. ВЫБОР ПРИОРИТЕТОВ И ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИ С УЧЕТОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНКУРЕНТОВ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Конкурентный анализ отрасли
1.1. Определение профиля отрасли
1.2. Движущие силы развития отрасли
1.3. Оценка сил конкуренции
1.4. Оценка конкурентных позиций в соперничающих предприятий в отрасли
1.5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия
Глава 2. Формирование стратегии конкуренции
2.1. Стратегия снижения себестоимости продукции
2.2. Стратегия дифференциации продукции
2.3. Стратегия сегментирования рынка
2.4. Стратегия внедрения новшеств
2.5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
Глава 3. Выбор приоритетов и выработка стратеги с учетом деятельности конкурентов
3.1. Программа по увеличению объемов продаж ПКФ Уркер Косметик
Введение
В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции.
Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как “невидимая рука” рынка (А.Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального разделения труда и капитала. Конкуренция – один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя и более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.
Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.
Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке.
В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.
Таким образом, исследование деятельности фирм-конкурентов является одним из приоритетных направлений в процессе планирования.
Данная работа посвящена анализу деятельности единственного на сегодняшний день отечественного производителя парфюмерно-косметической продукции и товаров повседневного спроса (бытовая химия). Реальным конкурентом данного предприятия является на сегодняшний день компания Проктер энд Гембл, которой в Казахстане является Resmi group UNIcommers.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты конкурентного анализа. Вторая глава посвящена оценке конкурентов и формированию стратегии конкуренции. В заключении приведены выводы о проделанной работе.
Глава 1. Конкурентный анализ отрасли
1.1. Определение профиля отрасли
Группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке, составляют определенную отрасль.
В рамках определения профиля отрасли анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
- размер рынка;
- темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- количество конкурентов и их сравнительные размеры;
- количество покупателей и их сравнительные размеры;
- наличие в отрасли вертикальной интеграции;
- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
- темпы технического прогресса в отрасли;
- степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична); наличие фактора экономии на масштабах;
- является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
В данном примере при 100%-ном объеме рынка объем продаж составляет 27,3 млн. тенге в день. 55 % доли рынка принадлежит продукции Проктер энд Гембл, 25 % рынка - российским производителям, 3,5 % - турецким компаниям и 15 % рынка – Уркер косметик. 12,8 % принадлежит различным производителям других стран. 3,7 % составляют 1 млн тенге ежедневного объема продаж.
1.2. Движущие силы развития отрасли
Анализ движущих сил развития отрасли должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и заставляет ее изменяться и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы; общеэкономические тенденции;
- изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
- изменения в технологии, новые возможности производить более качественную или более дешевую продукцию.
Появление технологических нововведений способно резко изменить профиль отрасли, так как требует новых капиталовложений, обучения персонала, возможно, изменения размеров Предприятия, вертикальной интеграции. Разная степень готовности к таким переменам конкурирующих предприятий определит изменение их положения в отрасли;
- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
- распространение технологических знаний и секретов производства;
- растущий масштаб отраслевого рынка;
- государственное регулирование отрасли;
- изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;
- демографические изменения;
- изменения социального характера или изменения стиля жизни;
- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
1.3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М.Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
- конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов! предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
- поставщики;
- потребители.
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она происходит постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, . внешний вид продукции .и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке, насколько сильна внутриотраслевая конкуренция сейчас и будет в перспективе. Внутриотраслевой конкуренции присущи некоторые закономерности:
1. Соперничество увеличивается по мере роста числа конкурирующих предприятий и выравнивания их размеров;
2. Соперничество обычно становится сильней, когда спрос увеличивается медленно или не увеличивается;
3. Соперничество увеличивается, когда конкуренты стараются увеличить объем продаж своих товаров в натуральном измерении;
4. Соперничество сильнее, когда для потребителей издержки, связанные с переключением с одного поставщика на другого, незначительны;
5. Соперничество усиливается, когда один или несколько конкурентов предпринимают шаги для улучшения своей позиции за счет других конкурентов;
6. Соперничество бывает более сильным, когда дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу;
7. Соперничество усиливается, когда мощные компании, не водящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеров отрасли и преобразуют их в серьезных конкурентов.
Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в движении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:
1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам, или с наиболее выгодным местоположением.
6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
8. Международные торговые ограничения.
В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.
Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние на положение в отрасли проявляется в первую очередь в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.
Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:
1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
4. Продукция поставщиков дифференцирована.
5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков. Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:
1) продукция стандартизирована и не дифференцирована;
2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
4) покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры - низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в, отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:
- как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
- использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
1.4. Оценка конкурентных позиций в соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.
1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:
- соотношение ценакачество (высокий, средний, низкий уровень);
- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
- ассортимент (широкий, узкий);
- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированы между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.
Понимание принадлежности конкурентов к отдельны стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. И наконец тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.
Оценивая конкурентную позицию основного конкурента - Проктер энд Гембл, отметим, что они предоставляют высококачественную продукцию по приемлемым ценам, которые, однако, в сравнении с ценами Уркер косметик, выше порядка на 30 %. Высокая воспринимаемость брендов и агрессивная реклама позволяют им увеличивать объемы продаж в перспективе на 4 %, что грозит отечественному производителю потерей 1 % доли рынка.
Кроме того, глобальные масштабы зарубежного производителя позволяют ему постоянно снижать издержки производства на 0,5 % (это связано с близостью завода-изготовителя - в Узбекистане).
Ассортимент продукции Проктер энд Гембл очень широк. Так, линия продукта - шампунь – составляет более 15 наименований (на нашем рынке – более 10), в то время, как Уркер косметик выпускает 5 видов шампуней (Магия природы).
1.5. Анализ ближайших конкурентов:
каковы их возможные действия
Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию 'собственной конкурентной стратегии.
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть .
1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор нa рентабельность, а не на объемы продаж).
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, а в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
5.Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т. п.); дифференциация продукции, основанная на: качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.
После того, как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.
В нашем случае, масштаб конкуренции – национальный. Стратегические намерения основного конкурента – быть лидером отрасли. Их цели относительно своей рыночной доли – агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост. Конкурентное положение – становится сильнее. Характер действий – преимущественно наступательный. Конкурентная стратегия – лидерство в снижении издержек.
Глава 2. Формирование стратегии конкуренции
Ясное представление о маркетинговых целях предприятия позволяет выделить наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, затрудняющие своевременное и полное выполнение намеченных работ. Знание особенностей регулирования конкурентных отношений законом РК "О конкуренции и ограничении монопольной деятельности на товарных рынках" и учет реальной деятельности конкурентов является необходимым условием для правильной ориентации в маркетинговой среде. Действительно, ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. Обобщение практики конкуренции позволяет выделить 5 базовых стратегий, на основе которых реализуются конкурентные отношения между предприятиями.
2.1. Стратегия снижения себестоимости продукции
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий. Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек. Основные характеристики данной страны представлены на рис.1.
2.2. Стратегия дифференциации продукции
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция незаменима для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Конкурентный анализ отрасли
1.1. Определение профиля отрасли
1.2. Движущие силы развития отрасли
1.3. Оценка сил конкуренции
1.4. Оценка конкурентных позиций в соперничающих предприятий в отрасли
1.5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия
Глава 2. Формирование стратегии конкуренции
2.1. Стратегия снижения себестоимости продукции
2.2. Стратегия дифференциации продукции
2.3. Стратегия сегментирования рынка
2.4. Стратегия внедрения новшеств
2.5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
Глава 3. Выбор приоритетов и выработка стратеги с учетом деятельности конкурентов
3.1. Программа по увеличению объемов продаж ПКФ Уркер Косметик
Введение
В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции.
Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как “невидимая рука” рынка (А.Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального разделения труда и капитала. Конкуренция – один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя и более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.
Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.
Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке.
В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.
Таким образом, исследование деятельности фирм-конкурентов является одним из приоритетных направлений в процессе планирования.
Данная работа посвящена анализу деятельности единственного на сегодняшний день отечественного производителя парфюмерно-косметической продукции и товаров повседневного спроса (бытовая химия). Реальным конкурентом данного предприятия является на сегодняшний день компания Проктер энд Гембл, которой в Казахстане является Resmi group UNIcommers.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты конкурентного анализа. Вторая глава посвящена оценке конкурентов и формированию стратегии конкуренции. В заключении приведены выводы о проделанной работе.
Глава 1. Конкурентный анализ отрасли
1.1. Определение профиля отрасли
Группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке, составляют определенную отрасль.
В рамках определения профиля отрасли анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
- размер рынка;
- темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- количество конкурентов и их сравнительные размеры;
- количество покупателей и их сравнительные размеры;
- наличие в отрасли вертикальной интеграции;
- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
- темпы технического прогресса в отрасли;
- степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична); наличие фактора экономии на масштабах;
- является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
В данном примере при 100%-ном объеме рынка объем продаж составляет 27,3 млн. тенге в день. 55 % доли рынка принадлежит продукции Проктер энд Гембл, 25 % рынка - российским производителям, 3,5 % - турецким компаниям и 15 % рынка – Уркер косметик. 12,8 % принадлежит различным производителям других стран. 3,7 % составляют 1 млн тенге ежедневного объема продаж.
1.2. Движущие силы развития отрасли
Анализ движущих сил развития отрасли должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и заставляет ее изменяться и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы; общеэкономические тенденции;
- изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
- изменения в технологии, новые возможности производить более качественную или более дешевую продукцию.
Появление технологических нововведений способно резко изменить профиль отрасли, так как требует новых капиталовложений, обучения персонала, возможно, изменения размеров Предприятия, вертикальной интеграции. Разная степень готовности к таким переменам конкурирующих предприятий определит изменение их положения в отрасли;
- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
- распространение технологических знаний и секретов производства;
- растущий масштаб отраслевого рынка;
- государственное регулирование отрасли;
- изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;
- демографические изменения;
- изменения социального характера или изменения стиля жизни;
- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
1.3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М.Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
- конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов! предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
- поставщики;
- потребители.
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она происходит постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, . внешний вид продукции .и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке, насколько сильна внутриотраслевая конкуренция сейчас и будет в перспективе. Внутриотраслевой конкуренции присущи некоторые закономерности:
1. Соперничество увеличивается по мере роста числа конкурирующих предприятий и выравнивания их размеров;
2. Соперничество обычно становится сильней, когда спрос увеличивается медленно или не увеличивается;
3. Соперничество увеличивается, когда конкуренты стараются увеличить объем продаж своих товаров в натуральном измерении;
4. Соперничество сильнее, когда для потребителей издержки, связанные с переключением с одного поставщика на другого, незначительны;
5. Соперничество усиливается, когда один или несколько конкурентов предпринимают шаги для улучшения своей позиции за счет других конкурентов;
6. Соперничество бывает более сильным, когда дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу;
7. Соперничество усиливается, когда мощные компании, не водящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеров отрасли и преобразуют их в серьезных конкурентов.
Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в движении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:
1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам, или с наиболее выгодным местоположением.
6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
8. Международные торговые ограничения.
В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.
Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние на положение в отрасли проявляется в первую очередь в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.
Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:
1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
4. Продукция поставщиков дифференцирована.
5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков. Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:
1) продукция стандартизирована и не дифференцирована;
2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
4) покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры - низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в, отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:
- как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
- использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
1.4. Оценка конкурентных позиций в соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.
1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:
- соотношение ценакачество (высокий, средний, низкий уровень);
- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
- ассортимент (широкий, узкий);
- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированы между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.
Понимание принадлежности конкурентов к отдельны стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. И наконец тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.
Оценивая конкурентную позицию основного конкурента - Проктер энд Гембл, отметим, что они предоставляют высококачественную продукцию по приемлемым ценам, которые, однако, в сравнении с ценами Уркер косметик, выше порядка на 30 %. Высокая воспринимаемость брендов и агрессивная реклама позволяют им увеличивать объемы продаж в перспективе на 4 %, что грозит отечественному производителю потерей 1 % доли рынка.
Кроме того, глобальные масштабы зарубежного производителя позволяют ему постоянно снижать издержки производства на 0,5 % (это связано с близостью завода-изготовителя - в Узбекистане).
Ассортимент продукции Проктер энд Гембл очень широк. Так, линия продукта - шампунь – составляет более 15 наименований (на нашем рынке – более 10), в то время, как Уркер косметик выпускает 5 видов шампуней (Магия природы).
1.5. Анализ ближайших конкурентов:
каковы их возможные действия
Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию 'собственной конкурентной стратегии.
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть .
1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор нa рентабельность, а не на объемы продаж).
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, а в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
5.Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т. п.); дифференциация продукции, основанная на: качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.
После того, как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.
В нашем случае, масштаб конкуренции – национальный. Стратегические намерения основного конкурента – быть лидером отрасли. Их цели относительно своей рыночной доли – агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост. Конкурентное положение – становится сильнее. Характер действий – преимущественно наступательный. Конкурентная стратегия – лидерство в снижении издержек.
Глава 2. Формирование стратегии конкуренции
Ясное представление о маркетинговых целях предприятия позволяет выделить наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, затрудняющие своевременное и полное выполнение намеченных работ. Знание особенностей регулирования конкурентных отношений законом РК "О конкуренции и ограничении монопольной деятельности на товарных рынках" и учет реальной деятельности конкурентов является необходимым условием для правильной ориентации в маркетинговой среде. Действительно, ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. Обобщение практики конкуренции позволяет выделить 5 базовых стратегий, на основе которых реализуются конкурентные отношения между предприятиями.
2.1. Стратегия снижения себестоимости продукции
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий. Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек. Основные характеристики данной страны представлены на рис.1.
2.2. Стратегия дифференциации продукции
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция незаменима для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
