванию показателя уровня выплат, колеблющегося от 0 (при отсутствии страховых случаев) до 600%. Показатель уровня выплат используется для анализа итогов основной деятельности в целях оценки сколько в среднем, возвращается страхователю анализируемого страховщика денег с каждого внесенного тенге премии. Из приведенных диаграмм следует, что у страховщиков сохраняется достаточно высокий уровень выплат - 50% и выше. Такое положение дел вызывает обеспокоенность и свидетельствует о том, что данные страховые фирмы не нацелены на формирование страховых резервов и обеспечение своей финансовой устойчивости. На мой взгляд, значение этого показателя должно штрафоваться, если оно превышает некоторый уровень, который является уязвимым для страховщиков. Обращает на себя внимание и тот факт, что отдельные страховые компании со значительными сборами страховых платежей имеют низкий уровень выплат (0,5-1,5%). Считаем необходимым Департаменту страхового надзора осуществить экспертизу условий страхования данных страховщиков на предмет ограничений объема страховой ответственности, поскольку это говорите прежде всего, об ущемлении прав страхователей.
Следует отметить и значительное увеличение перестраховочных операций в республике. Если в 2001 году на перестрахование была передана ответственность в размере 242,9 млрд.тг., то в 2002 году она составила уже 174814,9 млрд.тг., т.е. увеличилась более чем в 700 раз. Это вызвано тем, что большинство страховщиков не располагают значительными финансовыми средствами и не могут брать на себя крупные риски, которые в настоящее время все чаще передаются на страхование.
Особенности формирования современного рыночного сектора отразились на структуре спроса на страховые услуги. Наиболее полный анализ развития отдельных видов страхования можно провести по итогам деятельности страховых компаний республики за 2001г. и 2002г., поскольку в орган государственного страхового надзора Республики Казахстан представлены статистические отчеты о страховой деятельности по новой более развернутой форме.
Данные Приложения 3 позволяют сопоставить результаты прохождения операций по отдельным видам страхования в 2001 году с 2002г. Из приведенных данных следует, что максимальный удельный вес по количеству заключенных договоров приходится на обязательное страхование, и прежде всего, страхование пассажиров. Такое положение дел сохранилось и в 2002г. даже при снижении удельного веса этих договоров по сравнению с 2001г. с 90,9% до 79,6%. Однако, обязательные виды страхования занимают незначительную долю в общем сборе страховых платежей национальных страховых компаний: 9,2% в 2001г. и 6,9% в 2002г. И это вполне объяснимо. Страховщики заключают договоры обязательного страхования на условиях, установленных в законодательном порядке, где оговорены размер страховой суммы, тарифные ставки и пр. Страховой взнос по этим договорам является фиксированным и, как правило, небольшим. При этом, основная доля поступлений по обязательным видам страхования приходится также на страхование пассажиров. Хотя по итогам работы за 2002г. видно, что произошло снижение удельного веса этих поступлений с 3,6% до 4,4% в общем сборе страховых платежей. Приоритетное развитие страхования пассажиров вызвало более простой организацией продажи страховых полисов, когда их реализацией занимались агенты-совместители (кассиры) и зачастую на добровольно-принудительных началах.
Тем не менее обозначилась тенденция увеличения количества заключенных договоров и роста поступлений страховых платежей по страхованию гражданской ответственности владельцев транспортных средств (юридических лиц). Так, в частности наблюдается увеличение удельного веса поступлений по этому виду с 0,4% до 2,5%. Следует отметить, что с введением в нашей республике с 1 января 2000 г. обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных лиц (физических лиц) заметно активизировалась работа страховых компаний по захвату этого сегмента страхового рынка. Также в целях защиты прав и здоровья граждан, совершающих поездки на воздушном, морском, водном, железнодорожном и автомобильном транспорте введено обязательное страхование ответственности перевозчика. И в перспективе следует ожидать стремительное развитие этих видов страхования, поскольку требование закона создает постоянный спрос на определенные виды страхового покрытия.
Иная ситуация в республике наблюдается в имущественном страховании. При незначительном удельном весе по количеству заключенных договоров (0,5% в 2001г. и до 0,3% в 2002г.), виды имущественного страхования обеспечивают максимальный сбор страховых платежей - 42,8% и 49,2% соответственно. Это происходит в силу того, что при приеме на страхование дорогостоящих объектов (и стоимость их последнее время увеличивается в связи с переоценкой основных фондов) договоры страхования имущества юридических лиц, грузов, недвижимости заключаются на высокие страховые суммы. И в этом случае, даже при установлении небольшой тарифной ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение
Глава 1. Общая концепция стратегического планирования.
1.1. Стратегическое планирование как средство достижения цели
1.2. Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением
1.3. Зарубежный опыт стратегического планирования
Глава 2. Процесс стратегического планирования на фирме
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
2.3 Стратегия КНК Интертич
Заключение.
Список использованной литературы.
Введение
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой набор действий и решений, представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Казахстанских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.
Данная работа имеет целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях казахстанской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.
Предложенная работа разработана на основе данных по Казахской национальной корпорации здравоохранения и медицинского страхования Интертич. Выбор объекта исследования не случаен. Все мы понимаем, каково значение здравоохранения в жизни человека. Этим и обусловлен мой выбор.
Интертич стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание самого высокого качества по возможно низкой стоимости.
Головной офис Интертич расположен в г. Алматы. Также имеются сети семейных врачей и представительств во всех областных центрах РК. Развита сеть представительств за рубежом (Кыргызстан, Узбекистан, Россия, Германия). Как видим, сфера деятельности исследуемого объекта широка. И, следовательно, разработка данного проекта, как стратегия развития фирмы является наиболее интересной и нужной. При этом современный период развития РК и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего резерва республики.
Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.
Глава 1. Общая концепция стратегического планирования.
1.1. Стратегическое планирование как средство достижения цели.
Предприятие – центр относительно автономных решений. Эти решения имеют различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия, или о кратковременной адаптации ук условиям внешней среды, рыночной конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения необходимо прогнозировать.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987г. компанией ""Филипп Моррис"" приняла решение реорганизовать свое отделение, ""Дженерал Фудз"", в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания ""Филипп Моррис"" разделила ""Дженерал Фудз"" на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в роком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Дженин был одним из директоров ""Интернэшнл Телефон энд Телеграф"", он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили ""Гриннел Кантин"", ""Хартфорд Файэр Иншуранс"" и "" Авис"". Обеспечение эффективных внутренних операций в организация, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как " Ай Би Эм ", " Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и "Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации Крайслер было задумано и осуществлено ее главой-Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и реализации стратегии.
Основные принципы стратегического планирования:
• комплексность, предполагающая обеспечение взаимной увязки интересов РК с интересами области, ее муниципальных образований, отдельных предприятий, организаций и структур;
• системность, предусматривающая оценку экономической, технологической, социальной и экологической эффективности намеченных действий;
• адаптивность Стратегического плана, позволяющая осуществлять в условиях динамично меняющейся внутренней и внешней среды его оперативную корректировку;
• реалистичность и осуществимость, основанные на использовании системы исполнительных критериев (оценочных показателей) и соответствующего механизма мониторинга.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Миссия организации
Цели организации
Оценка и анализ внешней среды
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии
Реализация стратегии
Выбор стратегии
Анализ стратегических альтернатив
Рис 1.1. Процесс стратегического планирования.
Планирование и успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знании является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
1.2. Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением.
"Долгосрочное планирование" - планирование фирмой ее производственной деятельности, рассчитанное на довольно длительный срок (до 10 и более) лет. Долгосрочное планирование необходимо применять в деятельности любой фирмы для достижения положительных финансовых результатов (прибыли). Долгосрочное планирование осуществляется отделом стратегического менеджмента фирмы на основе опыта других фирм, а также анализа финансовых результатов фирмы прошлых периодов. Стратегия фирмы в 50-е - 70-е годы - учитывающая научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности деятельности, обеспечивающие достижения конкретных целей.
70-е - 90-е годы: совершенствование планирования в начале 70-х годов выражается в создании принципов и методологии стратегического менеджмента. Система стратегического управления предполагает:
1. Выделение ресурсов фирмы под стратегические цели.
2. Создание центров руководства, систематизированных по целям.
3. Оценка и стимулирование подразделений.
Теперь перейдем к рассмотрению процесса стратегического планирования с точки зрения маркетинга - не менее важного звена хозяйственной деятельности современной фирмы.
Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того, чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых исследований, отдела сбыта, маркетинговых информационных систем, бухгалтерии и так далее; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способности организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.
Функции стратегического планирования:
1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд. долларов имеют официальные отделы планирования.
Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.
Ориентация различных функциональных областей.
Таблица 1.
Функциональная область
Основная стратегическая ориентация
1. Маркетинг
Привлечение и сохранение лояльной группы товара, сбыта и продвижения цены.
2. Производство
Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества
3. Финансы
Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет
Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы
Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества
6. НИОКР
Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений
7. Юридические службы
Обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей
Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.
Американские специалисты подчеркивают, что в отношении решений, касающихся новой продукции, должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать новую, расходами на производство и НИОКР и риском. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).
Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.
Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие "стратегический менеджмент" сопровождает весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.
Глава 2. Процесс стратегического планирования
на фирме.
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан
Становление страхового рынка Казахстана происходит в условиях экономики переходного периода. Такие макроэкономические тенденции как спад производства, резкое снижение инвестиционной деятельности, кризис платежеспособности предприятий, инфляция, безработица, массовые банкротства нерентабельных предприятий прямо влияют на его состояние. Тем не менее, в республике идет постепенное формирование и углубление рыночных отношений в сфере страхования. Этому способствуют стабильная политическая обстановка в стране и реформы, проводимые государством.
Разумеется, что проблемы страхования зависят от общего состояния экономики и большинство проблем не возможно решить только внутри самого страхового рынка. Причины, препятствующие развитию казахстанского страхового рынка можно классифицировать следующим образом:
1. внешние, т.е. объективные причины, которые не поддаются практическому контролю и коррекции со стороны системы страхования, носят общегосударственный характер;
2. внутренние - причины, которые корректируются внутри системы страхования за счет внутренних резервов;
3. переходные - причины устранение которых зависимо как от внешних, так и от внутренних условий.
I. Внешние причины
а) Инфляция.
б) Емкость страхового пространства (т.к. финансовых резервов страховщиков даже теоретически недостаточно для покрытия возможных убытков).
в) Низкий уровень готовности объектов страхования
г) Низкий финансовый потенциал страхователей.
д) Отсутствие государственной поддержки (налоговые льготы, создание фондов поддержки, целевое финансирование объектов и т.п.).
2. Правовые.
а) Низкий уровень общего законодательного обеспечения страхового дела.
б) Длительное становление страхового рынка в условиях полного отсутствия законодательной базы, контроля.
3. Организационные
а) Становление страхового рынка в условиях отсутствия методической базы.
б) Отсутствие в органах законодательства профессиональных страховщиков.
в) Долгая изолированность страхового рынка от мирового страхового бизнеса.
4. Политические. а) Возможность нарушения общеполитической стабильности.
II. Внутренние причины.
1. Внутрисистемная разобщенность.
2. Низкая финансовая устойчивость страховщиков.
III. Переходные причины. 1. Низкий уровень страховой культуры общества.
3. Отсутствие страховой инфраструктуры.
Приведенная классификация подвержена изменениям во времени и не является абсолютной. Она представляет собой попытку систематизации проблем страхования в преломлении несовершенства нашей экономики и позволяет последовательно устранять их в целях стабилизации и совершенствования рынка страховых услуг.
Отсутствие в настоящее время системности в анализе состояния страхового рынка, достаточной отчетной базы для сопоставления результатов, несравнимость многих показателей серьезно затрудняет оценку текущего положения в сфере страхования и надежное прогнозирование, даже на ближайшее будущее. Вместе с тем, в результате обобщения данных о страховых операциях за 2000-2002г., можно выявить некоторые намечающиеся тенденции в развитии страхового рынка Республики Казахстан. Выбор для анализа трех последних лет объясняется тем, что только в 2000г. в связи с созданием органа государственного страхового надзора появилась официальная статистическая отчетность страховщиков о страховой деятельности, а, следовательно, возможность оценки состояния рынка страховых услуг.
Для современного этапа развитие страхового рынка характерно устойчивое увеличение количества страховщиков. Так, если в 2000 г. правом страховой деятельности обладали 22 компании, то в 2002г. уже 53 компании имели лицензии на проведение операций по различным видам страхования.
Основой страхового рынка являются акционерные страховые компании. Такую организационно-правовую форму имеют 43 национальных страховых организаций. Только 9 страховых организаций зарегистрировано в форме товарищества с ограниченной ответственностью, 1 компания является государственной ("Казахинстpax").
На страховом рынке Казахстана функционирует 4 страховые компании с участием иностранного капитала: АО "СК"Алматинская международная страховая группа""(уставный фонд 12 млн.тг.), АО "СК "Сактау""(уставный фонд 12,5 млн.тг.), АК СК "Темир-АТ"(уставный фонд 26,3 млн.тг.) и САО "Альянс-Алатау"(уставный фонд 15,2 млн.тг.). Зарегистрированы следующие филиалы и представительства иностранных страховых компаний: "Alexander Howden Qroup Limited", "SEDQWICK KAZAKHSTAN LIMITED","IOHNSON and HIQQINS SERVICES LIMITED"WILLI5 CORROU GROUP", TOO "Рая международный брокерский дом". ("Raya International Brokerase House Ltd", Казахский филиал "Промышленной страховой компании Россия в г.Алматы. Однако, современное состояние отечественного страхового рынка в целом, обуславливает сдержанную позицию мирового рынка в размещении на нем своих средств.
Более половины всех страховых компаний (32) сосредоточено в г.Алматы. На втором месте по количеству страховых компаний находится г.Караганда., где их функционирует 4. И далее города Актюбинск и Павлодар (См. Таблица 1.)1.
Таким образом, основное сосредоточение страховых организаций наблюдается в промышленно развитых центрах республики.
Произошло заметное укрупнение отечественных страховых организаций по размеру уставного фонда. Если в 2000г. совокупный уставный фонд составил 33476 тыс.тг., из которого на одну страховую компанию в среднем приходилось 1521,6 тыс.тг., то в 2001г. эти показатели достигли 403700.0 тыс.тг. и 7617,0 тыс.тг.,а в 2002г, - 768099,5 тыс.тг. и 14492,4 тыс.тг. соответственно.
Таблица 1
Дислокация страховых организаций по городам республики
Города
2000
2001
2002
кол-во
уд.вес %
кол-во
уд.вес %
кол-во
уд. вес
1.
Алматы
12
55,0
29
54,7
32
60,3
2.
Актау
-
-
2
3,8
1
1,9
3.
Актюбинск
-
-
3
3,8
2
3,8
4.
Акмола
1
4,5
2
5,6
1
1.9
5.
Жамбыл
-
-
1
1,9
1
1,9
6.
Жезказган
-
-
1
1,9
1
1,9
7.
Караганда
3
13,5
4
7,5
4
7,5
8.
Кокшетау
1
4,5
1
1,9
1
1.9
9.
Костанай
1
4,5
2
3,8
2
3,8
10.
Павлодар
1
4.5
2
3,8
2
3,8
11.
Темиртау
-
-
1
1,9
1
1.9
12.
Усть-Каменогорск
1
4.5
1
1,9
1
1,9
13.
Шымкент
2
9,0
4
7,5
3
5,6
14.
Уральск
-
-
-
-
1
1.9
И т о г о:
22
100
53
100
53
100
Таким образом, в 2002 г., в среднем страховая компания располагала уставным фондом в 9,5 раз больше нежели в 2000г. Однако, состав компаний по величине уставных средств неоднороден (См. Таблица 2)2.
Таблица 2
Распределение национальных страховых организаций по размеру уставного фонда в 2000-2002 гг.
Годы
Количество страховых компаний
всего
Размер уставного фонда (тыс.тг.)
до 2000
от 2001 до 5000
от 5001 до 10000
от 10001 до 20000
свыше 20000
2000
22
12
9
1
-
-
2001
53
6
34
7
3
3
2002
53
6
2
9
29
7
Отсюда следует, что в 2000 г. свыше 50% страховщиков располагало уставным фондом до 2 млн.тг., тогда как в 2001г. и 2002г. уже только 11% от их общего количества. В 2001г. основная часть страховщиков (77%) повысила свои уставные капиталы от 2 млн. тг. до 10 млн.тг, хотя и это являлось недостаточным в силу требований современного страхового законодательства. К началу 2003 г. проблема повышения размера уставного фонда была решена 85 % страховщиков республики. Следовательно, наметившаяся тенденция уставных капиталов страховых организаций будет продолжена. Действуют на национальном страховом рынке и страховые компании обладающие мощными уставными фондами (свыше 20 млн.тг). Лидерами по этому показателю являются страховые компании "Сенiм" (84,7 млн.тг) и Казахинстрах (76,3 млн.тг.)
Значительно возросли в республике за анализируемый период объемы страховых операций. Из данных Приложения 23 следует, что поступления страховых платежей по всем видам страхования в 2002 г. составили 1298,3 млн.тг., что в 8,2 раза больше по сравнению с 2000г. и в 1,9 раза больше по сравнению с 2001г.
Наиболее высокие темпы роста приводятся на поступления по обязательным видам страхования. В 2001г. они увеличились в 9,4 раза по сравнению с предыдущим годом и составили 62,2 млн.тг., в 2002 г. они возросли в 1,9 раза по сравнению с 2001г. и составили 89,0 млн.тг.
Высокие темпы поступлений страховых платежей характерны для всех отраслей страхования. Так, по личному страхованию в 2001г. они увеличились в 3,0 раза по сравнению с 2000г., а в 2002г. - в 1,3 раза по сравнению с 2001 г. По имущественному страхованию поступление страховых платежей возросло в 6,8 и 2,2 раза соответственно. По видам страхования ответственности значение этого показателя увеличилось в 2,9 и 2,6 раза соответственно по годам.
Произошло значительное изменение структуры поступающих страховых взносов. Удельный вес добровольного личного страхования снизился с 68,8% в 2000г. до 43,6% в 2001г. и до 38,8 % в 2002г. Это вызвано, прежде всего, сокращением доли договоров накопительного страхования. По страхованию имущества удельный вес поступивших взносов в общем объеме повысился с 27,4% в 2000г. до 49,2% в 2002г. Удельный вес взносов по страхованию ответственности снизился с 5,6% до 5,1% соответственно, в основном за счет значительного сокращения операций по страхованию ответственности заемщиков за непогашение кредитов.
Доля поступлений страховых взносов по обязательным видам страхования возросла с 4,2% в 2000г. до 9,1% в 2001г. в общих поступлениях, а в 2002г. сократилось до 6,9%.
Выплаты по договорам страхования увеличились в 2001 году по сравнению с предыдущим периодом в 3,6 раза и составили 195,3 млн.тг., тогда как в 2002г. они возросли только в 1,2 раза и составили 230,5 млн.тг. В общем объеме выплат по всем видам страхования минимальный удельный вес приходится на выплаты по обязательному страхованию: 9,7% - в 2000г., 0,5% - в 2001г. и 0,6% - в 2002г. Максимальная доля выплат приходится на личное страхование: 46,8% - 2000г., 68,1% - в 2001г., 81,4% - в 2002г. Наблюдается устойчивое снижение доли выплат по видам добровольного страхования ответственности - с 38,4% в 2000 г. до 2,1% в 2002г. Заметно увеличение доли выплат, приходящейся на имущественные виды страхования - с 5,1% в 2000г. до 15,9% в 2002г.
В 2001 году страховые организации сформировали страховые резервы в сумме 572,2 млн.тг. против 203,3 млн.тг. в 2000г., а в 2002г. величина страховых резервов достигла 1017,9 млн.тг., что в 1,8 раза больше, чем в 2001г. Это позволило им принять на себя страховую ответственность в размере 24,5 млрд.тг. в 2001г. и 212,4 млрд.тг. в 2002г.
Обращает на себя внимание тот факт, что самым существенным образом различаются портфели страховых компаний по объему собираемых страховых платежей (основному показателю деятельности страховщика) (См. Таблица 3.)4
Таблица 3
Распределение национальных страховых
организаций по сбору страховых платежей в 2000-2002гг.
Год
Кол-во страховых компаний
Сумма собранных страховых платежей
(тыс.тенге)
до 1000
от 1001
до 10000
от 10001
до 20000
от 20001
до 60000
свыше
60000
2000
22
5
13
4
-
-
2001
53
20
17
6
7
-
2002
53
9
22
7
9
6
Как видно из приведенных данных, сбор страховых премий в 2000г. в подавляющем большинстве (у 82% страховых компаний) не превысил 10 млн. тенге. В 2001г. эту планку поступлений не преодолело также основное количество компаний (70%). При этом резко возросло количество страховщиков, обладающих страховым портфелем до 1 млн.тг. Как правило, в их число входят новые страховые компании, чьи страховые портфели только формируются. Это свидетельствует о недостатке профессионализма у многих начинающих предпринимателей в сфере страхового бизнеса. В свою очередь, по итогам работы за 2002г. "планка" поступлений в 10 млн.тг. осталась непреодолимой уже для 58,5% страховщиков. Определились компании-лидеры, сборы которых составляют свыше 60 млн.тг.
В Приложении 3 и 45 страховые компании расположены по порядку занимаемых мест в зависимости от объемных данных по суммам страховых платежей и суммам выплат страхового возмещения по всем видам страхования за 2001 и 2002 гг.
Из приведенных диаграмм видно, что обозначилась тенденция расслоения страховых организаций, когда наряду с солидными компаниями появляются мелкие малоэффективные предприятия. В 2001 г. "кривая" сбора страховых платежей еще достаточно плавная при том, что 20 компаний из 53 (т.е. 38%) имели поступления страховых платежей менее 1 млн.тг., а 10 страховых компаний обеспечили поступление более 70% совокупной премии. Тогда как, в 2002 г. эта тенденция расслоения обозначилась особенно четко. Сборы компаний-лидеров составили от 50 до 280 млн.тг., что обеспечило 62,2% от общего объема поступлений. Поступления же основного контингента страховщиков не превысили 10 млн.тг. Таким образом, действующие страховые компании становятся все более неравнозначными. Безусловно, что показатель объема совокупной страховой премии не может дать исчерпывающей оценки состояния дел в той или иной страховой компании, т.к. при этом не учитывается структура страхового портфеля, контингент страхователей, наличие резервных фондов и другие характеристики. Кроме того, могут быть использованы более сложные системы оценки платежеспособности, финансовой устойчивости и надежности страховой компании.
В целях более полной характеристики эффективности функционирования страховщиков в Приложении 56 нами представлены показатели уровня выплат (отношение выплаченного страхового возмещения к полученным страховым платежам по всем видам страхования в республиканских страховых компаниях. Компании также расположены по убыванию показателя уровня выплат, колеблющегося от 0 (при отсутствии страховых случаев) до 600%. Показатель уровня выплат используется для анализа итогов основной деятельности в целях оценки сколько в среднем, возвращается страхователю анализируемого страховщика денег с каждого внесенного тенге премии. Из приведенных диаграмм следует, что у страховщиков сохраняется достаточно высокий уровень выплат - 50% и выше. Такое положение дел вызывает обеспокоенность и свидетельствует о том, что данные страховые фирмы не нацелены на формирование страховых резервов и обеспечение своей финансовой устойчивости. На мой взгляд, значение этого показателя должно штрафоваться, если оно превышает некоторый уровень, который является уязвимым для страховщиков. Обращает на себя внимание и тот факт, что отдельные страховые компании со значительными сборами страховых платежей имеют низкий уровень выплат (0,5-1,5%). Считаем необходимым Департаменту страхового надзора осуществить экспертизу условий страхования данных страховщиков на предмет ограничений объема страховой ответственности, поскольку это говорите прежде всего, об ущемлении прав страхователей.
Следует отметить и значительное увеличение перестраховочных операций в республике. Если в 2001 году на перестрахование была передана ответственность в размере 242,9 млрд.тг., то в 2002 году она составила уже 174814,9 млрд.тг., т.е. увеличилась более чем в 700 раз. Это вызвано тем, что большинство страховщиков не располагают значительными финансовыми средствами и не могут брать на себя крупные риски, которые в настоящее время все чаще передаются на страхование.
Особенности формирования современного рыночного сектора отразились на структуре спроса на страховые услуги. Наиболее полный анализ развития отдельных видов страхования можно провести по итогам деятельности страховых компаний республики за 2001г. и 2002г., поскольку в орган государственного страхового надзора Республики Казахстан представлены статистические отчеты о страховой деятельности по новой более развернутой форме.
Данные Приложения 3 позволяют сопоставить результаты прохождения операций по отдельным видам страхования в 2001 году с 2002г. Из приведенных данных следует, что максимальный удельный вес по количеству заключенных договоров приходится на обязательное страхование, и прежде всего, страхование пассажиров. Такое положение дел сохранилось и в 2002г. даже при снижении удельного веса этих договоров по сравнению с 2001г. с 90,9% до 79,6%. Однако, обязательные виды страхования занимают незначительную долю в общем сборе страховых платежей национальных страховых компаний: 9,2% в 2001г. и 6,9% в 2002г. И это вполне объяснимо. Страховщики заключают договоры обязательного страхования на условиях, установленных в законодательном порядке, где оговорены размер страховой суммы, тарифные ставки и пр. Страховой взнос по этим договорам является фиксированным и, как правило, небольшим. При этом, основная доля поступлений по обязательным видам страхования приходится также на страхование пассажиров. Хотя по итогам работы за 2002г. видно, что произошло снижение удельного веса этих поступлений с 3,6% до 4,4% в общем сборе страховых платежей. Приоритетное развитие страхования пассажиров вызвало более простой организацией продажи страховых полисов, когда их реализацией занимались агенты-совместители (кассиры) и зачастую на добровольно-принудительных началах.
Тем не менее обозначилась тенденция увеличения количества заключенных договоров и роста поступлений страховых платежей по страхованию гражданской ответственности владельцев транспортных средств (юридических лиц). Так, в частности наблюдается увеличение удельного веса поступлений по этому виду с 0,4% до 2,5%. Следует отметить, что с введением в нашей республике с 1 января 2000 г. обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных лиц (физических лиц) заметно активизировалась работа страховых компаний по захвату этого сегмента страхового рынка. Также в целях защиты прав и здоровья граждан, совершающих поездки на воздушном, морском, водном, железнодорожном и автомобильном транспорте введено обязательное страхование ответственности перевозчика. И в перспективе следует ожидать стремительное развитие этих видов страхования, поскольку требование закона создает постоянный спрос на определенные виды страхового покрытия.
Иная ситуация в республике наблюдается в имущественном страховании. При незначительном удельном весе по количеству заключенных договоров (0,5% в 2001г. и до 0,3% в 2002г.), виды имущественного страхования обеспечивают максимальный сбор страховых платежей - 42,8% и 49,2% соответственно. Это происходит в силу того, что при приеме на страхование дорогостоящих объектов (и стоимость их последнее время увеличивается в связи с переоценкой основных фондов) договоры страхования имущества юридических лиц, грузов, недвижимости заключаются на высокие страховые суммы. И в этом случае, даже при установлении небольшой тарифной ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
