Экономическая сущность финансового менеджмента в повышении конкурентоспособности предприятия


ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Виды финансового менеджмента
1.2. Роль финансового планирования в повышении конкурентоспособ.ности предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОО «ДЕТРОЛЕУМ СЕРТИК»
2.1 Технико.экономическая характеристика ТОО «Детролеум Сертик».
2.2 Анализ конкурентной стратегии ТОО «Детролеум Сертик»

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОО «ДЕТРОЛЕУМ СЕРТИК» В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ В РК.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ
Несомненно, что рыночная конкуренция в Казахстане не только весьма интенсивна, но и с каждым годом обостряется. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки. Необходимо отметить что, становление рыночных отношений в России проходит на фоне кардинальных перемен в обществе и сознании каждого человека. При командно-административной экономике понятие конкуренции между производителями отсутствовало. При переходе к рыночным отношениям все больше внимания уделяется конкурентным взаимоотношениям между товаропроизводителями. Оценка конкурентной среды на товарных рынках или в отраслях народного хозяйства является одним из методов оценки конкуренции. По уровню конкурентной среды можно судить о привлекательности того или иного товарного рынка либо для потенциальных инвесторов, либо для новых хозяйствующих субъектов. Таким образом, оценка конкурентной среды является одним из важнейших процессов развития рыночных отношений в Казахстане.
1. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 2001.
2. Маркетинг: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., профессора Мамырова Н.К. – Алматы: Экономика, 1999 г.
3. Отчет о финансово-хозяйственной деятельности ТОО "Детролеум Сертик" за 2001 – 2003 г.г.
4. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.: Издательство "ПРИОР", 2000.
5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2000.
6. Павлова Л.П. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП "Экоперспектива", 1998.
8. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика. 2000.
9. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 2001.

Дисциплина: Экономика
Тип работы:  Дипломная работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 49 страниц
В избранное:   
Цена этой работы: 1900 теңге
Какие гарантий?

через бот бесплатно, обмен

Какую ошибку нашли?

Рақмет!






Содержание

введение

глава 1. Экономическая сущность финансового менеджмента в повышении
конкурентоспособности предприятия
1.1. Виды финансового менеджмента
1.2. Роль финансового планирования в повышении конкурентоспособ-ности
предприятия

Глава 2. анализ конкурентной стратегии ТОО Детролеум Сертик
2.1 Технико-экономическая характеристика ТОО Детролеум Сертик.
2.2 Анализ конкурентной стратегии ТОО Детролеум Сертик

глава 3. повышения конкурентоспособности ТОО Детролеум Сертик в
современных условиях в РК.

Заключение

Список использованной продукции

Введение

Несомненно, что рыночная конкуренция в Казахстане не только весьма
интенсивна, но и с каждым годом обостряется. Компания должна постоянно
сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по
продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой
конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.
Необходимо отметить что, становление рыночных отношений в России проходит
на фоне кардинальных перемен в обществе и сознании каждого человека. При
командно-административной экономике понятие конкуренции между
производителями отсутствовало. При переходе к рыночным отношениям все
больше внимания уделяется конкурентным взаимоотношениям между
товаропроизводителями. Оценка конкурентной среды на товарных рынках или в
отраслях народного хозяйства является одним из методов оценки конкуренции.
По уровню конкурентной среды можно судить о привлекательности того или
иного товарного рынка либо для потенциальных инвесторов, либо для новых
хозяйствующих субъектов. Таким образом, оценка конкурентной среды является
одним из важнейших процессов развития рыночных отношений в Казахстане.
С помощью теории жизненного цикла можно автоматически прогнозировать
ситуацию. Если управление компании полностью доверится этой теории, то на
этапе зрелости товар может быть лишен маркетинговой поддержки, чтобы
освободившиеся средства направить на разработку товара-субститута. Без
поддержки маркетинга объем продаж товара неизбежно сократится и возникнет
необходимость форсировать продвижение на рынок товара-субститута без
надлежащей его технической проверки и рыночных испытаний, что в целом
поставит компанию перед двумя неудачами вместо одного успеха.
Конкурентоспособность - это характеристика товара, отражающая его
отличие от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной
общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Показатель, выражающий такое отличие, определяет конкурентоспособность
анализируемого товара по отношению к товару - конкуренту.
Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной
конкурентной борьбы фирме необходимы маркетинговые исследования. Крупная
зарубежная компания ежегодно проводит своими силами или заказывает
проведение сторонними организациями 3-4 маркетинговых исследований.
Существует несколько определений маркетингового исследования. В научной
же литературе наиболее часто применяется широкая трактовка термина
"исследование маркетинга", в соответствии с которой последние могут
представлять собой как раздельные, так и комплексные исследования рынка и
маркетинговой деятельности фирмы. Такой подход упрощает классификацию
маркетинговых исследований, позволяет избежать терминологической путаницы
при общении с практиками и поэтому представляется предпочтительным.
Принципиальной особенностью маркетингового исследования,
отличающей его от сбора и анализа внутренней и внешней текущей информации
является его целевая направленность на решение определенной проблемы или
комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и
анализ информации в маркетинговое исследование.
Таким образом, под маркетинговым исследованием следует понимать
целенаправленный на решение стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы
(комплекса проблем) процесс постановки задач, получения маркетинговой
информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления
отчета о результатах.
К основным принципам проведения маркетинговых исследований относятся
объективность, точность и тщательность.
Принцип объективности означает необходимость учета всех факторов и
недопустимость принятия определенной точки зрения до завершения анализа
всей собранной информации.
Принцип точности означает четкость постановки задач исследования,
однозначность их понимания и трактовки, а также выбор инструментов
исследования, обеспечивающих необходимую достоверность результатов
исследования.
Принцип тщательности означает детальность планирования каждого этапа
исследования, высокое качество выполнения всех исследовательских операций,
достигаемое за счет высокого уровня профессионализма и ответственности
исследовательского коллектива, а также эффективной системы контроля его
работы.
Маркетинговые исследования, ежегодно проводимые фирмами, различают
как по масштабам, так и по видам. Важнейшими факторами, определяющими
масштабы маркетинговых исследований и их направление являются размер и
специализация фирмы. Так, по сведениям зарубежной литературы, средние фирмы
затрачивают на маркетинговые исследования гораздо меньшую долю своего
бюджета (1,5%), чем крупные (3,5%) фирмы, выпускающие товары
потребительского назначения, также затрачивают на маркетинговые
исследования большую долю оборота (0,08%), чем фирмы, выпускающие товары
промышленного назначения (0,04%). Мелкие же фирмы, независимо от их
специализации, как правило, не затрачивают существенных средств на
маркетинговые исследования.
Проведение маркетинговых исследований отечественными фирмами в
настоящее время является редкостью. Причины этого кроются, во-первых, в
неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической
ситуации в стране и, как следствие этого, нацеленностью большинства фирм на
обеспечение текущей прибыли, а, во-вторых, в отсутствии положительного
опыта проведения таких исследований и недооценки отечественными
предпринимателями их полезности. Все это обуславливает актуальность темы
дипломного исследования.
глава 1. Экономическая сущность финансового менеджмента в повышении
конкурентоспособности предприятия

1.1. Виды финансового менеджмента

Понятие "менеджмент" можно рассматривать с трех сторон: как систему
экономического управления, как орган управления (аппарат управления), как
форму предпринимательской деятельности. Менеджмент (англ, management -
управление) в общем виде можно определить как систему экономического
управления производством, которая включает совокупность принципов, методов,
форм и приемов управления. Собственно к менеджменту относятся теория
управления и практические образцы эффективного руководства, под которыми
понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как
комплексным и конкретным явлением. Управление -это процесс выработки и
осуществления управляющих воздействий. Управляющее воздействие - это
воздействие на объект управления, предназначенное для достижения цели
управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и
обработку необходимой информации, принятие решений. Осуществление
управляющих воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при
необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую
объектом управления. Менеджмент во всех своих решениях руководствуется
экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента - это
мероприятие экономического характера.
Финансовый менеджмент направлен прежде всего на управление денежным
потоком и оборотными средствами. Поэтому сводить финансовый менеджмент
только к инвестиционным решениям и рассматривать его только с позиции науки
о принятии инвестиционного решения неправомерно.
Финансовый менеджмент - это специфическая система управления денежными
потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией
финансовых отношений.
Финансовый менеджмент надо рассматривать как интегральное явление,
имеющее разные формы проявления.
Так, с функциональной точки зрения финансовый менеджмент представляет
собой систему экономического управления и часть финансового механизма.
С институционной точки зрения финансовый менеджмент есть орган
управления.
С организационно-правовой точки зрения финансовый менеджмент - это вид
предпринимательской деятельности.
Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых
ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими
субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Ответ на вопрос, как
искусно руководить этим движением и отношениями, составляет содержайие
финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс
выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на них с
помощью методов и рычагов финансового механизма.
Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и
тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее
направление и способ использования средств для достижения поставленной
цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений
для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на
вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все
другие варианты После достижения поставленной цели стратегия как
направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые
цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные
методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях.
Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и
наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов
управления
Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:
управляемой подсистемы, или объекта управления, и управляющей подсистемы
или субъекта управления.
Объектом управления в финансовом менеджменте является совокупность
условий осуществления денежного потока, кругооборота стоимости, движения
финансовых ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами
и их подразделениями в хозяйственном процессе. Субъект управления - это
специальная группа людей (финансовая дирекция как аппарат управления,
финансовый менеджер как управляющий), которая посредством различных форм
управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование
объекта.
Во-первых, любой объект управления, любой процесс представляют собой
систему. Под системой понимается совокупность взаимодействующих элементов,
составляющих целостное образование. Финансовая система входит в социально-
экономическую систему. Главным свойством социально-экономической системы
является то, что в ее основе лежат интересы людей. Совокупность
общественных, коллективных и личных интересов влияет на состояние системы и
процесс ее развития. Любая система состоит из элементов. Под элементом
системы понимается такая подсистема, которая в условиях данного
исследования (наблюдения и его цели) представляется неделимой, не подлежит
дальнейшему расчленению на составляющие. Следовательно, элемент всегда
является структурной частью любой системы. Например, финансовая система в
целом в качестве элемента системы включает финансовые фонды (денежные,
основные, оборотные фонды, фонды обращения, уставный капитал). Для финансов
хозяйствующего субъекта в качестве неделимого элемента системы
рассматриваются финансы структурного подразделения этого субъекта. Для
финансов подразделения хозяйствующего субъекта в качестве неделимого
элемента системы рассматриваются финансовые ресурсы.
Каждому элементу присущи различные свойства. Основными свойствами
элемента системы являются следующие.
1. Элемент системы выполняет только ему присущую функцию, которая не
повторяется другими элементами данной системы.
2. Элемент обладает способностью взаимодействовать с другими элементами
и интегрировать с ними. Это является признаком целостности системы.
3. Элемент тесно связан с другими элементами своей системы.
Свойства элементов финансовой системы позволяют вывести общее правило
финансового менеджмента: всегда надо стремиться к финансовой устойчивости
системы в целом, а не тех или иных ее элементов, подсистем.
Во-вторых, воздействие субъекта на объект управления, т. е. сам процесс
управления, может осуществляться только при условии циркулирования
определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами.
Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда
предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.
В-третьих, финансовая система является сложной, динамичной и открытой
системой.
Сложность финансовой системы определяется неоднородностью составляющих
элементов, разнохарактерностью связей между ними, структурным разнообразием
элементов. Это вызывает многообразие и различие элементов системы, их
взаимосвязей, тенденций, изменений состава и состояния системы,
множественность критериев их деятельности. Динамичность финансовой системы
обусловливается тем, что она находится в постоянно меняющейся величине
финансовых ресурсов, расходов, доходов, в колебаниях спроса и предложения
на капитал. Это обеспечивает увеличение и углубление связей финансовой
системы с внешней средой и усложняет процесс ее управления. Финансовая
система является открытой системой, так как она обменивается информацией с
внешней средой.
Они определяют формирование структуры управляющей системы. Различают
два основных типа функций финансового менеджмента: функции объекта
управления и функции субъекта управления. К функциям объекта управления
относятся: организация денежного оборота, снабжение финансовыми средствами
и инвестиционными инструментами (ценностями), организация финансовой работы
и т. д. Функции субъекта управления представляют собой общий вид
деятельности, выражающий направление осуществления воздействия на отношение
людей в хозяйственном процессе и в финансовой работе. Эти функции, т. е.
конкретный вид управленческой деятельности, последовательно складываются из
сбора, систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия
решения, преобразования его в команду. Речь идет о таких функциях, как
планирование, прогнозирование или предвидение, организация, регулирование,
координирование, стимулирование, контроль.
Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль. Ведь
чтобы дать команду, надо составить задание, программу действия, для чего
разрабатываются планы финансовых мероприятий, получения доходов,
эффективного использования финансовых ресурсов. Функция управления -
финансовое планирование - охватывает весь комплекс мероприятий как по
выработке плановых заданий, так и по воплощению их в жизнь. Финансовое
планирование представляет собой также процесс разработки людьми конкретного
плана финансовых мероприятий, т. е. обычный вид деятельности человека. Для
того чтобы эта деятельность была успешной, вырабатываются методология и
методика разработки финансовых планов.
Прогнозирование (от греч. prognosis - предвидение) в финансовом
менеджменте - разработка на длительную перспективу изменений финансового
состояние объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование в отличие
от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить на практике
разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвидение
соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также
альтернативность в построении финансовых показателей и параметров,
определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления
на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на
основе как экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки
тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений. Эти изменения
могут возникнуть неожиданно. Управление на основе их предвидения требует
выработки у финансового менеджера определенного чутья рыночного механизма и
интуиции, а также применения гибких экстренных решений.
Функция организации в финансовом менеджменте сводится к объединению
людей, совместно реализующих финансовую программу на базе каких-то правил и
процедур. К последним относятся создание органов управления, построение
структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между
управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.
п.
Регулирование (от лат. regulate - подчинение определенному порядку,
правилу) в финансовом менеджменте -воздействие на объект управления,
посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы
в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование
охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших
отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.
Координация (лат. со (п) с, вместе + ordinatio -расположение в порядке)
в финансовом менеджменте -согласованность работ всех звеньев системы
управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает
единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата
управления и отдельного работника.
Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении
работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего
труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением
материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества
затраченного труда.
Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации
финансовой работы, выполнения финансовых планов и т. п. Посредством
контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о
финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и
возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию
финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых
результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следовательно,
финансовый контроль является оборотной стороной финансового планирования и
должен рассматриваться как его составная часть - контроль за выполнением
финансового плана, за исполнением принятых решений.
Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми
разнообразными, поэтому финансовый менеджмент обладает многовариантностью.
Многовариантность финансового менеджмента означает сочетание стандарта и
неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех или
иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в
финансовом менеджменте - правильная постановка цели, отвечающая финансовым
интересам объекта управления. Финансовый менеджмент весьма динамичен.
Эффективность его функционирования во многом зависит от быстроты реакции на
изменения условий финансового рынка, финансовой ситуации, финансового
состояния объекта управления. Поэтому финансовый менеджмент должен
базироваться на знании стандартных приемов управления, на умении быстро и
правильно оценивать конкретную финансовую ситуацию, на способности быстро
найти хороший, если не единственный, выход из этой ситуации. В финансовом
менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Он учит тому, как, зная
методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, добиться
ощутимого успеха для конкретного хозяйствующего субъекта.

1.2. Роль финансового планирования в повышении конкурентоспособ-ности
предприятия

Изложенное выше является той базой, на основе которой становится
реальной разработка и реализация на практике в специфических условиях
Казахстана огромного потенциала современного финансового менеджмента.
Обычно финансовое управление начинается с бюджетирования. Опыт показывает,
что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах
казахстанские компании теряют до пятой части доходов. Например, генеральный
директор одного льнокомбината среди прочих проблем называл вопрос
наилучшего использования имеющихся запасов сырья. Консультанты,
обследовавшие комбинат, рекомендовали директору срочно и любой ценой
избавиться от остатков, скопившихся на складе. Но ему казалось немыслимым
расстаться с "живым" товаром. Однако жизнь заставила вести борьбу с
остатками на комбинате повседневно. Ведь то, что лежит на складе, не
приносит прибыли и лишь увеличивает расходы. И директору пришлось учиться
управлять деньгами. Оказалось, что нужно, например, точно знать, какой вид
деятельности обеспечивает оптимальный денежный поток, где деньги уходят
сквозь пальцы или лежат под ногами, не участвуя в обеспечении
жизнедеятельности фирмы. Руководитель всегда должен быть в состоянии
ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через
полгода. "Нам стало ясно, когда мы умрем", — так сформулировали результат
составления своего реального бюджета в одной Казахстанской компании — и
именно это стало первым фактором ее выживания. Отсутствие точного и
систематического знания о своих финансах оборачивается для многих
казахстанских компаний большими потерями.
Для хозяйственного управления важно знать не только основные
хозяйственные и финансовые результаты, но и отдельно анализировать движение
денежных средств, определять изменение основных источников получения
денежных средств и направлений их использования. Различие показателей
прибыли и денежного потока обусловлено тем, что в бухгалтерском учете
некоторые хозяйственные операции отражаются не в момент поступления или
перечисления (выплаты) денежных средств, а в момент их совершения (зависит
от учетной политики фирмы).
В таком случае для анализа движения денежных потоков необходимо
составить аналитическую ведомость, сгруппировав данные о притоке и оттоке
денежных средств по следующим направлениям:
производственно-хозяйственная деятельность;
инвестиционная деятельность;
финансовая деятельность.
Подобная группировка позволит проанализировать текущие потоки денежных
средств, оценить способность фирмы погасить свою задолженность и выплатить
дивиденды, оценить необходимость привлечения дополнительных финансовых
ресурсов. Наиболее благоприятным результатом, при прочих равных условиях,
будет тот, при котором главным источником поступления денежных средств
является основная деятельность фирмы.
Как практически используется потенциал финансового менеджмента для
обеспечения стабильного хозяйственного положения фирмы? Абсолютное
большинство казахстанских предприятий, включая средние и многие крупные,
стремятся, естественно, сохранить свои позиции на рынке. Для этого
используются самые разные подходы. Практикуется, например, стратегия
пассивного выживания. В ее рамках:
уменьшение затрат путем "сброса" объемов производства и снижения его
технологического уровня;
сокращение занятости и заработной платы;
стремление добиться государственных субсидий;
использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету).
Более эффективным оказывается использование стратегии активного
выживания, включающей:
– поиск новых рыночных ниш, обновление продукции, ориентация на
маркетинг;
– снижение первичных издержек (потребления энергии, воды и др.)
посредством совершенствования технологий, изменения режима загрузки
агрегатов, отказа от неприбыльных или убыточных производств;
– ограничение неплатежей и усиление зависимости предпринимательской
деятельности от обеспеченности собственными средствами и условий
рыночного кредитования;
– поиск новых организационных структур (например, внутренний холдинг в
сочетании с сохранением технологического и организационного ядра).
Этой стратегии обычно присуща стабилизация или незначительный рост
выпуска продукции.
Но самое рациональное — придерживаться стратегии развития
(прогрессивное изменение не только количественных, но и качественных
параметров бизнеса), опирающейся на:
– устойчивый рост производства, наращивание активов фирмы за счет
повышения уровня загрузки мощностей и инвестирования в основной
капитал;
– диверсификацию деятельности, в том числе и со сменой профиля
производства;
– переход к новой структуре внутрифирменного управления и межфирменного
партнерства.
Между пассивной и активной стратегиями нет "китайской стены". Ряд
заводов, находящихся на грани банкротства и компенсирующих дефицит средств
неплатежами, приступает к обновлению продукции и даже к разработке новых
перспективных моделей. Практически все предприятия в 1997 г. сократили
занятость (включая и принудительное увольнение). Основными препятствиями на
пути к применению активной модели выживания являются дефицит собственных
оборотных средств, невозможность его покрытия банковским кредитом и
практически полное отсутствие средств для долгосрочного инвестирования.
Здесь надо в полной мере использовать финансовый менеджмент. Для
предприятия, которое не смогло избежать финансовых неприятностей, обычные
способы управления уже неприемлемы. В целях решения сложнейшей задачи
вывода из кризиса неплатежеспособного предприятия нужны неординарные
решительные меры. Обычно все начинается со смены менеджмента. Если
сравнивать ситуацию неплатежеспособности предприятия с болезнью (а это
именно болезнь, но еще не смерть), то первейшей проблемой на пути выработки
способа выхода из кризиса является постановка правильного диагноза. Для
этого необходимо провести тщательнейший анализ технической и финансовой
документации, провести переговоры со всеми заинтересованными лицами,
охватив таким образом проблему в целом.
Главной причиной неплатежеспособности предприятия в той или иной форме
является нехватка денежных средств. Главный, хотя и не единственный
источник денежных средств предприятия — это выручка от реализации
продукции, товаров или услуг, в зависимости от профиля предприятия. Для
любого предприятия, за исключением специально дотируемого, объем
поступающей выручки должен быть по крайней мере достаточным для покрытия
всех издержек по производству, хранению и сбыту продукции. В случае
недостаточности денежного потока происходит резкое или постепенное
истощение оборотных средств, что приводит к неспособности предприятия
продолжать производство, и процесс останавливается.
Недостаточным объем выручки может быть, если продукция продается по
цене ниже себестоимости. Происходит это по двум основным причинам: неумение
правильно рассчитывать цену в рыночных условиях или сознательное занижение
цены с целью перевода части расчетов в так называемый "черный нал" для
ухода от налогообложения. Эти два варианта нередко можно наблюдать в
сочетании. Стало типичным, когда директор крупного государственного
предприятия создает собственное дочернее предприятие по сбыту продукции
этого предприятия, чтобы продавать продукцию дочернего предприятия по
минимальным ценам. Тогда максимальная прибыль перейдет в руки дочернего
предприятия. Часто при этом жадность не знает границ. Директор волевым
решением занижает цену готовой продукции, с одной стороны, для получения в
свой карман максимума прибыли, с другой — для информации коллектива и
общества о том, что государственное предприятие в кризисе и ему необходима
поддержка. В таком случае главной задачей менеджера является тщательный
анализ денежных потоков и маркетинговое исследование рынка с целью
выяснения истинной ситуации. Решение этой задачи часто затрагивает крупные
денежные интересы, поэтому необходимо заранее побеспокоиться о собственной
безопасности.
Вторая причина невозможности для предприятия реализовать продукцию по
ценам выше себестоимости предопределяется отсутствием спроса. Решение этой
проблемы затрагивает большой круг вопросов, связанных не только с политикой
сбыта, но и производства и снабжения. Иным случаем является недостаточный
объем продаж. В этих условиях цены рассчитаны грамотно, однако размеры
реализации недостаточны для покрытия расходов. Здесь важно разобраться в
причинах. Если данный продукт не нужен на рынке в объемах, производимых
предприятием, то необходимо, с одной стороны, изучать возможности сбыта на
других рынках, а с другой — решать вопрос о целесообразности сокращения
производства.
Кроме этого могут быть случаи задержки поступления выручки от
покупателей за отгруженный товар. Здесь предстоит внимательно разобраться в
причинах. Если причиной является неплатежеспособность заказчиков по
независящим от них причинам (долги государства), необходимо составить
прогноз возможностей восстановления платежеспособности в будущем. Если
причины в самих предприятиях, вновь встает вопрос о целесообразности
производства вообще или по данной технологии в частности.
Помимо вышеперечисленных проблем у предприятия могут существовать чисто
организационные проблемы сбыта. Скажем, неудовлетворительная собственная
работа на рынке. В таких случаях необходимо срочно осуществить серьезное
маркетинговое исследование с целью получения информации о спросе на данный
товар и доведения информации о себе до потенциальных потребителей с
последующим формированием собственной ниши на рынке и дальнейшим ее
расширением.
Важное значение имеет вопрос рекламы. В кризисных условиях предприятие
не может позволить себе дорогую имиджевую рекламу. Реклама должна быть
максимально целенаправленной и строго рассчитанной с целью нанесения
мощных, но строго направленных точечных ударов. Подобная тактика позволит
увеличить объем продаж и уменьшить издержки.
Что касается непосредственно предприятия, то главной задачей является
исследование всего процесса его функционирования. Вопросы, необходимые для
изучения, можно разделить на две группы: вопросы, относящиеся
непосредственно к организации производства продукции (услуг), торговли и т.
д. в зависимости от профиля, и проблемы внепроизводственных расходов. При
анализе первой группы вопросов менеджер изучает прежде всего состояние
оборудования, его происхождения, уровень технологии, характер износа,
качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе менеджер
определяет, насколько имеющееся оборудование предоставляет возможность
вывести предприятие из кризиса. Затем можно перейти к анализу вопросов,
непосредственно связанных с использованием оборудования. Это — виды
применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и
отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т. д.
Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является также кадровый.
После изучения вопросов, касающихся непосредственно производства,
следует перейти к околопроизводственным вопросам. Известно, что в экономике
Казахстана часто наблюдаются явления нерационального использования
предприятиями своей собственности. Многие предприятия имеют колоссальные
территории, занятые под свалки, большие, нерационально используемые
производственные помещения, неоправданно расширенный штат работников, не
связанных с производством, проявления кумовства. Значительные средства
предприятий обычно отвлекаются на содержание так называемой социальной
сферы. Помимо того наблюдаются, часто нерациональные, слияния различных
предприятий.
После анализа внутренних проблем финансовому менеджеру можно перейти к
следующему блоку проблем — вопросам обеспечения бизнеса. Прежде всего
целесообразно провести работу по изучению поставщиков сырья для основного
производства. Важно внимательно изучить цены на необходимые виды сырья и
оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам,
готовности поставщиков работать с вами и в дальнейшем. Кроме того,
исследуются вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. Практика
подсказывает необходимость устранения возможности перебоев. Главнейшим
является изучение работы по привлечению и подбору кадров. Порой реальна
полная замена аппарата.
Глава 2. анализ конкурентной стратегии ТОО Детролеум Сертик

2.1 Технико-экономическая характеристика ТОО Детролеум Сертик.

ТОО Детролеум Сертик является официальным дистрибьютором многих
ведущих фирм мира по производству бумажно-беловых и канцелярских товаров в
Средней Азии и Казахстане. Сеть дистрибьютерских каналов, включая торговые
дома, предприятия оптовой и розничной торговли дает ему возможность
удовлетворить любую потенциальную потребность, которая может возникнуть по
Казахстану и Средней Азии. Продукция ТОО Детролеум Сертик – различные
канцелярские товары для офисов, школьные принадлежности и бумажно-беловая
продукция. Почти весь ассортимент имеет сертификат. Цены на продукцию
вполне доступны и соизмеримы с финансовыми возможностями различных слоев
населения. Предусматривается система скидок, послепродажное обслуживание.
Предприятие ведет постоянную работу по повышению конкурентоспособности
своей продукции (применение новых видов материалов, внедрение новейших
технологий, снижение издержек производства).
При этом стоимость товарно-материальных запасов включает: затраты на
приобретение запасов, транспортно-заготовительные расходы, связанные с их
доставкой к месту хранения и приведением в надлежащее состояние. Затраты на
приобретение товарно-материальных запасов включают в себя: цену покупки;
пошлины на ввоз; комиссионные вознаграждения, уплаченные снабженческим,
посредническим организациям; транспортно-заготовительные и прочие расходы,
прямо связанные с приобретением запасов. Торговые скидки, возвраты переплат
и прочие подобные поправки вычитаются при определении затрат на
приобретение.
Фирму Детролеум Сертик отличают следующие качества:
1. Рыночная стратегия, ориентация как результат реализации
последовательной реструктуризации, максимального использования
экономических методов управления (аренда), активного развития
маркетинговой службы, тотальное и целенаправленное обучение
персонала.
2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры фирмы,
менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской
сети, инвестиционной привлекательности фирмы.
3. Новый подход к работе с персоналом направлен на область развития
человеческих ресурсов.
Производственные цеха специализированы по технологическому признаку с
организацией в составе цехов предметно-замкнутых участков.
В своей структуре ТОО Детролеум Сертик имеет 7 структурных
производственных подразделений.
Форма взаимоотношений между производственными подразделениями строится
на арендной форме, т.е. полной самостоятельности в организации труда,
оплаты труда, подбора кадров и финансовой ответственности.
ТОО Детролеум Сертик располагает общей производственной площадью в
размере 2400 кв. м., в том числе:
Основные цеха – 950 кв.м.
Вспомогательные цеха – 520 кв. м.
Обслуживающие службы – 580 кв. м.
Администрация 350 кв. м.
Численность работающих на ТОО Детролеум Сертик 273 чел., из них
основные производственные рабочие 127 чел, вспомогательные рабочие 96 чел,
обслуживающий персонал 12 чел., управление 38 чел.
ТОО Детролеум Сертик в качестве своих основных поставщиков имеет
договорные отношения с различными ведущими фирмами по производству
канцелярских товаров и бумажно-беловой продукции.
С данными поставщиками ТОО имеет долгосрочные связи на протяжении
нескольких лет. Одной из важнейших задач для коммерческих служб остается
обеспечение качественным сырьем и комплектующими изделиями.
Основные методы работы в данном направлении:
– выбор надежных поставщиков комплектующих изделий и материалов на основе
международных стандартов;
– переход на импортную комплектацию;
– комплектная поставка;
– стопроцентный входной контроль материалов и комплектующих.
Органами управления и контроля ТОО Детролеум Сертик являются:
– собрание учредителей;
– совет директоров (наблюдательный совет);
– исполнительный орган;
– правление;
– ревизионная комиссия;
– ликвидационная комиссия.
Высшим органом управления Обществом является общее собрание
учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:
– внесение изменений и дополнений в Устав общества или утверждение Устава
Общества в новой редакции;
– определение количественного состава совета директоров Общества, избрание
его членов и досрочное их прекращение;
– изменение уставного капитала; избрание членов ревизионной комиссии
общества и досрочное прекращение их полномочий;
– реорганизация Общества; ликвидация Общества;
– назначение ликвидационной комиссии Общества;
– утверждение аудитора Общества и др.
Совет директоров ТОО Детролеум Сертик состоит из двух человек:
Президента и Генерального Директора. Они имеют значительный стаж работы не
только в сфере управления, но и непосредственно на рабочих местах в
торговой и производственной сферах, где приобрели большой профессиональный
опыт, продвигаясь вперед по ступеням карьеры. К настоящему моменту уже в
течение ряда лет они грамотно осуществляют руководство фирмой Детролеум
Сертик.
На предприятии существует линейно-функциональная структура управления,
когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и
непосредственно на местах: в каждом хозяйственном подразделении ТОО
Детролеум Сертик действует тщательно подобранный управленческий персонал,
координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с
генеральной стратегией фирмы. Руководителей хозяйственных объектов
характеризуют большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое
знание специфики конкретного объекта.
Маркетинговая среда предприятия
При анализе макросреды предприятия учитывались следующие особенности.
Город Алматы является одним из крупнейших городов Казахстана. Город
является культурным и промышленным центром республики.
На данный момент правительством республики приняты различные меры по
поддержке малого и среднего предпринимательства. Среди основных мер можно
назвать принятие закона О налогах и других обязательных платежах в бюджет
от 21 июня 2001 г., согласно которому для предприятий, осуществляющих новые
виды производств, существуют налоговые преференции, а также закона Об
инвестициях, О внешнем заимствовании и др.
Существуют различные инвестиционные фонды для развития
предпринимательских структур в нашей стране.
Сегодня доступность широкому потребителю товаров различных по
качеству, эстетическим свойствам в конечном итоге ведет к пресыщению и
желанию потребителей приобретать товары исходя из индивидуальных
потребностей, надлежащего качества и свойств
На рынке по производству и реализации канцелярских товаров и бумажно-
беловой продукции существует достаточно большое количество как
отечественных, так и зарубежных фирм.
Среди отечественных производителей можно выделить такие фирмы как:
Avanty, Стэм, Эксис, ТОО Компания МТМ-сервис, ТОО Керемет, ТОО
Шанс, ТОО Ай-тас Лимитед, ТОО LTC и др.
Указанные предприятия могли бы рассматриваться как потенциальные
конкуренты ТОО Детролеум Сертик, если бы не тот факт что этот рынок имеет
огромный потенциал роста. Кроме того, эти предприятия –конкуренты не будут
в состоянии противостоять ценовой конкуренции со стороны ТОО Детролеум
Сертик.
На уровне микросреды был произведен анализ по основным фирмам,
выпускающим и реализующим продукцию аналогичную ТОО Детролеум Сертик.
Была произведена сравнительная характеристика цен вышеуказанных
предприятий, а также сделан тщательный анализ технико-экономических
показателей основного конкурента, превышающего годовые объемы производства
канцелярских товаров и бумажно-беловой продукции ТОО Детролеум Сертик.
Результаты анализа показали, что как со стороны ТОО Керемет, так и со
стороны других субъектов рынка невозможна серьезная ценовая конкуренция.
В условиях острейшей конкуренции на рынке канцелярских товаров и
бумажно-беловой продукции компанию Детролеум Сертик выгодно отличает от
других фирм наличие достаточно большого опыта работы по производству
канцелярских товаров и бумажно-беловой продукции на казахстанском рынке,
отличное качество и доступные цены.
Таким образом, результаты маркетингового исследования показывают, что
для ТОО Детролеум Сертик существует достаточно приемлемая рыночная ниша
по сбыту канцелярских товаров и бумажно-беловой продукции в г. Алматы; есть
целевой сегмент рынка – население со средним уровнем доходности,
составляющее 55% от населения г. Алматы.
Поэтому в своей маркетинговой политике ТОО Детролеум Сертик планирует
методом ценовой конкуренции занять этот сегмент и закрепиться на нем.
Анализ маркетинговых возможностей предприятия
В настоящий момент ТОО Детролеум Сертик, как и многие предприятия,
работающие в сфере производства и реализации потребительских товаров,
испытывает трудности с реализацией своей продукции, связанные со снижением
покупательской способности населения и ростом конкуренции.
В этих условиях становится особенно важной и актуальной деятельность
службы маркетинга на предприятии.
Отдел маркетинга был создан в 1995 г. основным направлением
деятельности являются маркетинговые исследования рынка канцелярских товаров
и бумажно-беловой продукции.
В ходе маркетинговых исследований выявляются следующие моменты:
– выяснение потребностей клиентов. Какие нужны канцелярские товары? Когда
и где они будут нужны в скором времени?
– финансовые возможности клиентов: сколько потребитель может заплатить?
достаточно ли это на покрытие издержек? Как изменится количество
покупателей при изменении цен?
– информированность потребителя о товарах, услугах и об условиях, на
которых его можно купить? Следует ли декларировать товар? Как
декларировать?
– реализация товара и необходимые виды услуг. Насколько эффективна
дилерская сеть? Какие виды услуг необходимы для клиента?
– удовлетворение потребностей клиентов. Действительно ли удовлетворена
потребность? Что покупатель советует в плане расширения ассортимента и
повышения качества продукции?
При проведении маркетинговых исследований используются методы
наблюдений, эксперимента, опросов. Для сбора более достоверных мнений
потребителей о товаре, его качестве, дизайне, цвете, конструкции и т.д.
Используется видеосъемка, интервью работников отдела маркетинга с
покупателями. Маркетинговые исследования в основном базируются на данных по
г. Алматы и Алматинской области.
В настоящее время ТОО Детролеум Сертик работает на трех сегментах
рынка:
– Канцелярские товары и бумажно-беловая продукция для офиса. На данный
сегмент приходится 70% продукции ТОО. В связи с низкой покупательной
способностью объемы сбыта в денежном и количественном выражении за
последние два года значительно снизились. На данном сегменте рынка
установилась высокая конкуренция со стороны стран СНГ и дальнего
зарубежья.
– Канцелярские товары и бумажно-беловая продукция для школьников и
студентов. На данный сегмент приходится 20% от объема реализуемых товаров
ТОО Детролеум Сертик. В группу этих товаров в основном входят недорогие
ручки, карандаши, школьные тетради, линейки, фломастеры, альбомы для
рисования и многое другое.
– Канцелярские товары для богатых. На данный сегмент направлено 10%
продукции, реализуемой предприятием. Эта продукция из натуральной кожи,
с золотым и серебряным покрытием, современного дизайна и повышенного
качества.
С учетом этого основной стратегией маркетинга является завоевание рынка
недорогой и качественной продукции для офиса, ориентация на потребителя со
средним уровнем дохода.
На фирме на 2003 г. принята стратегия расширения границ рынка за счет
поиска и освоения не только новых рынков, но и новых сегментов рынка, путем
более глубокого проникновения на каждый сегмент, с расчетом на рост
повторных закупок.
Предприятие располагает возможностью охватить самые крупные и
стабильные доли сегмента, при этом более мелкие сегменты рынка остаются
невостребованными.
Таким образом, подводя итоги проведенному анализу маркетинговых
возможностей предприятия, составим SWOT-анализ.
Сильные стороны:
– широкий ассортимент канцелярских товаров и бумажно-беловой
продукции;
– невысокий уровень цен;
– 31.1% производимой продукции распространяется
дистрибьютерами фирмы по всему Казахстану.
Слабые стороны:
– уменьшение объемов производства, связанное с низкой
платежеспособностью потребителей;
– сложная транспортная схема и высокие затраты по доставке и
переработке сырья.
Возможности
– освоение новых сегментов рынка;
– проводимая реструктуризация ТОО Детролеум Сертик позволит
увеличить производительность, труда снизить себестоимость, повысить
эффективность работы;
– организация и налаживание различных типов перерабатывающих
производств позволит расширить рынок сбыта;
– Угрозы
– повышение конкуренции;
– возможность социальной напряженности в случае отсутствия программы
реабилитации сокращаемого персонала.
Разработка бюджета маркетинга предприятия
Результаты маркетинговых исследований используются при разработке
годовых и месячных планов выпуска и реализации продукции: какие
канцелярские товары необходимо производить, когда нужно внедрять новые
образцы канцелярских товаров и снимать с производства старые, все пожелания
покупателей и положение конкурентов на том рынке, где работает ТОО
Детролеум Сертик.
В настоящее время ассортиментная стратегия фирмы ведется в направлении
товарной вертикальной интеграции и преследует цель расширения деятельности
предприятия за счет освоения производства сырьевых продуктов, базовых
материалов.
Служба маркетинга составляет план маркетинга, начиная с определения его
целей.
Цели цеха по производству канцелярских товаров и бумажно-беловой
продукции: увеличить объем продаж на 5% ежегодно на протяжении пяти лет;
увеличить прибыль на 7% ежегодно на протяжении следующих пяти лет.
Цели маркетингового отдела: предварительно определить объемы продаж,
прибыль и долю рынка следующим образом:

Таблица 2.1.3

Группа Объемы продаж (тыс. т)Прибыль (тыс.т) Доля рынка, %
продук-то
в
Годы Годы Годы
1
Затраты на сырье и материалы в месяц – 1 136 079
Затраты на сырье и материалы в год:
1. 136 079 х 4 + 852 059 = 5 964 415 5 964 415
2. Затраты на оплату труда рабочих: 75 000
3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.39) 29 250
4. Амортизация производственного помещения 125 000
5. Амортизационные отчисления на восстановление основного 156 424
оборудования
6. Расходы на электроэнергию 100 000
7. Транспортные расходы 15 000
8. Затраты на управление 233 440
9. Затраты на рекламу 10 000
10. Проценты по кредиту 313 000
11. Страховка кредита (2.5% от суммы платы за кредит) 7 825
Итого себестоимость 6 807 587

Таблица 2.1.5
Бюджет прибыли на 2004 год, тенге
Выручка от ... продолжение
Похожие работы
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ АО АДАЛ
АНАЛИЗ ФОРМ УЧАСТИЯ И ПОКАЗАТЕЛИ ИНОСТРАННОГО КАПИТАЛА В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
Доходность предприятии (Прибыль)
Конкурентоспособность продукции
Развитие корпорации на финансовом рынке
Анализ управления фирмой в условиях рынка на примере РГП Актауский морской торговый порт
Финансирование хозяйствующих субъектов в агропромышленной отрасли
Управления маркетинговой деятельностью
Реализация Стратегии индустриально – инновационной политики
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОЛИТИКА РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
Дисциплины