Анализ эффективности существующей стратегии

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 32 страниц
В избранное:

содержание

введение

1. Анализ эффективности существующей стратегии.

2. Анализ сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз.

3. Анализ конкурентоспособности компании по уровню цен и издержек.

4. Анализ конкурентной позиции компании.

5. Анализ стратегических проблем, возникающих перед компанией

заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Введение

Планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас планирование деятельности на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, - не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже обладают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.
Таким образом, планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие – это организационная система или целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей – его основных элементов и всего государства – целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе планирования деятельности предприятия следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал государство.
В планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный – такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на первой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный – предполагает частичное формирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования. Радикальный – используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как это сейчас происходит в российской экономике. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.
В настоящее время содержание планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различный предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это – экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др.

1. Анализ эффективности существующей стратегии?

Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: Что является стратегией? и Каковы стратегические и финансовые цели компании? Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки производство – распределение она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии – каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода – помогает определить, какой является стратегия.
Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:
1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;
2) рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;
3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;
4) кредитный рейтинг компании;
5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;
6) имидж и репутацию компании среди потребителей;
7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.
Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

2. Анализ сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз?

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под названием SWOT-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.
SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ состоит из пяти этапов.
На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в т.ч. маркетинга);
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
Определение внутренних сильных и слабых сторон
Сильная сторона – это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей). Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые превышают конкурентоспособность компании.
Слабая сторона – это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать) компанию уязвимой, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок. В таблице 2-1 приведены факторы, которые руководитель должен учитывать, определяя внутренние сильные и слабые стороны компании.
После того как руководитель определит сильные стороны и слабости компании, ему необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие – несущественными или легкоисправимыми. Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению стратегического балансового отчета, в котором сильные стороны – это конкурентные активы, а слабые – конкурентные обязательства. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обязательства), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств).
С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у компании нет хороших возможностей и конкурентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководитель должен предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию.
В то же время руководитель должен устранить конкурентные слабости, делающие компанию уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также конкурентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, который не может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихся у компании, или который может быть подорван слабостями компании. Как правило, руководитель должен строить стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, где позиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможностями.

Таблица 1.
SWOT-анализ. Какие факторы следует учитывать
при оценке сильных и слабых сторон компании,
ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны
• Основная компетентность в ключевых областях
• Адекватные финансовые ресурсы
• Высокая репутация у потребителей
• Признанный лидер рынка
• Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях
• Возможности использования эффекта масштаба
• Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления
• Собственная технология (защищенная правом собственности)
• Преимущество в издержках
• Лучшая реклама
• Умелое совершенствование продукции
• Хорошее управление
• Лидирующая позиция на кривой опыта
• Большие производственные возможности
• Большой технологический опыт
• Прочее
Потенциальные внутренние слабые стороны
• Отсутствие четкого стратегического направления
• Устаревшие основные фонды
• Недостаточная прибыльность из-за ...
• Отсутствие грамотного и дальновидного руководства
• Отсутствие определенного опыта и компетентности
• Слабая реализация стратегии
• Множество внутренних оперативных проблем
• Отставание научных исследований и разработок
• Слишком узкий ассортимент
• Низкая рыночная репутация
• Слабая сеть распределения
• Недостаточный опыт в области маркетинга
• Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии
• Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов
• Прочее
Потенциальные внешние возможности
• Способность обслуживать дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты
• Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне
• Способность переносить опыт и технологические ноу-хау на новую продукцию или бизнесы
• Интеграция вперед и назад
• Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
• Хорошие отношения с фирмами-конкурентами
• Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках
• Создание новых технологий
Потенциальные внешние угрозы
• Появление нового конкурента с низкими издержками
• Рост продаж изделий-заменителей
• Замедление роста рынка
• Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли
• Дорогостоящее ужесточение технических требований
• Уязвимость перед спадом или депрессией
• Рост рыночной власти потребителей или поставщиков
• Изменение потребностей или вкусов потребителей
• Неблагоприятные демографические изменения
• Прочее

Компетентность. Фирменным секретом эффективного стратегического управления является консолидация технологического, производственного, маркетингового ноу-хау компании с компетентностью, усиливающей ее конкурентоспособность. Компетентность – это то, что компания делает гораздо лучше, чем ее конкуренты. На практике существует множество типов компетентности: исключительный опыт в области производства высококачественной продукции, ноу-хау в области разработки и использования систем точного и быстрого выполнения заказов потребителей, предоставление лучшего послепродажного обслуживания, уникальная формула выбора наилучших мест для расположения розничных торговых точек, неординарные возможности разработки новой продукции, непревзойденный опыт в продвижении своей продукции на рынок, превосходное знание новой технологии и умение ее использовать, эффективные методы использования запросов потребителей, их вкусов и новых рыночных тенденций, исключительно эффективная служба сбыта, выдающийся опыт в работе с потребителями в новых областях использования продукции и опыт в интеграции нескольких технологий для создания новых видов продукции. Обычно компетентность складывается из квалификации, опыта в выполнении определенных работ или широты и глубины технологического ноу-хау. Ее следует относить к работающим в компании людям, а не к ее активам в балансовом отчете.
Значение компетентности для построения стратегии основывается на:
1) дополнительной способности, которую она создает для компании при поиске конкретной рыночной возможности;
2) конкурентном преимуществе, которое она может принести;
3) ее потенциальной возможности стать краеугольным камнем стратегии.
Всегда легче создать конкурентоспособность, когда фирма обладает компетентностью в тех видах деятельности, которые важны для достижения рыночного успеха, когда компании-конкуренты не обладают компенсирующей компетентностью или когда конкурентам достижение аналогичной компетентности обойдется слишком дорого или потребует больших временных затрат. Таким образом, можно сказать, что компетентность является ценным конкурентным активом, способным обеспечить успех компании.
Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз
Рыночные возможности – это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. Действительно, руководитель не может согласовать стратегию компании с ее положением без первоначального выяснения возможностей каждой отрасли и оценки ее потенциала с точки зрения роста и прибыли. В зависимости от условий возможности отрасли могут быть широкими или скудными, могут находиться в диапазоне от чрезвычайно привлекательных (которые абсолютно необходимо использовать) до представляющих ограниченный интерес (имеющих низкий рейтинг в списке стратегических приоритетов компании).
При оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательности руководитель не должен путать возможности отрасли с возможностями компании. Не каждая компания в отрасли имеет такое положение, которое позволяет ей использовать любую возможность, существующую в отрасли, поскольку одни компании обладают большей конкурентной силой, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно отстать или, по крайней мере, оказаться на вторых ролях. Сильные стороны кампаний, их слабости и конкурентные возможности делают положение одних компаний более предпочтительным для использования рыночных возможностей, чем других. Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной компании, - это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия.
Часто определенные факторы окружающей среды компании могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, вторжения в рыночную цитадель компании иностранных конкурентов с низкими издержками, разработки новых законов, возлагающих на компанию большее бремя, чем на ее конкурентов, уязвимости компании при росте ставки процента, потенциальной опасности принудительного поглощения, неблагоприятных демографических изменений и изменений курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, где компания имеет свои предприятия, и т.д. В таблице 2-1 приведен список факторов, которые следует учитывать при определении внешних возможностей компании и стоящих перед ней угроз.
Возможности и угрозы не только обусловливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна:
1) быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании;
2) обеспечивать защиту от внешних угроз.
Поэтому SWOT-анализ – это не просто упражнение по составлению четырех списков. Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий. После того как списки SWOT-анализа составлены, целесообразно ответить на следующие важные стратегические вопросы:
• Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны или компетентность, вокруг которых можно было бы построить привлекательную стратегию?
• Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой иили лишают ее способности использовать определенные рыночные возможности? Какие слабые стороны должна исправить стратегия?
• Для использования каких рыночных возможностей компания обладает достаточными квалификацией и ресурсами, а также имеют реальные шансы на успех? Какая возможность является наилучшей с точки зрения компании? (Следует помнить: Возможность без средств ее реализации – это иллюзия!)
• Какие внешние угрозы должны больше всего беспокоить руководство и какие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания надежной обороны?
До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны компании, ее возможности и стоящие перед ней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению компании. Поэтому SWOT-анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится компания.

3. Анализ конкурентоспособности компании по уровню цен и издержек?

Руководители компаний часто испытывают потрясение, когда конкуренты опускают цены до невероятно низкого уровня или когда новый конкурент энергично выходит на рынок с очень низкими ценами. Однако конкурент, скорее всего, не продает по демпинговым ценам, не покупает свою рыночную долю и не предпринимает отчаянных шагов для увеличения продаж, а просто имеет значительно более низкие издержки. Одним из наиболее явных признаков прочности или слабости рыночной позиции компании может быть ответ на вопрос: Являются ли наши цены и затраты более конкурентоспособными, чем цены и затраты наших основных соперников по отрасли? Сравнение цен и затрат особенно важно в отраслях, производящих потребительские товары, в которых ценность, предлагаемая покупателю, одинакова у всех продавцов, а ценовая конкуренция – главная движущая сила, и компании с более низкими затратами обладают преимуществом. Но даже в тех отраслях, где имеет место индивидуализация продукции и конкуренция концентрируется как вокруг цен, так и вокруг различных свойств соперничающих марок, конкурирующие компании должны удерживать свои затраты на необходимом уровне и быть уверены в том, что любые дополнительные расходы и скидки с цены значительно увеличат продажи.
Конкуренты, предлагающие потребителям одинаковую продукцию, как правило, имеют различные издержки. Неравенство издержек колеблется в интервале от несущественного до значительного и может возникать в результате воздействия следующих факторов:
• Различия в ценах на сырьевые материалы, комплектующие изделия, энергию и другие материалы и услуги, приобретаемые у поставщиков.
• Различия в основных технологиях и сроках службы предприятий и оборудования. (Поскольку конкуренты обычно инвестируют средства в предприятия и основные единицы оборудования в разное время, их производственные мощности имеют различную технологическую эффективность и требуют различных постоянных затрат. Более старые производственные мощности обычно менее эффективны, но если на их сооружение были истрачены меньшие деньги или они были приобретены по низкой цене, то эти мощности могут оставаться конкурентоспособными по затратам в сравнении с новыми производствами.)
• Различия во внутренних эксплуатационных затратах в результате воздействия эффекта масштаба из-за разных размеров производств, эффектов кривой освоения, из-за различий ставок заработной платы, уровней производительности, методов работы, организационных структур и уровней квалификации персонала, налоговых ставок и т.д.
• Различия во влиянии на конкурентов темпов инфляции и изменений курсов иностранных валют (что сказывается в тех отраслях, где конкуренты имеют предприятия, расположенные в разных странах).
• Различия в маркетинговых затратах, расходах, связанных с продажами, стимулированием спроса и рекламой.
• Различия в затратах на доставку сырьевых материалов и поставку готовой продукции.
• Различия в затратах на каналы распределения (затраты и надбавки дистрибьюторов, оптовиков и розничных продавцов, связанные с продвижением товара из точки его производства к конечному потребителю).
Чтобы компания успешно конкурировала, ее затраты должны соответствовать затратам основных конкурентов. Хотя определенные различия в затратах могут быть оправданы до тех пор, пока продукция или услуги близких конкурентов достаточно индивидуализированы, рыночные позиции компаний с высокими затратами становятся все более уязвимыми по мере увеличения отрыва от затрат основных конкурентов.
Стратегический анализ затрат и цепи издержек
Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.
Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.
Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее. Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компаний обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.
Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под воздействием факторов двух видов: структурных (эффект масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности).

Основные виды деятельности и затраты

Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними затраты

Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем

Управление трудовыми ресурсами

Общее управление

• Основные виды деятельности
• Закупка исходных материалов и хранение
• Работы, затраты и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырьевых материалов, комплектующих изделий, товаров и расходных материалов у продавцов; получение входящих материалов от поставщиков, их распределение, контроль и управление запасами.
• Основная деятельность
• Работы, затраты и активы, связанные с преобразованием исходных материалов в готовую продукцию (изготовление, сборка, упаковка, техническое обслуживание оборудования, управление производством, контроль качества, охрана окружающей среды).
• Хранение и транспортировка готовой продукции
• Работы, затраты и активы, связанные с физической доставкой продукции к потребителям (хранение готовой продукции, обработка и комплектование заказов, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка).
• Сбыт и маркетинг
• Работы, затраты и активы, связанные с работой сбытовых служб, рекламой и стимулированием спроса, рыночными исследованиями и планированием, а также поддержкой дилеров и дистрибьюторов.
• Обслуживание
• Работы, затраты и активы, связанные с такими видами помощи покупателям, как монтаж, поставка запасных частей, техническое обслуживание и ремонт, техническая помощь, ответы на запросы и претензии покупателей.
• Вспомогательные виды деятельности
• Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем
• Работы, затраты и активы, связанные с научными исследованиями, разработкой новой продукции и технологических процессов, совершенствованием процессов, разработкой оборудования, разработкой и совершенствованием программного обеспечения для компьютеров, телекоммуникационных систем, компьютерного проектирования, новых баз данных и компьютеризированных систем поддержки.
• Управление трудовыми ресурсами
• Работы, затраты и активы, связанные с комплектованием, наймом, подготовкой и вознаграждением всех видов рабочей силы, трудовыми отношениями и повышением квалификации.
• Общее управление
• Работы, затраты и активы, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами, юридическими и административными вопросами, безопасностью и охраной труда, системами управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам.

Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:
• Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).
• Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельности повлияют на затраты в других видах деятельности.
• Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат.
Однако для стратегического анализа затрат и оценки конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат, требуется больше, чем просто сравнение издержек по видам деятельности конкурирующих компаний. Компании-соперники часто отличаются друг от друга по степени вертикальной интеграции. Сравнение цепей издержек частично интегрированной компании с полностью интегрированной компанией требует корректировок на различный объем выполняемых работ. Кроме того, неконкурентоспособные цены могут быть обусловлены работами, выполняемыми поставщиками, или затратами интегрированных вперед каналов распределения продукции среди конечных потребителей. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны.
Например, при определении конкурентоспособности компании ТОО фирмы “Д-плюс” в сравнении с компаниями ТОО “Комфорт” и ТОО “Стэм” при предложении корпусной мебели потребителям необходимо выяснить, выше или ниже производственные затраты ТОО фирмы “Д-плюс” на изготовление мебели, чем производственные затраты ТОО “Комфорт” и ТОО “Стэм”. Если покупатель должен платить 400 долл. за комплект кухонной мебели ТОО “Д-плюс” и только 350 долл. за аналогичный кухонный гарнитур ТОО “Комфорт” или ТОО “Стэм”, то проигрыш в 50 долл. ТОО “Д-плюс” на рынке корпусной мебели может быть следствием не только более высоких производственных затрат (возможно, отражающих стратегические условия компании ТОО “Д-плюс”, направленные на создание более качественной мебели с более высокими эксплуатационными характеристиками), но также и результатом: 1) разной оплаты поставщикам за сырье и комплектующие изделия; 2) разницы в эффективности работы, затратах и наценках оптовой и розничной систем распределения продукции компании “Д-плюс” и компаний Комфорт и “Стэм”. Таким образом, оценка конкурентоспособности цен и затрат компании, с точки зрения конечного потребителя, требует рассмотрения как внутренней деятельности компании, так и работы и затрат соответствующих поставщиков и каналов сбыта.
Как видно из примера о корпусной мебели, цепь издержек компании включена в большую систему, состоящую из цепей издержек расположенных сзади поставщиков и расположенных впереди потребителей и систем распределения готовой продукции. Точная оценка конкурентоспособности компании на потребительском рынке требует, чтобы руководитель компании рассматривал всю систему предоставления потребительской ценности, а не только собственную цепь издержек компании, т.е. по крайней мере цепочки издержек поставщиков и расположенных впереди каналов распределения (если таковые имеются).

Расположенные сзади цепи
издержек

Цепь издержек компании

Расположенные впереди цепи
издержек

Цепи издержек поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу и несут затраты, создавая и поставляя исходную продукция, используемую в собственной цепи издержек компании, причем затраты на эту исходную продукция и ее качество влияют на затраты компании и ее возможности индивидуализации. Все, что компания может сделать для снижения затрат поставщиков или повышения эффективности их работы, улучшит ее собственную конкурентоспособность. Каналы распределения необходимо рассматривать, потому что: 1) затраты и прибыли расположенных впереди компаний являются частью цены, которую должен заплатить конечный потребитель; 2) работа каналов распределения также оказывает влияние на удовлетворение потребителя. Более того, часто компания может повысить свою конкурентоспособность, выполняя работу, которая оказывает значительное положительное влияние на цепи издержек потребителей.
Хотя цепи издержек, показанные на рисунках, являются типичными, природа этих последовательностей и относительное значение видов деятельности внутри них изменяется от отрасли к отрасли и зависит от положения компании в системе цепей издержек. Последовательность издержек в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, лесозаготовка, приготовление целлюлозы, ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.