Стратегия предприятия в области управления персоналом – основа успеха предприятия

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 25 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Глава 1. Стратегия предприятия в области управления персоналом – основа успеха предприятия.

Глава 2. Управление персоналом, основные направления.

Глава 3 . Применение собственной стратегии управления на ТОО Прима.

Заключение.

Список использованной литературы.

Введение
Рассматриваемая тема является актуальной не только на сегодняшний день, но и в будущем. Так как управление является одним из серьезных вопросов на предприятии любой формы собственности. И как показывает практика, неумелое управление приводит компании к нестабильной работе, а еще хуже – к краху.
Управление представляет собой целенаправленное, упорядочивающее воздействие на совместный труд. Оно призвано организовывать, регулировать и контролировать хозяйственную деятельность отдельных работников и производственных единиц в целях достижения намеченных результатов.
Но управление можно осуществлять в том случае, если точно знать в какой собственности находится данное предприятие и какие преследует цели. Такой вопрос позволяет выявить зависимость управления от собственности. Организация труда всегда осуществляется с определенной целью – как можно лучше использовать средства производства и обеспечить его собственнику надлежащий доход. На протяжении всей истории экономики на малых по размерам предприятии собственники сами управляли и сейчас управляют своим хозяйством. При укрупнении предприятий труд по надзору за работниками стали осуществлять нанятые для той цели управляющие. Но положение стало меняться, когда основой собственности стала акционерная форма предприятий, получили развитие холдинги и другие организационные формы. Поэтому для компаний стала основным вопросом правильно выработанная стратегия и на ее основе эффективное управление персоналом.

Глава 1. Стратегия предприятия в области управления персоналом – основа успеха предприятия.

В новых условиях всякий труд нуждается в управлении. Непосредственным управлением заняты хозяйственные руководители – директора предприятий (объединений) и их заместители.
Стратегическое планирование управления организацией необходимо для того, чтобы упорядочить иерархические отношения, как по горизонтали, так и по вертикали. На основе этих результатов - определить общие цели и стратегию деятельности головной компании и его функциональных подразделений. Все это необходимо для решения глобальных задач по выходу компании на внешний рынок, повышению конкурентоспособности.
Поэтому, первоочередной задачей является определить стратегию компании.
По мнению М. Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятия, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль за затратами, стратегию дифференциации или фокусирование.
Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.
Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Это дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации – это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
Фокусирование – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируются на какую – то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Определение типа рыночной стратегии - прорыва, эволюционного развития или выживания – опирается на результате прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующего рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и др.); развития и укрепления позиции на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.
В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания, цель которой – адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуры, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом снимается с производства устаревшая продукция.
Переход от централизованной плановой экономики к рыночным отношениям сопровождается трансформацией всей системы управления. Соответственно, меняются формы и методы стратегического управления крупными корпорациями, существенно влияющим на производственно - коммерческую деятельность субъектов для экономики.
В настоящее время имеется большой набор моделей, методов, способов и приемов, позволяющих провести системный анализ производственной и коммерческой деятельности, определить позиции субъекта экономики в системе рыночных отношений, в соответствии с которыми сформулировать затем стратегию управления. Наибольшее распространение при организации стратегического менеджмента получили методологические подходы, разработанные основоположниками стратегического управления: И. Ансоофом, Г. Мицбергом и М. Портером, а также известными консалтинговыми фирмами, среди которых наиболее известные: Бостонская консалтингвая группа (БКГ), Мак – Кинси, А. Д. Литтл.
Выбор методов для формирования и оценки альтернативных стратегических решений целесообразно, на наш взгляд, проводить в соответствии с функционально – циклическим походом, в виде определенной последовательности действий, т. е. моделирующего алгоритма. Предложенная мною обобщенная модель процесса стратегического управления состоит из пяти стадий.
На первой стадии осуществляется формулировка миссии компании, которая отражает перспективы роста и конкурентные преимущества субъекта экономики. Декомпозиция миссии позволяет выделить и структурировать цели компании и предварительно сформулировать стратегию управления.
На второй стадии проводится анализ внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на выбор стратегических позиций корпораций на рынке или стратегической хозяйственной зоне.
На следующей стадии формируются альтернативные варианты стратегии.
На четвертой стадии на основе заданных критериев осуществляется выбор стратегической позиции и формируется стратегия управления корпорацией.
Процесс стратегического управления завершается разработкой стратегических планов и программ их реализации.
При этом могут использоваться различные методы и приемы, выбор которых должен осуществляться, на наш взгляд, в соответствии с положениями, к которым относятся:
• стратегическая цель компании, сформулированная с учетом интересов, нужд и запросов потребителей;
• вид управления, при котором схема процесса стратегического управления реализуется посредством обратной связи – взаимосвязи между целями производственно – коммерческой деятельности и результатами их достижения (замкнутый цикл). Этот вид управления присущ рыночной экономике – в отличии от централизованного управления, при котором взаимосвязь между целями производства и результатами их достижения очень слаба или совсем отсутствует, а управление осуществляется из внешней среды регулирующими государственными органами (открытый цикл).

Глава 2. Управление персоналом, основные направления.

Основным направлением является сочетание политики компании с входящих в нее подразделений. На основании миссии разрабатывается стратегия управления. Динамизм внешней среды, а также проявляющиеся в процессе развития самой компании новые возможности, обуславливают реализацию совокупности стратегических целей управления подсистем производственно – коммерческой деятельности: маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, а также набор методов и инструментов, позволяющих рационально оперировать факторами управления, к которым можно отнести: свойства и элементы менеджмента, характер и особенности элементов и их свойства внутри субъекта экономики, а также взаимосвязи с внешней средой.
В связи с этим природа и характер факторов управления влияют на выбор и использование методов, соответствующих технологической последовательности формирования стратегии менеджмента компании. Не анализируя многочисленные факторы, их можно дифференцировать на факторы внешней конкурентной среды (экономические, ресурсные, политические, социальные и правовые), и внутренние, определяющие экономичность, конкурентоспособность и квалификационный уровень субъекта экономики.
Таким образом, формирование миссии и стратегии управления компанией обуславливает необходимость учета воздействия совокупности внешних и внутренних факторов, находящихся в сложной диалектической связи. Воздействие большого количества факторов, взаимосвязей, свойств и других параметров, характеризующих динамику окружающей среды и потенциал предприятия, обуславливает, по моему мнению, целесообразность использования методов моделирования. Конструирование модели осуществляется на основе предварительного изучения объекта, выделение его существенных характеристик, взаимосвязи с партнерами, конкурентами.
Влияние причинно – следственных связей, опосредствующих взаимодействие различных факторов, влияющих на стратегию развития компании, возможно путем проведения управленческого анализа и систематизации полученной информации. Многие исследователи выделяют следующие методы управленческого анализа: ситуационный, портфельный, кабинетных исследований, наблюдений и опросов работников предприятия, потребителей, включающих интервью, мозговые штурмы, конференции и другие коллективные работы, экспертные оценки, математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей. Другие авторы проводят анализ в функциональном разрезе, выделяя при этом следующие его виды: организационно – управленческий, финансово – экономический, производственно – хозяйственный, анализ кадрового потенциала. Производится анализ стратегических ресурсов крупного бизнеса. Таким образом, построение модели субъекта экономики связано со стратегическим анализом, обобщением большого объема информации, реализуемом в управленческом решении.
Формирование стратегических решений должно основываться на использовании различных методов и инструментов, позволяющих выявить причинно – следственные связи на основе систематизации и анализа информации, которые предполагают количественную оценку информации посредством построения группировочных и аналитических таблиц, динамических рядов анализируемых показателей, графиков и диаграмм, характеризующих воздействие различных факторов на деятельность компании.
Анализ информации о взаимодействии субъектов экономики, обеспечивающих его устойчивость на рынке, производится с помощью следующих рядов, индексных и графических методов.
В результате применения перечисленных методов возможно не только проведение анализа информации, но и определение тенденции развития связей и прогнозирование вариантов развития субъекта экономики на основе экстрополяции прошлого. Эта модель представляет:
1. отображение прошлого в развитии компании, связи и структуры рынка в данный период времени;
2. совокупность факторов, определяющих на данном этапе, спрос и предложение;
3. специфику развития основных факторов, влияющих на реальное положение компании на рынке на данном этапе времени.
При этом модель, построения на основе экстополяции прошлого, с одной стороны, дает реальную картину состояния системы управления и объяснить причины произошедших событий и обнаружить тенденции возможного развития; с другой, - построенная только на экстрополяции прошлого, она не может способствовать стратегическому менеджменту и долгосрочные ориентиры корпорации. Такой подход предполагает использование эконометрических моделей, в которых вводится временный фактор.
Использование методов моделирования в практической деятельности позволяет построить также прогнозную модель развития субъекта экономики, отражающие его внутренние и внешние взаимосвязи. Построение прогнозной модели предусматривает определение и оценку целей, в качестве которых можно выступать: увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности, устойчивости на рынке. На основе гипотетических представителей функционирования субъекта экономики на рынке, заложенную в прогнозную модель развития крупной корпорации, оценивается будущее состояние компании на рынке и воспроизводятся альтернативные варианты ее развития.
В соответствии с данным подходом стратегического управления, который называется еще нормативным, или целевым, разрабатываются сценарии поведения предприятия на рынке и выбирается стратегия развития компании. Этот способ разработки цели и долгосрочной стратегии управления допускает высокую степень агрегирования из – за отсутствия информации о проведении субъекта экономики на рынке в длительной перспективе. Поэтому при построении агрегированной модели преимущественно используются эвристические методы и превалирует информация, производная от первичной. В связи с этим, решающая роль при формировании стратегии управления крупной компании принадлежит умению, знаниям и навыкам высшего менеджмента.
Выделение знаний, опыта и умений в качестве факторов, влияющих на формирование стратегии, связано с необходимостью оценки организационного построения крупной компании, позволяющей снизить вероятность ошибочных управленческих решений и, тем самым, повысить эффективность стратегического менеджмента. Опыт, знания и умения можно трактовать как факторы, характеризующие человеческий капитал, инвестированный в производственно – коммерческую деятельность.
В широком смысле термин человеческий капитал означает капитализированные в сотрудниках знания, умения и опыт. Чем выше интеллектуальный уровень сотрудников, тем выше капитализация компании и тем больше возможностей поддерживать ее конкурентоспособность и активно влиять на окружающую среду с цель формирования новых потребностей и расширения или формирования новых сегментов рынка. Высокий интеллектуальный и квалификационный уровень высшего менеджмента позволяет использовать при разработке стратегии управления эвристические методы. Формирование стратегий развития производственно – коммерческой деятельности способствует созданию синергического эффекта и концентрации ресурсов. Эвристические методы решения задач строятся на использовании правил, приемов, упрощений, обобщающих прошлый опыт разработчика, а также аналогий и неполной индукции.
Стремление к усилению капитализации компании обусловило поиск цивилизованных методов и направлений роста капитала корпорации путем концентрации, интеграции и других форм организации производства. Это проявляется в многообразии форм организационного построения компаний. Анализ организационного построения крупных корпораций, в основе которых лежат интегральные процессы, обусловившие рост концентрации капитала, позволил определить, что в научной литературе выделяются следующие основные направления развития структуры корпораций.
• горизонтальная интеграция, представляющая собой объединение предприятий и организаций в рамках крупной компании с целью увеличения объемов однородной продукции;
• вертикальная интеграция – объединение предприятий и организаций в рамках крупной корпорации, в основе которого лежит технологическая последовательность переработки сырья в конечную продукцию;
Например, холдинг Казцинк и ОАО ТНК Казхром предстовляют собой крупные корпорации, объединяющие предприятия горнообогатительного комплекса и металлургические заводы. В основе этих организационных форм, как и у большинства казахстанских предприятий, лежит вертикальная интеграция, получили развитие и вертикальные связи. Так, в холдинге Казцинк добывающая отрасль представлена пятью рудниками, тремя обогатительными фабриками; перерабатывающая – двумя цинковыми заводами производительностью 280 тыс. т. металла в год, свинцовым заводом производительностью 160 тыс. т В холдинге Казцинк 28 июня 2000 года введен в строй Малеевский рудник, что решило сырьевую проблему на длительный срок. Содержание цинка в малеевской руде составляет 7,75% меди –2,61%, свинца – 1,18%, золота – 0,56% и серебра – 78,3% грамма на тонну, что является основанием для диверсификации производственно – коммерческой деятельности. Официальным держателем контрольного пакета, включающего 62,4% акций, является компания Казастур Цинк, образованная компаниями Glenkor International AG Asturiana de Zink (Испания). Государственный пакет составляет 15% акций и 22,6% владеют другие юридические и физические лица. Управляющая компания намерена погасить задолженность АО Казцинк в сумме 133 млн. долл. и инвестировать около около 400 млн. долл. в 2001 году. Фирма Glenkor приобретает около 80% производимого компанией свинца и цинка и продает свою продукцию по мировым ценам.
В июле 2000 года на базе Павлодарского нефтеперерабатывающего завода была создана организационная структура управления. Государство, вернув контрольный пакет акций (87,9%), преде находившейся у американской компании CCL – Oil и назначив заместителем директора по экономике представителя корпорации Мангистаумунайгаз, сформировало вертикальную интегрированную структуру – с целью загрузки простаивающих мощностей ПНПЗ.
Не затрагивая вопроса о целесообразности объединения субъектов экономики, можно сказать, что создание новой группы управления проводилось преимущественно командно – административными методами, не в полной мере учитывающей интересы сторон. При формировании вертикально интегрированной структуры не была соблюдена последовательность преобразования, предусматривающая подготовительный этап, связанный с переналадкой нефтеперерабатывающего оборудования, рассчитанного на западносибирскую и кумкольскую нефть. Вертикальная интеграция привела к проблемам, связанным с необходимостью обеспечения сбалансированности добывающих мощностей и технологии производства нефтепродуктов, что сопровождается значительными финансовыми и временными затратами.
Проблема эффективности вертикальной и горизонтальной интеграции рассматриваются многими специалистами. Существует широкий спектр мнений – от признания роста конкурентоспособности при использовании различных форм интеграции, до полного их отрицания. Особенно противоречивы взгляды авторов на стратегию, построенную на базе вертикальной интеграции. Например, Б.Каррлофф, А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд отмечают положительные и отрицательные стороны вертикальной интеграции, ее влияние на конкурентоспособность компаний. В число конкурентных преимуществ вертикальной организационной структуры ими включаются следующие:
1. вертикальная интеграция создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, которая способствует расширению возможностей производственно – коммерческой деятельности за счет включения в единый технологический процесс операций, ранее выполняемых партнерами по бизнесу;
2. экономия на введении трансфертных цен и высоких выплатах налоговых платежей;
3. снижения зависимости от крупных поставщиков и нестабильности экономической среды, что ведет к экономии затрат в результате снижения запасов сырья, материалов п всем переделам технологического процесса;
4. минимизация издержек за счет рациональной организации управления и планирования по всей производственно – технологической цепочке.
Вместе с тем, ... решение о вертикальной интеграции, по сути, представляет собой выбор: производить ли самому, или купить на стороне. Из этого следует, что нужно проанализировать их с затратами, которые ожидают компанию в случае если она будет покупать продукцию на стороне. Среди недостатков вертикальной интеграции можно выделить следующие:
1. вертикальная интеграция, создавая иллюзию конкурентоспособности компании, может привести к постепенному снижению и потере конкурентных преимуществ;
2. технологическая зависимость производственных подразделений в условиях экономической нестабильности, снижающей спрос на продукцию, может привести к падению объема продаж и уровня доходов;
3. технологическая зависимость производственных подразделений в условиях экономической нестабильности, снижающей спрос на продукцию, может привести к падению продаж и уровня доходов;
4. вертикальная интеграция, увеличение интеграции доходов капитала, повышает риск производственно – коммерческой деятельности;
5. технологическая замкнутость производственно – коммерческого процесса может привести к позднему осознанию проблем устаревшей техники и технологии и проявления новых возможностей во внешней среде.
Горизонтальный тип организационной структуры еще более незащищен и подвержен угрозе потере и своих позиций на рынке из –за производства одного или однородного ассортимента продукции. Этот тип организационной структуры эффективен лишь в условиях растущего или стабильно высокого спроса. Если при вертикальной интеграции усилия направляются на производство конечного продукта с законченным технологическим циклом, то при горизонтальной интеграции в качестве готового продукта выступает ограниченный набор или один вид товара, используемый потребителями в качестве сырья, материалов и полуфабрикатов. Диверсифицированная же группа связана с расширением ассортимента и сферы производственно – коммерческой деятельности по различным признакам и направлениям.
В настоящее время объединение предприятий в крупные корпорации идет одновременно по нескольким направлениям с использованием следующих инструментов: взаимное владение акциями, долгосрочные финансовые связи, личная уния, корпоративные стандарты. Таким образом, интеграционные процессы ведут к формированию крупных корпораций, состоящих из отраслевых подсистем, объединенных по функциональному, технологическому, ресурсному или сразу по нескольким признакам.
Однако, как отмечает И. Ансоофф, ... традиционные организационные формы развивались, главным образом, для решения оперативных проблем. Вместе с тем, динамично развивающиеся технологии и структура рынка обуславливает необходимость применения адекватных происходящим изменениям форм и методов стратегического управления.
Уместно привести пример изменения стратегии вертикально интегрированной компании Du Pont, производящий порох. Открытие принципиально новой технологии производства взрывчатых веществ сделало технологию производства пороха устаревшей. Новая стратегия управления компанией невелировала ее зависимость от технологии производства продукции, сделав ее лидером химической продукции. При этом нужно отметить, что технология осталась одной из стабильных факторов, влияющих на стратегическое управление до тех пор, пока не произойдет каких – то кардинальных перемен и научных открытий.
Из этого следует, что в условиях рядовых нововведений расширяющегося ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.