Оптимизация процесса управления на предприятии
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Казахский университет технологии и бизнеса
Асанкызы Анель
Оптимизация процесса управления на предприятии
6М050700 - Менеджмент
ПРОЕКТ НА СОИСКАНИЕ СТЕПЕНИ МАГИСТРА
ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
Научный руководитель: Омаркожаева А.Н., к.э.н., доцент
Нур-Султан, 2019
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Казахский университет технологии и бизнеса
Кафедра Менеджмент и туризм
Допускается к защите
Зав. кафедрой, к.э.н. доцент
._____________Курманкулова Н.Ж.
МАГИСТЕРСКИЙ ПРОЕКТ
на тему: Оптимизация процесса управления на предприятии
по специальности 6М050700 - Менеджмент
Выполнила: _______________Асанкызы
Нaучный руководитель:_____ Омаркожаева А.Н.
Нормоконтроль: __________Ярдякова И.В.
Нур-Султан, 2019
СОДЕРЖАНИЕ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
4
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
5
СОКРАЩЕНИЯ И ОБОЗНАЧЕНИЯ
6
ВВЕДЕНИЕ
7
1 ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
9
2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ТОО АСТАНАГОРАРХИТЕКТУРА
19
2.1 Деятельность ТОО Астанагорархитектура и анализ ее основных экономических показателей
19
2.2 Анализ процессов управления структурных подразделений ТОО Астанагорархитектура
26
3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ В ТОО АСТАНАГОРАРХИТЕКТУРА
37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
48
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
В работе использованы ссылки на следующие источники:
ИСО 9000 - серия международных стандартов, содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий, а также руководство по достижению устойчивого результата.
ИСО 9004-2010 - Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации
ISO 10001 - Quality management - Customer satisfaction - Guidelines for codes of conduct for organizations
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.
Принципы управления - правила, которыми руководствуются субъекты управления. Принципы управления определяют требования к системе, процессу и механизму управления. Принципы управления изменяются с развитием общества.
Субъект управления - лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления осуществляет управленческую и организационную работу; принимает решения и обеспечивают достижение поставленных целей.
Технология управления - приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.
СОКРАЩЕНИЯ И ОБОЗНАЧЕНИЯ
ТОО - Товарищество с ограниченной ответственностью
ИП - индивидуальное предпринимательство
TQM - Total Quality Managemtnt
ССП - Сбалансированная система показателей
РК - Республика Казахстан
тыс.тг. - тысяч тенге
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Определение стратегии развития и управления организацией основывается на представлениях и убеждениях ее руководства. Применение метода, проверенного в действии, по мнению большинства руководителей, дает гарантию надежного и эффективного развития предприятия, что в действительности не всегда приводит к этому результату.
До настоящего времени применялся преимущественно функциональный подход к управлению, согласно которому предприятие - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. Это приводит к выполнению сотрудниками лишь узкоспециальных задач, в результате чего они перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение конечного результата.
В большинстве случаев определенное действие не ограничивается рамками одного отдела, службы, т. к. они взаимодействуют между собой и передают работу друг другу по этапам.
Зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, т. к. представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном совместном сотрудничестве. Вследствие этого возникают различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы предприятия.
Таким образом, следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, т. к. они проходят через все подразделения, службы, отделы и ориентированы на конечный результат. В конечном итоге управление предприятием становится управлением процессами, причем каждый процесс имеет свою цель, которая является критерием его эффективности.
Постоянное совершенствование процессов позволяет организации добиваться высокой эффективности своей деятельности. Вышеизложенное определило актуальность и выбор темы диссертационного исследования.
Целью исследования является на основе комплексного анализа разработать практические рекомендации по оптимизации процесса управления на предприятии ТОО Астанагорархитектура.
В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
oo изучить теоретические аспекты современных процессов управления организацией;
oo определить слабые места в управлении процессами в ТОО Астанагорархитектура;
oo определить основные направления оптимизации процессов управления в ТОО Астанагорархитектура.
Объект исследования - ТОО Астанагорархитектура.
Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления организациями.
Научно-теоретические аспекты стратегического управления изучаются в трудах Акмаевой Р.И., Алабугина А.А., Альберта М., Баева И.А., Баринова В.А., Виханского О.С., Гуркова И.Б., Керимова В.Э., Ковалева С.М., Кузнецова А.В., Ламбена Ж-Ж., Масленченкова Ю.С., Мескона М.Х., Озерова Г.М., Парахиной В.Н., Петрова А. Н., Попова С.А., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А., Тронина Ю.Н., Фатхутдинова Р.А., Хана Д., Харченко В.Л., Хедоури Ф., Ходоровского М.Я., Шеховцевой Л.С. и многих других.
А так же, результаты исследования систем управления показаны в трудах Бишона Р.Х., Глущенко В.В.,Граждана В.Д., Дорфа Р.К., Игнатьевой А.В.,Короткова Э.М., Краева В.Н., Макашевой З.М., Ползуновой Н.Н. Прокошева А.Ю. и др.
Инструментарии исследования. В процессе исследования автором использовались приемы системного анализа, графический и табличный методы, методы индукции и дедукции, анкетирование.
Информационной основой исследования послужили материалы ресурсов сети Интернет, информационных агентств и служб; информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, а также фактические данные предприятия ТОО Астанагорархитектура.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что предложена система сбалансированных показателей, позволяющая улучшить процессы управления и заинтересованность структурных подразделений в результатах деятельности организации.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности практической реализации основных научных, методических положений и выводов в системах менеджмента предприятий государственного уровня.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования обсуждались на заседании кафедры Менеджмент и туризм Казахского университета Технологии и бизнеса.
По теме диссертации опубликована 1 статья, общим объемом 0,25 п. л.
Объем и структура диссертации. Магистерский проект содержит 52 страниц основного текста, включает 6 таблиц, 6 рисунков. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 41 наименование.
1. ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В последнее время процессный подход к управлению приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятий. Вместе с тем, в литературе отсутствует единое определение понятия процессный подход, а существующие системы процессного управления практически не используют стратегический аспект.
Сущностью процессного подхода является оптимизация системы корпоративного управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.
Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятий. Данный подход нацелен на выявление всех существующих резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов, повышение их конкурентоспособности.
В экономической литературе можно встретить множество различных трактовок.
Первое понимание процессного подхода базируется на следующих основных положениях: определении процессного и системного подходов применительно к организации; определении процесса (бизнес-процесса) организации; понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации [1-4].
Сторонники первого подхода определяют процесс следующим образом: процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000 [5,6]. Приведенное определение отражает принципиальные вещи. В частности, устойчивость означает повторяемость, что отличает проект от процесса.
Целенаправленность отличает процесс от деятельности, результат от намерения. Самое важное в определении - это, пожалуй, ценность для потребителя. В терминах бизнес-процессов потребителем является внешний или внутренний клиент.
Деятельность, результат которой никому не нужен, по определению, не включается в бизнес-процесс и подлежит искоренению. Использование для управления деятельностью и ресурсами организации принципа системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом [7].
Бизнес-процесс имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет его владелец. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.
Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации сквозных процессов. При использовании данного определения описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия, ответственных исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п. Указанное понимание процесса дает возможность использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF и ARLS, eEPС [8-11].
На основе сквозного понимания процесса развиваются целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором: создается описание процессов (модели) как есть; проводится анализ моделей как есть; разрабатываются модели как должно быть; проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей должно быть.
В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации. Сторонники методики сквозных процессов обосновывают свою позицию следующими аргументами [12-14]:
‒ необходимо устранить разрывы на межфункциональных стыках; кто-то в организации должен обеспечивать контроль эффективности по всей цепочке процесса, вплоть до клиента;
‒ функциональная структура препятствует нормальному ходу бизнес-процесса;
‒ в настоящее время все продвинутые предприятия переходят от функциональной структуры к процессной;
‒ недостатки функциональной структуры Тейлора могут быть устранены только путем внедрения процессного подхода;
‒ процессная модель организации является основой для реорганизации и т. п.
Обычно цепочка подобных рассуждений завершается выделением в организации нескольких сквозных процессов, а далее [15]:
‒ либо пытаются заниматься реорганизацией отдельно взятых процессов (на наш взгляд, это почти то же самое, что построение коммунизма в отдельно взятой стране);
‒ либо пытаются строить процессную модель организации, обосновывая эту деятельность необходимостью комплексного описания, анализа и реорганизации модели бизнес-процессов.
Некоторые специалисты, развивая данный подход, вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуют назначать инициативного, творческого сотрудника, пользующегося уважением в коллективе [16].
Этот человек отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.
По мнению Т. Конти [17], владелец процесса должен назначаться из числа руководителей вышележащего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае при таком определении процесса и его владельца необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, когда осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует от них результат - повышение эффективности процессов, но владельцы процессов, не имея в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, в результате возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т. п.
Таким образом, сформировалось два подхода к управлению процессами [18]:
- сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;
- выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам функциональных подразделений, и практически переход к матричной структуре управления.
Следует отметить, что сторонники первого подхода не отрицают возможность использования второго подхода, но считают, что первоначально необходимо реализовать первый подход, и только затем - второй [19]. Необходимо оценивать реальный уровень развития предприятия: культуру управления, реального документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями, корпоративной культуры и т. д.
Рассматривая оба подхода к концепции процессного подхода, можно отметить, что ключевым в обоих случаях является процессно-ориентированный подход.
В условиях глобализации мировой экономики, ее переориентации на рынок потребителей и стремительное развитие сферы услуг особую актуальность приобретает процессно-ориентированное управление предпринимательскими структурами.
При процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений, т. е. объединению их отдельных, иногда разрозненных усилий, направленных на выполнение конкретных функций, в единую цепочку общих усилий компании, нацеленных на достижение конкретного стратегического результата - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки. Именно это является основной целью мероприятий, проводимых на предприятии.
Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса как набора работ, преобразующего входы в выходы [20]. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями.
Переход от функциональной организации к процессной сопровождается изменением технологий управления, т. е. делегированием владельцам процессов полномочий, необходимых для самостоятельного принятия корректирующих воздействий. При этом основной проблемой выступает поиск объектов управления. Несмотря на существующее определение процесса, бизнес-процессы можно рассматривать с различных точек зрения, а именно [21]:
1) процесс как самостоятельная сущность;
2) процесс как структура;
3) процесс как элемент системы процессов;
4) процесс как объект управления;
5) продукция как объект управления.
Основополагающим понятием в процессном управлении организацией является бизнесс-процесс - важнейшая категория управления, ориентированная на процессы производственно-хозяйственной деятельности организации. Анализ исследований и научных публикаций по вопросам процессного управления позволяет утверждать, что на сегодняшний день отсутствует единый подход к определению категории бизнес-процесс. В этой связи, считаем необходимым представить сравнительную характеристику определений этой категории (таблица 1).
Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.
Таблица 1. Сравнительная характеристика определений категорий бизнес-процесс
Автор
Определение категории бизнес-процесса
М. Хамер, Д. Чампи [22]
Бизнес- процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более вид ресурсов, и в результате этой деятельности на входе создается продукт, представляющий ценность для потребления
М. Робсон, Ф. Уллах [23]
Бизнес-процесс - это поток работы, преходящий от одного человека к другому
П. Кутлев [24]
Бизнес- процесс называются сгруппированные и взаимодействующие функции хозяйственной деятельности или групп продуктов, ориентированные на конкретного потребителя
И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге [25]
Бизнес - процесс - это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий , конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных компонентов.
Бизнес - процесс - совокупность бизнес - операции, множество внутренних видов деятельности , заканчиваются созданием продукции , необходимой клиенту
Бизнес - процесс - это операция по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков
Дж. Харрингтон К. Эсселинг , Харм Ван Нимвенген [26]
Бизнес - процесс - логичный , последовательный , взаимосвязанный набор мероприятий , который потребляет ресурсы поставщика , создает ценность и выдает результат потребителю ( мероприятия - действия выполняемые в рамках процесса или подпроцесса )
И. Липцунов [27]
Бизнес - процесс - одна или несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности в рамках определенной организационной структуры
А. Большаков, В. Михайлов [28]
Бизнес - процесс - это хозяйственный процесс , начинающийся с одного или более входов и заканчивающийся созданием результата (продукции) необходимого клиенту
В. Репин, В. Елиферов [2]
Бизнес - процесс - это устойчивая , целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности , которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы , представляющие ценность для потребителя
Примечание: составлено автором на основании [2, 22-28]
С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании [25].
Применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение на любом предприятии Международных стандартов качества ИСО 9000, основывающих на следующих принципах [29]:
- каждое предприятие существует для выполнения деятельности по добавлению стоимости продукции;
- любая деятельность выполняется посредством сети процессов;
- структура сети процессов на предприятии является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой;
- предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению;
- обеспечение правильного управления процессами и организация взаимодействия между ними в сети обеспечиваются наличием ответственного за каждый процесс, обеспечивающего однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности, полномочий и организующим взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.
Кроме того, основные цели применения норм ИСО 9000 (как методического материала при построении системы качества на предприятии; как средства повышения конкурентоспособности предприятия, как средства обеспечения экономической эффективности предприятия; как доказательства качества при заключении контрактов с поставщиками и потребителями) напрямую связаны с обеспечением конкурентного преимущества, долгосрочной конкурентоустойчивости предприятия.
На сегодняшний момент можно обратить внимание на важную особенность бизнес-процессов, на которой почти все авторы в области изучения бизнес-процессов не акцентируют свое внимание, а именно - бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени.
Бизнес-процесс - это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес-процессов не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность бизнес-процессов - это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес-процесса не является элементом бизнес-процесса. Исполнитель бизнес-процесса является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т. е. исполнитель бизнес-процесса сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес-процесса [24,27].
Стандартного списка бизнес-процессов не существует. Каждая организация должна разрабатывать свой перечень бизнес-процессов и своевременно их совершенствовать. Для этого можно воспользоваться методологией управления процессами, которая включает шесть основных этапов:
- определение владельцев процесса;
- описание границы интерфейсов процесса;
- описание самого процесса с помощью программного инструмента;
- установка точек контроля процесса;
- измерение показателей процесса в точках контроля;
- анализ полученной информации и разработка предложений по совершенствованию.
Практика реализованных процессов показывает, что описание бизнес-процессов, создание их модели обязательно подразумевают заказчиков (владельцев). Если модель бизнес-процессов для решения какой-либо задачи разрабатывается без четкого понимания алгоритмов ее дальнейшего использования, то скорее всего она никем не будет востребована.
С точки зрения создания модели можно выделить четыре вида бизнес-процессов [30]:
- управленческие - деятельность по управлению крупными объектами. Например: маркетинг, закупки, развитие, производство, управление проектами;
- технологические - уникальная деятельность по созданию ценностей (продуктов или ресурсов), имеющая владельца бизнес-процесса. Например: закупки ТМЦ, сборка продукта, стандарт продаж и т. д.;
- процедурные - универсальные бизнес-процессы, многократно повторяющиеся в разных местах организации, не имеющие владельцев и атрибутированные по ролям. Например, заключение договоров;
- исполняемые - элементарные цепочки автоматизированных операций. Например: оформление счета-фактуры, прием заявки.
Для каждого вида существуют свои определенные требования по представлению и атрибутированию объектов, отражению объектов в модели.
Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, выходящих за пределы отдельных подразделений. При этом обмен информацией между ними чрезмерно усложнен, что приводит к ее искажению, большим накладным расходам, длительным срокам принятия управленческих решений.
Процессный подход к управлению придает новое качество управлению и повышает его результативность. Выстраивая и оптимизируя процессы деятельности компании, можно добиться существенного сокращения издержек, не прибегая к сокращению бизнеса. Для этого нужно отказаться от избыточных функций, дублирующих работ, неэффективных действий [30,31].
Процессы организации можно разделить на две группы:
- основные процессы;
- вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:
- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
- процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов;
- процесспроцессы обеспечения.
Вспомогательные процессы обеспечивают работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR_деятельность и связь с общественностью и т. д.).
Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель результатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может являться входом другого в пределах одной организации [32].
Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов.
В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.
Типовыми проблемами при внедрении системы управления бизнес-процессами (СУБП) являются следующие [33-36]:
1. Руководство не является потребителем системы управления. Руководители получают информацию о ходе процессов, но не выполняют регламенты анализа и принятия решений по отклонениям (т. е. цикл PDCA нарушается), не проводят анализ процессов, не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия. Внедряемая на предприятии, СУБП во многом является для руководителей средством решения личных проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом руководство предприятия никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должна служить существующая СУБП, что напрямую связано с отсутствием на предприятии системы стратегических целей и показателей их достижения, увязанных с показателями оценки процессов.
2. Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Работа по выполнению требований СУБП в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей. Работы в основном ведутся по привычной схеме: найти виновного и наказать его. Любая работа по СУБП воспринимается сотрудниками как дополнительная, добавленная к основной деятельности. Сотрудники не хотят активно работать с СУБП, так как, с одной стороны, боятся допустить ошибки, которые повлекут наказание, а с другой стороны - не понимают, как правильно использовать средства, представляемые СУБП.
3. Отсутствие системы контроля выполнения регламентов решений. Руководители не мотивированы выполнять положения документов (описания процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), исполнять принятые решения. На предприятии складывается ситуация, когда каждый руководитель считает, что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей претензии владельцев процессов друг к другу не формулируются, информация о нестыковках не доводится до руководителей верхнего уровня, наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня.
3. Отсутствие в документах временных регламентов. Часто оказывается, что в документах СУБП временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям, а также выполнению других работ по взаимодействию между процессами.
4. Отсутствие мотивации. Как правило, на предприятии нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности СУБП. Например, выявление большего числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны: на предприятии, как правило, нет активной поддержки руководства по работе персонала с СУБП по выявлению и устранению отклонений в процессах. С материальной стороны: нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.
5. Несоответствие документов реальной деятельности. Проблема обусловлена формальным отношением владельцев процессов к своей обязанности документирования процессов и поддержания этой документации в актуальном виде.
Представленные проблемы характерны для начального периода эксплуатации СУБП, когда созданные механизмы процессного управления только начинают осваиваться руководителями организации. Для построения эффективной системы управления процессами на предприятии необходимы:
- решение руководства предприятия;
- координация работ основных участников преобразований (службы развития, службы качества и IT-службы предприятия);
- обучение всего персонала, включая руководство;
- командная работа всех подразделений предприятия;
- составление и соблюдение плана разработки и внедрения системы управления бизнес - процессами;
- создание системы показателей, адекватно отражающих ход и результат деятельности процессов;
- создание четко действующего механизма управления по обратным связям, включая контроль за использованием и эффективностью принятых решений на всех уровнях управления предприятием [33].
Таким образом, анализ сущности процессного подхода и систематизация предлагаемых различными авторами определений терминов по данному направлению исследований позволили сформулировать следующие положения:
- любая организация (подразделение) - это социальная, технико-экономическая система, и процессы, функционирующие в ней, предназначены для достижения поставленных целей организации. Процессы не являются целью, они лишь средство ее достижения;
- с позиции системного подхода каждый процесс имеет поставщика, потребителя продукта (услуги), владельца, ресурсы и технологию.
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ТОО АСТАНАГОРАРХИТЕКТУРА
2.1 Деятельность ТОО Астанагорархитектура и анализ ее основных экономических показателей
Товарищество с ограниченной ответственностью Астанагорархитектура (далее-Товарищество) является специализированной архитектурной организацией, не имеющий аналогов на территории Республики Казахстан по подготовке исходно-разрешительных документов на осуществление градостроительной деятельности, разработке схем отводов земельных участков, эскиза генерального плана города Астаны, ситуационной схемы, схем размещения и актов выбора земельных участков, выполнение исполнительной и топографической съемок, разбивка основных осей зданий и сооружений, вынос границ участков в натуре для строительства зданий и сооружений, осуществление мониторинга объектов архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, ведение дежурного плана города Астаны, оказание инжиниринговых услуг в сфере архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, участие в процессе застройки районов индивидуального жилищного строительства в едином архитектурном стиле.
Располагая высоким потенциалом, Товарищество следует своему основному курсу, направленному на оказание качественных услуг, максимально полно удовлетворяющих потребности заказчиков.
Миссия ТОО Астанагорархитектура. В соответствии с посланием Президента Республики Казахстан народу Казахстана - Стратегия-2050 от 14 декабря 2012 года, а также в целях вхождения города Астаны к 2050 году в рейтинг 10-ти лучших городов мира как деловой, культурный и научный Центр Евразии, мы помогаем реализовывать архитектурную, градостроительную и строительную деятельность нашего города, учитывая потребности жителей и гостей Столицы.
Ключевые ценности ТОО Астанагорархитектура:
1. нести ответственность и работать на совесть, гордиться званием работника Товарищества;
2. уметь проявлять взаимоуважение, взаимопонимание и доверие;
3. строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией;
4. инициативно, творчески работать и нешаблонно мыслить;
5. стремиться к новому, принимать и поощрять изменения;
6. приветствовать рост и обучение работников;
7. создавать позитивный настрой и благоприятный морально-психологический климат;
8. жить и работать в комфортных условиях.
Цели ТОО Астанагорархитектура:
oo повысить удовлетворенность заказчиков путем оказания качественных услуг и своевременного выполнения взятых договорных обязательств, уважения к заказчикам, внимательного изучения потребностей и ожиданий, эффективной обратной связи при соблюдении законодательных и нормативно-правовых требований, требований международных стандартов ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 27001:2013;
oo всесторонне учитывать пожелания всех заинтересованных сторон: работников, поставщиков, партнеров и общества в целом. Мы стремимся оставить добрую память о себе;
oo динамично и стабильно развивать все структурные подразделения Товарищества посредством ведения единых принципов производственно-технической, экономической, экологической, кадровой и социальной политики, а также политики информационной безопасности;
oo содействовать постоянному профессиональному росту работников Товарищества, их заинтересованности в качественной работе, полной вовлеченности персонала в работу;
oo всегда идти в ногу со временем и на шаг впереди, используя в своей деятельности современные инновационные технологии, оборудование и методы управления;
oo строить взаимовыгодные отношения с партнерами, в том числе с государственными учреждениями.
Основные виды деятельности ТОО Астанагорархитектура:
oo Комплексный архитектурно-планировочный отдел
oo Отдел инженерных изысканий
oo Отдел мониторинга зданий и сооружений
oo Отдел дежурного плана
oo Отдел по работе с информационной системой Адресный регистр
oo Отдел мониторинга графических данных БД
oo Отдел мониторинга объектов рекламы и временных объектов
oo Отдел оцифровки документации инженерных сетей и отдел по обработке документации инженерных сетей и подготовки исходных данных.
Комлексный архитектурно - планировочный отдел является структурным подразделением Товарищества с ограниченной ответственностью Астанагорархитектура. Основной задачей отдела является реализация государственной программы по проведению на территории города Астаны государственной архитектурно-градостроительной политики, осуществление градостроительных программ, направленных на решение текущих и перспективных задач комплексного социально-экономического развития территории и совершенствование среды жизнедеятельности, улучшение их архитектурного облика путем подготовки исходных данных на проектирование, строительство объектов жилищно-гражданского и коммунального назначения.
Виды работ выполняемых отделом:
oo Подготовка исходных данных при разработке проектов строительства и реконструкции.
oo Подготовка актов выбора с согласования, схем размещения при приобретении прав на земельные участки, которые находятся в государственной собственности не требующие проведения торгов (конкурсов, аукционов).
oo Подготовка исходных данных для согласования схем предварительного акта выбора при изменении идентификационных характеристик земельного участка, признание делимым, деление участка.
oo Разработка координат земельного участка.
oo Разработка землеустроительных проектов.
Отдел инженерных изысканий
Виды работ:
1. Исполнительная съемка.
2. Топографическая съемка.
3. Разбивка участков. Вынос осей зданий, сооружений и инженерных сетей в натуру.
4. Вынос репера.
5. Нанесение красной линии.
6. Исполнительная съемка фасадов зданий в формате 3D.
Отдел мониторинга зданий и сооружений
Виды работ:
oo Мониторинг зданий и сооружений (технически сложных, уникальных, высотных и объектов с массовым пребыванием людей)
oo Мониторинг соответствия фасадов строящихся и существующих объектов проектному решению.
oo Разработка концепций.
oo Информационное моделирование сооружений (BIM) -- создание информации о здании или сооружении, формирующая надежную основу для всех решений на протяжении жизненного цикла объекта.
Отдел дежурного плана
В соответствии с поручением акима г. Астаны, на основании Закона Республики Казахстан Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Казахстан, начиная с 2012 года ГУ Управление архитектуры, градостроительства и земельных отношений г. Астаны организованы работы по ведению Дежурного плана г. Астаны.
Дежурный план дает полное представление населению, заинтересованным органам и всем участникам градостроительного процесса наглядную информацию о фактических изменениях в застройке, обеспечивает гласность и возможность участия в обсуждении решений.
Основной целью и задачей Дежурного плана города Астаны является мониторинг объектов архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, который позволяет акимату осуществлять постоянный контроль за освоением земельного участка: от начала проектирования до ввода в эксплуатацию объекта.
Дежурным планом в настоящее время ведется работа в части оформления разрешительных документов для целей строительства, реконструкции объектов по обращениям физических и юридических лиц, а также мониторинга объектов проектирования и строительства с целью пресечения фактов строительства без разрешительной документации, выявления фактов несоответствия начатого строительства утвержденной проектно-сметной документации.
Информация о работе отдела дежурного плана
Отделом Дежурного плана ТОО Астанагорархитектура с начала текущего года в Управление контроля и качества городской среды города Астаны направлено 65 уведомлений по фактам строительства без разрешительной документации, а также несоответствия начатого строительства утвержденной проектно-сметной документации для принятия административных мер.
Также в целях выявления самовольного захвата земельных участков, находящихся в государственной собственности ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Казахский университет технологии и бизнеса
Асанкызы Анель
Оптимизация процесса управления на предприятии
6М050700 - Менеджмент
ПРОЕКТ НА СОИСКАНИЕ СТЕПЕНИ МАГИСТРА
ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
Научный руководитель: Омаркожаева А.Н., к.э.н., доцент
Нур-Султан, 2019
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Казахский университет технологии и бизнеса
Кафедра Менеджмент и туризм
Допускается к защите
Зав. кафедрой, к.э.н. доцент
._____________Курманкулова Н.Ж.
МАГИСТЕРСКИЙ ПРОЕКТ
на тему: Оптимизация процесса управления на предприятии
по специальности 6М050700 - Менеджмент
Выполнила: _______________Асанкызы
Нaучный руководитель:_____ Омаркожаева А.Н.
Нормоконтроль: __________Ярдякова И.В.
Нур-Султан, 2019
СОДЕРЖАНИЕ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
4
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
5
СОКРАЩЕНИЯ И ОБОЗНАЧЕНИЯ
6
ВВЕДЕНИЕ
7
1 ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
9
2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ТОО АСТАНАГОРАРХИТЕКТУРА
19
2.1 Деятельность ТОО Астанагорархитектура и анализ ее основных экономических показателей
19
2.2 Анализ процессов управления структурных подразделений ТОО Астанагорархитектура
26
3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ В ТОО АСТАНАГОРАРХИТЕКТУРА
37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
48
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
В работе использованы ссылки на следующие источники:
ИСО 9000 - серия международных стандартов, содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий, а также руководство по достижению устойчивого результата.
ИСО 9004-2010 - Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации
ISO 10001 - Quality management - Customer satisfaction - Guidelines for codes of conduct for organizations
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.
Принципы управления - правила, которыми руководствуются субъекты управления. Принципы управления определяют требования к системе, процессу и механизму управления. Принципы управления изменяются с развитием общества.
Субъект управления - лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления осуществляет управленческую и организационную работу; принимает решения и обеспечивают достижение поставленных целей.
Технология управления - приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.
СОКРАЩЕНИЯ И ОБОЗНАЧЕНИЯ
ТОО - Товарищество с ограниченной ответственностью
ИП - индивидуальное предпринимательство
TQM - Total Quality Managemtnt
ССП - Сбалансированная система показателей
РК - Республика Казахстан
тыс.тг. - тысяч тенге
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Определение стратегии развития и управления организацией основывается на представлениях и убеждениях ее руководства. Применение метода, проверенного в действии, по мнению большинства руководителей, дает гарантию надежного и эффективного развития предприятия, что в действительности не всегда приводит к этому результату.
До настоящего времени применялся преимущественно функциональный подход к управлению, согласно которому предприятие - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. Это приводит к выполнению сотрудниками лишь узкоспециальных задач, в результате чего они перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение конечного результата.
В большинстве случаев определенное действие не ограничивается рамками одного отдела, службы, т. к. они взаимодействуют между собой и передают работу друг другу по этапам.
Зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, т. к. представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном совместном сотрудничестве. Вследствие этого возникают различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы предприятия.
Таким образом, следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, т. к. они проходят через все подразделения, службы, отделы и ориентированы на конечный результат. В конечном итоге управление предприятием становится управлением процессами, причем каждый процесс имеет свою цель, которая является критерием его эффективности.
Постоянное совершенствование процессов позволяет организации добиваться высокой эффективности своей деятельности. Вышеизложенное определило актуальность и выбор темы диссертационного исследования.
Целью исследования является на основе комплексного анализа разработать практические рекомендации по оптимизации процесса управления на предприятии ТОО Астанагорархитектура.
В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
oo изучить теоретические аспекты современных процессов управления организацией;
oo определить слабые места в управлении процессами в ТОО Астанагорархитектура;
oo определить основные направления оптимизации процессов управления в ТОО Астанагорархитектура.
Объект исследования - ТОО Астанагорархитектура.
Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления организациями.
Научно-теоретические аспекты стратегического управления изучаются в трудах Акмаевой Р.И., Алабугина А.А., Альберта М., Баева И.А., Баринова В.А., Виханского О.С., Гуркова И.Б., Керимова В.Э., Ковалева С.М., Кузнецова А.В., Ламбена Ж-Ж., Масленченкова Ю.С., Мескона М.Х., Озерова Г.М., Парахиной В.Н., Петрова А. Н., Попова С.А., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А., Тронина Ю.Н., Фатхутдинова Р.А., Хана Д., Харченко В.Л., Хедоури Ф., Ходоровского М.Я., Шеховцевой Л.С. и многих других.
А так же, результаты исследования систем управления показаны в трудах Бишона Р.Х., Глущенко В.В.,Граждана В.Д., Дорфа Р.К., Игнатьевой А.В.,Короткова Э.М., Краева В.Н., Макашевой З.М., Ползуновой Н.Н. Прокошева А.Ю. и др.
Инструментарии исследования. В процессе исследования автором использовались приемы системного анализа, графический и табличный методы, методы индукции и дедукции, анкетирование.
Информационной основой исследования послужили материалы ресурсов сети Интернет, информационных агентств и служб; информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, а также фактические данные предприятия ТОО Астанагорархитектура.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что предложена система сбалансированных показателей, позволяющая улучшить процессы управления и заинтересованность структурных подразделений в результатах деятельности организации.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности практической реализации основных научных, методических положений и выводов в системах менеджмента предприятий государственного уровня.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования обсуждались на заседании кафедры Менеджмент и туризм Казахского университета Технологии и бизнеса.
По теме диссертации опубликована 1 статья, общим объемом 0,25 п. л.
Объем и структура диссертации. Магистерский проект содержит 52 страниц основного текста, включает 6 таблиц, 6 рисунков. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 41 наименование.
1. ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В последнее время процессный подход к управлению приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятий. Вместе с тем, в литературе отсутствует единое определение понятия процессный подход, а существующие системы процессного управления практически не используют стратегический аспект.
Сущностью процессного подхода является оптимизация системы корпоративного управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.
Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятий. Данный подход нацелен на выявление всех существующих резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов, повышение их конкурентоспособности.
В экономической литературе можно встретить множество различных трактовок.
Первое понимание процессного подхода базируется на следующих основных положениях: определении процессного и системного подходов применительно к организации; определении процесса (бизнес-процесса) организации; понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации [1-4].
Сторонники первого подхода определяют процесс следующим образом: процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000 [5,6]. Приведенное определение отражает принципиальные вещи. В частности, устойчивость означает повторяемость, что отличает проект от процесса.
Целенаправленность отличает процесс от деятельности, результат от намерения. Самое важное в определении - это, пожалуй, ценность для потребителя. В терминах бизнес-процессов потребителем является внешний или внутренний клиент.
Деятельность, результат которой никому не нужен, по определению, не включается в бизнес-процесс и подлежит искоренению. Использование для управления деятельностью и ресурсами организации принципа системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом [7].
Бизнес-процесс имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет его владелец. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.
Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации сквозных процессов. При использовании данного определения описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия, ответственных исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п. Указанное понимание процесса дает возможность использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF и ARLS, eEPС [8-11].
На основе сквозного понимания процесса развиваются целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором: создается описание процессов (модели) как есть; проводится анализ моделей как есть; разрабатываются модели как должно быть; проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей должно быть.
В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации. Сторонники методики сквозных процессов обосновывают свою позицию следующими аргументами [12-14]:
‒ необходимо устранить разрывы на межфункциональных стыках; кто-то в организации должен обеспечивать контроль эффективности по всей цепочке процесса, вплоть до клиента;
‒ функциональная структура препятствует нормальному ходу бизнес-процесса;
‒ в настоящее время все продвинутые предприятия переходят от функциональной структуры к процессной;
‒ недостатки функциональной структуры Тейлора могут быть устранены только путем внедрения процессного подхода;
‒ процессная модель организации является основой для реорганизации и т. п.
Обычно цепочка подобных рассуждений завершается выделением в организации нескольких сквозных процессов, а далее [15]:
‒ либо пытаются заниматься реорганизацией отдельно взятых процессов (на наш взгляд, это почти то же самое, что построение коммунизма в отдельно взятой стране);
‒ либо пытаются строить процессную модель организации, обосновывая эту деятельность необходимостью комплексного описания, анализа и реорганизации модели бизнес-процессов.
Некоторые специалисты, развивая данный подход, вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуют назначать инициативного, творческого сотрудника, пользующегося уважением в коллективе [16].
Этот человек отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.
По мнению Т. Конти [17], владелец процесса должен назначаться из числа руководителей вышележащего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае при таком определении процесса и его владельца необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, когда осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует от них результат - повышение эффективности процессов, но владельцы процессов, не имея в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, в результате возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т. п.
Таким образом, сформировалось два подхода к управлению процессами [18]:
- сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;
- выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам функциональных подразделений, и практически переход к матричной структуре управления.
Следует отметить, что сторонники первого подхода не отрицают возможность использования второго подхода, но считают, что первоначально необходимо реализовать первый подход, и только затем - второй [19]. Необходимо оценивать реальный уровень развития предприятия: культуру управления, реального документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями, корпоративной культуры и т. д.
Рассматривая оба подхода к концепции процессного подхода, можно отметить, что ключевым в обоих случаях является процессно-ориентированный подход.
В условиях глобализации мировой экономики, ее переориентации на рынок потребителей и стремительное развитие сферы услуг особую актуальность приобретает процессно-ориентированное управление предпринимательскими структурами.
При процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений, т. е. объединению их отдельных, иногда разрозненных усилий, направленных на выполнение конкретных функций, в единую цепочку общих усилий компании, нацеленных на достижение конкретного стратегического результата - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки. Именно это является основной целью мероприятий, проводимых на предприятии.
Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса как набора работ, преобразующего входы в выходы [20]. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями.
Переход от функциональной организации к процессной сопровождается изменением технологий управления, т. е. делегированием владельцам процессов полномочий, необходимых для самостоятельного принятия корректирующих воздействий. При этом основной проблемой выступает поиск объектов управления. Несмотря на существующее определение процесса, бизнес-процессы можно рассматривать с различных точек зрения, а именно [21]:
1) процесс как самостоятельная сущность;
2) процесс как структура;
3) процесс как элемент системы процессов;
4) процесс как объект управления;
5) продукция как объект управления.
Основополагающим понятием в процессном управлении организацией является бизнесс-процесс - важнейшая категория управления, ориентированная на процессы производственно-хозяйственной деятельности организации. Анализ исследований и научных публикаций по вопросам процессного управления позволяет утверждать, что на сегодняшний день отсутствует единый подход к определению категории бизнес-процесс. В этой связи, считаем необходимым представить сравнительную характеристику определений этой категории (таблица 1).
Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.
Таблица 1. Сравнительная характеристика определений категорий бизнес-процесс
Автор
Определение категории бизнес-процесса
М. Хамер, Д. Чампи [22]
Бизнес- процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более вид ресурсов, и в результате этой деятельности на входе создается продукт, представляющий ценность для потребления
М. Робсон, Ф. Уллах [23]
Бизнес-процесс - это поток работы, преходящий от одного человека к другому
П. Кутлев [24]
Бизнес- процесс называются сгруппированные и взаимодействующие функции хозяйственной деятельности или групп продуктов, ориентированные на конкретного потребителя
И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге [25]
Бизнес - процесс - это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий , конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных компонентов.
Бизнес - процесс - совокупность бизнес - операции, множество внутренних видов деятельности , заканчиваются созданием продукции , необходимой клиенту
Бизнес - процесс - это операция по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков
Дж. Харрингтон К. Эсселинг , Харм Ван Нимвенген [26]
Бизнес - процесс - логичный , последовательный , взаимосвязанный набор мероприятий , который потребляет ресурсы поставщика , создает ценность и выдает результат потребителю ( мероприятия - действия выполняемые в рамках процесса или подпроцесса )
И. Липцунов [27]
Бизнес - процесс - одна или несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности в рамках определенной организационной структуры
А. Большаков, В. Михайлов [28]
Бизнес - процесс - это хозяйственный процесс , начинающийся с одного или более входов и заканчивающийся созданием результата (продукции) необходимого клиенту
В. Репин, В. Елиферов [2]
Бизнес - процесс - это устойчивая , целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности , которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы , представляющие ценность для потребителя
Примечание: составлено автором на основании [2, 22-28]
С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании [25].
Применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение на любом предприятии Международных стандартов качества ИСО 9000, основывающих на следующих принципах [29]:
- каждое предприятие существует для выполнения деятельности по добавлению стоимости продукции;
- любая деятельность выполняется посредством сети процессов;
- структура сети процессов на предприятии является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой;
- предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению;
- обеспечение правильного управления процессами и организация взаимодействия между ними в сети обеспечиваются наличием ответственного за каждый процесс, обеспечивающего однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности, полномочий и организующим взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.
Кроме того, основные цели применения норм ИСО 9000 (как методического материала при построении системы качества на предприятии; как средства повышения конкурентоспособности предприятия, как средства обеспечения экономической эффективности предприятия; как доказательства качества при заключении контрактов с поставщиками и потребителями) напрямую связаны с обеспечением конкурентного преимущества, долгосрочной конкурентоустойчивости предприятия.
На сегодняшний момент можно обратить внимание на важную особенность бизнес-процессов, на которой почти все авторы в области изучения бизнес-процессов не акцентируют свое внимание, а именно - бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени.
Бизнес-процесс - это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес-процессов не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность бизнес-процессов - это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес-процесса не является элементом бизнес-процесса. Исполнитель бизнес-процесса является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т. е. исполнитель бизнес-процесса сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес-процесса [24,27].
Стандартного списка бизнес-процессов не существует. Каждая организация должна разрабатывать свой перечень бизнес-процессов и своевременно их совершенствовать. Для этого можно воспользоваться методологией управления процессами, которая включает шесть основных этапов:
- определение владельцев процесса;
- описание границы интерфейсов процесса;
- описание самого процесса с помощью программного инструмента;
- установка точек контроля процесса;
- измерение показателей процесса в точках контроля;
- анализ полученной информации и разработка предложений по совершенствованию.
Практика реализованных процессов показывает, что описание бизнес-процессов, создание их модели обязательно подразумевают заказчиков (владельцев). Если модель бизнес-процессов для решения какой-либо задачи разрабатывается без четкого понимания алгоритмов ее дальнейшего использования, то скорее всего она никем не будет востребована.
С точки зрения создания модели можно выделить четыре вида бизнес-процессов [30]:
- управленческие - деятельность по управлению крупными объектами. Например: маркетинг, закупки, развитие, производство, управление проектами;
- технологические - уникальная деятельность по созданию ценностей (продуктов или ресурсов), имеющая владельца бизнес-процесса. Например: закупки ТМЦ, сборка продукта, стандарт продаж и т. д.;
- процедурные - универсальные бизнес-процессы, многократно повторяющиеся в разных местах организации, не имеющие владельцев и атрибутированные по ролям. Например, заключение договоров;
- исполняемые - элементарные цепочки автоматизированных операций. Например: оформление счета-фактуры, прием заявки.
Для каждого вида существуют свои определенные требования по представлению и атрибутированию объектов, отражению объектов в модели.
Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, выходящих за пределы отдельных подразделений. При этом обмен информацией между ними чрезмерно усложнен, что приводит к ее искажению, большим накладным расходам, длительным срокам принятия управленческих решений.
Процессный подход к управлению придает новое качество управлению и повышает его результативность. Выстраивая и оптимизируя процессы деятельности компании, можно добиться существенного сокращения издержек, не прибегая к сокращению бизнеса. Для этого нужно отказаться от избыточных функций, дублирующих работ, неэффективных действий [30,31].
Процессы организации можно разделить на две группы:
- основные процессы;
- вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:
- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
- процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов;
- процесспроцессы обеспечения.
Вспомогательные процессы обеспечивают работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR_деятельность и связь с общественностью и т. д.).
Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель результатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может являться входом другого в пределах одной организации [32].
Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов.
В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.
Типовыми проблемами при внедрении системы управления бизнес-процессами (СУБП) являются следующие [33-36]:
1. Руководство не является потребителем системы управления. Руководители получают информацию о ходе процессов, но не выполняют регламенты анализа и принятия решений по отклонениям (т. е. цикл PDCA нарушается), не проводят анализ процессов, не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия. Внедряемая на предприятии, СУБП во многом является для руководителей средством решения личных проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом руководство предприятия никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должна служить существующая СУБП, что напрямую связано с отсутствием на предприятии системы стратегических целей и показателей их достижения, увязанных с показателями оценки процессов.
2. Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Работа по выполнению требований СУБП в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей. Работы в основном ведутся по привычной схеме: найти виновного и наказать его. Любая работа по СУБП воспринимается сотрудниками как дополнительная, добавленная к основной деятельности. Сотрудники не хотят активно работать с СУБП, так как, с одной стороны, боятся допустить ошибки, которые повлекут наказание, а с другой стороны - не понимают, как правильно использовать средства, представляемые СУБП.
3. Отсутствие системы контроля выполнения регламентов решений. Руководители не мотивированы выполнять положения документов (описания процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), исполнять принятые решения. На предприятии складывается ситуация, когда каждый руководитель считает, что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей претензии владельцев процессов друг к другу не формулируются, информация о нестыковках не доводится до руководителей верхнего уровня, наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня.
3. Отсутствие в документах временных регламентов. Часто оказывается, что в документах СУБП временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям, а также выполнению других работ по взаимодействию между процессами.
4. Отсутствие мотивации. Как правило, на предприятии нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности СУБП. Например, выявление большего числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны: на предприятии, как правило, нет активной поддержки руководства по работе персонала с СУБП по выявлению и устранению отклонений в процессах. С материальной стороны: нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.
5. Несоответствие документов реальной деятельности. Проблема обусловлена формальным отношением владельцев процессов к своей обязанности документирования процессов и поддержания этой документации в актуальном виде.
Представленные проблемы характерны для начального периода эксплуатации СУБП, когда созданные механизмы процессного управления только начинают осваиваться руководителями организации. Для построения эффективной системы управления процессами на предприятии необходимы:
- решение руководства предприятия;
- координация работ основных участников преобразований (службы развития, службы качества и IT-службы предприятия);
- обучение всего персонала, включая руководство;
- командная работа всех подразделений предприятия;
- составление и соблюдение плана разработки и внедрения системы управления бизнес - процессами;
- создание системы показателей, адекватно отражающих ход и результат деятельности процессов;
- создание четко действующего механизма управления по обратным связям, включая контроль за использованием и эффективностью принятых решений на всех уровнях управления предприятием [33].
Таким образом, анализ сущности процессного подхода и систематизация предлагаемых различными авторами определений терминов по данному направлению исследований позволили сформулировать следующие положения:
- любая организация (подразделение) - это социальная, технико-экономическая система, и процессы, функционирующие в ней, предназначены для достижения поставленных целей организации. Процессы не являются целью, они лишь средство ее достижения;
- с позиции системного подхода каждый процесс имеет поставщика, потребителя продукта (услуги), владельца, ресурсы и технологию.
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ В ТОО АСТАНАГОРАРХИТЕКТУРА
2.1 Деятельность ТОО Астанагорархитектура и анализ ее основных экономических показателей
Товарищество с ограниченной ответственностью Астанагорархитектура (далее-Товарищество) является специализированной архитектурной организацией, не имеющий аналогов на территории Республики Казахстан по подготовке исходно-разрешительных документов на осуществление градостроительной деятельности, разработке схем отводов земельных участков, эскиза генерального плана города Астаны, ситуационной схемы, схем размещения и актов выбора земельных участков, выполнение исполнительной и топографической съемок, разбивка основных осей зданий и сооружений, вынос границ участков в натуре для строительства зданий и сооружений, осуществление мониторинга объектов архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, ведение дежурного плана города Астаны, оказание инжиниринговых услуг в сфере архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, участие в процессе застройки районов индивидуального жилищного строительства в едином архитектурном стиле.
Располагая высоким потенциалом, Товарищество следует своему основному курсу, направленному на оказание качественных услуг, максимально полно удовлетворяющих потребности заказчиков.
Миссия ТОО Астанагорархитектура. В соответствии с посланием Президента Республики Казахстан народу Казахстана - Стратегия-2050 от 14 декабря 2012 года, а также в целях вхождения города Астаны к 2050 году в рейтинг 10-ти лучших городов мира как деловой, культурный и научный Центр Евразии, мы помогаем реализовывать архитектурную, градостроительную и строительную деятельность нашего города, учитывая потребности жителей и гостей Столицы.
Ключевые ценности ТОО Астанагорархитектура:
1. нести ответственность и работать на совесть, гордиться званием работника Товарищества;
2. уметь проявлять взаимоуважение, взаимопонимание и доверие;
3. строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией;
4. инициативно, творчески работать и нешаблонно мыслить;
5. стремиться к новому, принимать и поощрять изменения;
6. приветствовать рост и обучение работников;
7. создавать позитивный настрой и благоприятный морально-психологический климат;
8. жить и работать в комфортных условиях.
Цели ТОО Астанагорархитектура:
oo повысить удовлетворенность заказчиков путем оказания качественных услуг и своевременного выполнения взятых договорных обязательств, уважения к заказчикам, внимательного изучения потребностей и ожиданий, эффективной обратной связи при соблюдении законодательных и нормативно-правовых требований, требований международных стандартов ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 27001:2013;
oo всесторонне учитывать пожелания всех заинтересованных сторон: работников, поставщиков, партнеров и общества в целом. Мы стремимся оставить добрую память о себе;
oo динамично и стабильно развивать все структурные подразделения Товарищества посредством ведения единых принципов производственно-технической, экономической, экологической, кадровой и социальной политики, а также политики информационной безопасности;
oo содействовать постоянному профессиональному росту работников Товарищества, их заинтересованности в качественной работе, полной вовлеченности персонала в работу;
oo всегда идти в ногу со временем и на шаг впереди, используя в своей деятельности современные инновационные технологии, оборудование и методы управления;
oo строить взаимовыгодные отношения с партнерами, в том числе с государственными учреждениями.
Основные виды деятельности ТОО Астанагорархитектура:
oo Комплексный архитектурно-планировочный отдел
oo Отдел инженерных изысканий
oo Отдел мониторинга зданий и сооружений
oo Отдел дежурного плана
oo Отдел по работе с информационной системой Адресный регистр
oo Отдел мониторинга графических данных БД
oo Отдел мониторинга объектов рекламы и временных объектов
oo Отдел оцифровки документации инженерных сетей и отдел по обработке документации инженерных сетей и подготовки исходных данных.
Комлексный архитектурно - планировочный отдел является структурным подразделением Товарищества с ограниченной ответственностью Астанагорархитектура. Основной задачей отдела является реализация государственной программы по проведению на территории города Астаны государственной архитектурно-градостроительной политики, осуществление градостроительных программ, направленных на решение текущих и перспективных задач комплексного социально-экономического развития территории и совершенствование среды жизнедеятельности, улучшение их архитектурного облика путем подготовки исходных данных на проектирование, строительство объектов жилищно-гражданского и коммунального назначения.
Виды работ выполняемых отделом:
oo Подготовка исходных данных при разработке проектов строительства и реконструкции.
oo Подготовка актов выбора с согласования, схем размещения при приобретении прав на земельные участки, которые находятся в государственной собственности не требующие проведения торгов (конкурсов, аукционов).
oo Подготовка исходных данных для согласования схем предварительного акта выбора при изменении идентификационных характеристик земельного участка, признание делимым, деление участка.
oo Разработка координат земельного участка.
oo Разработка землеустроительных проектов.
Отдел инженерных изысканий
Виды работ:
1. Исполнительная съемка.
2. Топографическая съемка.
3. Разбивка участков. Вынос осей зданий, сооружений и инженерных сетей в натуру.
4. Вынос репера.
5. Нанесение красной линии.
6. Исполнительная съемка фасадов зданий в формате 3D.
Отдел мониторинга зданий и сооружений
Виды работ:
oo Мониторинг зданий и сооружений (технически сложных, уникальных, высотных и объектов с массовым пребыванием людей)
oo Мониторинг соответствия фасадов строящихся и существующих объектов проектному решению.
oo Разработка концепций.
oo Информационное моделирование сооружений (BIM) -- создание информации о здании или сооружении, формирующая надежную основу для всех решений на протяжении жизненного цикла объекта.
Отдел дежурного плана
В соответствии с поручением акима г. Астаны, на основании Закона Республики Казахстан Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Казахстан, начиная с 2012 года ГУ Управление архитектуры, градостроительства и земельных отношений г. Астаны организованы работы по ведению Дежурного плана г. Астаны.
Дежурный план дает полное представление населению, заинтересованным органам и всем участникам градостроительного процесса наглядную информацию о фактических изменениях в застройке, обеспечивает гласность и возможность участия в обсуждении решений.
Основной целью и задачей Дежурного плана города Астаны является мониторинг объектов архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, который позволяет акимату осуществлять постоянный контроль за освоением земельного участка: от начала проектирования до ввода в эксплуатацию объекта.
Дежурным планом в настоящее время ведется работа в части оформления разрешительных документов для целей строительства, реконструкции объектов по обращениям физических и юридических лиц, а также мониторинга объектов проектирования и строительства с целью пресечения фактов строительства без разрешительной документации, выявления фактов несоответствия начатого строительства утвержденной проектно-сметной документации.
Информация о работе отдела дежурного плана
Отделом Дежурного плана ТОО Астанагорархитектура с начала текущего года в Управление контроля и качества городской среды города Астаны направлено 65 уведомлений по фактам строительства без разрешительной документации, а также несоответствия начатого строительства утвержденной проектно-сметной документации для принятия административных мер.
Также в целях выявления самовольного захвата земельных участков, находящихся в государственной собственности ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
