Cовершенствование процесса управления персоналом на предприятии
АО Казахский университет технологии и бизнеса
Кафедра Менеджмент и туризм
Сейтжан Әсел Берікқызы
Cовершенствование процесса управления персоналом на предприятии
6М050700 Менеджмент
ПРОЕКТ НА СОИСКАНИЕ СТЕПЕНИ МАГИСТРА
ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
Научный руководитель: Нургалиева А. Ш.
к.э.н., профессор
Нур-Султан, 2019
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Казахский университет технологии и бизнеса
Кафедра Менеджмент и туризм
Допускается к защите
Зав. кафедрой, к.э.н. доцент
___________Курманкулова Н.Ж.
МАГИСТЕРСКИЙ ПРОЕКТ
на тему: Cовершенствование процесса управления персоналом на предприятии
по специальности 6М050700 - Менеджмент
Выполнила: _______________Сейтжан Ә. Б.
Нaучный руководитель:_____ Нургалиева А. Ш.
Нормоконтроль: __________Ярдякова И. В.
Нур-Султан, 2019
СОДЕРЖАНИЕ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ 4
ОПРЕДЕЛЕНИЯ 5
СОКРАЩЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ 6
ВВЕДЕНИЕ 7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 9
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО ПРЕЗИДЕНТ ОТЕЛЬ 20
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПРЕДПРИЯТИИ 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 56
ПРИЛОЖЕНИЯ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
В магистерском проекте использованы ссылки на следующие нормативные документы:
1 Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 23.03.2019 г.);
2 Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.01.2019 г.);
3 Кодекс Республики Казахстан от 29 октября 2015 года № 375-V Предпринимательский кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 16.04.2019 г.);
4 Гражданский кодекс Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 02.04.2019 г.)
5 СТ РК ИСО 9000-2007 (IDT, ISО 9000:2005) Система менеджмента качества. Основные положения и словарь
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Мотивация - это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.
Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с планом.
Подготовка - обучение работника к определённой профессии.
Переподготовка - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и трудового потенциала работника.
Повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.
Оценка персонала - это определение пригодности работника к выполнению стоящих перед ним задач.
СОКРАЩЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ
В магистерском проекте применяют следующие сокращения и обозначения:
ТОО - Товарщество с ограниченной ответственостью;
ПОУП - Принципы организации управления персоналом;
США - Соединенные штаты Америки;
ФРГ - Федеративная Республика Германии;
НДС - Налог на добавленную стоимость.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы: История развития управления персонала, по мнению исследователей, следует рассматривать с 1900 г., когда началась специализация в этой области человеческой деятельности. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу - прогул). В 70 - 80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Происходящий сдвиг от кадровой политики к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами.
Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Процесс управления персоналом является ключевой составляющей алгоритма администрирования деятельности предприятия в целом наравне с управлением финансовыми ресурсами, конечной продукцией и рынками сбыта, что и доказывает актуальность темы исследования.
Целью магистерского проекта является разработка мероприятий по повышению эффективности процесса управления персоналом.
Для реализации цели по совершенствованию процесса управления персоналом необходимо решение следующих задач:
1. Проанализировать теоретические основы процесса управления персоналом в организации.
2. Изучить зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала;
3. Провести анализ организации и управления персоналом.
4. Провести исследование современного состояние и уровень развития управления персоналом.
5. Разработать практические рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала.
Предметом исследования магистерского проекта является процесс управления персоналом организации.
Объект исследования - ТОО Президент Отель.
Инструментарии исследования. В процессе исследования автором использовались приемы системного анализа, графический и табличный методы, методы индукции и дедукции, финансовый анализ.
Информационной основой исследования послужили материалы ресурсов сети Интернет, информационных агентств и служб; информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, а также фактические данные предприятия ТОО Президент Отель
Научная новизна исследования заключется в разработке рекомендаций способствующих совершенствованию процесса управления персоналом, которое проявляется в росте всех критериев эффективности деятельности предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в том, что анализ развития процесса управления человеческими ресурсами и разработанные в данном исследовании методические положения, практические рекомендации и выводы могут быть использованы в целях совершенствования процесса управления персоналом.
Основные положения в данном исследовании позволяют хозяйствующим субъектам и субъектам инфраструктуры рынка труда определить характер, темпы и этапы развития процесса управления персоналом; совершенствовать механизмы и технологии управления им с учетом интересов и целей организации.
Апробация результатов исследования. Основные результаты проекта докладывались на научно-практической конференций Казахского университета технологии и бизнеса. Была опубликована статья по теме исследования: Develop of a personnel management system at the entity of service trade
Объем и структура. Магистерский проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 30 наименований. Содержит 13 таблиц и 3 рисунка.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов. Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.
Процесс управления персоналом включает в себя организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию, адаптацию и обучение. В управление персоналом организации включаются процессы управления его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. К организации управления персоналом следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу организации управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [1].
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы организации управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров и рекрутинга, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов [1-2].
Принципы организации управления персоналом (ПОУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПОУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
1. научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
2. отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
3. линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда [3].
Под планированием понимается систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои планы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
В любом плане всегда присутствует организационный этап - создание реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности ресторана или гостиницы. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредствам этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства [4].
Мотивация - это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей. Мотивация персонала - важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения гостей во второй, в третий раз. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню и хорошими номерами. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в ресторанах и в гостиницах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных - теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в организации управления персоналом. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты.
После того как составлен план работы ресторана, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента - контроля. Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с планом [5].
Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. [6].
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удаётся обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее. При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесёт с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда. В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия. Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определённой профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу - обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности. [7-10].
Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 1).
План потребности в персонале
План потребности в персонале
Мониторинг рынка рабочей силы
Мониторинг рынка рабочей силы
Заявка линейного менеджера в отдел кадров
Заявка линейного менеджера в отдел кадров
Уточнение требований в кандидату
Уточнение требований в кандидату
Поиск внутри компании
Поиск внутри компании
Поиск вне компании
Поиск вне компании
Отбор
Отбор
Оценка эффективности
Оценка эффективности
Рисунок 1. Схема подбора персонала
Примечание: составлено автором по данным источника [5]
Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации. Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу - далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространённой практикой.
Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приёме на работу.
Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путём продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приёме на работу внутри самой организации. Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на приём на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами [11-15].
Вакансии, имеющиеся в организации, можно представить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив. Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.
Начиная с 1960-х годов, за рубежом начинает создаваться инструментарий для формализации процесса отбора персонала, повышения его эффективности и объективности. Если в прошлом задача отбора в первую очередь состояла в том, чтобы найти соответствующих людей для определенных видов работ, то в XXI веке важность гибкости и быстрый темп изменений заставляют более пристально взглянуть на соответствие работе в более широком контексте [16-17].
Опыт США показал, что самыми распространенными методами отбора стали: собеседование, наведение справок, центры оценки. В Великобритании наиболее часто используются такие методы как центры оценки, метод биографических данных, тестирование. Во Франции - графологическая экспертиза, центры оценки, тестирование.
Центры оценки - предполагают использование ряда методов в течение длительного периода времени для получения полной картины в отношении кандидата. Данная технология включает в себя посещения организации и презентацию информации о ней, структурированные интервью, тестирование, имитацию работы и т.д.
Биографический метод - проверка биографии и рекомендаций. Работодатели связываются с нынешним и прошлым руководством кандидата и выясняют текущее положение и зарплату кандидата, его мотивацию, компетентность, способность работать в команде [17-20].
Графология - анализ почерка. При графологической экспертизе специалист изучает почерк и подпись кандидата для определения его потребностей, желаний и психологического облика.
Среди нетрадиционных методов отбора, применяемых на казахстанских предприятиях, преобладают:
:: стрессовое интервью, цель которого - определить стрессоустойчивость кандидатов;
:: Brainteaser-интервью - его суть в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя.
Итак, в данной главе были рассмотрены понятия, этапы, концепции, наиболее часто применяемые методы отбора персонала при приеме на работу. Процесс отбора персонала был представлен в качестве подсистемы системы управления персоналом, были рассмотрены цели и функция этой подсистемы, ее структурные элементы. Также был приведен опыт отбора персонала при приеме на работу за рубежом и в Казахстане.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики входа-выхода, означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для серой массы исполнителей - рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников - нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений управляющие - рабочие, управляющие - исполнители. Однако наряду с этими негативными чертами рыночный подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам [21-26].
Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с человеческим лицом, вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой [27].
В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях. Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям [28].
Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
организуется обучение руководителей подразделений.
обучение носит практический характер.
обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.
устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).
Если рассмотреть японскую модель управления персоналом,то можно увидеть что она основана на принципе пожизненного (долгосрочного) труда человека в той или иной компании. Заработная плата здесь индексируется в зависимости от стажа, повышается со временем социальная защищенность сотрудников. Фирмы благодарят своих работников за преданность, доминирует коллективное начало: интересы компании превыше личных интересов. Политика управления фирма - это ее сотрудники приносит успех, во всяком случае, в Японии. Отличительная черта руководителя японской компании - это его всесторонняя развитость. Считается, что начальник предприятия должен знать и уметь все, что знакомо его подчиненным. Регулярно проводящиеся курсы повышения квалификации позволяют руководителям корпораций осваивать новые области.Каждый сотрудник японской компании должен осознавать значимость собственного труда для блага предприятия, коллективы в Японии работают почти в автономном режиме - управление и руководство как таковое им не нужно. Несколько иначе организована работа в США. Если в Японии происходит стимулирование персонала на долгосрочную работу в компании, идет обучение и выращивание квалифицированных кадров в стенах предприятия, то в США важно сразу принять на работу человека знающего и опытного. Уделяется большое внимание психологической совместимости сотрудников, учитываются интересы индивидуальные, личностные. Американская модель управления подразумевает прием на работу узкоспециализированных кадров, знать все (как в японской модели) не должен никто, даже руководитель. Кроме того, работа в США - это гибкая система оплаты, не связанная с продолжительностью деятельности человека на одном месте. Можно сделать вывод, что в мире существуют различные процессы отбора и найма персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны [29-34].
Японская система - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.
Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых - повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано [35-37].
Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.
Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.
Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:
:: тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
:: систематическая оценка персонала;
:: непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
:: развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;
:: усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.
В США явно ощущается нехватка среднего и младшего квалифицированного персонала, что можно связать с недостаточным моральным стимулированием кадров, принимаемых на работу. Узкая специализация сотрудников в результате выливается в нежелание осваивать новые профессии, скажем, переходить с должности простого рабочего на должность мастера. Если интересует работа в США на лето, можно гарантировать наличие вакансий в ряде фирм, к тому же краткосрочный наем в Америке доминирует над заключением долгосрочных контрактов [38].
В нашей стране выгодно сочетать обе модели управления персоналом. Важно учесть психологические особенности личности, но при этом объяснить сотруднику меру ответственности за компанию и ее благополучие.
Таблица 1. Зарубежные модели управления персоналом
Национальные модели управления персоналом
Казахстан
Япония
США
Западная Европа
1) Патернализм;
2) Игнорирование потребностей персонала;
3) Не защищенность от произвола собственников и администрации;
4) Не профессионализм работников кадровой сферы;
5) Не заинтересованность работников и руководителей в повышении квалификации;
6) Слабое давление специалистов извне;
7) Трудность увольнения нерадивых работников
1) Комбинация пожизненного найма и временной занятости;
2) Инвестиции в развитие персонала и решения социальных проблем;
3) Участие работников в управлении;
4) Постоянная ротация кадров;
5) Групповые принципы продвижения;
6) Обусловленность вознаграждения возрастом и стажем
1) Краткосрочный наем на внешнем рынке;
2) Минимальное обучение за счет фирмы;
3) Преобладание денежных стимулов;
4) Отбор кадров по профессиональным критериям;
5) Преданность работника профессии, а не организации
1) Социальное партнерство;
2) Ориентация на продвижение своих сотрудников;
3) Минимизация статусного разрыва между руководителями подчиненными;
4) Участие в прибыли;
5) Постоянное повышение квалификации;
6) Помощь при увольнениях;
7) Создание благоприятных условий труда
Примечание: составлено по данным источника [7]
Рассмотрев теоретические аспекты и систему управления персоналом на предприятиях, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации сотрудников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Таким образом, можно сказать, что управление персоналом в Казахстане есть к чему развиваться взяв пример с Японии. Ведь управление персоналом в Японии строилось годами исходя из опыта и желании сотрудников. В Казахстане такое пока, к сожалению, не везде присутствует.
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО ПРЕЗИДЕНТ ОТЕЛЬ
Rixos Hotels - международная гостиничная сеть, состоящая из 32 отелей по всему миру. Первый отель появился в 2000 году в Турции. Управление отелями Rixos осуществляет компания Rezidor Hotel Group со штаб-квартирой в Турции. Рыночная ниша компании - это роскошные отели, а также крупные гостиничные курортные комплексы. Отели Rixos можно сегодня встретить практически на всех популярных курортах Турции, Дубая. Гостиничная сеть быстро завоевала признание благодаря инновационному дизайну и неповторимой архитектуре отелей. Оборудование номеров в отелях соответствует высоким стандартам и постоянно пополняется новыми дополнительными возможностями. Отели-цепочки располагают всеми условиями для проведения различных деловых и корпоративных мероприятий. Сеть отелей Rixos - один из всемирно известных отельных брендов, который пришел в мировую гостиничную индустрию.
14 июня 2005 года состоялось официальное открытие пятизвездочного отеля Rixos President Hotel в Астане. Отель Rixos President Astana расположен на Левобережье Астаны - в новом административном центре столицы.
Rixos President Astana - это уникальное сочетание утонченной архитектуры и элегантного дизайна интерьера с комфортабельностью номеров и безупречным сервисом. Гостям отеля предлагается широкий спектр услуг, включающий уникальные конференц-залы, рестораны, бары, салоны. Интерьеротеля уникален по своей сути и гармоничен по исполнению. Отличаясь роскошью и богатством оформления, он не выглядит вычурным; элементы современности и высокие технологии, использованные при создании интерьера, не нарушают общего классического стиля, а дополняют его; при создании красивого уникального интерьера особое внимание уделено и качеству - использованы только современные экологичные материалы, отвечающие современным требованиям.
Главный ресторан Al Farabi предлагает завтрак - шведский стол с блюдами национальной и интернациональной кухни. Ресторан под открытым небом Rixos Garden предлагает барбекю, шашлык, закуски, кальян. Дополнительно предлагаются VIP бунгало, детская площадка, живая музыка. В отеле есть Lobby Lounge Bar, который представляет собой бизнес-гостиную, оснащенную бесплатным беспроводным Интернетом. По вечерам здесь звучит живая музыка. Бары и пабы - это место, где можно послушать легкую классическую музыку в атмосфере, располагающей к отдыху, выпивая любимые коктейли и напитки или отдохнуть за чашкой чая.
Отель Rixos President Astana предлагает: "Irish pub" - здесь можно попробовать специальные коктейли от бармена, послушать живую музыку, сыграть в бильярд, выкурить кальян. Удобные конференц-залы в отеле идеальны как для официальных, так и для частных встреч. Знаменитый СПА-центр в отеле с крытым бассейном и подогревом, турецкая баня, сауна, парная комната, фитнес-центр, салон красоты, парикмахерская. Здесь также оказывают услуги врач и специалисты по тайскому массажу.
Процесс управления персоналом и исполнения работ в гостиничном предприятии Rixos President Astana происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. На данном гостиничном предприятии структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:
- специализация работ;
- департаментизация;
- определение полномочий;
- размер контрольных функций;
- методы координации.
С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Кафедра Менеджмент и туризм
Сейтжан Әсел Берікқызы
Cовершенствование процесса управления персоналом на предприятии
6М050700 Менеджмент
ПРОЕКТ НА СОИСКАНИЕ СТЕПЕНИ МАГИСТРА
ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
Научный руководитель: Нургалиева А. Ш.
к.э.н., профессор
Нур-Султан, 2019
Министерство образования и науки Республики Казахстан
Казахский университет технологии и бизнеса
Кафедра Менеджмент и туризм
Допускается к защите
Зав. кафедрой, к.э.н. доцент
___________Курманкулова Н.Ж.
МАГИСТЕРСКИЙ ПРОЕКТ
на тему: Cовершенствование процесса управления персоналом на предприятии
по специальности 6М050700 - Менеджмент
Выполнила: _______________Сейтжан Ә. Б.
Нaучный руководитель:_____ Нургалиева А. Ш.
Нормоконтроль: __________Ярдякова И. В.
Нур-Султан, 2019
СОДЕРЖАНИЕ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ 4
ОПРЕДЕЛЕНИЯ 5
СОКРАЩЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ 6
ВВЕДЕНИЕ 7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 9
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО ПРЕЗИДЕНТ ОТЕЛЬ 20
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПРЕДПРИЯТИИ 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 56
ПРИЛОЖЕНИЯ
НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
В магистерском проекте использованы ссылки на следующие нормативные документы:
1 Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 23.03.2019 г.);
2 Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.01.2019 г.);
3 Кодекс Республики Казахстан от 29 октября 2015 года № 375-V Предпринимательский кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 16.04.2019 г.);
4 Гражданский кодекс Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 02.04.2019 г.)
5 СТ РК ИСО 9000-2007 (IDT, ISО 9000:2005) Система менеджмента качества. Основные положения и словарь
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Мотивация - это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.
Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с планом.
Подготовка - обучение работника к определённой профессии.
Переподготовка - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и трудового потенциала работника.
Повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.
Оценка персонала - это определение пригодности работника к выполнению стоящих перед ним задач.
СОКРАЩЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ
В магистерском проекте применяют следующие сокращения и обозначения:
ТОО - Товарщество с ограниченной ответственостью;
ПОУП - Принципы организации управления персоналом;
США - Соединенные штаты Америки;
ФРГ - Федеративная Республика Германии;
НДС - Налог на добавленную стоимость.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы: История развития управления персонала, по мнению исследователей, следует рассматривать с 1900 г., когда началась специализация в этой области человеческой деятельности. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу - прогул). В 70 - 80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Происходящий сдвиг от кадровой политики к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами.
Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Процесс управления персоналом является ключевой составляющей алгоритма администрирования деятельности предприятия в целом наравне с управлением финансовыми ресурсами, конечной продукцией и рынками сбыта, что и доказывает актуальность темы исследования.
Целью магистерского проекта является разработка мероприятий по повышению эффективности процесса управления персоналом.
Для реализации цели по совершенствованию процесса управления персоналом необходимо решение следующих задач:
1. Проанализировать теоретические основы процесса управления персоналом в организации.
2. Изучить зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала;
3. Провести анализ организации и управления персоналом.
4. Провести исследование современного состояние и уровень развития управления персоналом.
5. Разработать практические рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала.
Предметом исследования магистерского проекта является процесс управления персоналом организации.
Объект исследования - ТОО Президент Отель.
Инструментарии исследования. В процессе исследования автором использовались приемы системного анализа, графический и табличный методы, методы индукции и дедукции, финансовый анализ.
Информационной основой исследования послужили материалы ресурсов сети Интернет, информационных агентств и служб; информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, а также фактические данные предприятия ТОО Президент Отель
Научная новизна исследования заключется в разработке рекомендаций способствующих совершенствованию процесса управления персоналом, которое проявляется в росте всех критериев эффективности деятельности предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в том, что анализ развития процесса управления человеческими ресурсами и разработанные в данном исследовании методические положения, практические рекомендации и выводы могут быть использованы в целях совершенствования процесса управления персоналом.
Основные положения в данном исследовании позволяют хозяйствующим субъектам и субъектам инфраструктуры рынка труда определить характер, темпы и этапы развития процесса управления персоналом; совершенствовать механизмы и технологии управления им с учетом интересов и целей организации.
Апробация результатов исследования. Основные результаты проекта докладывались на научно-практической конференций Казахского университета технологии и бизнеса. Была опубликована статья по теме исследования: Develop of a personnel management system at the entity of service trade
Объем и структура. Магистерский проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 30 наименований. Содержит 13 таблиц и 3 рисунка.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов. Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.
Процесс управления персоналом включает в себя организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию, адаптацию и обучение. В управление персоналом организации включаются процессы управления его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. К организации управления персоналом следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу организации управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [1].
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы организации управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров и рекрутинга, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов [1-2].
Принципы организации управления персоналом (ПОУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПОУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
1. научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
2. отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
3. линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда [3].
Под планированием понимается систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои планы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
В любом плане всегда присутствует организационный этап - создание реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности ресторана или гостиницы. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредствам этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства [4].
Мотивация - это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей. Мотивация персонала - важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения гостей во второй, в третий раз. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню и хорошими номерами. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в ресторанах и в гостиницах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных - теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в организации управления персоналом. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты.
После того как составлен план работы ресторана, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента - контроля. Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с планом [5].
Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. [6].
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удаётся обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее. При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесёт с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда. В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия. Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определённой профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу - обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности. [7-10].
Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 1).
План потребности в персонале
План потребности в персонале
Мониторинг рынка рабочей силы
Мониторинг рынка рабочей силы
Заявка линейного менеджера в отдел кадров
Заявка линейного менеджера в отдел кадров
Уточнение требований в кандидату
Уточнение требований в кандидату
Поиск внутри компании
Поиск внутри компании
Поиск вне компании
Поиск вне компании
Отбор
Отбор
Оценка эффективности
Оценка эффективности
Рисунок 1. Схема подбора персонала
Примечание: составлено автором по данным источника [5]
Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации. Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу - далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространённой практикой.
Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приёме на работу.
Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путём продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приёме на работу внутри самой организации. Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на приём на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами [11-15].
Вакансии, имеющиеся в организации, можно представить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив. Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.
Начиная с 1960-х годов, за рубежом начинает создаваться инструментарий для формализации процесса отбора персонала, повышения его эффективности и объективности. Если в прошлом задача отбора в первую очередь состояла в том, чтобы найти соответствующих людей для определенных видов работ, то в XXI веке важность гибкости и быстрый темп изменений заставляют более пристально взглянуть на соответствие работе в более широком контексте [16-17].
Опыт США показал, что самыми распространенными методами отбора стали: собеседование, наведение справок, центры оценки. В Великобритании наиболее часто используются такие методы как центры оценки, метод биографических данных, тестирование. Во Франции - графологическая экспертиза, центры оценки, тестирование.
Центры оценки - предполагают использование ряда методов в течение длительного периода времени для получения полной картины в отношении кандидата. Данная технология включает в себя посещения организации и презентацию информации о ней, структурированные интервью, тестирование, имитацию работы и т.д.
Биографический метод - проверка биографии и рекомендаций. Работодатели связываются с нынешним и прошлым руководством кандидата и выясняют текущее положение и зарплату кандидата, его мотивацию, компетентность, способность работать в команде [17-20].
Графология - анализ почерка. При графологической экспертизе специалист изучает почерк и подпись кандидата для определения его потребностей, желаний и психологического облика.
Среди нетрадиционных методов отбора, применяемых на казахстанских предприятиях, преобладают:
:: стрессовое интервью, цель которого - определить стрессоустойчивость кандидатов;
:: Brainteaser-интервью - его суть в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя.
Итак, в данной главе были рассмотрены понятия, этапы, концепции, наиболее часто применяемые методы отбора персонала при приеме на работу. Процесс отбора персонала был представлен в качестве подсистемы системы управления персоналом, были рассмотрены цели и функция этой подсистемы, ее структурные элементы. Также был приведен опыт отбора персонала при приеме на работу за рубежом и в Казахстане.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики входа-выхода, означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для серой массы исполнителей - рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников - нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений управляющие - рабочие, управляющие - исполнители. Однако наряду с этими негативными чертами рыночный подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам [21-26].
Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с человеческим лицом, вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой [27].
В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях. Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям [28].
Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
организуется обучение руководителей подразделений.
обучение носит практический характер.
обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.
устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).
Если рассмотреть японскую модель управления персоналом,то можно увидеть что она основана на принципе пожизненного (долгосрочного) труда человека в той или иной компании. Заработная плата здесь индексируется в зависимости от стажа, повышается со временем социальная защищенность сотрудников. Фирмы благодарят своих работников за преданность, доминирует коллективное начало: интересы компании превыше личных интересов. Политика управления фирма - это ее сотрудники приносит успех, во всяком случае, в Японии. Отличительная черта руководителя японской компании - это его всесторонняя развитость. Считается, что начальник предприятия должен знать и уметь все, что знакомо его подчиненным. Регулярно проводящиеся курсы повышения квалификации позволяют руководителям корпораций осваивать новые области.Каждый сотрудник японской компании должен осознавать значимость собственного труда для блага предприятия, коллективы в Японии работают почти в автономном режиме - управление и руководство как таковое им не нужно. Несколько иначе организована работа в США. Если в Японии происходит стимулирование персонала на долгосрочную работу в компании, идет обучение и выращивание квалифицированных кадров в стенах предприятия, то в США важно сразу принять на работу человека знающего и опытного. Уделяется большое внимание психологической совместимости сотрудников, учитываются интересы индивидуальные, личностные. Американская модель управления подразумевает прием на работу узкоспециализированных кадров, знать все (как в японской модели) не должен никто, даже руководитель. Кроме того, работа в США - это гибкая система оплаты, не связанная с продолжительностью деятельности человека на одном месте. Можно сделать вывод, что в мире существуют различные процессы отбора и найма персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны [29-34].
Японская система - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.
Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых - повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано [35-37].
Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.
Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.
Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:
:: тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
:: систематическая оценка персонала;
:: непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
:: развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;
:: усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.
В США явно ощущается нехватка среднего и младшего квалифицированного персонала, что можно связать с недостаточным моральным стимулированием кадров, принимаемых на работу. Узкая специализация сотрудников в результате выливается в нежелание осваивать новые профессии, скажем, переходить с должности простого рабочего на должность мастера. Если интересует работа в США на лето, можно гарантировать наличие вакансий в ряде фирм, к тому же краткосрочный наем в Америке доминирует над заключением долгосрочных контрактов [38].
В нашей стране выгодно сочетать обе модели управления персоналом. Важно учесть психологические особенности личности, но при этом объяснить сотруднику меру ответственности за компанию и ее благополучие.
Таблица 1. Зарубежные модели управления персоналом
Национальные модели управления персоналом
Казахстан
Япония
США
Западная Европа
1) Патернализм;
2) Игнорирование потребностей персонала;
3) Не защищенность от произвола собственников и администрации;
4) Не профессионализм работников кадровой сферы;
5) Не заинтересованность работников и руководителей в повышении квалификации;
6) Слабое давление специалистов извне;
7) Трудность увольнения нерадивых работников
1) Комбинация пожизненного найма и временной занятости;
2) Инвестиции в развитие персонала и решения социальных проблем;
3) Участие работников в управлении;
4) Постоянная ротация кадров;
5) Групповые принципы продвижения;
6) Обусловленность вознаграждения возрастом и стажем
1) Краткосрочный наем на внешнем рынке;
2) Минимальное обучение за счет фирмы;
3) Преобладание денежных стимулов;
4) Отбор кадров по профессиональным критериям;
5) Преданность работника профессии, а не организации
1) Социальное партнерство;
2) Ориентация на продвижение своих сотрудников;
3) Минимизация статусного разрыва между руководителями подчиненными;
4) Участие в прибыли;
5) Постоянное повышение квалификации;
6) Помощь при увольнениях;
7) Создание благоприятных условий труда
Примечание: составлено по данным источника [7]
Рассмотрев теоретические аспекты и систему управления персоналом на предприятиях, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации сотрудников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Таким образом, можно сказать, что управление персоналом в Казахстане есть к чему развиваться взяв пример с Японии. Ведь управление персоналом в Японии строилось годами исходя из опыта и желании сотрудников. В Казахстане такое пока, к сожалению, не везде присутствует.
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО ПРЕЗИДЕНТ ОТЕЛЬ
Rixos Hotels - международная гостиничная сеть, состоящая из 32 отелей по всему миру. Первый отель появился в 2000 году в Турции. Управление отелями Rixos осуществляет компания Rezidor Hotel Group со штаб-квартирой в Турции. Рыночная ниша компании - это роскошные отели, а также крупные гостиничные курортные комплексы. Отели Rixos можно сегодня встретить практически на всех популярных курортах Турции, Дубая. Гостиничная сеть быстро завоевала признание благодаря инновационному дизайну и неповторимой архитектуре отелей. Оборудование номеров в отелях соответствует высоким стандартам и постоянно пополняется новыми дополнительными возможностями. Отели-цепочки располагают всеми условиями для проведения различных деловых и корпоративных мероприятий. Сеть отелей Rixos - один из всемирно известных отельных брендов, который пришел в мировую гостиничную индустрию.
14 июня 2005 года состоялось официальное открытие пятизвездочного отеля Rixos President Hotel в Астане. Отель Rixos President Astana расположен на Левобережье Астаны - в новом административном центре столицы.
Rixos President Astana - это уникальное сочетание утонченной архитектуры и элегантного дизайна интерьера с комфортабельностью номеров и безупречным сервисом. Гостям отеля предлагается широкий спектр услуг, включающий уникальные конференц-залы, рестораны, бары, салоны. Интерьеротеля уникален по своей сути и гармоничен по исполнению. Отличаясь роскошью и богатством оформления, он не выглядит вычурным; элементы современности и высокие технологии, использованные при создании интерьера, не нарушают общего классического стиля, а дополняют его; при создании красивого уникального интерьера особое внимание уделено и качеству - использованы только современные экологичные материалы, отвечающие современным требованиям.
Главный ресторан Al Farabi предлагает завтрак - шведский стол с блюдами национальной и интернациональной кухни. Ресторан под открытым небом Rixos Garden предлагает барбекю, шашлык, закуски, кальян. Дополнительно предлагаются VIP бунгало, детская площадка, живая музыка. В отеле есть Lobby Lounge Bar, который представляет собой бизнес-гостиную, оснащенную бесплатным беспроводным Интернетом. По вечерам здесь звучит живая музыка. Бары и пабы - это место, где можно послушать легкую классическую музыку в атмосфере, располагающей к отдыху, выпивая любимые коктейли и напитки или отдохнуть за чашкой чая.
Отель Rixos President Astana предлагает: "Irish pub" - здесь можно попробовать специальные коктейли от бармена, послушать живую музыку, сыграть в бильярд, выкурить кальян. Удобные конференц-залы в отеле идеальны как для официальных, так и для частных встреч. Знаменитый СПА-центр в отеле с крытым бассейном и подогревом, турецкая баня, сауна, парная комната, фитнес-центр, салон красоты, парикмахерская. Здесь также оказывают услуги врач и специалисты по тайскому массажу.
Процесс управления персоналом и исполнения работ в гостиничном предприятии Rixos President Astana происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. На данном гостиничном предприятии структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:
- специализация работ;
- департаментизация;
- определение полномочий;
- размер контрольных функций;
- методы координации.
С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
