Рассмотрение теоретических основ оценки эффективности управления предприятием и разработка рекомендаций по ее повышению
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Изменения в социально-политической и
экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей
системы управления.
В современных условиях хозяйствования особенно актуальной становится
проблема осуществления грамотной оценки эффективности работы
управленческого состава и эффективности созданного ими организационно-
экономического механизма управления предприятием.
Эффективность управления представляет собой результативность
деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных
показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой
деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как
количественные характеристики.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение
критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том,
чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором
соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая
совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему
ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия
эффективности[1, с.10].
Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия
или нескольких совпадающих критериев.
Таким образом, повышение эффективности системы управления предприятием
предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии
управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой
определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным
критерием или системой критериев.
Степень разработанности темы исследования. Исследования в области
анализа управления качеством, его характеристик, функций, признаков и
возможностей улучшения проводили такие ученые, как Г. Г. Азгальдов, И. И.
Антонова, Н. А. Бонюшко, А. В. Гличев, Е. А. Горбашко, Э. Деминг, А. Г.
Зекунов, Н. В. Злобина, О. М. Игрунова, А. Л. Кузнецов, М. И. Ломакин, И.
И. Мазур, В. В. Макаров, В. В. Окрепилов, Т. А. Салимова, А. Г. Семакина,
В. П. Семенов, А. А. Семченко, А. В. Фейгенбаум, Н. Ю. Четыркина, В. Д.
Шапиро и другие.
В области создания эффективного организационно-экономического механизма
управления предприятием стоит отметить вклад таких авторов, как Л. К.
Исаев, Г. Д. Крылова, Т. И. Леонова, И. М. Лифиц, В. Д. Малинский, В. В.
Окрепилов, К. М. Туманов и другие.
Целью дипломного исследования является рассмотрение теоретических основ
оценки эффективности управления предприятием и разработка рекомендаций по
ее повышению.
В рамках достижения поставленной цели в работе решаются следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты к оценке эффективности системы
управления посредством описания собственно механизма управления
предприятием;
- изучить роль ресурсов в управлении предприятием;
- провести анализ финансово-экономической деятельности ТОО GAB SERVICE
AGENCY;
- разработать основные направления совершенствования анализа процесса
управления ТОО GAB SERVICE AGENCY.
Объект исследования - ТОО GAB SERVICE AGENCY.
Предмет исследования - система показателей, измеряющих эффективность
механизма управления предприятием,
Тeорeтичecкую и мeтодологичecкую оcнову иccлeдования cоcтавили
нормативно-правовыe докумeнты, труды зарубeжныx и отeчecтвeнныx учeныx
экономиcтов по проблeмам инвecтирования, а такжe информация, cобранная
автором в xодe провeдeнного иccлeдования. В процecce иccлeдования
примeнялиcь мeтоды и приёмы cиcтeмного и cравнитeльного экономичecкого
анализа, мeтоды обобщающиx показатeлeй.
Научная новизна иccлeдования заключаeтcя в том, что, изучив
тeорeтичecкую чаcть, и cдeлав анализ практичecкой чаcти, автором прeдложeны
оcновныe мeроприятия, направлeнныe на повышение эффективности управления
предприятием.
Практичecкая значимоcть иccлeдования заключаeтcя в том, что рeзультаты
иccлeдования могут примeнятьcя в дeятeльноcти аналогичных предприятий.
Cтруктура дипломной работы. Работа cоcтоит из ввeдeния, трёx глав,
заключeния, cпиcка иcпользованныx иcточников и приложeний.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРИЕДПРИЯТИЯ
1.1 Роль ресурсов в управлении предприятием
Начиная с 90-х годов, предприятия оказались в условиях резко
изменившейся внешней среды. Исчез внешний опекун (в лице отраслевых
структур), на котором лежала львиная доля ответственности за финансовое
состояние, технологический уровень, конкурентоспособность предприятия.
Жизнеспособность предприятия перестала интересовать кого-либо кроме
работников предприятия, более того, политика, проводимая государством,
стала носить жёсткий, агрессивный характер, не способствующий даже
выживанию предприятий. Экономическое, правовое пространство стало
характеризоваться крайней нестабильностью, которая сохраняется уже второе
десятилетие. В этих условиях достижение предприятием устойчивого
финансового благополучия, конкурентоспособности возможно, на наш взгляд,
только при создании на предприятии определенного организационно-
экономического механизма управления, соответствующего условиям среды, в
которой оно существует[2, с.25].
Механизм управления предприятием основывается на воздействии одного
лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий,
соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя
менеджерами ответственности за результативность воздействия (рисунок 1).
В основе организационно-экономического механизма управления лежат три
аспекта:
– институциональный аспект - кто управляет кем;
– функциональный аспект - как осуществляется управление и как оно
влияет на управляемых;
– инструментальный аспект - чем осуществляется управление.
Рисунок 1 - Кольцо управления
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения,
которые призваны:
– сопоставлять существующего состояния с желаемым (Где мы? и Куда
идем?);
– формировать руководящие требования к действиям (Что надо сделать?);
– формировать критерии принятия решений (Какой путь лучший?);
– определять инструменты контроля (Куда мы в действительности пришли и
что из этого следует?) (рисунок 2) [3, с.53].
Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.
Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние
или процесс как объект, желаемый для достижения.
Ограничение - конкурирующая главной, цель из разряда второстепенных,
противоречащая ей, достижение которой нежелательно.
Формулировка целей и ограничений является важной задачей процесса
управления. При этом следует четко определить:
Рисунок 2 - Сущность менеджмента
– содержание цели;
– ее размер (максимум, минимум, уровень);
– временные параметры;
– пространственные характеристики;
– персональную привязку;
– ранг в иерархии целей.
К типичным результативно-хозяйственным целям можно отнести:
– стремление к доходу;
– стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до
состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
– стремление к увеличению оборота;
– стремление к снижению расходов.
Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими
(система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на
одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).
Установка целей предприятия – способ прояснения стратегических и
политических установок предприятия, согласования дополнительных к ним
оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны
корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда
и сотрудник должны иметь цели[4, с.47].
Важной задачей управления фирмой является определение ее политики
деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их
осуществления.
Нормативные требования к управлению включают:
– принципы предпринимательской деятельности;
– основные цели, объекты, сферы деятельности;
– требования к ее организации.
В целом процесс управления предприятием может быть разделен на
отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
– общее управление (установление нормативных требований и политики
управления, политики инноваций, планирование, организация работы,
мотивация, координация, контроль, ответственность);
– управление структурой предприятия (его создание, предмет
деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями,
территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры,
финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все
функции управления разделяются на общие и конкретные.
Функция управления – это вид деятельности, основанный на разделении и
кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью,
сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта
управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции
являются основой для формирования структуры управляющей системы и
взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии
с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
– прогнозирование и планирование;
– организация работы;
– мотивация;
– координация и регулирование;
– контроль, учет, анализ[5, с.85].
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ
рекомендует их типовой состав:
перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
– организация работ по стандартизации;
– учет и отчетность;
– экономический анализ;
– техническая подготовка производства;
– организация производства;
– управление технологическими процессами;
– оперативное управление производством;
– метрологическое обеспечение;
– технологический контроль и испытания;
– сбыт продукции;
– организация работы с кадрами;
– организация труда и заработной платы;
– материально-техническое снабжение;
– капитальное строительство;
– финансовая деятельность[6, с.43].
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют
собой разные срезы поля управления (рисунок 3).
Рисунок 3 - Поле управления
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и
основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое
управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия заключается в его структуризации,
организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле,
учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в
дальнейшем[7, с.52].
При управлении производством решаются задачи экономики производства
(издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам
планирования производства относят:
– выбор технологического процесса;
– планирование программы производства;
– планирование последовательности производства (оперативное
планирование);
– формирование производственных систем (систем оборудования);
– содержание и эксплуатация оборудования;
– организацию материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные
функции управления:
– организация инновационного процесса;
– выбор и реализация стратегии НИОКР;
– оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
– внедрение результатов НИОКР;
– защита результатов НИОКР[8, с.63].
Реализация функций в области маркетинга включает:
– организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
– выбор целевых рынков и их сегментирование;
– применение маркетинговых решений по продукту;
– выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
– продвижение товара;
– выбор и реализацию ценовой политики;
– планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
– приобретение финансовых средств;
– использование финансовых средств;
– управление ликвидностью;
– структурирование капитала и имущества;
– управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
– финансовое планирование и финансовый контроль[9, с.51].
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать
как системные компоненты организационно-экономического механизма управления
предприятием.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и
разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также
их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение
осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:
– подпроцессы промышленного производства;
– изготавливаемые изделия;
– пространственные производственные условия.
Формально структура управления предприятием представлена в
организационной структуре предприятия.
Организационная структура регулирует:
– разделение задач по отделениям и подразделениям;
– их компетентность в решении определенных проблем;
– общее взаимодействие этих элементов[10, с.107].
На организационную структуру влияют следующие факторы:
– размеры предприятия;
– применяемая технология;
– окружающая среда.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
– линейные (административное подчинение),
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения),
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
1. линейная;
2. функциональная;
3. линейно-функциональная;
4. матричная;
5. дивизиональная;
6. множественная[11, с.71].
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной
недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас
практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь
административного управления с осуществлением функционального управления
(рисунок 4).
На рисунке 4 административные связи функциональных начальников с
исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны
в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Практически она не используется[12, с.11].
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней
линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы.
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рисунок 4 - Функциональная структура управления
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены
функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась
наиболее широко (рисунок 5).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рисунок 5 - Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные
руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя
(на рисунке 5 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 6 Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области деятельности или географически[13,
с.47].
Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рисунки 7 и 8.) характерна тем, что исполнитель
может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой -
руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в
управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по
многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-
функциональную[14, с.36].
Рисунок 7 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных
ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или
матричная.
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого
разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их
ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений[15,
с.18].
Немаловажными составляющими организационно-экономического механизма
управления предприятия являются также используемые методы управления.
Выделяют следующие методы управления предприятием:
– экономические методы управления;
– организационно-распорядительные методы управления;
– социально-психологические методы управления[16, с.36].
Рисунок 8 - Матричная структура управления по проектам
Поэтому скелет управления - его организационная структура – должен
обрастать мускулатурой управления. Этому способствуют следующие
нормативные документы:
– положения об отделах и службах,
– должностные инструкции.
Экономические методы управления - это система приемов и способов
воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и
результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и
кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует
учесть, что кроме сугубо личных целей, участник процесса преследует и
общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления
здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна
быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату
труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в
сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого
воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных
методов относят:
– организационное проектирование,
– регламентирование,
– нормирование.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении
правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок
организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы,
внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования,
учета и т.д.) [17, с.41].
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов
ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного
проектирования новых и действующих фирм.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные
отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно
связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
– моральное поощрение,
– социальное планирование,
– убеждение,
– внушение,
– личный пример,
– регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
– создание и поддержание морального климата в коллективе.
Ключевыми моментами современного менеджмента являются следующие
принципиальные положения:
1. Отказ от рационализма классических школ менеджмента.
Стало очевидным, что успех любой компании определяется, прежде всего,
отнюдь не рациональной организацией производства, снижением издержек,
развитием специализации (иначе говоря, – воздействием управления на
внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и
приспособления к постоянным изменениям внешней среды, которая представляет
собой все те же переменные, которые находятся за пределами фирмы и не
включены в сферу непосредственного воздействия со стороны менеджмента
предприятия. Роль социальных факторов и в дальнейшем усиливаться в связи с
возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих
основу менеджмента. Внешнее окружение во всевозрастающей степени диктует
стратегию и тактику организации[18, с.52].
2. Использование в управлении теории систем.
Теория систем существенно облегчила задачу изучения всей деятельности
компании в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним
миром. Предприятие рассматривается как открытая система, для которой
характерны следующие особенности:
– Наличие в системе определенного числа компонентов;
– Связь составляющих компонентов системы, организационно-оформленная в
виде структуры;
– Воздействие различных компонентов системы друг на друга как результат
взаимодействия между собой и с окружающей средой;
– Идентификация системы, позволяющая отличать ее и ее составные
компоненты от других явлений не входящих в систему;
– Наличие окружающей среды, которая, не являясь частью системы, активно
на нее воздействует;
– Концептуальный характер системы (ее форма отражает цели и ценности
разработчиков концепции системы).
3. Применение ситуационного подхода к управлению.
В основе такого подхода лежит предпосылка, что вся организация
предприятия является ответом на самые различные воздействия извне. Поэтому
все решают особенности – совокупность обстоятельств, воздействующих на
деятельность предприятия в конкретный период времени[19, с.20].
4. Признание социальной ответственности менеджмента.
Роль человека, человеческого фактора в качестве ключевого ресурса
обусловила необходимость создания условий для развития, заложенного в
человеке потенциала саморазвития.
В этой связи характерно повышенное внимание к таким факторам как:
– Организационная культура (наличие у всех работающих общих целей, их
непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей,
заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов
организации).
– Демократизация управления (внедрение в практику участия работающих в
распределении прибыли, собственности, в управлении, совершенствование
стиля руководства).
1.2 Система показателей анализа эффективности использования ресурсов
предприятия
Существует большое количество определений понятия эффективность,
например:
Эффективность – это относительный эффект, результативность процесса,
операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата
к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Эффективность производства — рыночная стоимость произведенной
продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации [20, с.10].
Любой управленец всегда мечтает о том, чтоб его предприятие работало
эффективно. Однако, наверняка, не многие задумывались о том, что оценить
эту самую эффективность управления не так то уж просто, поскольку единого
взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие
эффективности видоизменяется в зависимости от выбранного Вами подхода
к ее оценке. В данной статье мы попытаемся обобщить основные сведения
по этой теме. Итак, прежде чем измерить эффективность управления Вашей
компании, стоит вспомнить, что управление — это приведение системы
в желаемое состояние.
Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого
функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного
(в идеале — неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности
управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как
определение целей, так и обеспечение их достижения[21, с.53].
Как правило, в литературе понятие эффективности сводится
к рентабельности и прибыльности компании, определить которую можно
различными способами, в частности, вычислив показатели:
Уровень рентабельности = Балансовая прибыль
Выручка
от реализации (1)
Оборачиваемость активов = Выручка от реализации
Общая
стоимость активов (2)
Ставка доходности активов = Чистая прибыль
Общая
стоимость активов (3)
Но, помимо вышеперечисленных показателей рентабельности, существуют
и другие подходы к оценке эффективности:
1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда
используется термин результативность). Например, эффективность
автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения
целей, поставленных при ее создании (ГОСТ 34.003-90).
Здесь нам хочется отметить, что этот подход можно применять выборочно
и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду
причин:
– цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко
не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических
целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;
– если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют
желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые,
организационные, инновационные цели), что делает процедуру
свертывания оценок степени их достижения к единой оценке
эффективности управления сложной и неоднозначной.
– формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов
заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций
управления предприятием. От качества и правильности их постановки
во многом зависит эффективность деятельности предприятия, то есть,
предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством
целей и погибнуть в конкурентной борьбе[22, с.48].
2. Например, эффективность как соотношение результатов деятельности
к затратам (или выходов к входам в терминах теории систем). В рамках
данного подхода существуют понятия производительность и экономическая
эффективность.
Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности
деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой
группы (финансовые коэффициенты, различного вида отдачи: фондоотдача,
отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность
проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих
в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки
более эффективно или менее эффективно.
Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно
зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее
в развитие значительные средства может работать в начальном периоде
экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать
экономический эффект в будущем[23, с.18].
3. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас,
пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе, под названием
бенчмаркинг. При использовании этого подхода мы сравниваем состояние
нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей
эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны
деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами
в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши,
выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации
и выяснить преимущества слияния компаний.
4. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его
участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации
интересов участников в процессе.
При применении этого подхода к оценке эффективности управления
необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники,
руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, товарищество
и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании
предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели
деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы[24,
с.13].
Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирование
на их основе комплекса целей предприятия и есть основная задача управления.
Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения
различных заинтересованных групп будет различной, например, предприятие,
которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный
доход, требует малого участия собственника в своих делах) может получить
весьма низкую оценку эффективности управления с позиций потенциального
инвестора. То есть, при оценке эффективности необходимо учитывать — для
кого и кем она проводится.
Поскольку процесс управления предприятием включает в себя
значительное количество подпроцессов (таких как постановка
стратегических целей, организация выполнения программы развития,
оперативное планирование и контроль, управление финансовыми потоками
и пр.), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый
комплекс показателей, отражающих эффективность указанных подпроцессов[25,
с.48].
При оценке эффективности желательно использовать несколько показателей
(абсолютные и относительные, общие и частные).
Основные шаги при определении эффективности управления:
1. Определить субъекта оценки, то есть, для кого или с чьей точки
зрения оценивается эффективность.
2. Выявить его интересыпотребности, на основе которых можно
сформулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых
должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения
субъекта оценки).
3. Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении,
уточнить порядок их расчета.
4. Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые
периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые
значения показателей.
Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой
руководители предприятий сталкиваются в самых различных ситуациях. До
недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с
кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов
может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы
разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних
неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления,
нужны дополнительные исследования (например, управленческий аудит).
Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях.
Большинство профессиональных инвесторов (и, в первую очередь, венчурные
инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект,
проводят так называемую проверку должной добросовестности компании-
реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за
эффективностью их использования[26, с.10].
Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем
управления оказывается востребованным в связи с созданием или
реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об
унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно
определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное
решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем
управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную,
подгоняя под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае
выстраивания централизованной системы управления и при операциях
слиянияпоглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо
помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых
компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек,
связанных с проведением организационной перестройки.
И, наконец, случай достаточно экзотический для Казахстана, но довольно
распространенный на Западе - оценка эффективности системы управления
компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению
корпоративной информационной системы[27, с.73].
Прежде чем перейти к описанию методов и инструментов, использованных
для оценки эффективности процесса управления, необходимо внести ясность в
вопрос о том, что же является предметом анализа, то есть, о какой
эффективности идет речь.
В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается
двумя ключевыми терминами:
– managerial effectiveness - системная эффективность;
– management efficiency - операционная эффективность.
Системная эффективность зависит от того, насколько рационально
организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их
подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы
управления определяется качеством организационной структуры, процессов
управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.
Операционная эффективность, то есть, соотношение между результатами
управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую
очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько
рационально используется их потенциал.
Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно
увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности
управления предприятием[28, с.62].
Механистическая модель рассматривает предприятие как механизм,
представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств
производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации
целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения
школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом
придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных
факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит,
прежде всего, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части
системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении
целей.
Гуманистическая модель представляет предприятие как коллектив людей,
выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при
этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный
деятель. Элементами модели являются такие составляющие, как внимание к
работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи
руководителей состоят в регулировании отношений между работающими,
координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов
путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве
критерия эффективности управления принимается повышение производительности
труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, то есть, считается,
что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются
надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением
намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д[29, с.82].
Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну
общую черту, - и в том и в другом случае предполагается, что цели
организации однозначно определены и принимаются всеми участниками
управленческой деятельности.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности
действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и
проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или
способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур
управления действующих организаций для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления
формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации;
– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого
достижения конечных целей системы управления при относительно меньших
затратах на её функционирование.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы
оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью
управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения
коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с
наименьшими затратами[30, с.53].
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления
имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности,
который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования
сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность
организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный
вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех
имеющихся методов и средств проектирования систем управления.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может
применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками
системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый
или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления
и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и
затраты на управления. При оценках эффективности на основе
показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль,
себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки
внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса
управления в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются
текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию
технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и
переподготовку кадров управления[31, с.47].
При оценке эффективности процесса управления используются показатели,
которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти
показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в
качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная
структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей
эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным
характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:
производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,
надёжность.
– Производительность аппарата управления может определяться, как
количество произведённой организацией конечной продукции или
объёмы выработанной в процессе управления информации.
– Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные
затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут
использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на
содержание аппарата управления, удельный вес управленческих
работников в численности промышленно-производственного
персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов
работ.
– Адаптивность системы управления определяется её способностью
эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем
более адаптивной считается система.
– Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления
изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в
процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений[32, с.52].
– Оперативность принятия управленческих решений характеризует
современность выявления управленческих проблем и такую скорость
их решения, которая обеспечивает максимальное достижение
поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных
производственных и обеспечивающих процессов.
– Надёжность аппарата управления в целом характеризует его
безотказным функционированием. Если считать качество определения
целей и постановки проблем достаточным, то есть, способностью
обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и
выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата
управления и его подсистем может использоваться уровень
выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых
нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной
структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам
относится звенность системы управления, уровень централизации функций
управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность
распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение
соответствия системы управления и её организационной структуры объекту
управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и
целей управления, соответствии численности состава работников объёму и
сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности
процессов управления технологическими средствами с учётом их
номенклатуры[33, с.78].
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения
динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость
показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по
совершенствованию системы управления допускается использование основных
требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя
целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого
эффекта.
1.3 Методология оценки эффективности процесса управления
предприятием
В дореформенной централизованной системе управления при оценке
управленческой деятельности использовалась система показателей, в которую
включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования
труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.
В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста,
объем продаж на 1 тенге затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая
прибыль на 1 тенге объема продаж, затраты на 1 тенге товарной продукции.
Группу показателей эффективности использования живого труда составляют:
темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная
плата на 1 тенге реализованной продукции, то же на 1 тенге чистой
продукции[34, с.102].
Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают:
фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 тенге основных
фондов, прибыль на 1 тенге основных фондов и оборотных средств,
оборачиваемость оборотных средств.
Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1
тенге реализованной продукции.
Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они
не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том
числе финансовую и маркетинговую.
Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда
предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего
поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами:
финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.
Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и
критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость
введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых
осуществляется оценка результативности управленческой системы;
потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным
подсистемам.
Эффективность управления отражает результативность обеспечения
социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность
управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей
деятельности предприятия[35, с.11].
Эффективность, как показатель результативности, предполагает
соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается
прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные
производственные фонды и оборотные средства. Однако, результат, как
экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет
многообразные проявления.
Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов:
действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность,
качество трудовой жизни, внедрение новшеств.
При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой
поставленных перед ней целей, степень завершения нужной работы.
Для оценки действенности используются три критерия:
– качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой
соответствуют определенным требованиям;
– количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в
объемах, обусловленных договорами о поставках;
– своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки
продукции.
Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот
показатель является измерителем результативности организационной системы в
отношении затрат[36, с.52].
Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые
отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.
Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и
суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.
Прибыльность отражается в следующих показателях:
1. чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:
Пч : Vп = Рv
(4),
где Пч - чистая прибыль;
Vп - объем продаж;
Рv - рентабельность продаж;
2. чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:
Пч : АС = РА
(5),
где АС - совокупные активы;
РА - рентабельность активов;
3. чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:
Пч : КС = РК
(6),
где КС - собственный капитал;
РК - рентабельность капитала;
4. валовый доход, отнесенный к издержкам производства:
ВД : И = Рп
(7),
где ВД - валовый доход;
Рп - рентабельность производства[37, с.49].
Производительность отражает соотношение количества реализованной
продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть
представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к
затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы
предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж)
связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые
два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в
расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного
труда связывает этот показатель с экономичностью.
Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников
на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в
процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия
эффективно функционировать.
Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает
обновление технической базы в повышении эффективности деятельности
предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество
продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как
один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса
предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ)
использует формулу:
КСФ= IF - IK* a
(8),
Io
где IF - уровень стратегических капиталовложений;
IK - критическая точка объема капиталовложений;
Io - точка оптимального объема;
a - коэффициент, учитывающий другие факторы конкурентоспособного
статуса[38, с.73].
Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных
критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного
предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового,
зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового
обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее
эффективных действий, направленных на повышение эффективности
функционирования предприятия.
Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за
пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект
воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики
материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.
Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном
масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном
аспекте - по отношению к процессу управления, техническому ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Актуальность темы исследования. Изменения в социально-политической и
экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей
системы управления.
В современных условиях хозяйствования особенно актуальной становится
проблема осуществления грамотной оценки эффективности работы
управленческого состава и эффективности созданного ими организационно-
экономического механизма управления предприятием.
Эффективность управления представляет собой результативность
деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных
показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой
деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как
количественные характеристики.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение
критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том,
чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором
соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая
совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему
ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия
эффективности[1, с.10].
Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия
или нескольких совпадающих критериев.
Таким образом, повышение эффективности системы управления предприятием
предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии
управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой
определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным
критерием или системой критериев.
Степень разработанности темы исследования. Исследования в области
анализа управления качеством, его характеристик, функций, признаков и
возможностей улучшения проводили такие ученые, как Г. Г. Азгальдов, И. И.
Антонова, Н. А. Бонюшко, А. В. Гличев, Е. А. Горбашко, Э. Деминг, А. Г.
Зекунов, Н. В. Злобина, О. М. Игрунова, А. Л. Кузнецов, М. И. Ломакин, И.
И. Мазур, В. В. Макаров, В. В. Окрепилов, Т. А. Салимова, А. Г. Семакина,
В. П. Семенов, А. А. Семченко, А. В. Фейгенбаум, Н. Ю. Четыркина, В. Д.
Шапиро и другие.
В области создания эффективного организационно-экономического механизма
управления предприятием стоит отметить вклад таких авторов, как Л. К.
Исаев, Г. Д. Крылова, Т. И. Леонова, И. М. Лифиц, В. Д. Малинский, В. В.
Окрепилов, К. М. Туманов и другие.
Целью дипломного исследования является рассмотрение теоретических основ
оценки эффективности управления предприятием и разработка рекомендаций по
ее повышению.
В рамках достижения поставленной цели в работе решаются следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты к оценке эффективности системы
управления посредством описания собственно механизма управления
предприятием;
- изучить роль ресурсов в управлении предприятием;
- провести анализ финансово-экономической деятельности ТОО GAB SERVICE
AGENCY;
- разработать основные направления совершенствования анализа процесса
управления ТОО GAB SERVICE AGENCY.
Объект исследования - ТОО GAB SERVICE AGENCY.
Предмет исследования - система показателей, измеряющих эффективность
механизма управления предприятием,
Тeорeтичecкую и мeтодологичecкую оcнову иccлeдования cоcтавили
нормативно-правовыe докумeнты, труды зарубeжныx и отeчecтвeнныx учeныx
экономиcтов по проблeмам инвecтирования, а такжe информация, cобранная
автором в xодe провeдeнного иccлeдования. В процecce иccлeдования
примeнялиcь мeтоды и приёмы cиcтeмного и cравнитeльного экономичecкого
анализа, мeтоды обобщающиx показатeлeй.
Научная новизна иccлeдования заключаeтcя в том, что, изучив
тeорeтичecкую чаcть, и cдeлав анализ практичecкой чаcти, автором прeдложeны
оcновныe мeроприятия, направлeнныe на повышение эффективности управления
предприятием.
Практичecкая значимоcть иccлeдования заключаeтcя в том, что рeзультаты
иccлeдования могут примeнятьcя в дeятeльноcти аналогичных предприятий.
Cтруктура дипломной работы. Работа cоcтоит из ввeдeния, трёx глав,
заключeния, cпиcка иcпользованныx иcточников и приложeний.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРИЕДПРИЯТИЯ
1.1 Роль ресурсов в управлении предприятием
Начиная с 90-х годов, предприятия оказались в условиях резко
изменившейся внешней среды. Исчез внешний опекун (в лице отраслевых
структур), на котором лежала львиная доля ответственности за финансовое
состояние, технологический уровень, конкурентоспособность предприятия.
Жизнеспособность предприятия перестала интересовать кого-либо кроме
работников предприятия, более того, политика, проводимая государством,
стала носить жёсткий, агрессивный характер, не способствующий даже
выживанию предприятий. Экономическое, правовое пространство стало
характеризоваться крайней нестабильностью, которая сохраняется уже второе
десятилетие. В этих условиях достижение предприятием устойчивого
финансового благополучия, конкурентоспособности возможно, на наш взгляд,
только при создании на предприятии определенного организационно-
экономического механизма управления, соответствующего условиям среды, в
которой оно существует[2, с.25].
Механизм управления предприятием основывается на воздействии одного
лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий,
соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя
менеджерами ответственности за результативность воздействия (рисунок 1).
В основе организационно-экономического механизма управления лежат три
аспекта:
– институциональный аспект - кто управляет кем;
– функциональный аспект - как осуществляется управление и как оно
влияет на управляемых;
– инструментальный аспект - чем осуществляется управление.
Рисунок 1 - Кольцо управления
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения,
которые призваны:
– сопоставлять существующего состояния с желаемым (Где мы? и Куда
идем?);
– формировать руководящие требования к действиям (Что надо сделать?);
– формировать критерии принятия решений (Какой путь лучший?);
– определять инструменты контроля (Куда мы в действительности пришли и
что из этого следует?) (рисунок 2) [3, с.53].
Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.
Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние
или процесс как объект, желаемый для достижения.
Ограничение - конкурирующая главной, цель из разряда второстепенных,
противоречащая ей, достижение которой нежелательно.
Формулировка целей и ограничений является важной задачей процесса
управления. При этом следует четко определить:
Рисунок 2 - Сущность менеджмента
– содержание цели;
– ее размер (максимум, минимум, уровень);
– временные параметры;
– пространственные характеристики;
– персональную привязку;
– ранг в иерархии целей.
К типичным результативно-хозяйственным целям можно отнести:
– стремление к доходу;
– стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до
состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
– стремление к увеличению оборота;
– стремление к снижению расходов.
Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими
(система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на
одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).
Установка целей предприятия – способ прояснения стратегических и
политических установок предприятия, согласования дополнительных к ним
оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны
корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда
и сотрудник должны иметь цели[4, с.47].
Важной задачей управления фирмой является определение ее политики
деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их
осуществления.
Нормативные требования к управлению включают:
– принципы предпринимательской деятельности;
– основные цели, объекты, сферы деятельности;
– требования к ее организации.
В целом процесс управления предприятием может быть разделен на
отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
– общее управление (установление нормативных требований и политики
управления, политики инноваций, планирование, организация работы,
мотивация, координация, контроль, ответственность);
– управление структурой предприятия (его создание, предмет
деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями,
территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры,
финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все
функции управления разделяются на общие и конкретные.
Функция управления – это вид деятельности, основанный на разделении и
кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью,
сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта
управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции
являются основой для формирования структуры управляющей системы и
взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии
с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
– прогнозирование и планирование;
– организация работы;
– мотивация;
– координация и регулирование;
– контроль, учет, анализ[5, с.85].
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ
рекомендует их типовой состав:
перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
– организация работ по стандартизации;
– учет и отчетность;
– экономический анализ;
– техническая подготовка производства;
– организация производства;
– управление технологическими процессами;
– оперативное управление производством;
– метрологическое обеспечение;
– технологический контроль и испытания;
– сбыт продукции;
– организация работы с кадрами;
– организация труда и заработной платы;
– материально-техническое снабжение;
– капитальное строительство;
– финансовая деятельность[6, с.43].
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют
собой разные срезы поля управления (рисунок 3).
Рисунок 3 - Поле управления
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и
основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое
управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия заключается в его структуризации,
организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле,
учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в
дальнейшем[7, с.52].
При управлении производством решаются задачи экономики производства
(издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам
планирования производства относят:
– выбор технологического процесса;
– планирование программы производства;
– планирование последовательности производства (оперативное
планирование);
– формирование производственных систем (систем оборудования);
– содержание и эксплуатация оборудования;
– организацию материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные
функции управления:
– организация инновационного процесса;
– выбор и реализация стратегии НИОКР;
– оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
– внедрение результатов НИОКР;
– защита результатов НИОКР[8, с.63].
Реализация функций в области маркетинга включает:
– организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
– выбор целевых рынков и их сегментирование;
– применение маркетинговых решений по продукту;
– выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
– продвижение товара;
– выбор и реализацию ценовой политики;
– планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
– приобретение финансовых средств;
– использование финансовых средств;
– управление ликвидностью;
– структурирование капитала и имущества;
– управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
– финансовое планирование и финансовый контроль[9, с.51].
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать
как системные компоненты организационно-экономического механизма управления
предприятием.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и
разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также
их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение
осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:
– подпроцессы промышленного производства;
– изготавливаемые изделия;
– пространственные производственные условия.
Формально структура управления предприятием представлена в
организационной структуре предприятия.
Организационная структура регулирует:
– разделение задач по отделениям и подразделениям;
– их компетентность в решении определенных проблем;
– общее взаимодействие этих элементов[10, с.107].
На организационную структуру влияют следующие факторы:
– размеры предприятия;
– применяемая технология;
– окружающая среда.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
– линейные (административное подчинение),
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения),
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
1. линейная;
2. функциональная;
3. линейно-функциональная;
4. матричная;
5. дивизиональная;
6. множественная[11, с.71].
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной
недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас
практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь
административного управления с осуществлением функционального управления
(рисунок 4).
На рисунке 4 административные связи функциональных начальников с
исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны
в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Практически она не используется[12, с.11].
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней
линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы.
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рисунок 4 - Функциональная структура управления
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены
функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась
наиболее широко (рисунок 5).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рисунок 5 - Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные
руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя
(на рисунке 5 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 6 Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области деятельности или географически[13,
с.47].
Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рисунки 7 и 8.) характерна тем, что исполнитель
может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой -
руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в
управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по
многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-
функциональную[14, с.36].
Рисунок 7 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных
ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или
матричная.
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого
разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их
ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений[15,
с.18].
Немаловажными составляющими организационно-экономического механизма
управления предприятия являются также используемые методы управления.
Выделяют следующие методы управления предприятием:
– экономические методы управления;
– организационно-распорядительные методы управления;
– социально-психологические методы управления[16, с.36].
Рисунок 8 - Матричная структура управления по проектам
Поэтому скелет управления - его организационная структура – должен
обрастать мускулатурой управления. Этому способствуют следующие
нормативные документы:
– положения об отделах и службах,
– должностные инструкции.
Экономические методы управления - это система приемов и способов
воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и
результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и
кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует
учесть, что кроме сугубо личных целей, участник процесса преследует и
общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления
здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна
быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату
труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в
сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого
воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных
методов относят:
– организационное проектирование,
– регламентирование,
– нормирование.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении
правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок
организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы,
внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования,
учета и т.д.) [17, с.41].
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов
ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного
проектирования новых и действующих фирм.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные
отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно
связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
– моральное поощрение,
– социальное планирование,
– убеждение,
– внушение,
– личный пример,
– регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
– создание и поддержание морального климата в коллективе.
Ключевыми моментами современного менеджмента являются следующие
принципиальные положения:
1. Отказ от рационализма классических школ менеджмента.
Стало очевидным, что успех любой компании определяется, прежде всего,
отнюдь не рациональной организацией производства, снижением издержек,
развитием специализации (иначе говоря, – воздействием управления на
внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и
приспособления к постоянным изменениям внешней среды, которая представляет
собой все те же переменные, которые находятся за пределами фирмы и не
включены в сферу непосредственного воздействия со стороны менеджмента
предприятия. Роль социальных факторов и в дальнейшем усиливаться в связи с
возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих
основу менеджмента. Внешнее окружение во всевозрастающей степени диктует
стратегию и тактику организации[18, с.52].
2. Использование в управлении теории систем.
Теория систем существенно облегчила задачу изучения всей деятельности
компании в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним
миром. Предприятие рассматривается как открытая система, для которой
характерны следующие особенности:
– Наличие в системе определенного числа компонентов;
– Связь составляющих компонентов системы, организационно-оформленная в
виде структуры;
– Воздействие различных компонентов системы друг на друга как результат
взаимодействия между собой и с окружающей средой;
– Идентификация системы, позволяющая отличать ее и ее составные
компоненты от других явлений не входящих в систему;
– Наличие окружающей среды, которая, не являясь частью системы, активно
на нее воздействует;
– Концептуальный характер системы (ее форма отражает цели и ценности
разработчиков концепции системы).
3. Применение ситуационного подхода к управлению.
В основе такого подхода лежит предпосылка, что вся организация
предприятия является ответом на самые различные воздействия извне. Поэтому
все решают особенности – совокупность обстоятельств, воздействующих на
деятельность предприятия в конкретный период времени[19, с.20].
4. Признание социальной ответственности менеджмента.
Роль человека, человеческого фактора в качестве ключевого ресурса
обусловила необходимость создания условий для развития, заложенного в
человеке потенциала саморазвития.
В этой связи характерно повышенное внимание к таким факторам как:
– Организационная культура (наличие у всех работающих общих целей, их
непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей,
заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов
организации).
– Демократизация управления (внедрение в практику участия работающих в
распределении прибыли, собственности, в управлении, совершенствование
стиля руководства).
1.2 Система показателей анализа эффективности использования ресурсов
предприятия
Существует большое количество определений понятия эффективность,
например:
Эффективность – это относительный эффект, результативность процесса,
операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата
к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Эффективность производства — рыночная стоимость произведенной
продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации [20, с.10].
Любой управленец всегда мечтает о том, чтоб его предприятие работало
эффективно. Однако, наверняка, не многие задумывались о том, что оценить
эту самую эффективность управления не так то уж просто, поскольку единого
взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие
эффективности видоизменяется в зависимости от выбранного Вами подхода
к ее оценке. В данной статье мы попытаемся обобщить основные сведения
по этой теме. Итак, прежде чем измерить эффективность управления Вашей
компании, стоит вспомнить, что управление — это приведение системы
в желаемое состояние.
Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого
функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного
(в идеале — неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности
управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как
определение целей, так и обеспечение их достижения[21, с.53].
Как правило, в литературе понятие эффективности сводится
к рентабельности и прибыльности компании, определить которую можно
различными способами, в частности, вычислив показатели:
Уровень рентабельности = Балансовая прибыль
Выручка
от реализации (1)
Оборачиваемость активов = Выручка от реализации
Общая
стоимость активов (2)
Ставка доходности активов = Чистая прибыль
Общая
стоимость активов (3)
Но, помимо вышеперечисленных показателей рентабельности, существуют
и другие подходы к оценке эффективности:
1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда
используется термин результативность). Например, эффективность
автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения
целей, поставленных при ее создании (ГОСТ 34.003-90).
Здесь нам хочется отметить, что этот подход можно применять выборочно
и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду
причин:
– цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко
не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических
целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;
– если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют
желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые,
организационные, инновационные цели), что делает процедуру
свертывания оценок степени их достижения к единой оценке
эффективности управления сложной и неоднозначной.
– формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов
заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций
управления предприятием. От качества и правильности их постановки
во многом зависит эффективность деятельности предприятия, то есть,
предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством
целей и погибнуть в конкурентной борьбе[22, с.48].
2. Например, эффективность как соотношение результатов деятельности
к затратам (или выходов к входам в терминах теории систем). В рамках
данного подхода существуют понятия производительность и экономическая
эффективность.
Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности
деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой
группы (финансовые коэффициенты, различного вида отдачи: фондоотдача,
отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность
проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих
в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки
более эффективно или менее эффективно.
Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно
зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее
в развитие значительные средства может работать в начальном периоде
экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать
экономический эффект в будущем[23, с.18].
3. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас,
пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе, под названием
бенчмаркинг. При использовании этого подхода мы сравниваем состояние
нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей
эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны
деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами
в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши,
выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации
и выяснить преимущества слияния компаний.
4. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его
участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации
интересов участников в процессе.
При применении этого подхода к оценке эффективности управления
необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники,
руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, товарищество
и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании
предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели
деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы[24,
с.13].
Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирование
на их основе комплекса целей предприятия и есть основная задача управления.
Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения
различных заинтересованных групп будет различной, например, предприятие,
которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный
доход, требует малого участия собственника в своих делах) может получить
весьма низкую оценку эффективности управления с позиций потенциального
инвестора. То есть, при оценке эффективности необходимо учитывать — для
кого и кем она проводится.
Поскольку процесс управления предприятием включает в себя
значительное количество подпроцессов (таких как постановка
стратегических целей, организация выполнения программы развития,
оперативное планирование и контроль, управление финансовыми потоками
и пр.), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый
комплекс показателей, отражающих эффективность указанных подпроцессов[25,
с.48].
При оценке эффективности желательно использовать несколько показателей
(абсолютные и относительные, общие и частные).
Основные шаги при определении эффективности управления:
1. Определить субъекта оценки, то есть, для кого или с чьей точки
зрения оценивается эффективность.
2. Выявить его интересыпотребности, на основе которых можно
сформулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых
должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения
субъекта оценки).
3. Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении,
уточнить порядок их расчета.
4. Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые
периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые
значения показателей.
Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой
руководители предприятий сталкиваются в самых различных ситуациях. До
недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с
кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов
может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы
разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних
неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления,
нужны дополнительные исследования (например, управленческий аудит).
Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях.
Большинство профессиональных инвесторов (и, в первую очередь, венчурные
инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект,
проводят так называемую проверку должной добросовестности компании-
реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за
эффективностью их использования[26, с.10].
Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем
управления оказывается востребованным в связи с созданием или
реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об
унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно
определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное
решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем
управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную,
подгоняя под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае
выстраивания централизованной системы управления и при операциях
слиянияпоглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо
помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых
компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек,
связанных с проведением организационной перестройки.
И, наконец, случай достаточно экзотический для Казахстана, но довольно
распространенный на Западе - оценка эффективности системы управления
компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению
корпоративной информационной системы[27, с.73].
Прежде чем перейти к описанию методов и инструментов, использованных
для оценки эффективности процесса управления, необходимо внести ясность в
вопрос о том, что же является предметом анализа, то есть, о какой
эффективности идет речь.
В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается
двумя ключевыми терминами:
– managerial effectiveness - системная эффективность;
– management efficiency - операционная эффективность.
Системная эффективность зависит от того, насколько рационально
организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их
подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы
управления определяется качеством организационной структуры, процессов
управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.
Операционная эффективность, то есть, соотношение между результатами
управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую
очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько
рационально используется их потенциал.
Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно
увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности
управления предприятием[28, с.62].
Механистическая модель рассматривает предприятие как механизм,
представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств
производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации
целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения
школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом
придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных
факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит,
прежде всего, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части
системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении
целей.
Гуманистическая модель представляет предприятие как коллектив людей,
выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при
этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный
деятель. Элементами модели являются такие составляющие, как внимание к
работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи
руководителей состоят в регулировании отношений между работающими,
координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов
путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве
критерия эффективности управления принимается повышение производительности
труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, то есть, считается,
что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются
надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением
намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д[29, с.82].
Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну
общую черту, - и в том и в другом случае предполагается, что цели
организации однозначно определены и принимаются всеми участниками
управленческой деятельности.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности
действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и
проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или
способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры
должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур
управления действующих организаций для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления
формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации;
– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого
достижения конечных целей системы управления при относительно меньших
затратах на её функционирование.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы
оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью
управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения
коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с
наименьшими затратами[30, с.53].
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления
имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности,
который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования
сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность
организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный
вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех
имеющихся методов и средств проектирования систем управления.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может
применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками
системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый
или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления
и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и
затраты на управления. При оценках эффективности на основе
показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль,
себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки
внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса
управления в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются
текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию
технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и
переподготовку кадров управления[31, с.47].
При оценке эффективности процесса управления используются показатели,
которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти
показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в
качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная
структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей
эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным
характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:
производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,
надёжность.
– Производительность аппарата управления может определяться, как
количество произведённой организацией конечной продукции или
объёмы выработанной в процессе управления информации.
– Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные
затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут
использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на
содержание аппарата управления, удельный вес управленческих
работников в численности промышленно-производственного
персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов
работ.
– Адаптивность системы управления определяется её способностью
эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем
более адаптивной считается система.
– Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления
изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в
процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений[32, с.52].
– Оперативность принятия управленческих решений характеризует
современность выявления управленческих проблем и такую скорость
их решения, которая обеспечивает максимальное достижение
поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных
производственных и обеспечивающих процессов.
– Надёжность аппарата управления в целом характеризует его
безотказным функционированием. Если считать качество определения
целей и постановки проблем достаточным, то есть, способностью
обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и
выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата
управления и его подсистем может использоваться уровень
выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых
нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной
структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам
относится звенность системы управления, уровень централизации функций
управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность
распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение
соответствия системы управления и её организационной структуры объекту
управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и
целей управления, соответствии численности состава работников объёму и
сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности
процессов управления технологическими средствами с учётом их
номенклатуры[33, с.78].
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения
динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость
показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по
совершенствованию системы управления допускается использование основных
требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя
целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого
эффекта.
1.3 Методология оценки эффективности процесса управления
предприятием
В дореформенной централизованной системе управления при оценке
управленческой деятельности использовалась система показателей, в которую
включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования
труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.
В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста,
объем продаж на 1 тенге затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая
прибыль на 1 тенге объема продаж, затраты на 1 тенге товарной продукции.
Группу показателей эффективности использования живого труда составляют:
темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная
плата на 1 тенге реализованной продукции, то же на 1 тенге чистой
продукции[34, с.102].
Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают:
фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 тенге основных
фондов, прибыль на 1 тенге основных фондов и оборотных средств,
оборачиваемость оборотных средств.
Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1
тенге реализованной продукции.
Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они
не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том
числе финансовую и маркетинговую.
Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда
предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего
поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами:
финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.
Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и
критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость
введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых
осуществляется оценка результативности управленческой системы;
потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным
подсистемам.
Эффективность управления отражает результативность обеспечения
социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность
управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей
деятельности предприятия[35, с.11].
Эффективность, как показатель результативности, предполагает
соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается
прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные
производственные фонды и оборотные средства. Однако, результат, как
экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет
многообразные проявления.
Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов:
действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность,
качество трудовой жизни, внедрение новшеств.
При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой
поставленных перед ней целей, степень завершения нужной работы.
Для оценки действенности используются три критерия:
– качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой
соответствуют определенным требованиям;
– количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в
объемах, обусловленных договорами о поставках;
– своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки
продукции.
Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот
показатель является измерителем результативности организационной системы в
отношении затрат[36, с.52].
Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые
отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.
Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и
суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.
Прибыльность отражается в следующих показателях:
1. чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:
Пч : Vп = Рv
(4),
где Пч - чистая прибыль;
Vп - объем продаж;
Рv - рентабельность продаж;
2. чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:
Пч : АС = РА
(5),
где АС - совокупные активы;
РА - рентабельность активов;
3. чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:
Пч : КС = РК
(6),
где КС - собственный капитал;
РК - рентабельность капитала;
4. валовый доход, отнесенный к издержкам производства:
ВД : И = Рп
(7),
где ВД - валовый доход;
Рп - рентабельность производства[37, с.49].
Производительность отражает соотношение количества реализованной
продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть
представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к
затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы
предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж)
связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые
два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в
расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного
труда связывает этот показатель с экономичностью.
Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников
на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в
процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия
эффективно функционировать.
Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает
обновление технической базы в повышении эффективности деятельности
предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество
продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как
один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса
предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ)
использует формулу:
КСФ= IF - IK* a
(8),
Io
где IF - уровень стратегических капиталовложений;
IK - критическая точка объема капиталовложений;
Io - точка оптимального объема;
a - коэффициент, учитывающий другие факторы конкурентоспособного
статуса[38, с.73].
Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных
критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного
предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового,
зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового
обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее
эффективных действий, направленных на повышение эффективности
функционирования предприятия.
Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за
пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект
воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики
материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.
Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном
масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном
аспекте - по отношению к процессу управления, техническому ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
