Методология управления персоналом в организации

ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.1. Тенденции и концепции управления персоналом ... ... ... ... ... ... .5
1.2. Основа и принципы построения системы управления ... ... ... ... ...8
1.3. Методы управления персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .13

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...15
2.1 Общая характеристика предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
2.2 Набор и расстановка кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...16
2.2 Система отбора кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18

ГЛАВА 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ... .25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30

ПРИЛОЖЕНИЕ

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

1. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной
экономики (опыт ФРГ). – 1992.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.
3. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.
4. Кадровое прогнозирование. – 1993.
5. Менеджмент организации. – 1993.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.
7. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом М., 1997.
8. Основы управления персоналом – (под ред. Генкина Б.М.), М., 1996.
9. Пронникова В. А. Управление персоналом в Японии. – 1989.
10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.
11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.
12. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т. 1.
13. Реестр должностей политических служащих. Утвержден Указом Президента Республики Казахстан от 29 декабря 1999г. №317.
14. Леонтев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. Изде2е. М., 1977, С. 56; Основы политологии. Курс лекций. Под ред. профессора В.П. Пугачева. М., 1992, С. 52. Атаманчук Г. Типичное и уникальное в государственном управлений. Материалы конференций “Модернизация государственного управления на пороге 21 века. Мировой опыт и Центральная Азия” Алматы, 1997г.
15. Об утверждении Правил проведения аттестации административных государственных служащих. Указ Президента Республики Казахстан от 21 января 2000г. №327.

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 34 страниц
В избранное:

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .3

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1. ТЕНДЕНЦИИ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... .5
2. Основа и принципы построения системы управления ... ... ... ... ...8
1.3. Методы управления персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .13

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ в
организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .15
2.1 Общая характеристика предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
2.2 Набор и расстановка кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...16
2. Система отбора кадров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18

глава 3.Основные направления и предложения по повышению эффективности
использования персонала ... .25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30

ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми,
которые работают на предприятии. Правильные принципы организации
производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную
роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах
управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний,
компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать
проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых
изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей
техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и
оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть
в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал
весьма обширными знаниями.
Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при
подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в
организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами
данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников,
нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового
образования.
Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики
фирмы.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления
человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием
численности работников на предприятиях. Их главная задача добиться, чтобы
на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно
быть в соответствии со штатными расписаниям.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто
своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне
объем производства. Система работы с кадрами должна быть
спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в
составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими
знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в
каждом подразделении.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в
том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования
личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень
их квалификации и расстановку кадров.
Рассматриваемая тема является на сегодняшний день одной из актуальных
вопросов для предприятий различных форм собственности. Предприятие
является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в порядке,
установленным законом, для производства продукции, выполнения работ или
услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Для достижения своих целей, предприятие должно управлять своим
хозяйством. Оно признано организовывать, регулировать и контролировать
хозяйственную деятельность отдельных работников и производственных единиц в
целях достижения намеченных результатов.
Управление предприятием осуществляется путем стратегического и
текущего управления.
Текущее управление занимает большую часть общего управления в решении
персонального управления предприятием. Вместе с тем, принятие того или
иного текущего управления зависит от правильного подбора и расстановки
кадров. Для этого необходимо чтобы расстановка кадров способствовала
выполнению соответствующих функций предприятия.
Непосредственным управлением на предприятии заняты хозяйственные
руководители – директора предприятий (объединений) и их заместители,
главные специалисты, начальники отделов и цехов, мастеров производственных
участков, диспетчеры и т. д. Их подбор и их расстановка для
хозяйственных целей зависит от того, какую политику, какой стратегии
придерживается данное предприятие, какая организационная структура
существует на данном предприятии. Основным управленческим персоналом
являются плановики, бухгалтеры, экономисты, учетчики, секретари, машинистки
и работники, которые обслуживают вычислительные и иные машины, используемые
для переработки информации, необходимые для принятия решений и организация
их управления.
Поэтому их квалификация, профессиональное мастерство, могут либо
увеличивать доход компании, либо способствовать развалу данного
предприятия. Поэтому на административно – управленческий персонал, на его
соответствие имеющимся требованиям на определенном этапе обращают внимание
выдающиеся экономисты на различных этапах времени.

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

1. ТЕНДЕНЦИИ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой
организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным
развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами
выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и
переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы
подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами
организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники
безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые
выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом
организации приведена на рис. 1.

Рис. 1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления
персоналом в организации
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных
условий его работы. В их числе такие важнейшие, как:
социальнопсихологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и
личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление
производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное
обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и
подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и
потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой
карьеры; профессиональная и социальнопсихологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых
отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики
труда.
Если раньше, в условиях командноадминистративной системы, эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляютвозрастающая рольличности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и
политической систем одновременно несут как большие возможности, так и
серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации. Укрупненно можно выделитьтри фактора,
оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый иерархическая структура организации, где основное средство
воздействия это отношения властиподчинения, давление на человека сверху с
помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой
людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не
иначе без видимого принуждения.
Третий рынок сеть равноправных отношений, основанных на куплепродаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца
и покупателя.
Эти факторы воздействия понятия достаточно сложные и на практике редко
реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет,
зависит облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти к ры
ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся
наэкономическихметодах. Поэтомунеобходима разработка принципиально новых
подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации работники, а
за пределами потребители продукции. Необходимо повернуть
сознаниеработающего к потребителю, а нек началънику, к прибыли, а не к
расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к
социальным нормам, базирующимся на здравом экономтеском смысле, не забывая
о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и
рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб
заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по
управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают
расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к
разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов и т.п.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом
определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой
продукции. В мелких и средних организациях многиефункции поуправлению
персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению
персоналом всеподразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В приложении 2 приведен состав функциональных подсистем системы
управления персоналом организации, объединяющих однородные функции,
носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в
мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких
подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, какправило,
выполняетотдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом
организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е.
правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Основа и принципы построения системы управления

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом
в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития
системы управления персоналом (см. приложение 1).
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во
взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования
системы управления персоналом организации.
Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния
действующей системы управления персоналом организации, построения,
обоснования и реализации новой системы (см. табл. 1).
Раскроем сущность некоторых из методов.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к
решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный
подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом
в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной
структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов
управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на
выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней
средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для
управления персоналом являются не только другие подсистемы системы
управления данной организации (например, подсистема управления внешними
хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и
потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более
простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и
определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно
расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры,
процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему
управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было
расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где
могут использоваться модели логические, графические и цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,
под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других
факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Таблица .1

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ АНАЛИЗА И ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ

Методы Методы анализаМетоды Методы Методы
обследования формирования обоснования внедрения
(сбор данных)
Само Системный Системный Аналогий Обучение,
обследование анализ подход Сравнений переподготовка
ИнтервьюированЭкономический Аналогий Нормативный и повышение
ия, беседа анализ ЭкспертноаналиЭкспертноаналиквал ификации
Активное Декомпозиции тический тический работников
наблюдение в ПоследовательнПараметрическиМоде лирование аппарата
течение ой подстановкий Блочный фактического иуправления
рабочего дня Сравнений Моделирование желаемого Привлечение
Моментные Динамический Фунщиональностсостояния общественных
наблюдения Структуризацииоимостной исследуемого организаций
Фотография целей анализ объекта Функциональнос
рабочего ЭкспертноаналиСтруктуризацииРасч ет тоимостной
ДНЯ тический целей количественныханализ
Анкетирование Нормативный Опытный и качественных
Изучение ПараметрическиТворческих показателей
документов й совещаний оценки
ФункциональносМоделирования Коллективного экономической
тоимостной Функциональносблокнота эффективности
анализ тоимостной Контрольных предлагаемых
анализ Главныхвопросов вариантов
компонент Метод 653 Функциональнос
балансовый Морфологическитоимостной
корреляционныйй анализ анализ
и
регрессионный
анализ Опытный
Матричный

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным
состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что
сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости
исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно
при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом
ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании
количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и
качественное обоснование целей организации в целом и целей системы
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей,
установление ответственности подразделений за конечные результаты работы,
определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе — все это является важной предпосылкой построения
рациональной системы управления персоналом.
При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота,
сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертноаналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по
управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому
процессу. При использовании метода очень важна проработка форм
систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений
экспертов.
С помощью экспертноаналитического метода выявляются основные
направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов
анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой
точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют
единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой
экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления
персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы
нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению
персоналом, численность работников по функциям, тип организационной
структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в
целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень
централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев,
размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений),
разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления
персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования
управления персоналом организации пока недостаточно.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода –
установление функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной системы и системы управления персоналом для выявления
степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
начали применять метод функциональностоимостного анализа. Этот метод
позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом
или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует
наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных
результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции
управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,
определить степень централизации и децентрализации функций управления
персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать
не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей другой подобной системы, а только один (1ю, 2ю или 3ю
компоненту).
Финансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.
Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и
технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной
системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом
получение методологий. Он заключается в применении организационных форм,
которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со
сходными экономикоорганизационными характеристиками, к рассматриваемой
системе.
Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ
и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем
линейнофункциональных и программноцелевых структур. Типовые блочные решения
увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе управления персоналом.
Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления
персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших
затратах.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная
одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в
свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток
идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной
оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления
персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью
заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна
быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует
сделать для решения задачи.
Метод 653 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по
развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что
каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе
бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою
очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и
т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано
по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать
столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие
подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается,
что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются
в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение
системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех
сторон, что помогает избежать просчетов.
Пример:
Функциональностоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как
метод универсальный позволяет при его проведении применять систему методов.
ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы:
подготовительный, информационный, аналитический, творческий,
исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния
производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА,
определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий
план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: само
обследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и
т.п.
На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение
сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее
подсистемы, а также привлекаются данные по аналогичным системам, передовому
опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и
на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется
формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ
функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления,
рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь
определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню
затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные,
несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и
путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе
используют методы анализа, приведенные в табл. 1.
На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов
выполнения функций управления, на их основе формулируются варианты
реализации функций, производятся предварительная оценка и отбор наиболее
целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего
количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом
рекомендуется использовать следующие методик творческих совещаний,
коллективного блокнота, контрольных вопросов, 653, морфологического
анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из
особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе
выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производится подробное описание каждого
отобранного варианта, дается их сравнительная организационноэкономическая
оценка и отбираются наиболее рациональные из них для практической
реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления
персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю
систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От
характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность
разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в
табл. 2.
На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы
управления персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается
решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается планграфик
внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социальнопсихологическая,
профессиональная, материальнотехническая подготовка к внедрению. Здесь
разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения
проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации
персонала, дается оценка экономической эффективности реализации проекта.
Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления
персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что
позволяет выстроить их в систему.

1.3 Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы:
административные, экономические и социальнопсихологические (рис. 3).
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым
нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и
распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социальнопсихологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое
действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и
конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на
использовании экономического механизма.
Социальнопсихологические методы управления в свою очередь основаны на
использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.

Рис. 3. Система методов управления персоналом

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ в организации

2.1 Общая характеристика предприятия

На создание динамично развивающейся экономики, активное продвижение
научнотехнического прогресса, осуществление бурного развития
производительных сил способен высокообразованный и высоконравственный
народ. Экономическая система, в которой нет нравственного климата,
создаваемого духовностью людей, не имеет перспективы. Неслучайно, что
многие гуманистыфилософы, ученыепросветители разных времен и народов для
создания экономически развитого общества выдвигали на первый плана
образованность, знание и воспитание.
В Послании Президента Н.А. Назарбаев народу Казахстана подчеркивается,
что жизнеспособность избранной модели рыночного развития будут решать
кадры. Успех человеческой деятельности зависит от интеллектуального и
образовательного уровня страны. Система образования в любом государстве
выполняет социальноэкономическую функцию. В связи с этим очевидна
необходимость реформирования системы высшего образования. Экономическое
процветание как результат эффективности системы образования – это
равноценные показатели.
Ниже приведенный нами пример городской акимат г. Алматы, является одной
из ветвью госдарственных органов Республики Казахстан.
Акимат г. Алматы один из сторон деятельности государства. Он
предназначен для решения следующих задач:
- осуществления на основе Конституции и законов Республики Казахстан
функций государства;
- создания условий для эффективной деятельности органов государства
в соответствии с их компетенцией;
- совершенствования организации управленческой деятельности;
- обеспечения прав и свобод граждан;
- Социальное обеспечение населения города.
Практически обеспечивает их реализацию государственный аппарат т.е
Акимат, через который осуществляются власть и функции государства. Но сам
по себе государственный аппарат не может выполнять функции государства,
решать те или иные задачи. Только труд лиц, работающих в государственных
органах и их аппаратах, составляет содержание государственной службы.
Законодательство о государственных служащих традиционно подчеркивало,
что ключевым понятием являлся труд в аппарате государственного управления,
обеспечивающий выполнение задач и функций государства. Подобный подход
затрудняет выяснение всех категорий служащих. Ведь, по существу,
практически все выполняли функции государства, поэтому составить точный
реестр функций представляется невозможным.
Новый Закон РК “О государственной службе” от 23 июля 1999 г., восприняв
модельные характеристики государственной службы других стран, подразделил
государственных служащих на политических и административных. Кроме
названных категорий государственных служащих, выделены должностные лица,
которые постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляют
функцию представителя власти либо административнораспорядительные или
административнохозяйственные функции в государственных органах.
Таким образом, организационная деятельность Акимата подразумевает
государственную службу связанную с деятельностью государственных служащих в
государственных органах по исполнению должностных полномочий, направленную
на реализацию задач и функций государственной власти.
Ротация кадров, их аттестация и переподготовка третье направление в
новой кадровой политике.
Кадровый резерв при поступлении на государственную службу.
1. Кадровый резерв для занятия должностей административных
государственных служащих формируется уполномоченным органом и его
территориальными подразделениями.
Кадровый резерв формируется из:
1) граждан, принявших участие в конкурсном отборе и рекомендованных
конкурсной комиссией для зачисления в кадровый резерв;
2) граждан, прошедших обучение по государственным программам
подготовки и переподготовки государственных служащих на основании
государственного заказа;
3) граждан, направленных государственными органами на работу в
международные организации или другие государства в целях повышения
профессионального уровня.
4) Граждане, зачисленные в кадровый резерв, могут быть назначены в
течение года на соответствующую административную государственную
должность в государственных органах без прохождения конкурса.
5) Порядок формирования и организация работы с кадровым резервом
регулируются Положением о кадровом резерве государственной службы,
утверждаемым Президентом Республики Казахстан по представлению
уполномоченного органа.

2.2 Набор и расстановка кадров

Все организации нуждаются в систематизации управленческой структуры,
правильной и эффективной расстановке кадров. По мере хозяйственной
деятельности в управление вовлекаются новые люди, возникают новые
функциональные обязанности, возникает необходимость создания стройной
организационной структуры, которая бы определила бы управленческую
иерархию, общую стратегию бизнеса, четко разделила бы функции всех
подразделений.
Модель организационной структуры управления, которая складывается на
первом этапе деятельности, можно назвать моделью начала и становления. Для
нее характерно отсутствие четко выраженного вертикального разделения труда,
в результате которого образуется собственно управление организацией. Это
приводит к неправильно скоординированным управленческим отношениям на всех
уровнях, неэффективному коммуникационному обмену, отсутствию четкого
разграничения деятельности функциональных подразделений.
Такая ситуация затрудняет определение общих целей и разработку
стратегии бизнеса и, следовательно, данная организация не имеет возможности
ставить и решать глобальные задачи, которые обеспечили базу для быстрого и
эффективного экономического рывка на внутреннем и внешнем рынке.
Чтобы предотвратить подобные явления, необходимо, прежде всего,
определить миссию организации – четко выраженную причину ее существования,
своего рода ориентир всей деятельности компании. Если в компании
наблюдаются все вышеперечисленные недостатки, то это значит, что не
определена миссия, которая должна детализировать статус компании и
обеспечить направление и ориентиры для определения целей и стратегии на
различных организационных уровнях.
Роль корпоративной миссии в процессе развития организации можно
определить следующим образом: она заставляет менеджмент хозяйственного
подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.
Хозяйственное подразделение это основная, первичная ячейка, для
которой вырабатывается деловая стратегия. В своей деятельности оно
руководствуется специфической корпоративной миссией и действует на
определенном рынке, который характеризуется четырьмя основными параметрами.
1. определенный вид продукции, включающий товары или услуги;
2. специфические потребности, которые должны быть удовлетворены;
3. особая группа потребителей;
4. конкурентные преимущества.
Таким образом, можно сказать, что хозяйственное подразделение,
является обособленной частью бизнеса, отвечающий за определенный вид
деятельности.
Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму
бизнеса и позволяет взглянуть на управленческие структуры как бы сверху,
без чего долгосрочная конкурентоспособность невозможна.
Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как
внутри организации (помогает лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так
как и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков
и потребителей). Формулировка миссии должна учитывать следующее:
1. задачу компании с точки зрения ее основных услуг или изделий,
основных рынков и основных технологий;
2. внешнюю среду по отношению к компании, которая определяет
рабочие принципы компании;
3. культуру организации.
Выбор миссии является, по существу, ответом на вопросы: Кто наши
клиенты?, Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?.
На основе корпоративной миссии формулируется базовая деловая стратегия.
Затем она подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с
различными отделами организации. Уделяя должное внимание функциональной
стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада
того или иного подразделения в общее дело, так и на величину затрат на его
финансирование.
С помощью понятия функциональная стратегия обозначается направление
деятельности той или иной службы (отделов) в рамках общей стратегии данного
хозяйственного подразделения.
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие
функциональные уровни способствует формированию в организации совершенного
подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на
должности исполнителей, которые являются специалистами в области
предпринимательства. Разработка функциональной стратегии подразумевает
поиск правильного поведения в рамках заданной функции.
Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой организации
того или иного подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой
стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение воспринимает как
логическое продолжение своей деятельности.

3. Система отбора кадров

Возможность реального воплощения этого подхода в практике мирового
менеджмента является не поднятой целиной, из – за доминирования
человеческого фактора. ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.