Анализ эффективности существующей стратегии

содержание

введение

1. Анализ эффективности существующей стратегии.

2. Анализ сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз.

3. Анализ конкурентоспособности компании по уровню цен и издержек.

4. Анализ конкурентной позиции компании.

5. Анализ стратегических проблем, возникающих перед компанией

заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Введение

Планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас планирование деятельности на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р. Л. Акоффа, - не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т. д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т. п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает. Развитие это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже обладают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.

Таким образом, планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие это организационная система или целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей его основных элементов и всего государства целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе планирования деятельности предприятия следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал государство.

В планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на первой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный предполагает частичное формирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования. Радикальный используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как это сейчас происходит в российской экономике. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.

В настоящее время содержание планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различный предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др.

1. Анализ эффективности существующей стратегии?

Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т. е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т. д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода помогает определить, какой является стратегия.

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:

1. место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;
2. рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;
3. тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;
4. кредитный рейтинг компании;
5. рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;
6. имидж и репутацию компании среди потребителей;
7. лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т. д.

Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

2. Анализ сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз?

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под названием SWOT-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ состоит из пяти этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в т. ч. маркетинга) ;
• сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др. ) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п. ), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Определение внутренних сильных и слабых сторон

Сильная сторона это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей) . Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые превышают конкурентоспособность компании.

Слабая сторона это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать) компанию уязвимой, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок. В таблице 2-1 приведены факторы, которые руководитель должен учитывать, определяя внутренние сильные и слабые стороны компании.

После того как руководитель определит сильные стороны и слабости компании, ему необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие несущественными или легкоисправимыми. Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению стратегического балансового отчета, в котором сильные стороны это конкурентные активы, а слабые конкурентные обязательства. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обязательства), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств) .

С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у компании нет хороших возможностей и конкурентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководитель должен предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию.

В то же время руководитель должен устранить конкурентные слабости, делающие компанию уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также конкурентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, который не может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихся у компании, или который может быть подорван слабостями компании. Как правило, руководитель должен строить стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, где позиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможностями.

Таблица 1.

SWOT-анализ. Какие факторы следует учитывать

при оценке сильных и слабых сторон компании,

ее возможностей и угроз

Компетентность. «Фирменным секретом» эффективного стратегического управления является консолидация технологического, производственного, маркетингового ноу-хау компании с компетентностью, усиливающей ее конкурентоспособность. Компетентность это то, что компания делает гораздо лучше, чем ее конкуренты. На практике существует множество типов компетентности: исключительный опыт в области производства высококачественной продукции, ноу-хау в области разработки и использования систем точного и быстрого выполнения заказов потребителей, предоставление лучшего послепродажного обслуживания, уникальная формула выбора наилучших мест для расположения розничных торговых точек, неординарные возможности разработки новой продукции, непревзойденный опыт в продвижении своей продукции на рынок, превосходное знание новой технологии и умение ее использовать, эффективные методы использования запросов потребителей, их вкусов и новых рыночных тенденций, исключительно эффективная служба сбыта, выдающийся опыт в работе с потребителями в новых областях использования продукции и опыт в интеграции нескольких технологий для создания новых видов продукции. Обычно компетентность складывается из квалификации, опыта в выполнении определенных работ или широты и глубины технологического ноу-хау. Ее следует относить к работающим в компании людям, а не к ее активам в балансовом отчете.

Значение компетентности для построения стратегии основывается на:

1. дополнительной способности, которую она создает для компании при поиске конкретной рыночной возможности;
2. конкурентном преимуществе, которое она может принести;
3. ее потенциальной возможности стать краеугольным камнем стратегии.

---

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.

• Информатика
• Банковское дело
• Оценка бизнеса
• Бухгалтерское дело
• Валеология
• География
• Геология, Геофизика, Геодезия
• Религия
• Общая история
• Журналистика
• Таможенное дело
• История Казахстана
• Финансы
• Законодательство и Право, Криминалистика
• Маркетинг
• Культурология
• Медицина
• Менеджмент
• Нефть, Газ
• Искуство, музыка
• Педагогика
• Психология
• Страхование
• Налоги
• Политология
• Сертификация, стандартизация
• Социология, Демография
• Статистика
• Туризм
• Физика
• Философия
• Химия
• Делопроизводсто
• Экология, Охрана природы, Природопользование
• Экономика
• Литература
• Биология
• Мясо, молочно, вино-водочные продукты
• Земельный кадастр, Недвижимость
• Математика, Геометрия
• Государственное управление
• Архивное дело
• Полиграфия
• Горное дело
• Языковедение, Филология
• Исторические личности
• Автоматизация, Техника
• Экономическая география
• Международные отношения
• ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда