Общая концепция планирования деятельности предприятия
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
1 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7.13
1.1 Планирование как средство достижения цели ... ... ... ... ... ... ... ... .7
1.2 Организация процесса стратегического планирования и его отличие от планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..10
1.3 Управление реализацией планирования и контроль за его
выполнением ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА КНК «ИНТЕРТИЧ» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..23.44
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан ... ..23
2.2 Анализ финансово.экономической деятельности КНК «Интертич»...34
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации ... ... ... ... ... ... .39
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КНК «ИНТЕРТИЧ» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .45.58
3.1 Зарубежный опыт стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ..45
3.2 Основные направления стратегии развития КНК «Интертич» ... ... ...66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... 73
1 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7.13
1.1 Планирование как средство достижения цели ... ... ... ... ... ... ... ... .7
1.2 Организация процесса стратегического планирования и его отличие от планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..10
1.3 Управление реализацией планирования и контроль за его
выполнением ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА КНК «ИНТЕРТИЧ» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..23.44
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан ... ..23
2.2 Анализ финансово.экономической деятельности КНК «Интертич»...34
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации ... ... ... ... ... ... .39
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КНК «ИНТЕРТИЧ» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .45.58
3.1 Зарубежный опыт стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ..45
3.2 Основные направления стратегии развития КНК «Интертич» ... ... ...66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... 73
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
1. Бригхэм Юджин, Гапенски, Луис Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х томах. Т.2. - 2000.
2. Дюсембаев К.Ш. Аудит и Анализ финансовой отчетности Алматы. «Каржи - Каражат» 2000.
3. Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент М.: «Банки и биржи», 2000.
4. Стратегический менеджмент. Учебник. / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000.
5. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2001.
6. Крейнина М. Финансовый менеджмент. Учебное пособие М.: Изд-во «Дело», 2000.
7. Мельников В.Д., Ли В.Д. Общий курс финансов. Алматы: «Институт развития Казахстана», 2004 г.
8. Радостовец В. К. Финансовый и управленческий учет в условиях рынка Алматы.:НАК «Центраудит», 2000 г. С 362
9. Дюсембаев К.Ш. "Анализ финансового состояния предприятия". Алматы, 2000 г.
10. А.Я. Пономарев. Введение в административный и экономический менеджмент. Санкт-Петербург. 2002.
11. Е.П. Копылов. Менеджмент (методические указания для студентов заочной формы обучения. Ярославль. 2001.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2002
13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента; М.: Издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 2000.
14. Форд Генри. Сегодня и завтра/Пер, с англ. - М.: Финансы и статистика, 1992.
15. Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы "Сони"/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
16. Зябин В. К. ,Степанов В. И. "Учет и анализ сверхнормативных запасов в промышленном производстве ". - М. : "Финансы и статистика", 1991 г.
17. Джеймс К., Хорн, Джон М, Вахович, Основы финансового менеджмента. Киев, Перевод с английского, 2004г.
18. Грачев А.В., Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Москва, Изд. Финпресс, 2004 г.
19. Ефимова О.В., Финансовый анализ. Москва. Изд.Бухучет, 2004г.
20. Ковалев В.В., Финансовый анализ, методы и процедуры. Москва, Финансы и статистика 2003 г.
21. Майданчик Б.И., Грязнова А. Г. "Методы экономического анализа и обоснования хозяйственных решений". - М.: "Финансы и статистика", 1991 г.
22. "Методика экономического анализа деятельности производственного объединения". Под редакцией Бружинского А. И., Шеремета А. Д. - М.: "Финансы и статистика", 1982 г.
23. Савицкая Г. В. "Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия". Минск: ИСЗ, 2001 г.
24. Шеремет А. Д., Баканов М. И. "Курс экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий". Учебник. - М.: "Финансы и статистика", 2003 г.
25. Валютное регулирование в РК. Закон Республики Казахстан от 24.12.2003. №54-1 ЗРК.
26. Пебро М. Международные экономические, валютные и финансовые отношения. –М.: "Прогресс", 2001.
27. Вардомский Л. Региональные приоритеты зарубежных стран в России. // Внешняя торговля. –2003. –№4.
28. Темиргалиев Б.Б. «Основы внешнеэкономической деятельности РК, Алматы -–2002г.
29. Толковый финансовый и экономический словарь, М – 2004г., 2 тома.
30. Дюсембаев К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы: Каржы-каражат, 2005г.
31. Крылов А. А. Социально - экономические основы деятельности ОВД в условиях рыночных отношений. Лекция, Москва, Академия МВД России, 2001 г.
32. Петров С. М. Экономика, политика, право в управлении правоохранительной деятельностью. Лекция, Москва. Академия МВД России, 2002 г.
33. Д. Макаров. Экономические и правовые аспекты теневой экономики в России. - Вопросы экономики. 2005, № 3. с. 40-41).
34. А. Яковлев. О. Воронцова. Методические подходы к оценке величины неучтенного наличного оборота. - Вопросы экономики. 2004, № 9, с. 121.
35. Казахстан – 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана.
36. Самуэльсон П. Экономика. В 2 т. – М.: МГП Алкон, 1992г.
37. Мельников В.Д. Государственное финансовое регулирование экономики Казахстана. Алматы. 2002г.
38. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 марта 2007г – Резервы казахстанской экономики.
39. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 марта 2007г – Центральная Азия: интеграция и ностальгия.
40. Еженедельник «Деловая Неделя» 35 (413) 15 сентября 2006 – Промышленная политика через призму реальности. – А. Демеуова.
41. Статистический пресс-бюллетень №1: Алматы, 2005г.
42. "Основы маркетинга" Ф. Котлер, М., 2002
43. "Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке)." П. С. Завьялов, В. Е. Демидов, Москва, 1991 "Международные отношения".
44. Назарбаев Н. А. «Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства».
45. Назарбаев Н. А. «За мир и согласие в нашем общем доме».
46. Назарбаев Н.А. «К обновленному Казахстану через углубление реформ и общенациональное согласие».
47. Назарбаев Н.А. «О положении в стране и основные направления внутренней и внешней политики на 2004 год».
48. Назарбаев Н.А. «Историческая память, национальное согласие, демократические реформы -–гражданский выбор народа Казахстана».
49. Исправников В.О. “Теневой капитал: конфисковать или амнистировать?” / “Экономика и жизнь” , № 24, 1996.
50. Ореховский П. “Статистические показатели и теневая экономика” / РЭЖ, № 4, 1996.
51. Величенков А., Куликов В. “Теневые пирамиды реформируемой экономики” / РЭЖ , №№ 8-9, 1996.
52. «Поддельная жизнь». Журнал «Континент». № 14(76) 10-23 июля 2002 г.
2. Дюсембаев К.Ш. Аудит и Анализ финансовой отчетности Алматы. «Каржи - Каражат» 2000.
3. Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент М.: «Банки и биржи», 2000.
4. Стратегический менеджмент. Учебник. / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000.
5. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2001.
6. Крейнина М. Финансовый менеджмент. Учебное пособие М.: Изд-во «Дело», 2000.
7. Мельников В.Д., Ли В.Д. Общий курс финансов. Алматы: «Институт развития Казахстана», 2004 г.
8. Радостовец В. К. Финансовый и управленческий учет в условиях рынка Алматы.:НАК «Центраудит», 2000 г. С 362
9. Дюсембаев К.Ш. "Анализ финансового состояния предприятия". Алматы, 2000 г.
10. А.Я. Пономарев. Введение в административный и экономический менеджмент. Санкт-Петербург. 2002.
11. Е.П. Копылов. Менеджмент (методические указания для студентов заочной формы обучения. Ярославль. 2001.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2002
13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента; М.: Издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 2000.
14. Форд Генри. Сегодня и завтра/Пер, с англ. - М.: Финансы и статистика, 1992.
15. Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы "Сони"/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.
16. Зябин В. К. ,Степанов В. И. "Учет и анализ сверхнормативных запасов в промышленном производстве ". - М. : "Финансы и статистика", 1991 г.
17. Джеймс К., Хорн, Джон М, Вахович, Основы финансового менеджмента. Киев, Перевод с английского, 2004г.
18. Грачев А.В., Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Москва, Изд. Финпресс, 2004 г.
19. Ефимова О.В., Финансовый анализ. Москва. Изд.Бухучет, 2004г.
20. Ковалев В.В., Финансовый анализ, методы и процедуры. Москва, Финансы и статистика 2003 г.
21. Майданчик Б.И., Грязнова А. Г. "Методы экономического анализа и обоснования хозяйственных решений". - М.: "Финансы и статистика", 1991 г.
22. "Методика экономического анализа деятельности производственного объединения". Под редакцией Бружинского А. И., Шеремета А. Д. - М.: "Финансы и статистика", 1982 г.
23. Савицкая Г. В. "Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия". Минск: ИСЗ, 2001 г.
24. Шеремет А. Д., Баканов М. И. "Курс экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий". Учебник. - М.: "Финансы и статистика", 2003 г.
25. Валютное регулирование в РК. Закон Республики Казахстан от 24.12.2003. №54-1 ЗРК.
26. Пебро М. Международные экономические, валютные и финансовые отношения. –М.: "Прогресс", 2001.
27. Вардомский Л. Региональные приоритеты зарубежных стран в России. // Внешняя торговля. –2003. –№4.
28. Темиргалиев Б.Б. «Основы внешнеэкономической деятельности РК, Алматы -–2002г.
29. Толковый финансовый и экономический словарь, М – 2004г., 2 тома.
30. Дюсембаев К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы: Каржы-каражат, 2005г.
31. Крылов А. А. Социально - экономические основы деятельности ОВД в условиях рыночных отношений. Лекция, Москва, Академия МВД России, 2001 г.
32. Петров С. М. Экономика, политика, право в управлении правоохранительной деятельностью. Лекция, Москва. Академия МВД России, 2002 г.
33. Д. Макаров. Экономические и правовые аспекты теневой экономики в России. - Вопросы экономики. 2005, № 3. с. 40-41).
34. А. Яковлев. О. Воронцова. Методические подходы к оценке величины неучтенного наличного оборота. - Вопросы экономики. 2004, № 9, с. 121.
35. Казахстан – 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана.
36. Самуэльсон П. Экономика. В 2 т. – М.: МГП Алкон, 1992г.
37. Мельников В.Д. Государственное финансовое регулирование экономики Казахстана. Алматы. 2002г.
38. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 марта 2007г – Резервы казахстанской экономики.
39. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 марта 2007г – Центральная Азия: интеграция и ностальгия.
40. Еженедельник «Деловая Неделя» 35 (413) 15 сентября 2006 – Промышленная политика через призму реальности. – А. Демеуова.
41. Статистический пресс-бюллетень №1: Алматы, 2005г.
42. "Основы маркетинга" Ф. Котлер, М., 2002
43. "Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке)." П. С. Завьялов, В. Е. Демидов, Москва, 1991 "Международные отношения".
44. Назарбаев Н. А. «Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства».
45. Назарбаев Н. А. «За мир и согласие в нашем общем доме».
46. Назарбаев Н.А. «К обновленному Казахстану через углубление реформ и общенациональное согласие».
47. Назарбаев Н.А. «О положении в стране и основные направления внутренней и внешней политики на 2004 год».
48. Назарбаев Н.А. «Историческая память, национальное согласие, демократические реформы -–гражданский выбор народа Казахстана».
49. Исправников В.О. “Теневой капитал: конфисковать или амнистировать?” / “Экономика и жизнь” , № 24, 1996.
50. Ореховский П. “Статистические показатели и теневая экономика” / РЭЖ, № 4, 1996.
51. Величенков А., Куликов В. “Теневые пирамиды реформируемой экономики” / РЭЖ , №№ 8-9, 1996.
52. «Поддельная жизнь». Журнал «Континент». № 14(76) 10-23 июля 2002 г.
Дисциплина: Промышленность, Производство
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 81 страниц
В избранное:
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 81 страниц
В избранное:
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... 3
1 Общая концепция планирования деятельности
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7-13
1.1 Планирование как средство достижения цели ... ... ... ... ... ... ... ... .7
1.2 Организация процесса стратегического планирования и его отличие от
планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... .10
1.3 Управление реализацией планирования и контроль за его
выполнением ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
2 Анализ процесса стратегического планирования на КНК
Интертич ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...23-44
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан ... ..23
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности КНК Интертич...34
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации ... ... ... ... ... ... .39
3 Совершенствование стратегического планирования КНК
Интертич ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..45-58
3.1 Зарубежный опыт стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ..45
3.2 Основные направления стратегии развития КНК Интертич ... ... ...66
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 69
Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... 73
Введение
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое"
стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание
любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности,
что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное
планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают
большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта,
так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет
продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет
объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-
технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов
ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы
материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования,
планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по
жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит
несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних
факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда
очевидны на первый взгляд.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая
представляет собой набор действий и решений, представляет собой процесс
выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех управленческих решений функции организации,
мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под
которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества
стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут
лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии
обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование
становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые
вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными
корпорациями.
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого
предприятия тесно связано с осуществлением общей экономической политики
или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее
время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов
производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных
рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому
сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть
направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов
экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных
производственно-технических факторов и организационно-управленческих
структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня
жизни своих работников.
В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие
изменения существующей производственной или экономической системы,
достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их
частей. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В
большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К
росту предприятия относятся как увеличение его размеров, так и расширение
деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке,
численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия
как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя
целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение
инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие
более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени
относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к
тому, чем они уже обладают, какого экономического состояния или уровня
достигли к данному периоду своего существования.
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить
необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на
предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие – это
организационная система или целенаправленная на производство товаров и
услуг, которая является частью экономической системы. Общими элементами той
и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои
собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития
предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей – его
основных элементов и всего государства – целой системы, частью которой
выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического
планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия
на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и
точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее
влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании
деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня
ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал
государство.
В стратегическом планировании важную роль играет государственное
регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений
развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая
производственная система обладает определенным потенциалом экономического
развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших
экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный – такой тип
развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на
науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие
непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный – предполагает
частичное формирование экономической системы после появления первых
негативных признаков ее функционирования. Радикальный – используется, когда
практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее
кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как
это сейчас происходит в казахстанской экономике. В этом случае должно
обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики,
направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение
темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.
В настоящее время содержание стратегического планирования на
государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием
правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и
экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов
считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или
косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и
налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих
других механизмов на конечные результаты планово-управленческой
деятельности различный предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в
странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории
государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной
деятельности корпораций и фирм. Это – экономика предложения на американских
фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика
промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в
развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными
макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического
планирования и на микроэкономическом уровне, включая и казахстанские
предприятия.
Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных
операций: планирование издержек, планирование производства, планирование
сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли).
Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так
спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы
обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными
затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с
неизбежным финансовым риском, особенно в современных Казахстанских
условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит
свести риск к минимуму.
Данная дипломная работа имеет целью доказать необходимость
стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на
финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что
мы находимся в особо жестких условиях казахстанской экономики, в которых
некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с
учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась
ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс
планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и
позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,
среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально
возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости
состояния рынка.
Предложенная дипломная работа разработана на основе данных по Казахской
национальной корпорации здравоохранения и медицинского страхования
Интертич. Выбор объекта исследования не случаен. Все понимают, каково
значение здравоохранения в жизни человека. Этим и обусловлен мой выбор.
Интертич стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание
самого высокого качества по возможно низкой стоимости.
Головной офис Интертич расположен в г. Алматы. Также имеются сети
семейных врачей и представительств во всех областных центрах РК. Развита
сеть представительств за рубежом (Кыргызстан, Узбекистан, Россия,
Германия). Как видим, сфера деятельности исследуемого объекта широка. И,
следовательно, разработка данного проекта, как стратегия развития фирмы
является наиболее интересной и нужной. При этом современный период развития
РК и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ
предполагают активное использование внутреннего резерва республики.
Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились
как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая
характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план
обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.
1 Общая концепция стратегического планирования
1.1 Стратегическое планирование как средство достижения цели
Предприятие – центр относительно автономных решений. Эти решения имеют
различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о
достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия,
или о кратковременной адаптации ук условиям внешней среды, рыночной
конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения
необходимо прогнозировать.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,
под которым укрываются все управленческие функции. Не используя
преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные
люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в
достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида
управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.
К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде,
внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987г.
компанией ""Филипп Моррис"" приняла решение реорганизовать свое отделение,
""Дженерал Фудз"", в чем многие увидели целенаправленные усилия по
получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был
приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания ""Филипп Моррис""
разделила ""Дженерал Фудз"" на три отдельно действующие фирмы с намерением
сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги,
которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых
управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в роком
смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера,
которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо
адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,
выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих
компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей
посредством разработки более совершенных производственных систем, путем
взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Дженин
был одним из директоров ""Интернэшнл Телефон энд Телеграф"", он отвечал за
объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав
которых в то или иное время входили ""Гриннел Кантин"", ""Хартфорд Файэр
Иншуранс"" и "" Авис"". Обеспечение эффективных внутренних операций в
организация, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой
деятельности.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации
правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить
профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех
таких компаний, как " Ай Би Эм ", " Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и
"Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление
руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии,
должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде
всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Новое направление развития корпорации Крайслер было
задумано и осуществлено ее главой-Ли Якоккой. Популярность новых моделей,
расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой
прибыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и реализации
стратегии.
Основные принципы стратегического планирования:
- комплексность, предполагающая обеспечение взаимной увязки интересов
РК с интересами области, ее муниципальных образований, отдельных
предприятий, организаций и структур;
- системность, предусматривающая оценку экономической, технологической,
социальной и экологической эффективности намеченных действий;
- адаптивность Стратегического плана, позволяющая осуществлять в
условиях динамично меняющейся внутренней и внешней среды его оперативную
корректировку;
- реалистичность и осуществимость, основанные на использовании системы
исполнительных критериев (оценочных показателей) и соответствующего
механизма мониторинга.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве
фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время
как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет,
особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным
интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что
позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не
привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы
должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы
при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая
направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени,
давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и
социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Таблица 1.
Процесс стратегического планирования
Миссия организацииЦели Оценка и анализ Управленческое
организации внешней среды обследование сильных и
слабых сторон
Оценка стратегии Реализация Выбор стратегии Анализ стратегических
стратегии альтернатив
Планирование и успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды,
могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на
формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по
себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной
конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином
низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может
потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не
менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп
изменения и увеличения знании является настолько большим, что
стратегическое планирование представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению
риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные
плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения
из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или
о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри
организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование
становится скорее правилом, чем исключением.
1.2 Организация процесса стратегического планирования и его отличие от
планирования
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их
достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется
по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки.
При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно
короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых
показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится
определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому
надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских
расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных
данных.
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального
уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться
так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы
взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так
называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако
слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой
частые изменения плана.
В основу составления плана по конкретным направлениям производственных
участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в
денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно
отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт,
финансы или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям
достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим
обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том,
чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации
предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках
процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,
управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера,
которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо
выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по
линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с
правительством и обществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематического
развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая
может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться
на опыте).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.
Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей
корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может
себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия
предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных
целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее
производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства,
рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме
определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать
определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они
оставались не только целостными в течении длительного времени, но и
сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как
программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного
периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно
меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и
организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное
планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для
организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет
достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая
обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает
риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной
информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о.
планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
Выбор миссии.
Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры,
правила, бюджеты).
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор
цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,
и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в
качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих
решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них
не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В
качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя,
что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Формирование миссии включает в себя:
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в
поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия получение
прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма
в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме
необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом
ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное
значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего
руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют
руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических
решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1),
которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали
эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей
миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство.
Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета
для последующих решений и оценки хода работы).
Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что
фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
Достижение цели (служит повышению эффективности организации;
установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим
результатам.
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в
том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно
институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление
во всей организации.
Содержание внутрифирменного планирования как функция управления крупной
фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций
развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей
развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный
период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит
в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние
факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального
функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно
предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих
последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей
наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным
подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить
взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,
включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,
производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и
прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов
и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает
необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью
постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за
изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем
точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его
развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как
текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде
прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие
стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого
ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его
основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных
целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют
перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие
формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
- перспективное планирование(прогнозирование);
- среднесрочное планирование;
- текущее планирование.
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР,
производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.
2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы
производственного отделения, планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими
условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в
зависимости от целей:
- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех
подразделений и распределение ресурсов;
- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение
качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение
политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей;
обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.
Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой
не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого
комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей
фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и
предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению
эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
- конечных и промежуточных целей;
- задач, решение которых необходимо для достижения целей;
- средств и способов их решения;
- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают
три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении
главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых
конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных
целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также
новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей
путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования,
изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные
последствия, влияет на функционирование всей системы управления и
основывается на огромных ресурсах.
Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей
на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально
разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов,
внедрение новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с
планированием:
- планомерность - это основа управления;
- плановость - это принцип управления;
- планирование - важнейшая функция управления;
- плановые задания - метод управления;
- разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.
Среднесрочное и текущее планирование. Среднесрочные планы чаще всего
охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления
производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются
основные задачи на установленный период, например, производственная
стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение
производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение
ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие,
степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение
мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы
и направления капиталовложений, источники финансирования, структура
портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их
подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых
ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной
специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы
предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий,
направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой
развития.
Среднесрочной план обычно содержит количественные показатели, в том
числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные
сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках
финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки
оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в
международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным
исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы,
которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач,
поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы
производства составляются на основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки
производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков
исполнения каждого заказа. В календарных планах производства
предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену
оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы
по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту
продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и
обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или
финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий
срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем
консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет
формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения
намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего
учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных
планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных
единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая
возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и
норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или
специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,
рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет
ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета
составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе
прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов,
научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных
поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и
базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он
служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Формы внутрифирменного планирования. Методологической особенностью
планирования является широкое использование программно-целевого подхода,
который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и
их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную
перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы.
Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и
определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности,
определяются не только общий объем прибыли и форма рентабельности, но и
различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций
маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических,
так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на
определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые
для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее
эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном
масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на
обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности
средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и
вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей
фирмы.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства
крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Такая организация процесса
планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области
планирования в высшем звене управления компании и предоставляет
определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке
календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных
компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть
построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В
некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют
отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В
производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом
планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных,
полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по
отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от
каждого подразделения.
Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным
видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут
выражаться в количественных и качественных показателях:
а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению,
выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в
абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде
плановых заданий на каждый год или на конец планового периода.
Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого
показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:
1) собственный капитал за вычетом обязательств;
2) собственные средства плюс долгосрочных долг;
3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными
прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании,
но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в
оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность
может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне
управления;
б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно
устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем
определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,
в области научных исследований и разработок, по производству, в области
финансов;
в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской
компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;
повышение доли компании на рынке; рост прибыли; "вживание" филиала и его
вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли
местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает
совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все
большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы,
основанной на долговременной и стабильной ориентации производства
конкретных видов продукции на определенные рынки.
Оценка и анализ внешней среды в системе планирования. После
установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает
диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути
первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения
обще фирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к
фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо
выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и
что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в
семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей
среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние
экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный
платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может
представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в
политическом процессе является указанием на важность государственной
политики для организации; следовательно, государство должно следить за
нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и
федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность
для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации,
относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли,
изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей
мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии
средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не
подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих
конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой
функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых
сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся
отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль
женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов
потребителей.
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном
рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой
широкой среде.
Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей
и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же
планирования руководство должно иметь полное представление не только о
существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных
возможностях и недостатках организации.
1.3 Управление реализацией стратегического планирования и контроль за
его выполнением
"Долгосрочное планирование" - планирование фирмой ее производственной
деятельности, рассчитанное на довольно длительный срок (до 10 и более) лет.
Долгосрочное планирование необходимо применять в деятельности любой фирмы
для достижения положительных ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... 3
1 Общая концепция планирования деятельности
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7-13
1.1 Планирование как средство достижения цели ... ... ... ... ... ... ... ... .7
1.2 Организация процесса стратегического планирования и его отличие от
планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... .10
1.3 Управление реализацией планирования и контроль за его
выполнением ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
2 Анализ процесса стратегического планирования на КНК
Интертич ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...23-44
2.1 Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан ... ..23
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности КНК Интертич...34
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации ... ... ... ... ... ... .39
3 Совершенствование стратегического планирования КНК
Интертич ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..45-58
3.1 Зарубежный опыт стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ..45
3.2 Основные направления стратегии развития КНК Интертич ... ... ...66
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 69
Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... 73
Введение
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое"
стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание
любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности,
что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное
планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают
большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта,
так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет
продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет
объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-
технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов
ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы
материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования,
планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по
жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит
несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних
факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда
очевидны на первый взгляд.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая
представляет собой набор действий и решений, представляет собой процесс
выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех управленческих решений функции организации,
мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под
которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества
стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут
лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии
обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование
становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые
вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными
корпорациями.
Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого
предприятия тесно связано с осуществлением общей экономической политики
или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее
время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов
производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных
рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому
сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть
направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов
экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных
производственно-технических факторов и организационно-управленческих
структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня
жизни своих работников.
В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие
изменения существующей производственной или экономической системы,
достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их
частей. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В
большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К
росту предприятия относятся как увеличение его размеров, так и расширение
деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке,
численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия
как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя
целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение
инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие
более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени
относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к
тому, чем они уже обладают, какого экономического состояния или уровня
достигли к данному периоду своего существования.
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить
необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на
предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие – это
организационная система или целенаправленная на производство товаров и
услуг, которая является частью экономической системы. Общими элементами той
и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои
собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития
предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей – его
основных элементов и всего государства – целой системы, частью которой
выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического
планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия
на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и
точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее
влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании
деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня
ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал
государство.
В стратегическом планировании важную роль играет государственное
регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений
развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая
производственная система обладает определенным потенциалом экономического
развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших
экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный – такой тип
развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на
науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие
непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный – предполагает
частичное формирование экономической системы после появления первых
негативных признаков ее функционирования. Радикальный – используется, когда
практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее
кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как
это сейчас происходит в казахстанской экономике. В этом случае должно
обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики,
направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение
темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.
В настоящее время содержание стратегического планирования на
государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием
правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и
экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов
считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или
косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и
налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих
других механизмов на конечные результаты планово-управленческой
деятельности различный предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в
странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории
государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной
деятельности корпораций и фирм. Это – экономика предложения на американских
фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика
промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в
развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными
макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического
планирования и на микроэкономическом уровне, включая и казахстанские
предприятия.
Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных
операций: планирование издержек, планирование производства, планирование
сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли).
Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так
спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы
обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными
затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с
неизбежным финансовым риском, особенно в современных Казахстанских
условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит
свести риск к минимуму.
Данная дипломная работа имеет целью доказать необходимость
стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на
финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что
мы находимся в особо жестких условиях казахстанской экономики, в которых
некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с
учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась
ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс
планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и
позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком,
среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально
возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости
состояния рынка.
Предложенная дипломная работа разработана на основе данных по Казахской
национальной корпорации здравоохранения и медицинского страхования
Интертич. Выбор объекта исследования не случаен. Все понимают, каково
значение здравоохранения в жизни человека. Этим и обусловлен мой выбор.
Интертич стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание
самого высокого качества по возможно низкой стоимости.
Головной офис Интертич расположен в г. Алматы. Также имеются сети
семейных врачей и представительств во всех областных центрах РК. Развита
сеть представительств за рубежом (Кыргызстан, Узбекистан, Россия,
Германия). Как видим, сфера деятельности исследуемого объекта широка. И,
следовательно, разработка данного проекта, как стратегия развития фирмы
является наиболее интересной и нужной. При этом современный период развития
РК и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ
предполагают активное использование внутреннего резерва республики.
Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились
как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая
характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план
обладает возможностью меняться согласно изменению рыночных условий.
1 Общая концепция стратегического планирования
1.1 Стратегическое планирование как средство достижения цели
Предприятие – центр относительно автономных решений. Эти решения имеют
различную природу и масштабы в зависимости от того, идет ли речь о
достижении долгосрочных целей, их конкретизации в стратегии предприятия,
или о кратковременной адаптации ук условиям внешней среды, рыночной
конъюнктуры. Но в любом случае сделанный выбор и принятые решения
необходимо прогнозировать.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,
под которым укрываются все управленческие функции. Не используя
преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные
люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в
достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида
управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.
К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде,
внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987г.
компанией ""Филипп Моррис"" приняла решение реорганизовать свое отделение,
""Дженерал Фудз"", в чем многие увидели целенаправленные усилия по
получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был
приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания ""Филипп Моррис""
разделила ""Дженерал Фудз"" на три отдельно действующие фирмы с намерением
сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги,
которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых
управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в роком
смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера,
которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо
адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,
выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих
компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей
посредством разработки более совершенных производственных систем, путем
взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Дженин
был одним из директоров ""Интернэшнл Телефон энд Телеграф"", он отвечал за
объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав
которых в то или иное время входили ""Гриннел Кантин"", ""Хартфорд Файэр
Иншуранс"" и "" Авис"". Обеспечение эффективных внутренних операций в
организация, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой
деятельности.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации
правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить
профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех
таких компаний, как " Ай Би Эм ", " Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и
"Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление
руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии,
должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде
всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Новое направление развития корпорации Крайслер было
задумано и осуществлено ее главой-Ли Якоккой. Популярность новых моделей,
расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой
прибыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и реализации
стратегии.
Основные принципы стратегического планирования:
- комплексность, предполагающая обеспечение взаимной увязки интересов
РК с интересами области, ее муниципальных образований, отдельных
предприятий, организаций и структур;
- системность, предусматривающая оценку экономической, технологической,
социальной и экологической эффективности намеченных действий;
- адаптивность Стратегического плана, позволяющая осуществлять в
условиях динамично меняющейся внутренней и внешней среды его оперативную
корректировку;
- реалистичность и осуществимость, основанные на использовании системы
исполнительных критериев (оценочных показателей) и соответствующего
механизма мониторинга.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве
фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время
как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет,
особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным
интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что
позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не
привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы
должны быть разработаны как, чтобы не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы
при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая
направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени,
давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и
социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Таблица 1.
Процесс стратегического планирования
Миссия организацииЦели Оценка и анализ Управленческое
организации внешней среды обследование сильных и
слабых сторон
Оценка стратегии Реализация Выбор стратегии Анализ стратегических
стратегии альтернатив
Планирование и успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды,
могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на
формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по
себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной
конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином
низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может
потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не
менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп
изменения и увеличения знании является настолько большим, что
стратегическое планирование представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению
риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные
плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения
из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или
о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри
организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование
становится скорее правилом, чем исключением.
1.2 Организация процесса стратегического планирования и его отличие от
планирования
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их
достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется
по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки.
При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно
короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых
показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится
определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому
надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских
расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных
данных.
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального
уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться
так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы
взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так
называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако
слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой
частые изменения плана.
В основу составления плана по конкретным направлениям производственных
участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в
денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно
отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт,
финансы или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям
достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим
обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том,
чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации
предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках
процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,
управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера,
которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо
выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по
линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с
правительством и обществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематического
развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая
может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться
на опыте).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.
Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей
корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может
себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия
предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных
целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее
производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства,
рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме
определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать
определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они
оставались не только целостными в течении длительного времени, но и
сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как
программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного
периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно
меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и
организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное
планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для
организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет
достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая
обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает
риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной
информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о.
планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
Выбор миссии.
Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры,
правила, бюджеты).
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор
цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,
и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в
качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих
решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них
не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В
качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя,
что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Формирование миссии включает в себя:
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в
поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия получение
прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма
в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме
необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом
ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное
значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего
руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют
руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических
решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1),
которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали
эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей
миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство.
Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета
для последующих решений и оценки хода работы).
Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что
фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
Достижение цели (служит повышению эффективности организации;
установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим
результатам.
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в
том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно
институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление
во всей организации.
Содержание внутрифирменного планирования как функция управления крупной
фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций
развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей
развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный
период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит
в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние
факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального
функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно
предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих
последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей
наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным
подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить
взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,
включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,
производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и
прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов
и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает
необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью
постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за
изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем
точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его
развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как
текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде
прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие
стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого
ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его
основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных
целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют
перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие
формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
- перспективное планирование(прогнозирование);
- среднесрочное планирование;
- текущее планирование.
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР,
производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.
2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы
производственного отделения, планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими
условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в
зависимости от целей:
- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех
подразделений и распределение ресурсов;
- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение
качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение
политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей;
обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.
Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой
не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого
комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей
фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и
предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению
эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
- конечных и промежуточных целей;
- задач, решение которых необходимо для достижения целей;
- средств и способов их решения;
- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают
три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении
главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых
конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных
целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также
новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей
путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования,
изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные
последствия, влияет на функционирование всей системы управления и
основывается на огромных ресурсах.
Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей
на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально
разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов,
внедрение новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с
планированием:
- планомерность - это основа управления;
- плановость - это принцип управления;
- планирование - важнейшая функция управления;
- плановые задания - метод управления;
- разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.
Среднесрочное и текущее планирование. Среднесрочные планы чаще всего
охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления
производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются
основные задачи на установленный период, например, производственная
стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение
производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение
ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие,
степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение
мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы
и направления капиталовложений, источники финансирования, структура
портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их
подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых
ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной
специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы
предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий,
направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой
развития.
Среднесрочной план обычно содержит количественные показатели, в том
числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные
сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках
финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки
оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в
международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным
исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы,
которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач,
поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы
производства составляются на основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки
производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков
исполнения каждого заказа. В календарных планах производства
предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену
оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы
по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту
продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и
обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или
финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий
срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем
консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет
формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения
намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего
учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных
планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных
единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая
возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и
норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или
специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,
рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет
ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета
составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе
прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов,
научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных
поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и
базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он
служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Формы внутрифирменного планирования. Методологической особенностью
планирования является широкое использование программно-целевого подхода,
который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и
их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную
перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы.
Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и
определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности,
определяются не только общий объем прибыли и форма рентабельности, но и
различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций
маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических,
так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на
определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые
для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее
эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном
масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на
обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности
средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и
вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей
фирмы.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства
крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Такая организация процесса
планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области
планирования в высшем звене управления компании и предоставляет
определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке
календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных
компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть
построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В
некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют
отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В
производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом
планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных,
полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по
отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от
каждого подразделения.
Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным
видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут
выражаться в количественных и качественных показателях:
а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению,
выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в
абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде
плановых заданий на каждый год или на конец планового периода.
Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого
показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:
1) собственный капитал за вычетом обязательств;
2) собственные средства плюс долгосрочных долг;
3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными
прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании,
но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в
оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность
может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне
управления;
б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно
устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем
определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,
в области научных исследований и разработок, по производству, в области
финансов;
в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской
компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;
повышение доли компании на рынке; рост прибыли; "вживание" филиала и его
вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли
местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает
совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все
большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы,
основанной на долговременной и стабильной ориентации производства
конкретных видов продукции на определенные рынки.
Оценка и анализ внешней среды в системе планирования. После
установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает
диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути
первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения
обще фирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к
фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо
выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и
что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в
семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей
среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние
экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный
платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может
представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в
политическом процессе является указанием на важность государственной
политики для организации; следовательно, государство должно следить за
нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и
федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность
для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации,
относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли,
изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей
мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии
средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не
подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих
конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой
функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых
сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся
отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль
женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов
потребителей.
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном
рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой
широкой среде.
Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей
и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же
планирования руководство должно иметь полное представление не только о
существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных
возможностях и недостатках организации.
1.3 Управление реализацией стратегического планирования и контроль за
его выполнением
"Долгосрочное планирование" - планирование фирмой ее производственной
деятельности, рассчитанное на довольно длительный срок (до 10 и более) лет.
Долгосрочное планирование необходимо применять в деятельности любой фирмы
для достижения положительных ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
