Методы направленные на повышение гибкости бюджетов
ВВЕДЕНИЕ
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ
УЧЕТ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ
УЧЕТ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой.
В настоящее время немногие организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.
Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. –М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.
. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.
Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. –М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.
. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
Дисциплина: Финансы
Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 24 страниц
В избранное:
Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 24 страниц
В избранное:
Министерство Образования и Науки РК
Центрально – Азиатский Университет
РЕФЕРАТ
На тему:
Методы направленные на повышение гибкости бюджетов
Выполнил: ст 3-го курса
Э.Ф. гр.ФиК04-01
Баратов Н.
Приняла:
Валиева Г.Б.
Алматы 2006
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦЫПЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ
УЧЕТ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА
ПРОМЫШЛЕНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие
получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное
управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от
уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие организации имеют таким образом поставленный
управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация
была пригодна для оперативного управления и анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную
структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой
информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты,
принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые
руководством решения по развитию и организации производства не
обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят
интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством,
вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти
неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин
является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей
и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность
ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование
отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.
Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а так же
оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей
управления. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к
тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб
подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные
решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Особенно следует
подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм
планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной
себестоимости и заданного процента рентабельности. Подготовленная в
плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно
сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через
месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не
актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком
поздно. Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел)
рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству
за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с
планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового
плана предприятия. Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы
многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству
возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц),
знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения
по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого
документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный
баланс, план движения денежных средств.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на
предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно
финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных
вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального
по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура
баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают
более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность
планирования при этом повышается. Планирование и контроль результата
деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как
основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего
точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете
предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в
виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических
показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия
эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и
нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому
бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий
по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в
конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия
возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации
управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так
же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого
предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов Следует
отметить, что в Казахстане тема бюджетирования как метода управления
финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и
освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах,
помещенных на страницах журналов и газет.
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦЫПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики.
Важность планирования выражена в известном афоризме: Планировать или быть
планируемым. Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не
умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается
объектом планирования, средством для достижения чужих целей[1].
Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик,
способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию
создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с
проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее
важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап
вхождения в рыночную экономику требовал принятия быстрых,
безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное
планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением
максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка
стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы
стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач.
Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие
заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому,
что общепринятые методы до сих пор не выработаны. На Западе в рамках
современной экономической системы были выработаны и успешно используются на
практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах
ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система
планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил
дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах К основным
финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства,
амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность,
прибыль. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс
определения будущих действий по формированию и использованию финансовых
ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель
данного вида планирования в обеспечении производственного процесса
финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.
Основными задачами финансового планирования являются:
- определение объекта планирования;
- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных
административных, и стратегических планов;
- расчет необходимых финансовых ресурсов;
- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования,
выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
- Прогноз доходов и расходов предприятия.
Бюджетное планирование
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления
предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот
метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и
средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в
малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что
вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,
места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за
руководителем соответствующего ранга[2].
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции,
которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
- переосмысление бизнес-идеи;
- коррекция стратегии;
- постановка дополнительных целей;
- анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
- вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функция финансового учета
- вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом
и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4. Функция финансового контроля
- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
- выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
- осмысленное принятие плана;
- ясность постановки целей;
- наказание за срыв;
- поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
- координация функциональных блоков оперативного планирования.
7. Коммуникационная функция
- согласование планов подразделений компании;
- нахождение компромиссов;
- закрепление ответственности исполнителей.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий,
которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность
управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между
подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной
ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных
предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его
подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное
выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для
достижения поставленных целей[3]. Его зачастую называют генеральным, он
охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В
основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая
прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет
представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем
предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления - планирование,
мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое
управленческий цикл планирования и контроля. Бюджетный процесс используется
для достижения двух основных целей -планирования и контроля. Планирование
-это качественное и количественное описание задачи, проектирование
возможных результатов и пути их достижения. Контроль -это действие, которое
помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки,
обеспечивающее обратную связь[4].
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и
исполнительских отчетов. Отчет исполнителя- это изменение фактического
состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и
фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных
называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что
позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах,
заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями
предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного
бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с
будущими событиями, на основе систематической обработки данных. На
современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в
повышении эффективности работы предприятия посредством:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и
отрицательные стороны[5].
Достоинства бюджетирования:
- Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
- Позволяет координировать работу предприятия в целом;
- Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие
изменения;
- Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
- Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- Способствует процессам коммуникаций;
- Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
- Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования[6]:
- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда
способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают
причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме
того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа
финансовой информации);
- Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а
вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки
деятельности работников и отслеживания ошибок;
- Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою
очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою
нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности,
страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
- Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если
достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего
эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком
сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в
возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом
управления предприятием. Его применение эффективно в области:
- финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи
которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о
структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах,
соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на
какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
- управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей
систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки
сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему
знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и
эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися
ресурсными возможностями для их осуществления); - организации общего
управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например
коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на
предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех
служб управления предприятием);
- управления затратами (этот метод способствует более экономичному
расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и
обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они
производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
- общей стратегии развития предприятия (этот метод- средство количественной
оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с
прогнозными показателями). Расчеты, осуществляемые в процессе формирования
бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить
необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а так же источники
поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и
т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени
гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты
управленческих действий, определить базовые установки для каждого
направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты,
заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во
внешней, так и во внутренней среде. Кроме того, функции бюджета изменяются
в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится.
В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов
и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль
измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми
показателями и корректировать дальнейшую деятельность. Таким образом,
необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности,
организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая
эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия
сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного
финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-
единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой. На сегодняшний
день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой
представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного
планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач
до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение
максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных,
необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего
времени менеджеров, используются специальные программные продукты. Однако
специфика отечественных экономических условий не позволяет формально
отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу.
Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с
учетом особенностей казахстанских предприятий при использовании основных
достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования
сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования
должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные
исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны,
должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа
собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов
-малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и
управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки
результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования
системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих
условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия,
определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес
процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит
скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее
поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно
невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес
процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с
другими инструментами управления несколько раз повышает эффективность его
и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и
наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы,
распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные
процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все
необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс
бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать
внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы-
организационную и техническую. Таким образом, можно выделить следующие
этапы реформирования системы финансов предприятия[7]:
- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
- разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности
и неполноты информации;
- апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного
предприятия;
- распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для
составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными
исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их
подготовки и внедрения системы документооборота;
- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной
информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия с учетом поставленных целей развития;
- разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих
корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, идеологически различающимся типам бюджета эксперты
относят бюджеты, построенные по принципам снизу вверх и
сверху вниз.
Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и
далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как
правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.
Кроме того, довольно часто представленные снизу показатели сильно
изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
необоснованности решения или недостаточной аргументации может
вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко
ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны
менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных
данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях
бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в Казахстане как
из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по
причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для
большой части отечественных топ- менеджеров стратегическое планирование до
сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу сверху вниз, требует от руководства
компании четкого понимания основных особенностей организации и
способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый
период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных
подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам,
расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Бюджетирование сверху вниз, по моему убеждению, является
предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются
смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих
подходов -вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В
западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный
на срок 2 года и более, а краткосрочным- на период не более 1 года.
Естественно, в Казахстане сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более
десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным
оценкам, горизонт прогнозирования в нашей стране сейчас составляет от
полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне
рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а
долгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы прокатывается вперед еще на один период. Причем
краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных
функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством
планирования. Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они
предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье
расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или
иному отделу запланировано потратить не более 25 тысяч тенге на рекламу,
то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на
командировках 55 тысяч тенге. В западной практике такой подход широко
используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и
в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и
ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В Казахстане
сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих
структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин бюджет с
временным периодом означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится
на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в
большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать
деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая
накопительские тенденции.
К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят
неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода
менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток
средств, опасаясь, что в случае недорасхода бюджет на следующий
период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода
довольно ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Центрально – Азиатский Университет
РЕФЕРАТ
На тему:
Методы направленные на повышение гибкости бюджетов
Выполнил: ст 3-го курса
Э.Ф. гр.ФиК04-01
Баратов Н.
Приняла:
Валиева Г.Б.
Алматы 2006
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦЫПЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ
УЧЕТ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА
ПРОМЫШЛЕНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие
получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное
управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от
уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие организации имеют таким образом поставленный
управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация
была пригодна для оперативного управления и анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную
структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой
информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты,
принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые
руководством решения по развитию и организации производства не
обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят
интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством,
вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти
неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин
является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей
и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность
ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование
отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.
Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а так же
оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей
управления. Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к
тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб
подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные
решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Особенно следует
подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм
планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной
себестоимости и заданного процента рентабельности. Подготовленная в
плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно
сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через
месяц) такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не
актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком
поздно. Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел)
рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству
за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с
планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового
плана предприятия. Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы
многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству
возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц),
знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения
по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого
документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный
баланс, план движения денежных средств.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на
предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно
финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных
вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального
по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура
баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают
более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность
планирования при этом повышается. Планирование и контроль результата
деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как
основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего
точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете
предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в
виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических
показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия
эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и
нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому
бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий
по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в
конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия
возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации
управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так
же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого
предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов Следует
отметить, что в Казахстане тема бюджетирования как метода управления
финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и
освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах,
помещенных на страницах журналов и газет.
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦЫПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики.
Важность планирования выражена в известном афоризме: Планировать или быть
планируемым. Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не
умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается
объектом планирования, средством для достижения чужих целей[1].
Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик,
способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию
создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с
проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее
важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап
вхождения в рыночную экономику требовал принятия быстрых,
безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное
планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением
максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка
стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы
стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач.
Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие
заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому,
что общепринятые методы до сих пор не выработаны. На Западе в рамках
современной экономической системы были выработаны и успешно используются на
практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах
ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система
планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил
дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах К основным
финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства,
амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность,
прибыль. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс
определения будущих действий по формированию и использованию финансовых
ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель
данного вида планирования в обеспечении производственного процесса
финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.
Основными задачами финансового планирования являются:
- определение объекта планирования;
- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных
административных, и стратегических планов;
- расчет необходимых финансовых ресурсов;
- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования,
выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
- Прогноз доходов и расходов предприятия.
Бюджетное планирование
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления
предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот
метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и
средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в
малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что
вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,
места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за
руководителем соответствующего ранга[2].
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции,
которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
- переосмысление бизнес-идеи;
- коррекция стратегии;
- постановка дополнительных целей;
- анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
- вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функция финансового учета
- вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом
и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4. Функция финансового контроля
- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
- выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
- осмысленное принятие плана;
- ясность постановки целей;
- наказание за срыв;
- поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
- координация функциональных блоков оперативного планирования.
7. Коммуникационная функция
- согласование планов подразделений компании;
- нахождение компромиссов;
- закрепление ответственности исполнителей.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий,
которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность
управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между
подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной
ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных
предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его
подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное
выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для
достижения поставленных целей[3]. Его зачастую называют генеральным, он
охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В
основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая
прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет
представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем
предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления - планирование,
мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое
управленческий цикл планирования и контроля. Бюджетный процесс используется
для достижения двух основных целей -планирования и контроля. Планирование
-это качественное и количественное описание задачи, проектирование
возможных результатов и пути их достижения. Контроль -это действие, которое
помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки,
обеспечивающее обратную связь[4].
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и
исполнительских отчетов. Отчет исполнителя- это изменение фактического
состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и
фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных
называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что
позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах,
заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями
предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного
бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с
будущими событиями, на основе систематической обработки данных. На
современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в
повышении эффективности работы предприятия посредством:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и
отрицательные стороны[5].
Достоинства бюджетирования:
- Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
- Позволяет координировать работу предприятия в целом;
- Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие
изменения;
- Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
- Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- Способствует процессам коммуникаций;
- Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
- Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования[6]:
- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда
способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают
причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме
того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа
финансовой информации);
- Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а
вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки
деятельности работников и отслеживания ошибок;
- Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою
очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою
нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности,
страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
- Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если
достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего
эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком
сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в
возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом
управления предприятием. Его применение эффективно в области:
- финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи
которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о
структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах,
соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на
какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
- управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей
систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки
сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему
знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и
эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися
ресурсными возможностями для их осуществления); - организации общего
управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например
коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на
предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех
служб управления предприятием);
- управления затратами (этот метод способствует более экономичному
расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и
обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они
производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
- общей стратегии развития предприятия (этот метод- средство количественной
оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с
прогнозными показателями). Расчеты, осуществляемые в процессе формирования
бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить
необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а так же источники
поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и
т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени
гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты
управленческих действий, определить базовые установки для каждого
направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты,
заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во
внешней, так и во внутренней среде. Кроме того, функции бюджета изменяются
в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится.
В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов
и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль
измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми
показателями и корректировать дальнейшую деятельность. Таким образом,
необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности,
организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая
эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия
сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного
финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-
единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой. На сегодняшний
день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой
представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного
планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач
до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение
максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных,
необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего
времени менеджеров, используются специальные программные продукты. Однако
специфика отечественных экономических условий не позволяет формально
отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу.
Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с
учетом особенностей казахстанских предприятий при использовании основных
достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования
сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования
должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные
исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны,
должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа
собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов
-малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и
управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки
результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования
системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих
условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия,
определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес
процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит
скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее
поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно
невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес
процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с
другими инструментами управления несколько раз повышает эффективность его
и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и
наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы,
распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные
процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все
необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс
бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать
внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы-
организационную и техническую. Таким образом, можно выделить следующие
этапы реформирования системы финансов предприятия[7]:
- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
- разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности
и неполноты информации;
- апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного
предприятия;
- распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для
составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными
исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их
подготовки и внедрения системы документооборота;
- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной
информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия с учетом поставленных целей развития;
- разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих
корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, идеологически различающимся типам бюджета эксперты
относят бюджеты, построенные по принципам снизу вверх и
сверху вниз.
Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и
далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как
правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.
Кроме того, довольно часто представленные снизу показатели сильно
изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
необоснованности решения или недостаточной аргументации может
вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко
ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны
менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных
данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях
бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в Казахстане как
из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по
причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для
большой части отечественных топ- менеджеров стратегическое планирование до
сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу сверху вниз, требует от руководства
компании четкого понимания основных особенностей организации и
способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый
период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных
подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам,
расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Бюджетирование сверху вниз, по моему убеждению, является
предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются
смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих
подходов -вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В
западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный
на срок 2 года и более, а краткосрочным- на период не более 1 года.
Естественно, в Казахстане сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более
десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным
оценкам, горизонт прогнозирования в нашей стране сейчас составляет от
полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне
рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а
долгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы прокатывается вперед еще на один период. Причем
краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных
функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством
планирования. Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они
предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье
расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или
иному отделу запланировано потратить не более 25 тысяч тенге на рекламу,
то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на
командировках 55 тысяч тенге. В западной практике такой подход широко
используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и
в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и
ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В Казахстане
сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих
структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин бюджет с
временным периодом означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится
на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в
большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать
деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая
накопительские тенденции.
К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят
неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода
менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток
средств, опасаясь, что в случае недорасхода бюджет на следующий
период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода
довольно ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
