ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
КАЗАХСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИИ И БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ И ТУРИЗМ
На правах рукописи
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
6М050700 - Менеджмент
Диссертация на соискание академической степени
магистра экономики бизнеса
Кусаинов Нурлан Борамбаевич
Научный руководитель:
к.т.н., проф. Карбетова З.Р.
ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ
Зав. кафедрой Менеджменти Туризм
к.э.н., Курманкулова Н.Ж.
Нур-Султан, 2019
СОДЕРЖАНИЕ
СПИСОК ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 8
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И РЕМОНТАМИ (ТОИР) 14
2.1 Проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР) 14
2.2 Процессы управления 19
2.3 Система управления активами 24
3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И РЕМОНТАМИ (ТОИР) 30
3.1 Модель проектно-ориентированной системы управления и его эффективность 30
3.2 Проведение оценки участников проекта 36
3.3 Управление компетенциями участников проектной деятельности. Организационная и технологическая поддержка проектной деятельности 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 49
СПИСОК ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ
АО НК ҚТЖ
Акционерное общество Национальная Компания Қазақстан темір жолы
EVA
Экономическая добавленная стоимость. Economic Value Added
КПД (KPI)
Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator)
ТОиР
Проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами АО НК ҚТЖ.
АСУ ТОиР
Автоматизированная система управления техническим обслуживанием и ремонтами
ТЗ
Техническое задание
ИСУП
Информационная система управления проектами
WBS
Иерархическая структура работ. Work Breakdown Structure
ARIS
Система моделирования бизнес процессов. Architecture of Integrated Information Systems
APICS
Ассоциация операционного менеджмента. The Association for Operations Management
SMRP
Ассоциации профессионалов в области обслуживания и ремонтов. The Society for Maintenance & Reliability Professionals
OPQC
Совет профессионалов по качеству. Office Professional Quality Council
ISO
Международная организация по стандартизации. International Organization for Standardization
СТ РК
Государственный стандарты Республики Казахстан
PMI
Институт проектного управления (США). Project Management Institute.
РМВОК
Руководство знаний управления проектами - международный стандарт Института проектного управления (США). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
IPMA
Международная ассоциация управления проектами. International Project Management Association.
ICB
Официальный международный Свод
знаний в области управления проектами. International Competence Baseline
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Во время бурного роста экономики и отрасли огромное количество предприятий переходят от процессно-ориентированного менеджмента в управлении компанией к проектно-ориентированному. Проектно-ориентированный подход в управлении предприятием начинают внедрять не только компании, основным направлением ведения бизнеса которых является внедрение проектов в таких сферах как информационные технологии, строительная отрасль, тяжелое машиностроение и т.д., но и компании, специализация которых до этого не была связана с проектами. Основной причиной этой тенденции является необходимость быстрой адаптации к динамично меняющимся внешним условиям с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия.
Для успешного и эффективного управления проектами большинство компаний прибегают к трансформации собственной, исторически устоявшейся системы менеджмента в систему управления проектами, основанную на базе лучших мировых практик в управлении проектами, отраженных в международных или национальных стандартах. Именно это и должно стать задачей первостепенного значения особенно для системообразующих компаний, ставящих перед собой амбициозные цели и вносящие огромный вклад в социально-экономическое развитие экономики и общества нашей страны. Поэтому актуальность эффективного проектного управления не только в строительной или высокотехнологической отраслях, но и в других отраслях экономики неуклонно возрастает.
Устойчивое развитие компаний на перспективу зависит от решения ряда экономических и социальных проблем. Необходимо также отметить, что многие вопросы проектного менеджмента на отраслевых предприятиях в контексте устойчивого развития не получили должного исследования и разработок, что требуют своего научного обоснования.
Несмотря на многочисленные исследования, все еще остаются недостаточно изученными вопросы реализации эффективной системы управления проектами на практике с учетом специфики отраслевых отечественных компаний. Не уделено должное внимание ключевым направлениям и факторам повышения эффективности системы управления проектами; отсутствует обоснованная модель, методика оценки, практический инструментарий проектного подхода и результаты его деятельности, адаптированные к условиям развития отраслевых компаний Казахстана, на которые основывается решение данной исследуемой проблемы.
До сих пор слабо изучены вопросы, связанные с формированием единого подхода к проектному менеджменту и механизму внедрения эффективной системы управления проектами на предприятиях железнодорожного транспорта, которые требуют дополнительного изучения. Следовательно, наличие противоречия между необходимостью проектного менеджмента в указанных компаниях и отсутствием необходимого и достаточного его научно-методического обеспечения подтвердило необходимость исследования этой проблемы. Актуальность исследования данного направления обусловили выбор темы диссертационного исследования, постановку цели и задач, определили его практическую направленность.
Степень изученности проблемы. Теоретические и методологические предпосылки для исследования выбранной темы содержатся в трудах, посвященных общетеоретическим проблемам управления проектами, управлению инвестиционными проектами и программами в целом, и в частности использованию особенностей проектного менеджмента в корпоративных проектах, таких специалистов как Воропаев В.И., Фельдман Ж.Ф., Брайан Т., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Субботин А., Мишин С., Осипов Ю., Товб А.С., Ципес Т.Д. и др. Вопросы оценки эффективности управления проектами косвенно рассматривались такими специалистами как О'Коннэл Ф., Грей К., Калиновская И.Л., Гапонова С.Н., Давывода Е.Ю., Ципес Г.Л. и др. В работах зарубежных авторов глубоко изучены теоретические и практические аспекты управления проектами, а также внимание уделяется управлению эффективностью, в основе своей опирающиеся на методологии стандартов ISO.
Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по организации и внедрению эффективной системы управления проектом ТОиР. Основными целями исследования являются определение методологических подходов к формированию основы управления проектами, как приоритетного направления в АО НК ҚТЖ, обеспечивающая устойчивое развитие страны путем индустриально-инновационного развития; а также обоснование и разработка научно-практических и методических рекомендаций, позволяющих повысить эффективность управления проектом ТОиР.
Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих основных задач диссертационного исследования:
1. исследовать теоретические аспекты проектного менеджмента и их роль в повышении эффективности процессов управления;
2. изучить методические подходы к внедрению эффективной системы управления проектами в АО НК ҚТЖ;
4. провести анализ текущего состояния процессов управления проекта ТОиР;
5. определить эффективность процессов управления проектом ТОиР;
6. разработать методические рекомендации по совершенствованию процессов управления проектом ТОиР.
В процессе достижения выше поставленных задач были реализованы качественные и количественные методы исследования такие как: сравнительный и системный анализ, логический анализ, элементы стратегического анализа, технические и расчетно-аналитические методы.
Поэтому в рамках данной работы предусматривается проанализировать исследования по основным показателям, характеризующим эффективность системы управления проектами и применение проектного подхода на практике; изучить процессы планирования, исполнения и контроля по проекту ТОиР; дать обоснованную оценку влияния разработанных рекомендаций на процессы управления проектом ТОиР.
Объектом исследования выступает разработка проекта ТОиР.
Предметом исследования является процессы управления проектом, описывающих совокупность вопросов, отражающих различные аспекты эффективной его реализации.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали разработки и концепции, представленные в современных источниках, посвященных проектному управлению, а также практические результаты от его внедрения.
Информационную базу исследования составили материалы Агентства РК по статистике, данные из открытых источников анализируемого предприятия АО НК ҚТЖ, нормативные и законодательные акты Республики Казахстан и справочная литература. Кроме этого для анализа информации в ходе написания данной работы, автором использовались исследования ведущих консалтинговых компаний и ассоциаций, таких как PMI, IPMA, Ernst & Young. В диссертации применялся комплекс следующих методов экономических исследований: монографический, программно-целевой, абстрактно-логический, экспертных оценок. В работе также были использованы такие теоретические методы исследования, как сравнения и обобщения, научная абстракция и синтез [1].
Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:
- исследованы предпосылки реализации проектного подхода в компании, исходя из анализа основных мировых тенденций;
- обоснована необходимость формирования проектного менеджмента и определено его место в системе управления предприятием;
- проанализировано текущее состояние процессов управления проектом ТОиР;
- осуществлена систематизация основных этапов (фаз) реализации проекта;
- исследован уровень эффективности системы управления проектом;
-разработаны методические рекомендации по совершенствованию процессов управления.
Основные положения, выносимые на защиту:
- проанализированы современные тенденции развития проектного менеджмента в Казахстане;
- определен эффективный подход к внедрению системы управления проектами в АО НК ҚТЖ;
- определена эффективность процессов управления проектом ТОиР;
- разработаны научно-практические рекомендации по совершенствованию процессов управления проектом ТОиР.
Теоретическая значимость исследования, приведенная в данной работе, состоит в том, что его положения и выводы, представленные в виде конкретных рекомендаций, должны способствовать совершенствованию процессов управления проектами, тем самым обеспечить повышение уровня эффективности системы управления в целом. Теоретические основы проектного менеджмента, путем формирования практической основы, включают методологические подходы, которые будут способствовать повышению эффективности в процессе управления.
Практическая ценность исследования заключается в том, что теоретические положения и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы компаниями в процессе принятия решений о разработке и реализации проекта для повышения эффективности управления при выборе основных методов и процедур анализа ситуаций и принятия решений в управлении предприятием. Это позволяет обеспечить более высокую эффективность менеджмента и повысить конкурентоспособность экономики в целом. Кроме того, результаты исследования, методические положения, практические рекомендации и выводы могут быть использованы при внедрении аналогичных проектов на других предприятиях в целях внедрения эффективной системы управления проектами.
Публикации результатов исследования. Основные результаты исследования, 2 научные статьи, по диссертационной работе опубликованы в сборниках научных трудов конференций.
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и содержит таблицы, рисунки и приложение.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Базовые стандарты управления корпоративными проектами в части методологии, содержат основу, которая характеризуется требованиями достаточно общего характера. К таким документам можно отнести стандарты PMI - PMBoK, признаваемый компанией стандартом международного уровня, ISO 10006:1997 юридически закрепивший ряд наиболее фундаментальных концепций методик документа PMBoK, а также ICB IPMA, который содержит требования к компетенциям профессионалов в сфере проектного управления на международном уровне [2].
Казахстанские национальные стандарты в сфере проектного менеджмента представлены следующими регламентными документами: СТ РК ISO 21500-2014 Руководство по управлению проектами, СТ РК ISO 21504 Проектный менеджмент. Проект, программа и управление портфелем. Руководство по управлению портфелем. В то же время при достаточном количестве трудов по выбранной теме многие вопросы в современных условиях РК исследованы недостаточно.
В ходе реализации проектов, которые управляются на базе рамочных стандартов многие организации неизбежно переходят к управлению по корпоративным стандартам, смысл и содержание которых состоит в их детализации и специализации. Введение в корпоративный стандарт только той методологии, которые имеют отношение к проектному управлению именно в этой компании и ориентированные, прежде всего, на реальную деятельность этого предприятия принято называть специализацией. Это означает, что необходимо определить четкие границы деятельности, которая относится к управлению проектами именно данного предприятия. Реалии компании необходимо определить в четко сформулированных понятиях и положениях, измеримых индикаторах деятельности, методиках и т.п. Из этого следует, что корпоративный стандарт должен включать классификацию и описание проектов организации, организационные структуры и участников проекта, принципы их участия в проектах, правила, регламентирующие работу персонала в проектах, а также процессы управления проектами, которые образуют процедуры (функции) управления.
Таким образом, корпоративные стандарты разрабатываются зачастую, когда компания определяет свою уникальность и проектно-ориентированность: так как любая проектно-ориентированная компания в своем роде уникальна, то ее проектная деятельность предполагает и уникальный набор инструментов, шаблонов и правил организации проектной деятельности.
Управление проектами - это комплексная, системная деятельность, в рамках выполнения которой необходимо, чтобы каждый из процессов управления продуктом или проектом, был соответствующим образом взаимосвязан и согласован с другими процессами с целью упрощения взаимодействия и координации. Действия, выполняемые во время исполнения одного процесса, как правило, оказывают влияние на сам процесс и процессы, которые с ним связаны. Для обеспечения эффективного администрирования проектов необходимо непрерывно управлять подобными взаимодействиями с целью удовлетворения требованиям результатов проекта. С целью достижения требуемого результата в ряде условий процесс необходимо выполнить несколько раз.
Каждый процесс, также, как и группа процессов управления проектом, образует на выходе определенные результаты. Связь между процессами осуществляется посредством произведенных выходов. Продукт одного процесса, в большинстве случае, является ресурсом для другого процесса или становится поставляемым продуктом проекта или его фазы. Процессы управления проектом накладываются друг на друга и выполняются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Управление проектом - это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.
Само понятие Управление проектом принято считать относительно молодым, однако, справедливым было бы заметить, что управление проектами существовало еще в далекой древности. Например, строительство древних величественных сооружений требовало для осуществления управление ресурсами, временем и в целом, проектами.
При поиске определения управления проектом, можно найти множество вариантов. Вот как определяют управление проектом И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге: Управление проектом - методология организации, планирования, руководства, координации, трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии, управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [3].
Управление проектом состоит из трех основных этапов:
1. формирование плана проекта,
2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
3. завершение проекта.
На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемкисдачи выполненных работ.
Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Проект обладает определенными свойствами.
1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
2. Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
3. Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачиприемки его в эксплуатацию.
4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
7. Проект имеет ограничения трех видов:
- Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
- Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
- Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.
Процесс - структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определенных функций и достижение целей (примеры процессов: управление персоналом, юридическое обеспечение).
Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.
1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Результат проекта - это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управляемыми параметрами проекта являются:
1. объемы и виды работ;
2. стоимость, издержки, расходы по проекту;
3. временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
4. ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
5. качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.
Задачами управления проекта являются:
1. определение цели проекта и проведение его обоснования;
2. создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
3. определение необходимых объемов и источников финансирования;
4. подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
5. определение сроков выполнения проекта;
6. составление графика его реализации;
7. расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
8. расчет сметы и бюджета проекта;
9. планирование и учет рисков;
10. обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.
После разработки и внедрения корпоративной методологии, в компании приходит понимание необходимости измерения эффективности процессов проектного управления.
Эффективность корпоративной методологии управления проектами каждого отдельного предприятия измеряется как разница между выгодами, которая она приносит, и расходами на ее создание и развитие. Существует всего три базовых индикатора, с помощью которых можно оптимизировать применение проектного менеджмента: время, стоимость и качество работ.
Эффективность проектной деятельности предприятия в количественном выражении может выполняться с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:
* отклонения по затратам проекта, вызванные экономией или перерасходом;
* отклонения в графике проекта, т.е. сдвиги в расписании, связанные с опережением или задержкой в выполнении работ;
* эффективность реагирования проектной команды на появляющиеся проблемы, количество незакрытых проблем;
* устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества, эффективность проектной команды по работе с недостатками, выявленными в процессе его исполнения;
* определение всех участников проектной команды, команды управления проектом, уровень ее компетенции.
Основной особенностью построения процессов предприятия выполняющего проекты является их типовая структура и стандартные ограничения по времени исполнения, стоимости работ проекта и по качеству результата проекта, которые могут применены при определении индикатора проектной деятельности, который характеризует процессы проекта посредством оценки выявленных отклонений по качеству, срокам и затратам [4].
Значения перечисленных отклонений вычисляются на основании шкалы, которую для себя разрабатывает каждое предприятия, дающей возможность классификации отклонения по тяжести их последствий, например, без потерь, плановые, допустимые, нежелательные и критические потери. При этом отклонения ключевых индикаторов для проектного менеджмента ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений по корректировке параметров проекта.
Однако необходимо измерять не только эффективность проектного управления в целом, но и эффективность и стоимость каждого процесса в рамках системы проектного менеджмента. Для выполнения работ по оценке и анализу эффективности бизнес-процессов следует определить:
* объект оценки, т.е. операции, подпроцессы, процессы в целом, группы процессов;
* показатели, по которым будет производиться оценка;
* методы расчета и сравнения индикаторов эффективности процесса с показателями эффективности.
Ориентация на процесс дает возможность использовать такие характеристики, как стоимость процесса, его длительность, качество результата процесса, содержание и качество результатов этапов процесса (в разрезе операций), сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схемы, эффективность управления бизнес-процессом и т.д.
В связи с чем при формировании характеристик для каждого из процессов следует рассматривать характеристики их следующих категорий: стоимостные характеристики (например, затраты на процесс, операцию и т.д.); временные показатели (например, время выполнения операции); показатели качества, т.е. количество отклонений процесса или его дефектов.
Характеристики процесса, выражаемые в виде финансовых затрат, дают возможность выполнения оценки ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процесса, в т.ч. материальные, человеческие и другие ресурсы.
Характеристики качества результата процесса индивидуальны для каждого проектно-ориентированного предприятия. Среди них общими могут быть следующие: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), качество планирования и т.д.
Показателем степени эффективности управления бизнес-процессами предприятия является уровень соответствия его результата поставленной цели, для достижения которой он выполняется; показателями эффективности управления каждой из процедур является минимизация количества действий, схемы которых четко определены и утверждены; разброс показателей длительности выполнения всех действий в рамках каждой из процедур.
Данный подход позволяет оценить эффективность каждого бизнес-процесса в системе процессов управления проектами организации, что положительно влияет на оценку эффективности проектной деятельности в целом.
Таким образом, внедрение методологии проектного управления на предприятии на базе стандартов управления проектами позволяет повысить уровень прозрачности и управляемости компании при одновременном ведении нескольких крупных проектов, повысить эффективное управление проектами любой сложности и определить систему мотивации членов команды управления проектами.
1. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И РЕМОНТАМИ (ТОИР)
2.1 Проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР)
В своем послании народу Казахстана Стратегия Казахстан -2050: новый политический курс состоявшегося государства президент Республики Казахстан - Лидер нации Нурсултан Назарбаев ставит амбициозную цель вхождения Республики Казахстан в число 30 самых развитых государств мира в период до 2050 года. Для достижения поставленной цели в качестве одной из первоочередных задач необходимо увеличить объём инвестиций в экономику и повысить производительность труда [5].
Акционерное общество Национальная Компания Қазақстан темір жолы - национальный транспортно-логистический холдинг, обеспечивающий инфраструктурную основу роста национальной экономики и развитие транспортно-логистической системы Казахстана. Национальный транспортно-логистический оператор АО НК ҚТЖ вносит свой вклад в реализацию Стратегии Казахстан - 2050, обеспечивая опережающее развитие транспортно-логистической системы и реализацию транзитного потенциала страны. [6]
В соответствии со Стратегией развития до 2025 года, АО НК ҚТЖ ставит перед собой следующие стратегические цели:
1. Экономическая прибыль (EVA)
2. Удовлетворенность клиентов
3. Рейтинг корпоративного управления
4. Безопасность перевозок
5. Рейтинг социальной стабильности
6. Экологическое воздействие [7].
В целях достижения стратегических целей АО НК ҚТЖ реализует Программу трансформации бизнеса. Программа трансформации бизнеса - это проектная деятельность Компании, направленная на реализацию проектов Программы трансформации АО Самрук-Қазына и ожиданий Единственного акционера АО НК ҚТЖ на соответствующий период и достижений стратегических целей Компании, указанных в Стратегии развития АО НК ҚТЖ до 2025 года, посредством системных преобразований во внутренней и внешней средах. [8]
Процесс управления проектной деятельностью и место в организационной структуре АО НК ҚТЖ показан на Рис. 1
Рис.1. Процесс управления проектной деятельностью и место в организационной структуре АО НК ҚТЖ
Для достижения амбициозных целей коллективом АО НК ҚТЖ разработана программа масштабных преобразований инвестиционной и операционной деятельности. Программа нацелена на выход анализируемой компании по операционной эффективности на уровень лучших зарубежных аналогов, построение эффективной инфраструктуры для устойчивых изменений, повышения стоимости и инвестиционной привлекательности компании.
Реализация Программы требует значительных изменений в деятельности компании. Для достижения целей Программы требуется внедрение ряда конкретных инициатив по совершенствованию бизнес-процессов и упрощению структуры, а также изменение образа мышления и норм поведения сотрудников и всех заинтересованных сторон, участвующих в Трансформации, а также корпоративной культуры в целом [9].
Таким образом, взаимосвязь стратегии Компании и Программы достигается за счет реализации проектов входящих в портфель проектов программы. Портфель проектов - это набор проектов, выполняемых в рамках Программы, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей Компании. В этой связи становиться очевидным существенное повышение роли и значимости реализуемых проектов в рамках Программы трансформации бизнеса.
Связь стратегических целей и портфеля проектов показана на Рис. 2.
Анализпересмотр миссии
Внешняя среда - возможности и угрозы
Внутренняя среда - сильные и слабые стороны
Определение целей и задач
Формирование стратегии
Осуществление стратегии
Реализация проектов
Анализпересмотр миссии
Внешняя среда - возможности и угрозы
Внутренняя среда - сильные и слабые стороны
Определение целей и задач
Формирование стратегии
Осуществление стратегии
Реализация проектов
Рис. 2. Связь стратегических целей и портфеля проектов.
В рамках реализации Программы, одним из приоритетных проектов АО НК ҚТЖ является проект ТОиР. Проект направлен на создание и внедрение единой системы управления производственными активами, которая сочетает в себе стратегии, политики, подходы, процессы, методики, правила, автоматизированные системы и другие необходимые элементы, позволяющие принимать эффективные управленческие решения в течение всего жизненного цикла активов, начиная с момента созданияприобретения производственного актива и заканчивая этапом вывода из эксплуатации на анализированном предприятии [10].
Реализация Проекта направлена на развитие функции технического обслуживания и ремонтов инфраструктуры. При реализации проекта учитывались следующие факторы:
- функциональный и организационный объём;
- наличие ограничений по продолжительности проекта;
- наличие ограничений по ресурсам на проект;
- предполагаемый объём изменений в бизнес-процессах компании в ходе реализации проекта;
- возможность использования внешнего ресурса.
Реализация проекта подразумевает разработку методических документов для проведения оптимизации технического обслуживания и ремонта оборудования, усовершенствования бизнес-процесса технического обслуживания путевой части, энергетики автоматики, а также телемеханики и телекоммуникаций с учетом специфики железнодорожной отрасли, выполнение указанных действий, группируемых в этапы.
По результатам изучения мирового опыта сформирована Программа преобразования, которая является основным документом, созданным в ходе инициирования проекта, на основании которого принимается решение о реализации проекта. Она содержит ряд основных характеристик: перечень ключевых изменений (процессов, систем, функционала и т.д.) со сроками их реализации, оценка влияния проекта на достижение стратегических КПД, физические результаты проекта и подход к их изменению и т.д.
В дальнейшем для достижения поставленных целей, проект был разделен на этапы, которые включают в себя:
1) Подготовка - в рамках которого выполняются основные организационные задачи: формируется команда, формализуются устанавливающие документы проекта (устав проекта, базовый план, матрица контроля качества, список заинтересованных лиц и др.), проводится обучение команды.
2) Диагностика и дизайн - в рамках этапа выполняется основная работа по формированию целевой модели деятельности (детализация целевых бизнес-процессов, определение соответствия текущих процессов целевым моделям, описание дизайна решений, определение дополнительных требований).
3) Планирование - на основе результатов предыдущего этапа выполняется группировка результатов, уточняются целевые выгоды проекта (концептуальное проектирование).
4) Автоматизация процессов - в рамках этапа разрабатывается техническое задание на внедрение автоматизированной системы управления содержанием объектов эксплуатационной инфраструктуры, а также определяется порядок по внедрению.
5) Реализация - утвержденные к реализации проекты будут выполняться в соответствии с детальным планом. Обязательное проведение мониторинга, получение запланированных результатов и выгод проекта.
Применяя такой подход, был сформирован целый комплекс задач - от быстрых побед, позволяющих получить выгоды в короткий промежуток времени, до задач, формирующих институциональные изменения в железнодорожной отрасли. Поэтому проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР) включает в себя ряд задач, направленных на повышение эффективности управления техническим обслуживанием и ремонтами активов, обеспечение высокого уровня производительности, надежности и безопасности производственных активов. Это позволит установить баланс между затратами на обслуживание активами и рисками возникновения отказов в работе активов.
В основе повышения эффективности управления техническим обслуживанием и ремонтами активов лежит система управления эффективностью - набор управленческих и аналитических процессов, позволяющих руководству достичь поставленных целей. Системность подхода является ключевым фактором. Данный подход подразумевает, что руководители должны сосредоточиться на системном управлении (планировании, исполнении, контроле) эффективностью.
Каждая из задач имеет свои сроки реализации и достигнутые выгоды как качественные, так и финансовые. Упоминая о быстрых победах, к которым в рамках проекта относятся такие задачи, как оптимизация портфеля производственных активов компании и разработка подходов к управлению услугами сервисных организаций. Реализация задачи по внедрению подходов к техническому обслуживанию и ремонту активов на основе обслуживания, ориентированное на надежность, формирующие институциональные изменения в железнодорожной отрасли, главным образом, ориентированное на надежность оборудования, обеспечивает минимизацию рисков возникновения нештатных ситуаций при максимально возможной эксплуатационной готовности оборудования, систем с учетом бюджетных ограничений и различного рода рисков.
В результате решения данных задач планируется получить следующие качественные выгоды:
- повышение достоверности и прозрачности системы учета ТОиР;
- увеличение качества и скорости принятия управленческих решений по функции ТОиР;
- улучшения уровня качества предоставления сервисных услуг;
- сокращения уровня износа производственных активов.
Именно поэтому начата работа по формированию базы активов, проводится их классификация по функциональности, возникающим функциональным отказам, их влиянию и последствиям для выбора индивидуального подхода к планированию, проведению технического обслуживания и ремонта. В рамках развития этих функций реализуются следующие инициативы:
- Изменение организационной структуры (произведено перераспределение функций по управлению техническим обслуживанием и ремонтами инфраструктуры);
- Автоматизация процессов технического обслуживания и ремонтов - внедрение Автоматизированной системы управления ТОиР (АСУ ТОиР);
- Внедрение риск-ориентированного технического обслуживания и ремонтов (планирование ремонтов на основе ключевых факторов влияния на безопасность и обеспечение исполнения производственной программы ремонтов).
Реализация данных инициатив способствует достижению стратегических целей АО НК ҚТЖ, что позволит компании выйти на лидирующие позиции в области подходов к техническому обслуживанию и ремонту инфраструктуры, тем самым обеспечив высокую безопасность, доступность и экономическую эффективность железнодорожной инфраструктуры. Влияние Проекта на стратегические цели АО НК ҚТЖ показано на Рис. 3.
Рис. 3. Влияние Проекта на стратегические цели АО НК ҚТЖ.
Для эффективной реализации проекта, были изучены лучшие мировые практики по управлению производственными активами, институтов-разработчиков подходов к системе управления активами, а также предложения ведущих мировых компаний по оказанию консалтинговых услуг таких как Ernst&Young.
2.2 Процессы управления
Управление проектом ТОиР выполняется с помощью процессов управления. Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленных целей и конкретных результатов, такие операции и действия, которые связаны с реализацией функций управления. Процессы управления в проекте ТОиР разбиты на пять основных групп, реализующих различные функции управления:
1. Процесс инициации - принятие решения о начале выполнения проекта, данный процесс направлен на формализацию и утверждение устанавливающих документов проекта; фиксацию целевых выгод, функциональный и организационный объемы, формирование высокоуровневой структуры работ и результатов, разработку и утверждение проектной документации. В рамках данного процесса разрабатываются Программа преобразований, Устав, Базовый план, Матрица контроля качества проекта, Карта заинтересованных лиц, План коммуникаций, происходит мобилизация команды проекта, разрабатывается Ресурсный план, формируется Реестр рисков.
Программа преобразований является основным документом, сформированным в ходе инициирования проекта на основании, которого принималось решение о реализации проекта. Разработка Программы преобразований способствовала определению объема работ по проведению изменений.
Программа преобразований проекта ТОиР содержит основные характеристики, такие как:
- перечень ключевых изменений (процессов, систем, функционала, орг. структуры) со сроками их реализации;
- описывает причины производимых изменений (бизнес-проблемы), риски отказа от изменений и достигаемых в результате проекта бизнес результатов;
- оценка влияния проекта на достижение стратегических целейКПД;
- физические результаты проекта и подход к их измерению;
- требования к проведению оценки влияния изменений и оценки готовности к изменениям;
- ближайшие шаги и организационные изменения, необходимые для подготовки проекта.
Устав проекта ТОиР - устанавливает правила организации работ по проекту путем документирования:
:: целей и задач проекта;
:: функционального объема проекта;
:: организационного периметра;
:: модели управления проектом;
:: описание проектных ролей, их обязанностей и полномочий;
:: структурная декомпозиция работ;
:: бюджета и источника финансирования проекта;
:: ключевых сроков и вех проекта;
:: детального плана (механизма) достижения выгод проекта.
Базовый план проекта ТОиР формируется в программе Microsoft Project и представляет календарный график работ по проекту, включает в себя следующее:
:: описание и запланированные сроки начала и окончания этапов, пакета работрезультатов, работ проекта в соответствии с WBS;
:: ресурсы в соответствии с моделью управления проектом;
:: зависимости между задачами;
:: ограничения на задачи (например, при наличии фиксированных дат).
На каждом этапе реализации проекта, базовый план детализируется. Детальный план проекта составляется с учетом горизонта планирования на 6 недель и разделением по 5 дней, для каждой работы.
Матрица контроля качества определяет порядок проведения внутренних и внешних согласований, ответственных лиц и сроки согласованияутверждения. Матрица контроля качества выполняет функцию контроля качества результатов, достигнутых в ходе реализации проекта, путем разделения согласований на 4 уровня. Уровень КК0 выполняет функцию первичного контроля качества результата. На данном этапе менеджером по качеству проводиться анализ соответствия достигнутого результата целям проекта, срокам Базового плана. Уровень КК1 выполняет функцию расширенного ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
КАЗАХСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИИ И БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ И ТУРИЗМ
На правах рукописи
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
6М050700 - Менеджмент
Диссертация на соискание академической степени
магистра экономики бизнеса
Кусаинов Нурлан Борамбаевич
Научный руководитель:
к.т.н., проф. Карбетова З.Р.
ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ
Зав. кафедрой Менеджменти Туризм
к.э.н., Курманкулова Н.Ж.
Нур-Султан, 2019
СОДЕРЖАНИЕ
СПИСОК ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 8
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И РЕМОНТАМИ (ТОИР) 14
2.1 Проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР) 14
2.2 Процессы управления 19
2.3 Система управления активами 24
3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И РЕМОНТАМИ (ТОИР) 30
3.1 Модель проектно-ориентированной системы управления и его эффективность 30
3.2 Проведение оценки участников проекта 36
3.3 Управление компетенциями участников проектной деятельности. Организационная и технологическая поддержка проектной деятельности 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 49
СПИСОК ОБОЗНАЧЕНИЙ И СОКРАЩЕНИЙ
АО НК ҚТЖ
Акционерное общество Национальная Компания Қазақстан темір жолы
EVA
Экономическая добавленная стоимость. Economic Value Added
КПД (KPI)
Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator)
ТОиР
Проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами АО НК ҚТЖ.
АСУ ТОиР
Автоматизированная система управления техническим обслуживанием и ремонтами
ТЗ
Техническое задание
ИСУП
Информационная система управления проектами
WBS
Иерархическая структура работ. Work Breakdown Structure
ARIS
Система моделирования бизнес процессов. Architecture of Integrated Information Systems
APICS
Ассоциация операционного менеджмента. The Association for Operations Management
SMRP
Ассоциации профессионалов в области обслуживания и ремонтов. The Society for Maintenance & Reliability Professionals
OPQC
Совет профессионалов по качеству. Office Professional Quality Council
ISO
Международная организация по стандартизации. International Organization for Standardization
СТ РК
Государственный стандарты Республики Казахстан
PMI
Институт проектного управления (США). Project Management Institute.
РМВОК
Руководство знаний управления проектами - международный стандарт Института проектного управления (США). A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
IPMA
Международная ассоциация управления проектами. International Project Management Association.
ICB
Официальный международный Свод
знаний в области управления проектами. International Competence Baseline
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Во время бурного роста экономики и отрасли огромное количество предприятий переходят от процессно-ориентированного менеджмента в управлении компанией к проектно-ориентированному. Проектно-ориентированный подход в управлении предприятием начинают внедрять не только компании, основным направлением ведения бизнеса которых является внедрение проектов в таких сферах как информационные технологии, строительная отрасль, тяжелое машиностроение и т.д., но и компании, специализация которых до этого не была связана с проектами. Основной причиной этой тенденции является необходимость быстрой адаптации к динамично меняющимся внешним условиям с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия.
Для успешного и эффективного управления проектами большинство компаний прибегают к трансформации собственной, исторически устоявшейся системы менеджмента в систему управления проектами, основанную на базе лучших мировых практик в управлении проектами, отраженных в международных или национальных стандартах. Именно это и должно стать задачей первостепенного значения особенно для системообразующих компаний, ставящих перед собой амбициозные цели и вносящие огромный вклад в социально-экономическое развитие экономики и общества нашей страны. Поэтому актуальность эффективного проектного управления не только в строительной или высокотехнологической отраслях, но и в других отраслях экономики неуклонно возрастает.
Устойчивое развитие компаний на перспективу зависит от решения ряда экономических и социальных проблем. Необходимо также отметить, что многие вопросы проектного менеджмента на отраслевых предприятиях в контексте устойчивого развития не получили должного исследования и разработок, что требуют своего научного обоснования.
Несмотря на многочисленные исследования, все еще остаются недостаточно изученными вопросы реализации эффективной системы управления проектами на практике с учетом специфики отраслевых отечественных компаний. Не уделено должное внимание ключевым направлениям и факторам повышения эффективности системы управления проектами; отсутствует обоснованная модель, методика оценки, практический инструментарий проектного подхода и результаты его деятельности, адаптированные к условиям развития отраслевых компаний Казахстана, на которые основывается решение данной исследуемой проблемы.
До сих пор слабо изучены вопросы, связанные с формированием единого подхода к проектному менеджменту и механизму внедрения эффективной системы управления проектами на предприятиях железнодорожного транспорта, которые требуют дополнительного изучения. Следовательно, наличие противоречия между необходимостью проектного менеджмента в указанных компаниях и отсутствием необходимого и достаточного его научно-методического обеспечения подтвердило необходимость исследования этой проблемы. Актуальность исследования данного направления обусловили выбор темы диссертационного исследования, постановку цели и задач, определили его практическую направленность.
Степень изученности проблемы. Теоретические и методологические предпосылки для исследования выбранной темы содержатся в трудах, посвященных общетеоретическим проблемам управления проектами, управлению инвестиционными проектами и программами в целом, и в частности использованию особенностей проектного менеджмента в корпоративных проектах, таких специалистов как Воропаев В.И., Фельдман Ж.Ф., Брайан Т., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Субботин А., Мишин С., Осипов Ю., Товб А.С., Ципес Т.Д. и др. Вопросы оценки эффективности управления проектами косвенно рассматривались такими специалистами как О'Коннэл Ф., Грей К., Калиновская И.Л., Гапонова С.Н., Давывода Е.Ю., Ципес Г.Л. и др. В работах зарубежных авторов глубоко изучены теоретические и практические аспекты управления проектами, а также внимание уделяется управлению эффективностью, в основе своей опирающиеся на методологии стандартов ISO.
Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по организации и внедрению эффективной системы управления проектом ТОиР. Основными целями исследования являются определение методологических подходов к формированию основы управления проектами, как приоритетного направления в АО НК ҚТЖ, обеспечивающая устойчивое развитие страны путем индустриально-инновационного развития; а также обоснование и разработка научно-практических и методических рекомендаций, позволяющих повысить эффективность управления проектом ТОиР.
Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих основных задач диссертационного исследования:
1. исследовать теоретические аспекты проектного менеджмента и их роль в повышении эффективности процессов управления;
2. изучить методические подходы к внедрению эффективной системы управления проектами в АО НК ҚТЖ;
4. провести анализ текущего состояния процессов управления проекта ТОиР;
5. определить эффективность процессов управления проектом ТОиР;
6. разработать методические рекомендации по совершенствованию процессов управления проектом ТОиР.
В процессе достижения выше поставленных задач были реализованы качественные и количественные методы исследования такие как: сравнительный и системный анализ, логический анализ, элементы стратегического анализа, технические и расчетно-аналитические методы.
Поэтому в рамках данной работы предусматривается проанализировать исследования по основным показателям, характеризующим эффективность системы управления проектами и применение проектного подхода на практике; изучить процессы планирования, исполнения и контроля по проекту ТОиР; дать обоснованную оценку влияния разработанных рекомендаций на процессы управления проектом ТОиР.
Объектом исследования выступает разработка проекта ТОиР.
Предметом исследования является процессы управления проектом, описывающих совокупность вопросов, отражающих различные аспекты эффективной его реализации.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали разработки и концепции, представленные в современных источниках, посвященных проектному управлению, а также практические результаты от его внедрения.
Информационную базу исследования составили материалы Агентства РК по статистике, данные из открытых источников анализируемого предприятия АО НК ҚТЖ, нормативные и законодательные акты Республики Казахстан и справочная литература. Кроме этого для анализа информации в ходе написания данной работы, автором использовались исследования ведущих консалтинговых компаний и ассоциаций, таких как PMI, IPMA, Ernst & Young. В диссертации применялся комплекс следующих методов экономических исследований: монографический, программно-целевой, абстрактно-логический, экспертных оценок. В работе также были использованы такие теоретические методы исследования, как сравнения и обобщения, научная абстракция и синтез [1].
Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:
- исследованы предпосылки реализации проектного подхода в компании, исходя из анализа основных мировых тенденций;
- обоснована необходимость формирования проектного менеджмента и определено его место в системе управления предприятием;
- проанализировано текущее состояние процессов управления проектом ТОиР;
- осуществлена систематизация основных этапов (фаз) реализации проекта;
- исследован уровень эффективности системы управления проектом;
-разработаны методические рекомендации по совершенствованию процессов управления.
Основные положения, выносимые на защиту:
- проанализированы современные тенденции развития проектного менеджмента в Казахстане;
- определен эффективный подход к внедрению системы управления проектами в АО НК ҚТЖ;
- определена эффективность процессов управления проектом ТОиР;
- разработаны научно-практические рекомендации по совершенствованию процессов управления проектом ТОиР.
Теоретическая значимость исследования, приведенная в данной работе, состоит в том, что его положения и выводы, представленные в виде конкретных рекомендаций, должны способствовать совершенствованию процессов управления проектами, тем самым обеспечить повышение уровня эффективности системы управления в целом. Теоретические основы проектного менеджмента, путем формирования практической основы, включают методологические подходы, которые будут способствовать повышению эффективности в процессе управления.
Практическая ценность исследования заключается в том, что теоретические положения и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы компаниями в процессе принятия решений о разработке и реализации проекта для повышения эффективности управления при выборе основных методов и процедур анализа ситуаций и принятия решений в управлении предприятием. Это позволяет обеспечить более высокую эффективность менеджмента и повысить конкурентоспособность экономики в целом. Кроме того, результаты исследования, методические положения, практические рекомендации и выводы могут быть использованы при внедрении аналогичных проектов на других предприятиях в целях внедрения эффективной системы управления проектами.
Публикации результатов исследования. Основные результаты исследования, 2 научные статьи, по диссертационной работе опубликованы в сборниках научных трудов конференций.
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и содержит таблицы, рисунки и приложение.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Базовые стандарты управления корпоративными проектами в части методологии, содержат основу, которая характеризуется требованиями достаточно общего характера. К таким документам можно отнести стандарты PMI - PMBoK, признаваемый компанией стандартом международного уровня, ISO 10006:1997 юридически закрепивший ряд наиболее фундаментальных концепций методик документа PMBoK, а также ICB IPMA, который содержит требования к компетенциям профессионалов в сфере проектного управления на международном уровне [2].
Казахстанские национальные стандарты в сфере проектного менеджмента представлены следующими регламентными документами: СТ РК ISO 21500-2014 Руководство по управлению проектами, СТ РК ISO 21504 Проектный менеджмент. Проект, программа и управление портфелем. Руководство по управлению портфелем. В то же время при достаточном количестве трудов по выбранной теме многие вопросы в современных условиях РК исследованы недостаточно.
В ходе реализации проектов, которые управляются на базе рамочных стандартов многие организации неизбежно переходят к управлению по корпоративным стандартам, смысл и содержание которых состоит в их детализации и специализации. Введение в корпоративный стандарт только той методологии, которые имеют отношение к проектному управлению именно в этой компании и ориентированные, прежде всего, на реальную деятельность этого предприятия принято называть специализацией. Это означает, что необходимо определить четкие границы деятельности, которая относится к управлению проектами именно данного предприятия. Реалии компании необходимо определить в четко сформулированных понятиях и положениях, измеримых индикаторах деятельности, методиках и т.п. Из этого следует, что корпоративный стандарт должен включать классификацию и описание проектов организации, организационные структуры и участников проекта, принципы их участия в проектах, правила, регламентирующие работу персонала в проектах, а также процессы управления проектами, которые образуют процедуры (функции) управления.
Таким образом, корпоративные стандарты разрабатываются зачастую, когда компания определяет свою уникальность и проектно-ориентированность: так как любая проектно-ориентированная компания в своем роде уникальна, то ее проектная деятельность предполагает и уникальный набор инструментов, шаблонов и правил организации проектной деятельности.
Управление проектами - это комплексная, системная деятельность, в рамках выполнения которой необходимо, чтобы каждый из процессов управления продуктом или проектом, был соответствующим образом взаимосвязан и согласован с другими процессами с целью упрощения взаимодействия и координации. Действия, выполняемые во время исполнения одного процесса, как правило, оказывают влияние на сам процесс и процессы, которые с ним связаны. Для обеспечения эффективного администрирования проектов необходимо непрерывно управлять подобными взаимодействиями с целью удовлетворения требованиям результатов проекта. С целью достижения требуемого результата в ряде условий процесс необходимо выполнить несколько раз.
Каждый процесс, также, как и группа процессов управления проектом, образует на выходе определенные результаты. Связь между процессами осуществляется посредством произведенных выходов. Продукт одного процесса, в большинстве случае, является ресурсом для другого процесса или становится поставляемым продуктом проекта или его фазы. Процессы управления проектом накладываются друг на друга и выполняются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Управление проектом - это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.
Само понятие Управление проектом принято считать относительно молодым, однако, справедливым было бы заметить, что управление проектами существовало еще в далекой древности. Например, строительство древних величественных сооружений требовало для осуществления управление ресурсами, временем и в целом, проектами.
При поиске определения управления проектом, можно найти множество вариантов. Вот как определяют управление проектом И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге: Управление проектом - методология организации, планирования, руководства, координации, трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии, управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [3].
Управление проектом состоит из трех основных этапов:
1. формирование плана проекта,
2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
3. завершение проекта.
На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемкисдачи выполненных работ.
Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Проект обладает определенными свойствами.
1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
2. Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
3. Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачиприемки его в эксплуатацию.
4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
7. Проект имеет ограничения трех видов:
- Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
- Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
- Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.
Процесс - структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определенных функций и достижение целей (примеры процессов: управление персоналом, юридическое обеспечение).
Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.
1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Результат проекта - это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управляемыми параметрами проекта являются:
1. объемы и виды работ;
2. стоимость, издержки, расходы по проекту;
3. временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
4. ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
5. качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.
Задачами управления проекта являются:
1. определение цели проекта и проведение его обоснования;
2. создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
3. определение необходимых объемов и источников финансирования;
4. подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
5. определение сроков выполнения проекта;
6. составление графика его реализации;
7. расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
8. расчет сметы и бюджета проекта;
9. планирование и учет рисков;
10. обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.
После разработки и внедрения корпоративной методологии, в компании приходит понимание необходимости измерения эффективности процессов проектного управления.
Эффективность корпоративной методологии управления проектами каждого отдельного предприятия измеряется как разница между выгодами, которая она приносит, и расходами на ее создание и развитие. Существует всего три базовых индикатора, с помощью которых можно оптимизировать применение проектного менеджмента: время, стоимость и качество работ.
Эффективность проектной деятельности предприятия в количественном выражении может выполняться с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:
* отклонения по затратам проекта, вызванные экономией или перерасходом;
* отклонения в графике проекта, т.е. сдвиги в расписании, связанные с опережением или задержкой в выполнении работ;
* эффективность реагирования проектной команды на появляющиеся проблемы, количество незакрытых проблем;
* устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества, эффективность проектной команды по работе с недостатками, выявленными в процессе его исполнения;
* определение всех участников проектной команды, команды управления проектом, уровень ее компетенции.
Основной особенностью построения процессов предприятия выполняющего проекты является их типовая структура и стандартные ограничения по времени исполнения, стоимости работ проекта и по качеству результата проекта, которые могут применены при определении индикатора проектной деятельности, который характеризует процессы проекта посредством оценки выявленных отклонений по качеству, срокам и затратам [4].
Значения перечисленных отклонений вычисляются на основании шкалы, которую для себя разрабатывает каждое предприятия, дающей возможность классификации отклонения по тяжести их последствий, например, без потерь, плановые, допустимые, нежелательные и критические потери. При этом отклонения ключевых индикаторов для проектного менеджмента ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений по корректировке параметров проекта.
Однако необходимо измерять не только эффективность проектного управления в целом, но и эффективность и стоимость каждого процесса в рамках системы проектного менеджмента. Для выполнения работ по оценке и анализу эффективности бизнес-процессов следует определить:
* объект оценки, т.е. операции, подпроцессы, процессы в целом, группы процессов;
* показатели, по которым будет производиться оценка;
* методы расчета и сравнения индикаторов эффективности процесса с показателями эффективности.
Ориентация на процесс дает возможность использовать такие характеристики, как стоимость процесса, его длительность, качество результата процесса, содержание и качество результатов этапов процесса (в разрезе операций), сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схемы, эффективность управления бизнес-процессом и т.д.
В связи с чем при формировании характеристик для каждого из процессов следует рассматривать характеристики их следующих категорий: стоимостные характеристики (например, затраты на процесс, операцию и т.д.); временные показатели (например, время выполнения операции); показатели качества, т.е. количество отклонений процесса или его дефектов.
Характеристики процесса, выражаемые в виде финансовых затрат, дают возможность выполнения оценки ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процесса, в т.ч. материальные, человеческие и другие ресурсы.
Характеристики качества результата процесса индивидуальны для каждого проектно-ориентированного предприятия. Среди них общими могут быть следующие: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), качество планирования и т.д.
Показателем степени эффективности управления бизнес-процессами предприятия является уровень соответствия его результата поставленной цели, для достижения которой он выполняется; показателями эффективности управления каждой из процедур является минимизация количества действий, схемы которых четко определены и утверждены; разброс показателей длительности выполнения всех действий в рамках каждой из процедур.
Данный подход позволяет оценить эффективность каждого бизнес-процесса в системе процессов управления проектами организации, что положительно влияет на оценку эффективности проектной деятельности в целом.
Таким образом, внедрение методологии проектного управления на предприятии на базе стандартов управления проектами позволяет повысить уровень прозрачности и управляемости компании при одновременном ведении нескольких крупных проектов, повысить эффективное управление проектами любой сложности и определить систему мотивации членов команды управления проектами.
1. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И РЕМОНТАМИ (ТОИР)
2.1 Проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР)
В своем послании народу Казахстана Стратегия Казахстан -2050: новый политический курс состоявшегося государства президент Республики Казахстан - Лидер нации Нурсултан Назарбаев ставит амбициозную цель вхождения Республики Казахстан в число 30 самых развитых государств мира в период до 2050 года. Для достижения поставленной цели в качестве одной из первоочередных задач необходимо увеличить объём инвестиций в экономику и повысить производительность труда [5].
Акционерное общество Национальная Компания Қазақстан темір жолы - национальный транспортно-логистический холдинг, обеспечивающий инфраструктурную основу роста национальной экономики и развитие транспортно-логистической системы Казахстана. Национальный транспортно-логистический оператор АО НК ҚТЖ вносит свой вклад в реализацию Стратегии Казахстан - 2050, обеспечивая опережающее развитие транспортно-логистической системы и реализацию транзитного потенциала страны. [6]
В соответствии со Стратегией развития до 2025 года, АО НК ҚТЖ ставит перед собой следующие стратегические цели:
1. Экономическая прибыль (EVA)
2. Удовлетворенность клиентов
3. Рейтинг корпоративного управления
4. Безопасность перевозок
5. Рейтинг социальной стабильности
6. Экологическое воздействие [7].
В целях достижения стратегических целей АО НК ҚТЖ реализует Программу трансформации бизнеса. Программа трансформации бизнеса - это проектная деятельность Компании, направленная на реализацию проектов Программы трансформации АО Самрук-Қазына и ожиданий Единственного акционера АО НК ҚТЖ на соответствующий период и достижений стратегических целей Компании, указанных в Стратегии развития АО НК ҚТЖ до 2025 года, посредством системных преобразований во внутренней и внешней средах. [8]
Процесс управления проектной деятельностью и место в организационной структуре АО НК ҚТЖ показан на Рис. 1
Рис.1. Процесс управления проектной деятельностью и место в организационной структуре АО НК ҚТЖ
Для достижения амбициозных целей коллективом АО НК ҚТЖ разработана программа масштабных преобразований инвестиционной и операционной деятельности. Программа нацелена на выход анализируемой компании по операционной эффективности на уровень лучших зарубежных аналогов, построение эффективной инфраструктуры для устойчивых изменений, повышения стоимости и инвестиционной привлекательности компании.
Реализация Программы требует значительных изменений в деятельности компании. Для достижения целей Программы требуется внедрение ряда конкретных инициатив по совершенствованию бизнес-процессов и упрощению структуры, а также изменение образа мышления и норм поведения сотрудников и всех заинтересованных сторон, участвующих в Трансформации, а также корпоративной культуры в целом [9].
Таким образом, взаимосвязь стратегии Компании и Программы достигается за счет реализации проектов входящих в портфель проектов программы. Портфель проектов - это набор проектов, выполняемых в рамках Программы, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей Компании. В этой связи становиться очевидным существенное повышение роли и значимости реализуемых проектов в рамках Программы трансформации бизнеса.
Связь стратегических целей и портфеля проектов показана на Рис. 2.
Анализпересмотр миссии
Внешняя среда - возможности и угрозы
Внутренняя среда - сильные и слабые стороны
Определение целей и задач
Формирование стратегии
Осуществление стратегии
Реализация проектов
Анализпересмотр миссии
Внешняя среда - возможности и угрозы
Внутренняя среда - сильные и слабые стороны
Определение целей и задач
Формирование стратегии
Осуществление стратегии
Реализация проектов
Рис. 2. Связь стратегических целей и портфеля проектов.
В рамках реализации Программы, одним из приоритетных проектов АО НК ҚТЖ является проект ТОиР. Проект направлен на создание и внедрение единой системы управления производственными активами, которая сочетает в себе стратегии, политики, подходы, процессы, методики, правила, автоматизированные системы и другие необходимые элементы, позволяющие принимать эффективные управленческие решения в течение всего жизненного цикла активов, начиная с момента созданияприобретения производственного актива и заканчивая этапом вывода из эксплуатации на анализированном предприятии [10].
Реализация Проекта направлена на развитие функции технического обслуживания и ремонтов инфраструктуры. При реализации проекта учитывались следующие факторы:
- функциональный и организационный объём;
- наличие ограничений по продолжительности проекта;
- наличие ограничений по ресурсам на проект;
- предполагаемый объём изменений в бизнес-процессах компании в ходе реализации проекта;
- возможность использования внешнего ресурса.
Реализация проекта подразумевает разработку методических документов для проведения оптимизации технического обслуживания и ремонта оборудования, усовершенствования бизнес-процесса технического обслуживания путевой части, энергетики автоматики, а также телемеханики и телекоммуникаций с учетом специфики железнодорожной отрасли, выполнение указанных действий, группируемых в этапы.
По результатам изучения мирового опыта сформирована Программа преобразования, которая является основным документом, созданным в ходе инициирования проекта, на основании которого принимается решение о реализации проекта. Она содержит ряд основных характеристик: перечень ключевых изменений (процессов, систем, функционала и т.д.) со сроками их реализации, оценка влияния проекта на достижение стратегических КПД, физические результаты проекта и подход к их изменению и т.д.
В дальнейшем для достижения поставленных целей, проект был разделен на этапы, которые включают в себя:
1) Подготовка - в рамках которого выполняются основные организационные задачи: формируется команда, формализуются устанавливающие документы проекта (устав проекта, базовый план, матрица контроля качества, список заинтересованных лиц и др.), проводится обучение команды.
2) Диагностика и дизайн - в рамках этапа выполняется основная работа по формированию целевой модели деятельности (детализация целевых бизнес-процессов, определение соответствия текущих процессов целевым моделям, описание дизайна решений, определение дополнительных требований).
3) Планирование - на основе результатов предыдущего этапа выполняется группировка результатов, уточняются целевые выгоды проекта (концептуальное проектирование).
4) Автоматизация процессов - в рамках этапа разрабатывается техническое задание на внедрение автоматизированной системы управления содержанием объектов эксплуатационной инфраструктуры, а также определяется порядок по внедрению.
5) Реализация - утвержденные к реализации проекты будут выполняться в соответствии с детальным планом. Обязательное проведение мониторинга, получение запланированных результатов и выгод проекта.
Применяя такой подход, был сформирован целый комплекс задач - от быстрых побед, позволяющих получить выгоды в короткий промежуток времени, до задач, формирующих институциональные изменения в железнодорожной отрасли. Поэтому проект Внедрение новой модели управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР) включает в себя ряд задач, направленных на повышение эффективности управления техническим обслуживанием и ремонтами активов, обеспечение высокого уровня производительности, надежности и безопасности производственных активов. Это позволит установить баланс между затратами на обслуживание активами и рисками возникновения отказов в работе активов.
В основе повышения эффективности управления техническим обслуживанием и ремонтами активов лежит система управления эффективностью - набор управленческих и аналитических процессов, позволяющих руководству достичь поставленных целей. Системность подхода является ключевым фактором. Данный подход подразумевает, что руководители должны сосредоточиться на системном управлении (планировании, исполнении, контроле) эффективностью.
Каждая из задач имеет свои сроки реализации и достигнутые выгоды как качественные, так и финансовые. Упоминая о быстрых победах, к которым в рамках проекта относятся такие задачи, как оптимизация портфеля производственных активов компании и разработка подходов к управлению услугами сервисных организаций. Реализация задачи по внедрению подходов к техническому обслуживанию и ремонту активов на основе обслуживания, ориентированное на надежность, формирующие институциональные изменения в железнодорожной отрасли, главным образом, ориентированное на надежность оборудования, обеспечивает минимизацию рисков возникновения нештатных ситуаций при максимально возможной эксплуатационной готовности оборудования, систем с учетом бюджетных ограничений и различного рода рисков.
В результате решения данных задач планируется получить следующие качественные выгоды:
- повышение достоверности и прозрачности системы учета ТОиР;
- увеличение качества и скорости принятия управленческих решений по функции ТОиР;
- улучшения уровня качества предоставления сервисных услуг;
- сокращения уровня износа производственных активов.
Именно поэтому начата работа по формированию базы активов, проводится их классификация по функциональности, возникающим функциональным отказам, их влиянию и последствиям для выбора индивидуального подхода к планированию, проведению технического обслуживания и ремонта. В рамках развития этих функций реализуются следующие инициативы:
- Изменение организационной структуры (произведено перераспределение функций по управлению техническим обслуживанием и ремонтами инфраструктуры);
- Автоматизация процессов технического обслуживания и ремонтов - внедрение Автоматизированной системы управления ТОиР (АСУ ТОиР);
- Внедрение риск-ориентированного технического обслуживания и ремонтов (планирование ремонтов на основе ключевых факторов влияния на безопасность и обеспечение исполнения производственной программы ремонтов).
Реализация данных инициатив способствует достижению стратегических целей АО НК ҚТЖ, что позволит компании выйти на лидирующие позиции в области подходов к техническому обслуживанию и ремонту инфраструктуры, тем самым обеспечив высокую безопасность, доступность и экономическую эффективность железнодорожной инфраструктуры. Влияние Проекта на стратегические цели АО НК ҚТЖ показано на Рис. 3.
Рис. 3. Влияние Проекта на стратегические цели АО НК ҚТЖ.
Для эффективной реализации проекта, были изучены лучшие мировые практики по управлению производственными активами, институтов-разработчиков подходов к системе управления активами, а также предложения ведущих мировых компаний по оказанию консалтинговых услуг таких как Ernst&Young.
2.2 Процессы управления
Управление проектом ТОиР выполняется с помощью процессов управления. Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленных целей и конкретных результатов, такие операции и действия, которые связаны с реализацией функций управления. Процессы управления в проекте ТОиР разбиты на пять основных групп, реализующих различные функции управления:
1. Процесс инициации - принятие решения о начале выполнения проекта, данный процесс направлен на формализацию и утверждение устанавливающих документов проекта; фиксацию целевых выгод, функциональный и организационный объемы, формирование высокоуровневой структуры работ и результатов, разработку и утверждение проектной документации. В рамках данного процесса разрабатываются Программа преобразований, Устав, Базовый план, Матрица контроля качества проекта, Карта заинтересованных лиц, План коммуникаций, происходит мобилизация команды проекта, разрабатывается Ресурсный план, формируется Реестр рисков.
Программа преобразований является основным документом, сформированным в ходе инициирования проекта на основании, которого принималось решение о реализации проекта. Разработка Программы преобразований способствовала определению объема работ по проведению изменений.
Программа преобразований проекта ТОиР содержит основные характеристики, такие как:
- перечень ключевых изменений (процессов, систем, функционала, орг. структуры) со сроками их реализации;
- описывает причины производимых изменений (бизнес-проблемы), риски отказа от изменений и достигаемых в результате проекта бизнес результатов;
- оценка влияния проекта на достижение стратегических целейКПД;
- физические результаты проекта и подход к их измерению;
- требования к проведению оценки влияния изменений и оценки готовности к изменениям;
- ближайшие шаги и организационные изменения, необходимые для подготовки проекта.
Устав проекта ТОиР - устанавливает правила организации работ по проекту путем документирования:
:: целей и задач проекта;
:: функционального объема проекта;
:: организационного периметра;
:: модели управления проектом;
:: описание проектных ролей, их обязанностей и полномочий;
:: структурная декомпозиция работ;
:: бюджета и источника финансирования проекта;
:: ключевых сроков и вех проекта;
:: детального плана (механизма) достижения выгод проекта.
Базовый план проекта ТОиР формируется в программе Microsoft Project и представляет календарный график работ по проекту, включает в себя следующее:
:: описание и запланированные сроки начала и окончания этапов, пакета работрезультатов, работ проекта в соответствии с WBS;
:: ресурсы в соответствии с моделью управления проектом;
:: зависимости между задачами;
:: ограничения на задачи (например, при наличии фиксированных дат).
На каждом этапе реализации проекта, базовый план детализируется. Детальный план проекта составляется с учетом горизонта планирования на 6 недель и разделением по 5 дней, для каждой работы.
Матрица контроля качества определяет порядок проведения внутренних и внешних согласований, ответственных лиц и сроки согласованияутверждения. Матрица контроля качества выполняет функцию контроля качества результатов, достигнутых в ходе реализации проекта, путем разделения согласований на 4 уровня. Уровень КК0 выполняет функцию первичного контроля качества результата. На данном этапе менеджером по качеству проводиться анализ соответствия достигнутого результата целям проекта, срокам Базового плана. Уровень КК1 выполняет функцию расширенного ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
