УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ БАНКА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Содержание
введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .3
глава 1. Эффективная работа с персоналом банка как основа успешного бизнеса ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.1 Банковское образование как основа формирования человеческого капитала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.2 Имидж банка и роль новых стандартов подготовки специалистов в его укреплении ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
Глава 2. Управление ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ банка на современном этапе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...11
2.1 Современное состояние кадрового менеджмента в
банках второго уровня на примере АО Банк ЦентрКредит ... ... ... 11
2.2 Создание и поддержание корпоративной культуры и корпоративного духа ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..12
2.3 Развитие способностей и система оценки персонала ... ... ... ... ... ..22
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Управление в целом и управление в банковском деле в частности являются сегодня одними из наиболее актуальных вопросов в современной рыночной ситуации. Это связано, в первую очередь, со значительными качественными изменениями в мировом хозяйстве, затронувшими как роль банков и банковского дела в экономике, так и взаимоотношения внутри самих банков.
Эффективное управление - жизненная необходимость для каждого банка, для каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей основной цели - бесперебойного функционирования финансовой отрасли - этой кровеносной системы любой экономики.
Управление современным банком относят к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних казахстанских условий. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере.
Что же такое современный менеджмент?
Он представляет собой систему методов и приемов эффективного построения и управления банками.
Однако, эффективное управление банком невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Времена, когда банк единолично управлялся владельцем, а служащие были просто наемными работниками, выполнявшими строго оговоренные договором функции безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом зависят от творческой активности работников банка, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на пределе своих возможностей.
Цель данной курсовой работы: вооружиться знаниями нового механизма управления персоналом банка в складывающейся новой, рыночной среде.
Основная задача – раскрытие закономерностей поведения людей в процессе трудовой деятельности. Это позволяет вникнуть в суть явлений и фактов, относящихся к организации и управлению людьми, вскрыть за внешними проявлениями трудовой активности человека ее внутреннюю сущность.
Понятие Управление персоналом тесно связано с практикой. Поэтому разработка проблем основывается на изучении, систематизации и обогащении опыта организации и управление процессом труда. Знание закономерностей поведения людей в процессе производства даст будущему руководителю возможность, видеть индивидуальные особенности подчиненных, понимать основы мотивации и стимулирования труда, предъявлять определенные требования к работнику, в том числе и требование работать творчески с полной самоотдачей.
Грамотное управление персоналом предполагает необходимость повышения степени осведомленности руководителя о специфике профессионального менталитета работника отрасли, в контексте которого ему приходится действовать.
глава 1. Эффективная работа с персоналом банка как основа успешного бизнеса
1.1 Банковское образование как основа формирования человеческого капитала
Экономика Казахстана находится в непрерывном изменении, связанном с ходом радикальных реформ в целях становления рыночных основ хозяйствования. Наряду со структурными изменениями в экономике большие перемены происходят и в банковском секторе экономики республики. Основной целью радикальных реформ в банковском секторе является создание высокоразвитой, отвечающей всем современным требованиям банковской системы, способной в полной мере отвечать высоким требованиям современных экономических реалий. Естественно, что успешная реализация поставленных задач требует тщательной и трудоемкой работы, рассчитанной на достаточно долгий срок.
На Западе банковскую отрасль сравнивают со сталелитейной отраслью 70-х годов, когда реально встала угроза сокращения персонала перед лицом экономических трудностей. В то же время, в условиях сокращения численности персонала необходима подготовка высококвалифицированных специалистов, которые могут реально повысить уровень качества работы в банковском секторе. Иными словами, на сегодняшний момент в полной мере назрела необходимость инвестиций в персонал. В настоящее время: в условиях экономического кризиса в Казахстане банковский персонал рассматривается, в основном, как "одна из статей оперативных затрат" и не берется во внимание квалификация работника, творческий и профессиональный подход к делу. Между тем, квалификация банковских работников является ключевым фактором повышения эффективности функционирования банковской системы и в конечном итоге обеспечивает наивысшую рентабельность по результатам финансовой деятельности банка. Это тем боле актуально, если учесть и тот момент, что по оценкам зарубежных специалистов, перспективы рынка финансовых услуг в Казахстане рассматриваются как многообещающие и дадут реальный толчок в развитии банковской системы республики. В условиях динамичного перспективного развития банковского сектора ключевым фактором успеха будет являться персонал. Для успешной реализации долгосрочных программ развития банковской системы в целом и каждого отдельного банка в отдельности необходимо включение в данную программу задач по повышению квалификации банковских служащих на всех уровнях управления с целью гибкого реагирования на радикальные изменения в экономической среде и возникшими новыми требованиями к банковскому персоналу. Создание системы повышения квалификации, обучения и переобучения банковских служащих в зависимости от изменяющейся ситуации в экономике страны является на сегодняшний день одним из главных приоритетов в системе управления банковским сектором.
На Западе известно высказывание "Инвестиции в персонал -самое надежное капиталовложение". Инвестиции в "человеческий капитал позволяют выдерживать нелегкие реалии жесткой конкурентной борьбы, что особенно актульно в банковском секторе, поскольку в условиях предложения фактически однотипных финансовых услуг решающую роль играет качественный уровень подготовки банковских служащих. В западных банках, взяв во внимание не только фактор современной жесткой конкурентной среды, но и перспективы будущего развития, руководящий состав разрабатывает долгосрочные планы подготовки высококвалифицированных кадров для банковского сектора. Так, например, в Германии основной акцент при работе с клиентами делается на персонал, самый крупный банк ФРГ "Дойче Банк" приводит такую статистику: только за прошедший 1996 год курсы повышения квалификации прошли свыше 70% всех сотрудников. Семинары, организованные отделом организации "ДБ" посетили около 60% всех сотрудников. И это в условиях относительно стабильной ситуации на рынке финансовых услуг. Прямые затраты в США на образование и повышение квалификации банковских служащих составляют 7,5% ВВП, а к ним еще следует добавить ассигнования на профессиональную подготовку работников, будь то непосредственно на рабочем месте или через иные формы обучения, что, по оценке сотрудника Колумбийского Университета Джекоба Минсера дает дополнительные 3-5%.
В настоящее время в республике проводится большей частью краткосрочные курсы (семинары) по подготовке банковских служащих. Направление банковских работников на семинары происходит большей частью по субъективному решению руководителей банков, а не в силу заранее определенного плана.
Создание системы повышения квалификации и переподготовки специалистов банковского сектора в Казахстане является актуальной задачей современного этапа. Данная система предполагала бы разработку планов повышения квалификации (в среднем на один год и возможно с более длительным сроком) банковских работников по определенным направлениям, которые можно свести к пяти крупным группам:
• базисные обзорные курсы банковского дела;
• новые курсы, связанные с новациями в банковском деле;
• семинары для повышения квалификации высшего управленческого состава (в структуру которых будут входить лекции по современному экономическому положению как в стране, так и на мировых финансовых рынках, последние достижения в мировом банковском деле и др.);
• специализированные курсы для работников различных департаментов (бухгалтерский учет, депозитарная и регистраторская деятельность, коммерческое право, персональный менеджер и др.);
• образовательные курсы, необходимые в повседневной практике (компьютерное обучение, языковая подготовка, делопроизводство и др.);
На наш взгляд, необходима тщательная работа как со стороны банков (и в первую очередь, Национального Банка), так и со стороны обучающих структур по определению долгосрочных программ по подготовке банковских служащих. Определение конкретной системы повышения квалификации банковских служащих будет базироваться на внутренних потребностях банков, на базе учета предложений обучающих центров и на базе предложений со стороны Национального Банка, как регулирующего органа республиканской банковской системы. Возможно создание совместных групп (комиссий) с участием представителей банков и обучающих центров по определению повышения квалификации банковских служащих.
Важнейшим для банков документом является аттестация банковских служащих на соответствие занимаемой должности. В этой связи весьма актуальным представляется обучение в рамках программы банковской сертификации для специалистов всех уровней. На наш взгляд, это будет способствовать качественному развитию персонала. Создание долгосрочных программ повышения квалификации и переподготовки банковских служащих позволит обучающим центрам стать органической структурой банковской системы республики.
Алматинский Центр Банковского Обучения является важным звеном в системе повышения квалификации банковских служащих.
1.2 Корпоративный имидж банка и роль новых стандартов подготовки специалистов в его укреплении
Поддержка положительного имиджа каждого коммерческого банка должна стать важнейшей частью денежно-кредитной политики государства. Так как, говоря об имидже в банковском секторе экономики, следует помнить, что из имиджей отдельных кредитных учреждений формируется представление о банковской системе страны в целом. Проблемы формирования корпоративного имиджа (corporate image) занимают все большее внимание экономистов, маркетологов, политологов во всем мире.
Позитивный корпоративный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого банка на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем. Он облегчает доступ организации к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным) и ведение операций.
Высокая значимость имиджа для успеха организации стимулирует развернутые исследования на эту тему. Еще в начале 1980-х г.г. более половины крупнейших компаний Великобритании вели исследования по имиджевой тематике. Аналогичные исследования ведут более 160 крупнейших европейских компаний. В США анализ корпоративного восприятия ведет журнал Fortune, в Австрии - National Business Bulletin и т.д.
В условиях возрастающей конкуренции среди финансовых посредников, проблема формирования корпоративного имиджа приобретает особое значение для крупных и хорошо известных банковских организаций. Такая организация на виду общественности и в центре внимания СМИ. Поэтому деятельность этих кредитных учреждения должна быть направлена на обеспечение благоприятного поведения общественности в отношении банковской организации.
Имидж банка может быть несколько различным для отдельных групп общественности, поскольку их желаемое поведение в отношении банковской организации может различаться. Так, для широкой общественности предпочтительна гражданская позиция коммерческого банка. Для партнеров - высокая конкурентная позиция. Кроме того, существует внутренний имидж банка, как представление персонала о своей организации.
Имидж банка представляет собой неявный (нематериальный) актив, который отражается в соответствующей статье (Intangibles: goodwill (patent), trade mark) активной части баланса банков развитых стран, в стоимостном выражении.
Имидж - инструмент достижения стратегических целей коммерческого банка. Это цели, затрагивающие основные стороны деятельности и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.
Менеджмент корпоративной марки (corporate brand management) как направление теории и практики появился в США более полувека назад. Сегодня его часто называют менеджмент корпоративной идентичности (corporate identity management).
Корпоративная миссия (corporate mission) - общественно значимый статус, социально значимая роль банковской организации. Она рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес или основную деятельность банка. Формулировка миссии отражается, в частности, на первых страницах годового отчета, буклетов и каталогов, звучит в выступлениях менеджеров банковской организаций. Она позволяет персоналу банка и руководителям взглянуть на деятельность организации со стороны, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности коммерческого банка. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, - информирование акционеров, поставщиков, потребителей.
Корпоративный имидж банка - это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж создается основной деятельностью кредитного учреждения, а также целенаправленной информационной работой. Эта работа осуществляется, в значительной мере, посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж).
Процесс управления корпоративным имиджем банка начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (логотипа, интерьера). Он начинается с формулировки миссии - определения социально значимого статуса кредитного учреждения. С определения конкретных характеристик, отражающих корпоративную культуру - ценности, суждения и нормы поведения.
Наше представление о надежности того или иного банка зависит не столько от разного рода рейтингов, сколько от четко сформулированной миссии банка и его имиджа.
Условия деятельности современного коммерческого банка все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет множество требований к персоналу, среди которых: быстрая реакция на спрос банковских услуг, борьба за клиента и др. Логика борьбы за выживание в условиях острой конкуренции вынуждает банкиров коренным образом менять свою стратегию.
Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированных и инициативных менеджеров, интегрированных в систему современного банковского бизнеса.
Персонал служащих является главным ресурсом роста и процветания банка, поэтому нужно развивать систему управления персоналом на основе анализа его сильных и слабых сторон, определения необходимых навыков, знаний и умений людей, организации постоянного повышения профессиональной квалификации. Конкуренция вынуждает банки уделять особое внимание персоналу, добиваться от служащих эффективного и тактичного исполнения своих обязанностей, быть постоянно информированными, внимательно следить за реакцией клиента на уровень его обслуживания в банке.
К особенностям труда в сфере кредитно-финансовых отношений, на наш взгляд, относятся:
• Узкая предметная специализация, связанная с широкой номенклатурой разно-профильных по своему характеру банковских услуг, имеющих достаточно индивидуальный характер;
• Высокие квалификационные требования по абсолютному большинству направлений трудовой деятельности. Традиционно кредитные учреждения имеют один из наиболее высоких среднеотраслевых показателей удельного веса сотрудников с высшим, профессиональным образованием;
• Особые требования к ресурсному обеспечению трудовой деятельности в кредитных учреждениях. В первую очередь, к информационной и технологической оснащенности банковских операций;
• Ярко выраженный стрессовый характер труда банковских служащих.
Одной из основных задач в области развития сервисной концепции маркетинга банковских услуг является адекватная переориентация персонала, обслуживающего клиентуру. К ним должны относиться, в первую очередь, менеджеры услуг, работающие в составе фронт офиса. Название этой должности можно определить как сервис-менеджеры, для которых должны быть разработаны определенные квалификационные требования. В американских банках квалификационные требования к персоналу кратко обозначаются аббревиатурой ASK (abilities, skills, knowledge) - способности, навыки и знания сотрудника для должности.
Наряду с особенностями самого труда в банковской сфере, на организацию сервисного обслуживания клиентуры оказывают прямое воздействие более жесткие требования к деловым и личностным качествам сотрудников, прежде всего уровню их ответственности и лояльности. Первое требование связано с индивидуальным характером труда, а также методической сложностью регламентации технологии совершаемых операций. Второе требование обусловлено необходимостью сохранения банковской тайны и другой информации, разглашение которой потенциально может не только вызвать прямые убытки, но и поставить кредитную организацию на грань банкротства. При этом необходимо отметить, что в банковском деле, в отличие от большинства других отраслей, прямой доступ к такой информации имеют представители практически всех категорий персонала.
Во многих крупных отечественных банках в последнее время наблюдаются положительные тенденции в менеджменте, которые трансформируются применительно к изменениям внешней среды.
Несмотря на то, что многие коммерческие банки республики признают важность управления людскими ресурсами, степень их влияния не только на сервис услуг и качество, но и в целом, на всю деятельность, не всегда их приоритеты расставляются в пользу кадрового менеджмента и маркетинга. Несомненно, что высокий уровень прогрессивного индекса людских ресурсов связан с организационным, финансовым положением кредитного учреждения и его успехом. Коммерческие банки с грамотно поставленным управлением людскими ресурсами будут иметь лучшие финансовые результаты, так как вклад банковского персонала является решающим фактором.
Тем не менее, еще у многих сотрудников банков отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не отождествляют себя с компанией. Многим из них не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Пока очень немногие коммерческие банки Казахстана ставят подготовку и повышение квалификации кадров в ранг приоритетных задач.
Выпускникам высших учебных заведений приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе и в борьбе за качество и профессионализм.
Проблема формирования профессиональных качеств у специалистов для банковской системы Казахстана объясняется необходимостью создания такой модели обучения, которая позволила бы обеспечить практическую подготовку будущего специалиста в вузе, и сократить период его предметной и социальной адаптации к условиям современного бизнеса. Особое значение этому направлению подготовки кадров уделяется в Казахском экономическом университете им. Т. Рыскулова (бывший АИНХ), который является Альма-матер многих известных ныне банкиров, бизнесменов и политиков.
Новый стандарт высшего, профессионального образования по специализации Банковское дело, разработанный КазЭУ им. Т. Рыскулова, одобрен Министерством образования и науки РК, получил поддержку многих кредитных учреждений и является методологической основой всей системы подготовки кадров для банковской системы республики. Применение стандарта предусматривает достижение эквивалентности высшего банковского образования для беспрепятственного участия Казахстана на международном рынке труда.
Глава 2. Управление ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ банка на современном этапе
2.1 Современное состояние кадрового менеджмента в банках
В условиях всё более обостряющейся конкурентной борьбы, когда рынок заполнен практически идентичными по ассортименту, качеству и стоимости банковскими продуктами и услугами, предлагаемыми клиентам конкурирующими между собой банками, важнейшую роль начинает играть кадровая составляющая банков - квалификация и интеллектуальный потенциал персонала. Очевидно, что главным фактором успеха в бизнесе является качественный менеджмент. Отсюда вытекает актуальнейшая задача нахождения оптимальных решений в области управления банком и персоналом, как важнейшим банковским ресурсом, позволяющим преуспеть в конкурентной борьбе и добиться значительных и продолжительных результатов в банковском бизнесе.
В современных банках достаточно чётко можно выделить два типа менеджмента: один предполагает навязывание сотрудникам ответственности, другой - добровольное взятие ответственности на себя. В банковском менеджменте, когда плата за ошибки велика, да и сами технологии становятся настолько сложными и дорогостоящими, что ответственность приходится делить, создавая тем самым многочисленные уровни подстраховок, защиты от ошибок, в настоящее время всё чаще отдаётся предпочтение именно второму типу.
Современная концепция кадрового менеджмента (гуманитарного менеджмента), в банках может строиться с использованием следующих основных принципов и подходов:
1) Формирование и поддержание корпоративной культуры и корпоративного духа. В самом общем смысле понятие корпоративная культура - это набор неких формализованных и неформализованных правил, регламентирующих поведение членов группы в различных ситуациях.
Более конкретно корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками банка, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками через символические средства духовного и материального окружения банка.
2) Идеология. Идеология банка должна выполнять четыре функции - постановку цели, мобилизацию людей, самоидентификацию коллектива, создание системы ценностей и смыслов. Идеология обозначает цель, или даёт прогноз. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры. Посредством общности идей и соответствующего их содержания идеология мобилизует людей нате или иные действия для достижения поставленной цели.
Основу идеологии банка применительно к кадровой политике составляют:
а) повышенное внимание к кадровым ресурсам;
б) надежда на долгосрочное сотрудничество;
в) стремление к созданию единого организма;
г) принцип равенства.
3) Система и традиции. Идеология кадровой политики базируется на системной основе и традициях, включающих:
а) традиции долговременного сотрудничества:
• приём на работу выпускников учебных заведений;
• обеспечение непрерывности образования;
• широкие внутренние перемещения кадров.
б) порядок ротации кадров:
• всесторонняя индивидуальная оценка;
• продвижение по службе в соответствии с квалификацией и опытом работы;
• зависимость заработной платы от индивидуальных способностей и опыта работы;
в) формирование коллектива на основе принципов единства:
• благополучие банка;
• общедоступность информации;
• участие в управлении;
• стабильность найма.
4) Положительные результаты деятельности и управления:
• рост осознания работниками своей причастности к деятельности банка;
• усиление стимулов к труду;
• повышение квалификации работников;
• минимизация кадровых рисков;
• проявление гибкости в подходе к решению служебных задач;
• поддержание дисциплины и порядка на рабочих местах;
• развитие чувства команды;
• установление взаимоотношений сотрудничества между руководством и трудовым коллективом;
• снижение уровня показателя текучести кадров;
• производительностьтруда;
• качество и себестоимость банковских продуктов и услуг;
• чистый доход;
• развитие банка и его бизнеса.
2.2 Создание и поддержание корпоративной культуры и корпоративного духа.
В условиях быстрых изменений окружающей банковский бизнес среды, когда корпоративные планы, процедуры и стандарты слишком быстро устаревают, единственной твёрдой и неизменной опорой для принятия решений в банках на всех уровнях управления является корпоративная культура.
В основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы банка в целом или интересы его отдельных работников.
В принципе корпоративная культура формируется без участия непосредственно самих работников. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров организации (руководства банка).
Опыт свидетельствует, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
На наш взгляд, в условиях банковского бизнеса основу корпоративной культуры банка должно составлять стоимостное мышление.
Стоимостное мышление подразумевает что:
• целью всех решений и действий сотрудников банка является максимизация богатства акционеров;
• все управленческие решения базируются на целях, корпоративных стандартах и нормативах эффективности, основанных в свою очередь на ключевых показателях стоимости;
• любой сотрудник банка имеет чёткое, логически обоснованное представление о том, как каждое его решение или действие влияет на стоимость банка;
• материальная компенсация сотрудника целиком и полностью определяется его вкладом в создание стоимости банка.
Основными шагами по эффективному формированию корпоративной культуры являются:
1) определение миссии банка;
2) определение основных базовых ценностей банка;
3) на основе базовых ценностей формулировка стандартов поведения работников банка;
4) описание традиций и символики, отражающих базовые ценности и стандарты поведения;
5)разработка проекта документов, формулирующих и определяющих корпоративную культуру банка. Этот документ будет полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и даст возможность практически сразу понять, насколько потенциальный кандидат разделяет ценности банка, как организации.
Поэтому в концепции кадрового менеджмента необходимо предусмотреть реализацию следующих действий:
1) Главная ценность банков - их сотрудники. Именно благодаря своим сотрудникам у банков появляются реальные шансы повысить эффективность работы. Поэтому очень важно разработать в банках стройные и гибкие системы усиления стимулов к труду.
2) Необходимо разработать единые стандарты общения как внутри банка между сотрудниками, так и с его клиентами.
3) Постоянно проявлять гибкость и готовность к инновациям.
4) Прививать умение работать в команде и ориентированность на общий результат.
5) Создать равенство возможностей для всех сотрудников в плане продвижения по службе (карьеры).
Для преобразования корпоративной культуры, которая уже во многих банках существует, но пока ещё не формализована, необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию корпоративной культуры, а также функциональных менеджеров (включая руководителя службы информационного обеспечения).
Работа рабочей группы должна начаться с подробного аудита существующей реальной корпоративной культуры, то есть с определения истинных ценностей, процедур и правил работы банка. Рекомендуется разработать специальные вопросники, с помощью которых будет проведено анкетирование работников банка (от высшего руководства до конечного исполнителя), а также сотрудников фирм - клиентов, постоянно работающих с банком. Вопросники необходимо составить так, чтобы выявить не только истинные ценности и неписаные правила и процедуры, но и механизмы наиболее эффективного воздействия на персонал банка с целью преобразования корпоративной культуры.
На основе информации, полученной в результате аудита корпоративной культуры, должен быть подготовлен план преобразования корпоративной культуры. Важнейшей его составляющей должна стать разработка проекта документов, формулирующих и определяющих корпоративную культуру банка.
Система материального стимулирования.
Эффективность деятельности банка непосредственно зависит от мотивации персонала. В свою очередь создание системы мотивации персонала, которая не исчерпывается принятой в банке системой заработной платы, невозможно без представления общей картины, характеризующей систему ценностных ориентиров каждого сотрудника, его движущих мотивов.
Система материального поощрения работников банка должна быть нацелена на улучшение финансового результата, на повышение управляемости структурных подразделений и всего банка в целом. Для достижения этой цели строится система, которая увязывает размеры материального поощрения работников с полученными структурными подразделениями величинами прибыли и рентабельности.
Результатом внедрения указанной системы должно стать улучшение финансовых показателей деятельности структурных подразделений, улучшение управляемости банка и построение более эффективной внутренней структуры банка.
В банке необходимо разработать Положение о Системе материального поощрения работников. Основу данного Положения должна составить объективная оценка деятельности трудовых коллективов банка и отдельных работников на основе показателей прибыли и рентабельности активов и капитала и создание адекватной системы материального и социального стимулирования, позволяющей объективно оценивать работу каждого сотрудника и устанавливать соответствующую величину материального вознаграждения.
Система морального стимулирования.
Наряду с формированием системы материального поощрения необходимо создать стройную систему индивидуального морального стимулирования работников с целью закрепления высококвалифицированного персонала и повышенного стимулирования к выполнению деловых задач.
Эта система должна включать конкретные виды морального стимулирования сотрудников за значительный вклад в дело развития банка, достижение высоких показателей в труде в зависимости от их стажа работы в системе банка, уровня профессионализма и в связи с юбилейными датами.
Социальный пакет.
Социальный пакет должен представлять собой набор социальных льгот для сотрудников банка. В настоящее время во многих банках уже применяется целый ряд льгот для сотрудников. Однако существующие льготы и привилегии в банках применяются спонтанно, без четкой системы. Поэтому необходимо создать и внедрить в практику программу, позволяющую любому сотруднику знать, на какие конкретно социальные льготы он может претендовать. С этой целью целесообразно внедрить унифицированную систему, позволяющую обобщить уже имеющиеся социальные льготы, упорядочить социальные программы в банке и повысить социальную защищенность сотрудников.
Конечным результатом работы должно явиться принятие и утверждение руководством банка проекта Социальный пакет и его бюджета.
Основные трудности при работе над проектом - это сложность расчета бюджета внедрения проекта, так как многие социальные льготы трудно поддаются прогнозированию и планированию. Также возможны трудности технического и экономического характера при внедрение проекта.
Анализ состояния управления персоналом в коммерческом банке
(на примере филиала банка “Центркредит”)
В период перехода к рыночной экономике перед многими банками Республики Казахстан остро стоит вопрос подбора высококвалифицированного персонала, имеющего профессиональное образование, соответствующее задачам развития банковского дела в условиях рыночных отношений, и способного оказать положительное влияние на финансовое оздоровление экономики Казахстана. Появление новых, нетрадиционных для отечественных банков видов деятельности, операций и услуг, внедрение в банковскую практику прогрессивных информационных технологий требует новых подходов к формированию системы управления кадрами в банках второго уровня.
Банк “Центркредит” входит в единую банковскую систему Республики Казахстан и является банком второго уровня. Как юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, он проводит самостоятельную кадровую политику и разрабатывает свою концепцию системы управления персоналом.
Управлению персоналом в банке принадлежит одно из центральных мест. Непосредственно управлением занимается отдел кадров, который состоит из четырех человек. Его главной целью является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, выработка правил приема и увольнение персонала и т.д.
Основные функции отдела кадров:
• прогнозирование потребностей в кадрах;
• планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях;
• поиск квалифицированных кадров;
• проведение конкурсов на вакантные места;
• аттестация поступающих на работу, и ежегодное аттестация персонала;
• организация процесса адаптации новых сотрудников;
• организация обучения и переподготовки персонала;
• выработка рекомендаций для повышения квалификации;
• согласование правил оплаты труда;
• ведение личных дел работающих;
• организация стажировок и учебных практик;
• подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.
Наряду с выполнением своих функций отдел кадров осуществляет стратегическую ориентацию на комплексную систему в управлении персоналом, которая направлена на наилучшее возможное использование людских ресурсов и основана на принципе назначения на конкретную должность наиболее подходящего человека. Основной целью данной комплексной системы является достижение высоких результатов путем подбора высокопрофессионального персонала.
В ходе нашего анализа нам необходимо рассмотреть, какую же политику проводит банк в области управления персоналом, то есть основной целью проводимого нами анализа является определение состояния управления персоналом в данном банке и насколько эффективна проводимая им кадровая политика.
Одним из направлений анализа является анализ численности структуры и текучести кадров в банке, которое являются основными параметрами состояния кадров. Для проведения этого анализа нам необходимо, прежде всего, рассмотреть, как происходит планирование потребностей в кадрах.
В банке “Центркредит” имеется штатное расписание, которое определяет номенклатуру должностей по каждому подразделению банка и, следовательно, общую численность работников (пример штатного расписания банка представлен в приложении 3). Помимо штатного расписания банк имеет должностные инструкции, квалификационные характеристики, которые фиксируют требования к специалистам разных категорий, – что должен знать специалист для исполнения данной должности, что он должен уметь делать, какие перед ним стоят задачи. Должностная инструкция должна быть четкой и ясной и поэтому немногословной.
Данные документы являются основой для планирования потребностей банка в штатах. В банке процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Происходит оценка имеющихся трудовых ресурсов, то есть выявляется количество сотрудников, фактически занятых выполнением каждой операции. На период с 2002 по 2003 год численность работников банка составила 113 человек – это в головном банке и 210 человек – в 14 филиалах банка. Это говорит о том, что именно такое количество сотрудников понадобилось банку для реализации его текущих целей в данный период времени. На данном этапе также производится анализ качества работы, выполняемой сотрудниками банка. Здесь оценивается достаточное (недостаточное, излишнее) число сотрудников на каждом участке, проверяется, насколько производительно или не производительно выполняется работа.
2. Производится оценка будущих потребностей в кадрах. На данном этапе определяется число сотрудников, которое потребуется для выполнения стоящих перед банком задач. В этих целях ежегодно в четвертом квартале все руководители отделов банка в 3-х месячный срок определяют цели отдела на следующий год – планируют тип и объем будущей работы и необходимую для выполнения этой работы структуру и штатную расстановку по квалификации, уровню и количеству.
К этому времени советом банка уже установлена общая численность сотрудников банка на следующий год. Но зачастую потребности, заявленные руководителями отделов, неизменно превышают штатное расписание, утвержденное советом. Поэтому специальный комитет в составе совета, отдела кадров, департамента планирования и анализа в течение трех недель обрабатывает всю информацию и в результате общее штатное расписание на следующий год сокращается до установленного уровня.
Но в случае чрезвычайной необходимости какой-либо отдел может обратиться с заявкой о ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .3
глава 1. Эффективная работа с персоналом банка как основа успешного бизнеса ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.1 Банковское образование как основа формирования человеческого капитала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.2 Имидж банка и роль новых стандартов подготовки специалистов в его укреплении ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
Глава 2. Управление ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ банка на современном этапе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...11
2.1 Современное состояние кадрового менеджмента в
банках второго уровня на примере АО Банк ЦентрКредит ... ... ... 11
2.2 Создание и поддержание корпоративной культуры и корпоративного духа ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..12
2.3 Развитие способностей и система оценки персонала ... ... ... ... ... ..22
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..32
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Управление в целом и управление в банковском деле в частности являются сегодня одними из наиболее актуальных вопросов в современной рыночной ситуации. Это связано, в первую очередь, со значительными качественными изменениями в мировом хозяйстве, затронувшими как роль банков и банковского дела в экономике, так и взаимоотношения внутри самих банков.
Эффективное управление - жизненная необходимость для каждого банка, для каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей основной цели - бесперебойного функционирования финансовой отрасли - этой кровеносной системы любой экономики.
Управление современным банком относят к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних казахстанских условий. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере.
Что же такое современный менеджмент?
Он представляет собой систему методов и приемов эффективного построения и управления банками.
Однако, эффективное управление банком невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Времена, когда банк единолично управлялся владельцем, а служащие были просто наемными работниками, выполнявшими строго оговоренные договором функции безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом зависят от творческой активности работников банка, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на пределе своих возможностей.
Цель данной курсовой работы: вооружиться знаниями нового механизма управления персоналом банка в складывающейся новой, рыночной среде.
Основная задача – раскрытие закономерностей поведения людей в процессе трудовой деятельности. Это позволяет вникнуть в суть явлений и фактов, относящихся к организации и управлению людьми, вскрыть за внешними проявлениями трудовой активности человека ее внутреннюю сущность.
Понятие Управление персоналом тесно связано с практикой. Поэтому разработка проблем основывается на изучении, систематизации и обогащении опыта организации и управление процессом труда. Знание закономерностей поведения людей в процессе производства даст будущему руководителю возможность, видеть индивидуальные особенности подчиненных, понимать основы мотивации и стимулирования труда, предъявлять определенные требования к работнику, в том числе и требование работать творчески с полной самоотдачей.
Грамотное управление персоналом предполагает необходимость повышения степени осведомленности руководителя о специфике профессионального менталитета работника отрасли, в контексте которого ему приходится действовать.
глава 1. Эффективная работа с персоналом банка как основа успешного бизнеса
1.1 Банковское образование как основа формирования человеческого капитала
Экономика Казахстана находится в непрерывном изменении, связанном с ходом радикальных реформ в целях становления рыночных основ хозяйствования. Наряду со структурными изменениями в экономике большие перемены происходят и в банковском секторе экономики республики. Основной целью радикальных реформ в банковском секторе является создание высокоразвитой, отвечающей всем современным требованиям банковской системы, способной в полной мере отвечать высоким требованиям современных экономических реалий. Естественно, что успешная реализация поставленных задач требует тщательной и трудоемкой работы, рассчитанной на достаточно долгий срок.
На Западе банковскую отрасль сравнивают со сталелитейной отраслью 70-х годов, когда реально встала угроза сокращения персонала перед лицом экономических трудностей. В то же время, в условиях сокращения численности персонала необходима подготовка высококвалифицированных специалистов, которые могут реально повысить уровень качества работы в банковском секторе. Иными словами, на сегодняшний момент в полной мере назрела необходимость инвестиций в персонал. В настоящее время: в условиях экономического кризиса в Казахстане банковский персонал рассматривается, в основном, как "одна из статей оперативных затрат" и не берется во внимание квалификация работника, творческий и профессиональный подход к делу. Между тем, квалификация банковских работников является ключевым фактором повышения эффективности функционирования банковской системы и в конечном итоге обеспечивает наивысшую рентабельность по результатам финансовой деятельности банка. Это тем боле актуально, если учесть и тот момент, что по оценкам зарубежных специалистов, перспективы рынка финансовых услуг в Казахстане рассматриваются как многообещающие и дадут реальный толчок в развитии банковской системы республики. В условиях динамичного перспективного развития банковского сектора ключевым фактором успеха будет являться персонал. Для успешной реализации долгосрочных программ развития банковской системы в целом и каждого отдельного банка в отдельности необходимо включение в данную программу задач по повышению квалификации банковских служащих на всех уровнях управления с целью гибкого реагирования на радикальные изменения в экономической среде и возникшими новыми требованиями к банковскому персоналу. Создание системы повышения квалификации, обучения и переобучения банковских служащих в зависимости от изменяющейся ситуации в экономике страны является на сегодняшний день одним из главных приоритетов в системе управления банковским сектором.
На Западе известно высказывание "Инвестиции в персонал -самое надежное капиталовложение". Инвестиции в "человеческий капитал позволяют выдерживать нелегкие реалии жесткой конкурентной борьбы, что особенно актульно в банковском секторе, поскольку в условиях предложения фактически однотипных финансовых услуг решающую роль играет качественный уровень подготовки банковских служащих. В западных банках, взяв во внимание не только фактор современной жесткой конкурентной среды, но и перспективы будущего развития, руководящий состав разрабатывает долгосрочные планы подготовки высококвалифицированных кадров для банковского сектора. Так, например, в Германии основной акцент при работе с клиентами делается на персонал, самый крупный банк ФРГ "Дойче Банк" приводит такую статистику: только за прошедший 1996 год курсы повышения квалификации прошли свыше 70% всех сотрудников. Семинары, организованные отделом организации "ДБ" посетили около 60% всех сотрудников. И это в условиях относительно стабильной ситуации на рынке финансовых услуг. Прямые затраты в США на образование и повышение квалификации банковских служащих составляют 7,5% ВВП, а к ним еще следует добавить ассигнования на профессиональную подготовку работников, будь то непосредственно на рабочем месте или через иные формы обучения, что, по оценке сотрудника Колумбийского Университета Джекоба Минсера дает дополнительные 3-5%.
В настоящее время в республике проводится большей частью краткосрочные курсы (семинары) по подготовке банковских служащих. Направление банковских работников на семинары происходит большей частью по субъективному решению руководителей банков, а не в силу заранее определенного плана.
Создание системы повышения квалификации и переподготовки специалистов банковского сектора в Казахстане является актуальной задачей современного этапа. Данная система предполагала бы разработку планов повышения квалификации (в среднем на один год и возможно с более длительным сроком) банковских работников по определенным направлениям, которые можно свести к пяти крупным группам:
• базисные обзорные курсы банковского дела;
• новые курсы, связанные с новациями в банковском деле;
• семинары для повышения квалификации высшего управленческого состава (в структуру которых будут входить лекции по современному экономическому положению как в стране, так и на мировых финансовых рынках, последние достижения в мировом банковском деле и др.);
• специализированные курсы для работников различных департаментов (бухгалтерский учет, депозитарная и регистраторская деятельность, коммерческое право, персональный менеджер и др.);
• образовательные курсы, необходимые в повседневной практике (компьютерное обучение, языковая подготовка, делопроизводство и др.);
На наш взгляд, необходима тщательная работа как со стороны банков (и в первую очередь, Национального Банка), так и со стороны обучающих структур по определению долгосрочных программ по подготовке банковских служащих. Определение конкретной системы повышения квалификации банковских служащих будет базироваться на внутренних потребностях банков, на базе учета предложений обучающих центров и на базе предложений со стороны Национального Банка, как регулирующего органа республиканской банковской системы. Возможно создание совместных групп (комиссий) с участием представителей банков и обучающих центров по определению повышения квалификации банковских служащих.
Важнейшим для банков документом является аттестация банковских служащих на соответствие занимаемой должности. В этой связи весьма актуальным представляется обучение в рамках программы банковской сертификации для специалистов всех уровней. На наш взгляд, это будет способствовать качественному развитию персонала. Создание долгосрочных программ повышения квалификации и переподготовки банковских служащих позволит обучающим центрам стать органической структурой банковской системы республики.
Алматинский Центр Банковского Обучения является важным звеном в системе повышения квалификации банковских служащих.
1.2 Корпоративный имидж банка и роль новых стандартов подготовки специалистов в его укреплении
Поддержка положительного имиджа каждого коммерческого банка должна стать важнейшей частью денежно-кредитной политики государства. Так как, говоря об имидже в банковском секторе экономики, следует помнить, что из имиджей отдельных кредитных учреждений формируется представление о банковской системе страны в целом. Проблемы формирования корпоративного имиджа (corporate image) занимают все большее внимание экономистов, маркетологов, политологов во всем мире.
Позитивный корпоративный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого банка на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем. Он облегчает доступ организации к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным) и ведение операций.
Высокая значимость имиджа для успеха организации стимулирует развернутые исследования на эту тему. Еще в начале 1980-х г.г. более половины крупнейших компаний Великобритании вели исследования по имиджевой тематике. Аналогичные исследования ведут более 160 крупнейших европейских компаний. В США анализ корпоративного восприятия ведет журнал Fortune, в Австрии - National Business Bulletin и т.д.
В условиях возрастающей конкуренции среди финансовых посредников, проблема формирования корпоративного имиджа приобретает особое значение для крупных и хорошо известных банковских организаций. Такая организация на виду общественности и в центре внимания СМИ. Поэтому деятельность этих кредитных учреждения должна быть направлена на обеспечение благоприятного поведения общественности в отношении банковской организации.
Имидж банка может быть несколько различным для отдельных групп общественности, поскольку их желаемое поведение в отношении банковской организации может различаться. Так, для широкой общественности предпочтительна гражданская позиция коммерческого банка. Для партнеров - высокая конкурентная позиция. Кроме того, существует внутренний имидж банка, как представление персонала о своей организации.
Имидж банка представляет собой неявный (нематериальный) актив, который отражается в соответствующей статье (Intangibles: goodwill (patent), trade mark) активной части баланса банков развитых стран, в стоимостном выражении.
Имидж - инструмент достижения стратегических целей коммерческого банка. Это цели, затрагивающие основные стороны деятельности и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.
Менеджмент корпоративной марки (corporate brand management) как направление теории и практики появился в США более полувека назад. Сегодня его часто называют менеджмент корпоративной идентичности (corporate identity management).
Корпоративная миссия (corporate mission) - общественно значимый статус, социально значимая роль банковской организации. Она рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес или основную деятельность банка. Формулировка миссии отражается, в частности, на первых страницах годового отчета, буклетов и каталогов, звучит в выступлениях менеджеров банковской организаций. Она позволяет персоналу банка и руководителям взглянуть на деятельность организации со стороны, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности коммерческого банка. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, - информирование акционеров, поставщиков, потребителей.
Корпоративный имидж банка - это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж создается основной деятельностью кредитного учреждения, а также целенаправленной информационной работой. Эта работа осуществляется, в значительной мере, посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж).
Процесс управления корпоративным имиджем банка начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (логотипа, интерьера). Он начинается с формулировки миссии - определения социально значимого статуса кредитного учреждения. С определения конкретных характеристик, отражающих корпоративную культуру - ценности, суждения и нормы поведения.
Наше представление о надежности того или иного банка зависит не столько от разного рода рейтингов, сколько от четко сформулированной миссии банка и его имиджа.
Условия деятельности современного коммерческого банка все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет множество требований к персоналу, среди которых: быстрая реакция на спрос банковских услуг, борьба за клиента и др. Логика борьбы за выживание в условиях острой конкуренции вынуждает банкиров коренным образом менять свою стратегию.
Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированных и инициативных менеджеров, интегрированных в систему современного банковского бизнеса.
Персонал служащих является главным ресурсом роста и процветания банка, поэтому нужно развивать систему управления персоналом на основе анализа его сильных и слабых сторон, определения необходимых навыков, знаний и умений людей, организации постоянного повышения профессиональной квалификации. Конкуренция вынуждает банки уделять особое внимание персоналу, добиваться от служащих эффективного и тактичного исполнения своих обязанностей, быть постоянно информированными, внимательно следить за реакцией клиента на уровень его обслуживания в банке.
К особенностям труда в сфере кредитно-финансовых отношений, на наш взгляд, относятся:
• Узкая предметная специализация, связанная с широкой номенклатурой разно-профильных по своему характеру банковских услуг, имеющих достаточно индивидуальный характер;
• Высокие квалификационные требования по абсолютному большинству направлений трудовой деятельности. Традиционно кредитные учреждения имеют один из наиболее высоких среднеотраслевых показателей удельного веса сотрудников с высшим, профессиональным образованием;
• Особые требования к ресурсному обеспечению трудовой деятельности в кредитных учреждениях. В первую очередь, к информационной и технологической оснащенности банковских операций;
• Ярко выраженный стрессовый характер труда банковских служащих.
Одной из основных задач в области развития сервисной концепции маркетинга банковских услуг является адекватная переориентация персонала, обслуживающего клиентуру. К ним должны относиться, в первую очередь, менеджеры услуг, работающие в составе фронт офиса. Название этой должности можно определить как сервис-менеджеры, для которых должны быть разработаны определенные квалификационные требования. В американских банках квалификационные требования к персоналу кратко обозначаются аббревиатурой ASK (abilities, skills, knowledge) - способности, навыки и знания сотрудника для должности.
Наряду с особенностями самого труда в банковской сфере, на организацию сервисного обслуживания клиентуры оказывают прямое воздействие более жесткие требования к деловым и личностным качествам сотрудников, прежде всего уровню их ответственности и лояльности. Первое требование связано с индивидуальным характером труда, а также методической сложностью регламентации технологии совершаемых операций. Второе требование обусловлено необходимостью сохранения банковской тайны и другой информации, разглашение которой потенциально может не только вызвать прямые убытки, но и поставить кредитную организацию на грань банкротства. При этом необходимо отметить, что в банковском деле, в отличие от большинства других отраслей, прямой доступ к такой информации имеют представители практически всех категорий персонала.
Во многих крупных отечественных банках в последнее время наблюдаются положительные тенденции в менеджменте, которые трансформируются применительно к изменениям внешней среды.
Несмотря на то, что многие коммерческие банки республики признают важность управления людскими ресурсами, степень их влияния не только на сервис услуг и качество, но и в целом, на всю деятельность, не всегда их приоритеты расставляются в пользу кадрового менеджмента и маркетинга. Несомненно, что высокий уровень прогрессивного индекса людских ресурсов связан с организационным, финансовым положением кредитного учреждения и его успехом. Коммерческие банки с грамотно поставленным управлением людскими ресурсами будут иметь лучшие финансовые результаты, так как вклад банковского персонала является решающим фактором.
Тем не менее, еще у многих сотрудников банков отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не отождествляют себя с компанией. Многим из них не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Пока очень немногие коммерческие банки Казахстана ставят подготовку и повышение квалификации кадров в ранг приоритетных задач.
Выпускникам высших учебных заведений приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе и в борьбе за качество и профессионализм.
Проблема формирования профессиональных качеств у специалистов для банковской системы Казахстана объясняется необходимостью создания такой модели обучения, которая позволила бы обеспечить практическую подготовку будущего специалиста в вузе, и сократить период его предметной и социальной адаптации к условиям современного бизнеса. Особое значение этому направлению подготовки кадров уделяется в Казахском экономическом университете им. Т. Рыскулова (бывший АИНХ), который является Альма-матер многих известных ныне банкиров, бизнесменов и политиков.
Новый стандарт высшего, профессионального образования по специализации Банковское дело, разработанный КазЭУ им. Т. Рыскулова, одобрен Министерством образования и науки РК, получил поддержку многих кредитных учреждений и является методологической основой всей системы подготовки кадров для банковской системы республики. Применение стандарта предусматривает достижение эквивалентности высшего банковского образования для беспрепятственного участия Казахстана на международном рынке труда.
Глава 2. Управление ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ банка на современном этапе
2.1 Современное состояние кадрового менеджмента в банках
В условиях всё более обостряющейся конкурентной борьбы, когда рынок заполнен практически идентичными по ассортименту, качеству и стоимости банковскими продуктами и услугами, предлагаемыми клиентам конкурирующими между собой банками, важнейшую роль начинает играть кадровая составляющая банков - квалификация и интеллектуальный потенциал персонала. Очевидно, что главным фактором успеха в бизнесе является качественный менеджмент. Отсюда вытекает актуальнейшая задача нахождения оптимальных решений в области управления банком и персоналом, как важнейшим банковским ресурсом, позволяющим преуспеть в конкурентной борьбе и добиться значительных и продолжительных результатов в банковском бизнесе.
В современных банках достаточно чётко можно выделить два типа менеджмента: один предполагает навязывание сотрудникам ответственности, другой - добровольное взятие ответственности на себя. В банковском менеджменте, когда плата за ошибки велика, да и сами технологии становятся настолько сложными и дорогостоящими, что ответственность приходится делить, создавая тем самым многочисленные уровни подстраховок, защиты от ошибок, в настоящее время всё чаще отдаётся предпочтение именно второму типу.
Современная концепция кадрового менеджмента (гуманитарного менеджмента), в банках может строиться с использованием следующих основных принципов и подходов:
1) Формирование и поддержание корпоративной культуры и корпоративного духа. В самом общем смысле понятие корпоративная культура - это набор неких формализованных и неформализованных правил, регламентирующих поведение членов группы в различных ситуациях.
Более конкретно корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками банка, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками через символические средства духовного и материального окружения банка.
2) Идеология. Идеология банка должна выполнять четыре функции - постановку цели, мобилизацию людей, самоидентификацию коллектива, создание системы ценностей и смыслов. Идеология обозначает цель, или даёт прогноз. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры. Посредством общности идей и соответствующего их содержания идеология мобилизует людей нате или иные действия для достижения поставленной цели.
Основу идеологии банка применительно к кадровой политике составляют:
а) повышенное внимание к кадровым ресурсам;
б) надежда на долгосрочное сотрудничество;
в) стремление к созданию единого организма;
г) принцип равенства.
3) Система и традиции. Идеология кадровой политики базируется на системной основе и традициях, включающих:
а) традиции долговременного сотрудничества:
• приём на работу выпускников учебных заведений;
• обеспечение непрерывности образования;
• широкие внутренние перемещения кадров.
б) порядок ротации кадров:
• всесторонняя индивидуальная оценка;
• продвижение по службе в соответствии с квалификацией и опытом работы;
• зависимость заработной платы от индивидуальных способностей и опыта работы;
в) формирование коллектива на основе принципов единства:
• благополучие банка;
• общедоступность информации;
• участие в управлении;
• стабильность найма.
4) Положительные результаты деятельности и управления:
• рост осознания работниками своей причастности к деятельности банка;
• усиление стимулов к труду;
• повышение квалификации работников;
• минимизация кадровых рисков;
• проявление гибкости в подходе к решению служебных задач;
• поддержание дисциплины и порядка на рабочих местах;
• развитие чувства команды;
• установление взаимоотношений сотрудничества между руководством и трудовым коллективом;
• снижение уровня показателя текучести кадров;
• производительностьтруда;
• качество и себестоимость банковских продуктов и услуг;
• чистый доход;
• развитие банка и его бизнеса.
2.2 Создание и поддержание корпоративной культуры и корпоративного духа.
В условиях быстрых изменений окружающей банковский бизнес среды, когда корпоративные планы, процедуры и стандарты слишком быстро устаревают, единственной твёрдой и неизменной опорой для принятия решений в банках на всех уровнях управления является корпоративная культура.
В основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы банка в целом или интересы его отдельных работников.
В принципе корпоративная культура формируется без участия непосредственно самих работников. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров организации (руководства банка).
Опыт свидетельствует, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
На наш взгляд, в условиях банковского бизнеса основу корпоративной культуры банка должно составлять стоимостное мышление.
Стоимостное мышление подразумевает что:
• целью всех решений и действий сотрудников банка является максимизация богатства акционеров;
• все управленческие решения базируются на целях, корпоративных стандартах и нормативах эффективности, основанных в свою очередь на ключевых показателях стоимости;
• любой сотрудник банка имеет чёткое, логически обоснованное представление о том, как каждое его решение или действие влияет на стоимость банка;
• материальная компенсация сотрудника целиком и полностью определяется его вкладом в создание стоимости банка.
Основными шагами по эффективному формированию корпоративной культуры являются:
1) определение миссии банка;
2) определение основных базовых ценностей банка;
3) на основе базовых ценностей формулировка стандартов поведения работников банка;
4) описание традиций и символики, отражающих базовые ценности и стандарты поведения;
5)разработка проекта документов, формулирующих и определяющих корпоративную культуру банка. Этот документ будет полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и даст возможность практически сразу понять, насколько потенциальный кандидат разделяет ценности банка, как организации.
Поэтому в концепции кадрового менеджмента необходимо предусмотреть реализацию следующих действий:
1) Главная ценность банков - их сотрудники. Именно благодаря своим сотрудникам у банков появляются реальные шансы повысить эффективность работы. Поэтому очень важно разработать в банках стройные и гибкие системы усиления стимулов к труду.
2) Необходимо разработать единые стандарты общения как внутри банка между сотрудниками, так и с его клиентами.
3) Постоянно проявлять гибкость и готовность к инновациям.
4) Прививать умение работать в команде и ориентированность на общий результат.
5) Создать равенство возможностей для всех сотрудников в плане продвижения по службе (карьеры).
Для преобразования корпоративной культуры, которая уже во многих банках существует, но пока ещё не формализована, необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию корпоративной культуры, а также функциональных менеджеров (включая руководителя службы информационного обеспечения).
Работа рабочей группы должна начаться с подробного аудита существующей реальной корпоративной культуры, то есть с определения истинных ценностей, процедур и правил работы банка. Рекомендуется разработать специальные вопросники, с помощью которых будет проведено анкетирование работников банка (от высшего руководства до конечного исполнителя), а также сотрудников фирм - клиентов, постоянно работающих с банком. Вопросники необходимо составить так, чтобы выявить не только истинные ценности и неписаные правила и процедуры, но и механизмы наиболее эффективного воздействия на персонал банка с целью преобразования корпоративной культуры.
На основе информации, полученной в результате аудита корпоративной культуры, должен быть подготовлен план преобразования корпоративной культуры. Важнейшей его составляющей должна стать разработка проекта документов, формулирующих и определяющих корпоративную культуру банка.
Система материального стимулирования.
Эффективность деятельности банка непосредственно зависит от мотивации персонала. В свою очередь создание системы мотивации персонала, которая не исчерпывается принятой в банке системой заработной платы, невозможно без представления общей картины, характеризующей систему ценностных ориентиров каждого сотрудника, его движущих мотивов.
Система материального поощрения работников банка должна быть нацелена на улучшение финансового результата, на повышение управляемости структурных подразделений и всего банка в целом. Для достижения этой цели строится система, которая увязывает размеры материального поощрения работников с полученными структурными подразделениями величинами прибыли и рентабельности.
Результатом внедрения указанной системы должно стать улучшение финансовых показателей деятельности структурных подразделений, улучшение управляемости банка и построение более эффективной внутренней структуры банка.
В банке необходимо разработать Положение о Системе материального поощрения работников. Основу данного Положения должна составить объективная оценка деятельности трудовых коллективов банка и отдельных работников на основе показателей прибыли и рентабельности активов и капитала и создание адекватной системы материального и социального стимулирования, позволяющей объективно оценивать работу каждого сотрудника и устанавливать соответствующую величину материального вознаграждения.
Система морального стимулирования.
Наряду с формированием системы материального поощрения необходимо создать стройную систему индивидуального морального стимулирования работников с целью закрепления высококвалифицированного персонала и повышенного стимулирования к выполнению деловых задач.
Эта система должна включать конкретные виды морального стимулирования сотрудников за значительный вклад в дело развития банка, достижение высоких показателей в труде в зависимости от их стажа работы в системе банка, уровня профессионализма и в связи с юбилейными датами.
Социальный пакет.
Социальный пакет должен представлять собой набор социальных льгот для сотрудников банка. В настоящее время во многих банках уже применяется целый ряд льгот для сотрудников. Однако существующие льготы и привилегии в банках применяются спонтанно, без четкой системы. Поэтому необходимо создать и внедрить в практику программу, позволяющую любому сотруднику знать, на какие конкретно социальные льготы он может претендовать. С этой целью целесообразно внедрить унифицированную систему, позволяющую обобщить уже имеющиеся социальные льготы, упорядочить социальные программы в банке и повысить социальную защищенность сотрудников.
Конечным результатом работы должно явиться принятие и утверждение руководством банка проекта Социальный пакет и его бюджета.
Основные трудности при работе над проектом - это сложность расчета бюджета внедрения проекта, так как многие социальные льготы трудно поддаются прогнозированию и планированию. Также возможны трудности технического и экономического характера при внедрение проекта.
Анализ состояния управления персоналом в коммерческом банке
(на примере филиала банка “Центркредит”)
В период перехода к рыночной экономике перед многими банками Республики Казахстан остро стоит вопрос подбора высококвалифицированного персонала, имеющего профессиональное образование, соответствующее задачам развития банковского дела в условиях рыночных отношений, и способного оказать положительное влияние на финансовое оздоровление экономики Казахстана. Появление новых, нетрадиционных для отечественных банков видов деятельности, операций и услуг, внедрение в банковскую практику прогрессивных информационных технологий требует новых подходов к формированию системы управления кадрами в банках второго уровня.
Банк “Центркредит” входит в единую банковскую систему Республики Казахстан и является банком второго уровня. Как юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, он проводит самостоятельную кадровую политику и разрабатывает свою концепцию системы управления персоналом.
Управлению персоналом в банке принадлежит одно из центральных мест. Непосредственно управлением занимается отдел кадров, который состоит из четырех человек. Его главной целью является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, выработка правил приема и увольнение персонала и т.д.
Основные функции отдела кадров:
• прогнозирование потребностей в кадрах;
• планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях;
• поиск квалифицированных кадров;
• проведение конкурсов на вакантные места;
• аттестация поступающих на работу, и ежегодное аттестация персонала;
• организация процесса адаптации новых сотрудников;
• организация обучения и переподготовки персонала;
• выработка рекомендаций для повышения квалификации;
• согласование правил оплаты труда;
• ведение личных дел работающих;
• организация стажировок и учебных практик;
• подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.
Наряду с выполнением своих функций отдел кадров осуществляет стратегическую ориентацию на комплексную систему в управлении персоналом, которая направлена на наилучшее возможное использование людских ресурсов и основана на принципе назначения на конкретную должность наиболее подходящего человека. Основной целью данной комплексной системы является достижение высоких результатов путем подбора высокопрофессионального персонала.
В ходе нашего анализа нам необходимо рассмотреть, какую же политику проводит банк в области управления персоналом, то есть основной целью проводимого нами анализа является определение состояния управления персоналом в данном банке и насколько эффективна проводимая им кадровая политика.
Одним из направлений анализа является анализ численности структуры и текучести кадров в банке, которое являются основными параметрами состояния кадров. Для проведения этого анализа нам необходимо, прежде всего, рассмотреть, как происходит планирование потребностей в кадрах.
В банке “Центркредит” имеется штатное расписание, которое определяет номенклатуру должностей по каждому подразделению банка и, следовательно, общую численность работников (пример штатного расписания банка представлен в приложении 3). Помимо штатного расписания банк имеет должностные инструкции, квалификационные характеристики, которые фиксируют требования к специалистам разных категорий, – что должен знать специалист для исполнения данной должности, что он должен уметь делать, какие перед ним стоят задачи. Должностная инструкция должна быть четкой и ясной и поэтому немногословной.
Данные документы являются основой для планирования потребностей банка в штатах. В банке процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Происходит оценка имеющихся трудовых ресурсов, то есть выявляется количество сотрудников, фактически занятых выполнением каждой операции. На период с 2002 по 2003 год численность работников банка составила 113 человек – это в головном банке и 210 человек – в 14 филиалах банка. Это говорит о том, что именно такое количество сотрудников понадобилось банку для реализации его текущих целей в данный период времени. На данном этапе также производится анализ качества работы, выполняемой сотрудниками банка. Здесь оценивается достаточное (недостаточное, излишнее) число сотрудников на каждом участке, проверяется, насколько производительно или не производительно выполняется работа.
2. Производится оценка будущих потребностей в кадрах. На данном этапе определяется число сотрудников, которое потребуется для выполнения стоящих перед банком задач. В этих целях ежегодно в четвертом квартале все руководители отделов банка в 3-х месячный срок определяют цели отдела на следующий год – планируют тип и объем будущей работы и необходимую для выполнения этой работы структуру и штатную расстановку по квалификации, уровню и количеству.
К этому времени советом банка уже установлена общая численность сотрудников банка на следующий год. Но зачастую потребности, заявленные руководителями отделов, неизменно превышают штатное расписание, утвержденное советом. Поэтому специальный комитет в составе совета, отдела кадров, департамента планирования и анализа в течение трех недель обрабатывает всю информацию и в результате общее штатное расписание на следующий год сокращается до установленного уровня.
Но в случае чрезвычайной необходимости какой-либо отдел может обратиться с заявкой о ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
