Система материального стимулирования

1 Глоссарий

2 Теоретические аспекты темы:

Структура мотивов
Правила мотивации
Виды мотивов к труду
Принципы мотивации
Методы улучшения мотивации и повышения результативности
Мотивационные стратегии
Система обратной связи
3 Анализ на практике:

Система материального стимулирования
Система морального стимулирования
Программа поощрения сотрудников за профессиональное мастерство
Социальный пакет
Производственный пакет
Развитие и обучение персонала
4 Предложения по совершенствованию мотивационной стратегии

Проект «Привязка сотрудников к Банку»
Проект «Мотивация отдельных сотрудников Банка»
Проект «Мотивация топ.менеджеров и ключевых сотрудников Банка»
Проект «Мотивация сотрудников, работающих с клиентами
Проект «Мотивация сотрудников, чья деятельность связана с риском жизни»
Проект «Поощрения за рационализаторские предложения»
Проект . Формирование кадрового резерва «Золотые кадры Банка»
Проект «Долгосрочные поощрительные схемы»
Программа «Команда . МЫ»
Формирование группы талантов из числа молодых и перспективных сотрудников Банка.
Формирование системы ротации
Проект «Новый социальный пакет»
5 Заключение

6 Библиография

7 Приложения

Эффективность деятельности Банка непосредственно зависит от мотивации персонала. Создание системы мотивации персонала, которая не исчерпывается принятой в Банке системой заработной платы, невозможно без представления общей картины, характеризующей систему ценностных ориентиров каждого сотрудника, его движущих мотивов.
Система материального поощрения работников Банка должна быть нацелена на улучшение финансового результата, на повышение управляемости структурных подразделений и всего Банка в целом. Для достижения этой цели строится система, которая увязывает размеры материального поощрения работников с полученной структурными подразделениями Банка величиной прибыли и рентабельности.
Результатом внедрения указанной системы должно стать улучшение финансовых показателей деятельности структурных подразделений, улучшение управляемости Банка и построение более эффективной внутренней структуры Банка.
Оплата труда – очень тонкий инструмент мотивации, и одним из существенных демотиваторов является субъективное мнение работника о несправедливой оценке и оплате труда. Кадровая политика Банка должна быть направлена на построение справедливой и прозрачной системы оплаты труда. Например, в банке применяется персонализация компенсаций. Наличие «вилок» заработной платы должно позволять учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении окладов в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня. Пересмотр вознаграждения сотрудника должен проводиться раз в год по инициативе руководителя либо по истечении трех лет работы по результатам оценки деятельности персонала.
Как и при внедрении любых нововведений, направленных на изменение существующей практики, следует ожидать сопротивления со стороны подразделений, привыкших работать в инертной среде. Также возможны трудности со сбором и обработкой больших информационных массивов.
В данный момент в Банке не существует единого документа, который бы отражал политику Банка в области вознаграждений сотрудников, зафиксированный плановый уровень общих выплат по отношению к рынку, структуру заработных плат по различным подразделениям Банка, политику в части индексации зарплат, периодичность повышения \ пересмотра и т.д.
Банк не приобретает и не использует обзоров заработных плат, проводимых компаниями, специализирующимися в данной области; в то же время некоторые руководители самостоятельно отслеживают уровень заработных плат в аналогичных подразделениях других Банков. Работа Банка в разных регионах со специфическими условиями рынка труда усугубляет проблему с оценкой конкурентоспособности и оправданности предлагаемых компенсаций.
Существует комплексная система вариативного вознаграждения, сочетающая текущие, краткосрочные и среднесрочные выплаты.

• «Управление человеческими ресурсами» - Модульная программа для менеджеров, С.К.Мордовин – 2000, ИНФРА -М
• «Менеджмент персонала», Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. – Ростов н\Д, 1997, изд-во «Фенинкс»
• «Управление персоналом» - Гари Десслер, Москва, БИНОМ, 1997
• «Новые технологии управления персоналом» - Г.Н.Сартан, А.Ю.Смирнов, В.В. Гудимов, Н.В. Подхватилин, М.Р. Алешунас – Издательство «Речь» Санкт-Петербург, 2003
• «Управление персоналом» - Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Издательство «ПРИОР», Москва, 1999
• «Кадры из жизни менеджера по персоналу» - Логинова А.Ю., Гуттарц Р.Ю., Издательство «БизнесПРО», Москва, 2002
• «Управление персоналом» - Р. Уэйн Монди, Роберт М.Ноу, Шейн Р. Премо, Издательский Дом «Нева», 8-е издание, Санкт-Петербург, 2004
• «В лабиринтах современного управления» - Г.Р.Райтер, Издательство «Экономика», Москва, 1999
• Журнал «Справочник по управлению персоналом» - № 0, октябрь 2001
• Журнал «Управление персоналом» - № 4, февраль 2005
• Журнал «Управление персоналом» - № 10, 2003
• Журнал «Управление персоналом» - № 5, март 2005
• Журнал «Справочник по управлению персоналом» - № 5, 2003
• Журнал «Справочник по управлению персоналом» - № 7, 2003
• Интернет сайты
• Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

Дисциплина: Банковское дело
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 29 страниц
В избранное:

ВВЕДЕНИЕ (ОГЛАВЛЕНИЕ)

№ Наименование главы, раздела Страницы
1 Глоссарий
2 Теоретические аспекты темы:
Структура мотивов
Правила мотивации
Виды мотивов к труду
Принципы мотивации
Методы улучшения мотивации и повышения
результативности
Мотивационные стратегии
Система обратной связи
3 Анализ на практике:
Система материального стимулирования
Система морального стимулирования
Программа поощрения сотрудников за профессиональное
мастерство
Социальный пакет
Производственный пакет
Развитие и обучение персонала
4 Предложения по совершенствованию мотивационной
стратегии
Проект Привязка сотрудников к Банку
Проект Мотивация отдельных сотрудников Банка
Проект Мотивация топ-менеджеров и ключевых
сотрудников Банка
Проект Мотивация сотрудников, работающих с
клиентами
Проект Мотивация сотрудников, чья деятельность
связана с риском жизни
Проект Поощрения за рационализаторские
предложения
Проект - Формирование кадрового резерва Золотые
кадры Банка
Проект Долгосрочные поощрительные схемы
Программа Команда – МЫ
Формирование группы талантов из числа молодых и
перспективных сотрудников Банка.
Формирование системы ротации
Проект Новый социальный пакет
5 Заключение
6 Библиография
7 Приложения

1. Анализ на практике

Если не ясно, как следует поступить,
всегда придерживайтесь правила:
лучше дать подчиненным больше, чем
положено, чем недодать положенное.

Принцип английской фирмы
Маркс энд Спенсер

Система материального стимулирования.

Эффективность деятельности Банка непосредственно зависит от мотивации
персонала. Создание системы мотивации персонала, которая не исчерпывается
принятой в Банке системой заработной платы, невозможно без представления
общей картины, характеризующей систему ценностных ориентиров каждого
сотрудника, его движущих мотивов.
Система материального поощрения работников Банка должна быть нацелена
на улучшение финансового результата, на повышение управляемости структурных
подразделений и всего Банка в целом. Для достижения этой цели строится
система, которая увязывает размеры материального поощрения работников с
полученной структурными подразделениями Банка величиной прибыли и
рентабельности.
Результатом внедрения указанной системы должно стать улучшение
финансовых показателей деятельности структурных подразделений, улучшение
управляемости Банка и построение более эффективной внутренней структуры
Банка.
Оплата труда – очень тонкий инструмент мотивации, и одним из
существенных демотиваторов является субъективное мнение работника о
несправедливой оценке и оплате труда. Кадровая политика Банка должна быть
направлена на построение справедливой и прозрачной системы оплаты труда.
Например, в банке применяется персонализация компенсаций. Наличие вилок
заработной платы должно позволять учитывать индивидуальные особенности
сотрудников при установлении окладов в зависимости от стажа работы,
квалификации, производительности, образовательного уровня. Пересмотр
вознаграждения сотрудника должен проводиться раз в год по инициативе
руководителя либо по истечении трех лет работы по результатам оценки
деятельности персонала.
Как и при внедрении любых нововведений, направленных на изменение
существующей практики, следует ожидать сопротивления со стороны
подразделений, привыкших работать в инертной среде. Также возможны
трудности со сбором и обработкой больших информационных массивов.
В данный момент в Банке не существует единого документа, который бы
отражал политику Банка в области вознаграждений сотрудников,
зафиксированный плановый уровень общих выплат по отношению к рынку,
структуру заработных плат по различным подразделениям Банка, политику в
части индексации зарплат, периодичность повышения \ пересмотра и т.д.
Банк не приобретает и не использует обзоров заработных плат,
проводимых компаниями, специализирующимися в данной области; в то же время
некоторые руководители самостоятельно отслеживают уровень заработных плат в
аналогичных подразделениях других Банков. Работа Банка в разных регионах со
специфическими условиями рынка труда усугубляет проблему с оценкой
конкурентоспособности и оправданности предлагаемых компенсаций.
Существует комплексная система вариативного вознаграждения, сочетающая
текущие, краткосрочные и среднесрочные выплаты.
Премирование сотрудников определяется руководителем субъективно, как
правило, в подразделениях не существует ключевых показателей эффективности
деятельности для определенной должности, на которые можно было бы
ориентироваться в оценке результатов труда сотрудника. Поэтому,
предлагается регулярно использовать в работе обзоры рынка компенсационных
пакетов по основным категориям сотрудников Банка.
Существующая политика Банка по вознаграждениям находится в
соответствии со сложившейся практикой на рынке труда банковских
специалистов; об этом свидетельствует тот факт, что текучесть кадров по
Банку находится в целом на приемлемом уровне и демонстрирует тенденцию к
снижению. Так, например, текучесть кадров за 7 месяцев текущего года
снизилась на 14 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года и
составила 12,3 % против 14,0 % в прошлом году.
Тем не менее, многие руководители обращают внимание на
неконкурентоспособность существующих в Банке зарплат.
В части компенсационной части в Банке существует структура окладов для
всех существующих должностей. Существующая система должностных окладов
может недостаточно полно отражать реальный вклад должности в успех Банка,
так как процедура оценки должностей по современной методологии с участием
сертифицированной консалтинговой компании не проводилась. В Банке не
проводится работа по оценке корректности \ корректировки структуры
должностных окладов.
Что касается вариативной части вознаграждений, бонусов и т.п., в Банке
существует многоступенчатая система начисления вознаграждений, включающая
ежеквартальное, ежегодное и среднесрочное (по итогам работы за 5 лет)
премирование, позволяющее сочетать материальное стимулирование с
долгосрочным удержанием сотрудников и страхующая Банк от неоправданных
выплат.
Руководитель также имеет возможность вознаграждать отличившихся
сотрудников за счет экономии фонда премирования.
В блоке малого и среднего бизнеса самостоятельно разработали и
внедрили систему зарплаты - зарплата плюс бонус, разработанную по
методикам Европейского Банка Реконструкции и Развития.
Имеющиеся в Банке положения по материальному поощрению имеют следующие
недостатки:
-методики оценки результативности работы подразделений привязываются к
доходам или к объемам операций подразделений, а не к показателю фактической
прибыли, заработанной подразделением за отчетный период;
-методики расчета оценочных показателей не достаточно четко прописаны
и описаны в терминах бухгалтерского учета, что создает возможность
неоднозначного толкования результатов расчета.
Для мотивации и привязки сотрудников ОАО АТФБанк мог бы использовать
следующие методы:
• Управление талантами
• Разработка имиджа Банка как привлекательного работодателя и т.д.
Система материального вознаграждения сотрудников Банка должна включать
прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение.
Прямое материальное вознаграждение должно состоять из фиксированной части
(базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и
долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и
акционирование).
Непрямое материальное вознаграждение должно включать программы социальной
защиты работников Банка (в том числе обязательные или государственные,
добровольные или корпоративные программы) и программы дополнительных льгот
(дополнительные льготы, доступные всем работникам, а также дополнительные
для отдельных категорий работников).
Размер прямого материального вознаграждения каждого работника Банка
должен зависеть от следующих факторов:
• Относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к
определенному должностному разряду;
• Уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении
зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты (вилки),
установленного для его должностного разряда;
• Продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов
за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за
этот период;
• Уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых
банками-конкурентами и целевого положения ОАО АТФБанк на
конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.
При выборе целевого положения ОАО АТФБанк на конкурентном рынке труда
Банк должен руководствоваться следующими принципами:
• Банк определяет соответствующий конкурентный рынок труда для различных
групп персонала: например, 1 группа – г.Алмата, Астана, 2 группа –
Западный Казахстан, 3 группа – Южный Казахстан и т.д.;
• Банк определяет ограниченное количество групп работников и должностей,
которые имеют ключевое значение для успеха бизнеса Банка и в отношении
которых Банк стремиться платить выше среднего по соответствующему
конкурентному рынку;
• В отношении остальных работников Банк должен стремиться платить на
среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;
• Решения в отношении списка ключевых должностей и конкурентного рынка
должны пересматриваться по мере изменения рыночной конъюнктуры,
политики, внешних и внутренних условий деятельности Банка и его
подразделений.
При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников
Банк должен учитывать фиксированную и переменную части прямого
материального вознаграждения.
Банк должен проводить регулярный анализ инфляции и изменений
покупательной способности фиксированной части вознаграждения и принимать
необходимые решения в зависимости от динамики рыночных изменений и
финансовых возможностей Банка.
Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения
должен зависеть от достижения Банка в целом, его отдельными
подразделениями, отдельными сотрудниками, согласованных целей и задач,
отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.
Система премиальных выплат должна служить для поощрения и мотивации
для достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение
коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем
сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и
общекорпоративных элементов в премиальных выплатах у работников Банка.
Соотношение фиксированной и переменной части вознаграждения, баланс
индивидуального, коллективного и обще корпоративного элементов в
премиальных выплатах работников должен различаться в зависимости от:
• Должностного уровня работника;
• Специфики деятельности работника и или его подразделения;
• Рыночной практики для сопоставимых должностей;
• Иных факторов, например, принадлежности работника к категории
мобильного персонала.
Банк должен понять стратегическую важность и необходимость выделения
группы руководящих работников (топ-менеджеров), оказывающих наиболее
существенное и непосредственное влияние на итоговые результаты
деятельности Банка, и разработки единых системных подходов к их
вознаграждению, основанных на следующих принципах:
• При определении целевых уровней оплаты этой категории Банк должен
ориентироваться на средние уровни вознаграждения международных Банков
и на уровни выше среднего по рынку казахстанских банков-конкурентов;
• Структурно прямое материальное вознаграждение этой категории должно
состоять из базовой зарплаты, отражающей вес должности и должностной
уровнеь топ-менеджера, годовых премиальных выплат и долгосрочных
премиальных выплат;
• Годовые премиальные выплаты топ-менеджеров должны состоять из трех
частей: а) общекорпоративной (отражает достижение Банка в целом своих
целей и задач в текущем году),
б) индивидуальной части (отражает достижение топ-менеджером
индивидуальных стратегических задач по развитию своего участка бизнеса
Банка)
в) части за результаты Банка или подразделения (отражает достижение
целей и задач Банка или подразделением, возглавляемым топ-
менеджером).
Соотношение этих трех частей должно зависеть от уровня и типа должности
топ-менеджера.
Стратегической целью Банка в области мотивации топ-менеджеров должно
являться предоставление возможности участия в программах акционирования и
иных программах, направленных на участие в долгосрочном успехе Банка.
Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных
факторов и определяются Банком исходя из экономических и юридических
возможностей и целесообразности.

Система морального стимулирования.

Наряду с формированием системы материального поощрения
предусматривается создать стройную систему морального стимулирования
отдельных сотрудников Банка за исключительные достижения в их трудовой
деятельности. Ее основной целью является индивидуальное моральное
стимулирование работников. Другие задачи – закрепление
высококвалифицированного персонала и повышенное стимулирование к выполнению
задач.
Под моральным вознаграждением понимают все формы признания заслуг и
поощрения, ценность которых для работника не определяется и не
исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Моральное
вознаграждение может включать как государственные награды (звания, почетные
грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах
Лучший по профессии). Банк должен поддерживать и развивать систему
морального стимулирования.
Предлагаемая система будет включать конкретные виды морального
стимулирования сотрудников за значительный вклад в дело Банка, достижение
высоких показателей в труде в зависимости от их стажа работы в Банке,
уровня профессионализма и в связи с юбилейными датами:
• Представление к награждению государственными наградами Республики
Казахстан;
• Награждение Нагрудными знаками Отличник ОАО Банк и
Почетными грамотами;
• Направление Приветственных адресов и Благодарственных писем.

Социальный пакет

Социальный пакет должен представлять собой пакет социальных льгот для
сотрудников Банка.
В настоящее время в Банке применяется целый ряд льгот для
сотрудников. Однако до настоящего времени не было четкой системы,
позволяющей определить применение той или иной социальной льготы.
Существенные льготы и привилегии применяются спонтанно, без четкой системы.
Поэтому необходимо создать и внедрить в практику программу, позволяющую
любому сотруднику знать, на какие конкретно социальные льготы он может
претендовать. С этой целью предлагается внедрить унифицированную систему,
позволяющую обобщить уже имеющиеся социальные льготы и упорядочить
социальные программы в Банке.
В настоящее время отсутствует единое положение, описывающее
социальные льготы и гарантии для сотрудников Банка. Существующие социальные
льготы (вручение грамот, выплата пособия в случае смерти сотрудника Банка
или его членов семьи, льготное кредитование сотрудников, развоз
сотрудников с работы домой после 20.00) применяются как правило
бессистемной, и часто спонтанно. По некоторым льготным статьям нет четкого
понимания всеми сотрудниками доступности этих льгот для них.
Предлагается внести изменения в систему социальных льгот Банка с
целью повышения социальной защищенности сотрудников.
Конечным результатом намечаемой работы явится принятие и утверждение
проекта Социальный пакет и его бюджета руководством Банка.
Социальный пакет представляет собой список социальных программ,
финансируемых или софинансируемых ОАО АТФ Банк. Вероятные трудности при
работе над проектом – это сложность расчета бюджета внедрения проекта, так
как многие социальные льготы трудно поддаются прогнозированию и
планированию. Также возможны трудности технического и экономического
характера при внедрении проекта.
В проекте Социальный пакет намечено обобщить все социальные
льготы, уже имеющиеся в банке, систематизировать их и привести к
унифицированному виду. Разработанный проект после его рассмотрения и
обсуждения целесообразно утвердить в виде Положения. Основные Положения
Проекта уже разработаны, и необходимо просчитать бюджет его внедрения.
Банк заботится о своих сотрудниках, поэтому помимо заработной платы
сотрудники получают довольно объемный компенсационный пакет. Его элементы
варьируются в зависимости от должности, занимаемой тем или иным
сотрудником. В компенсационный пакет каждого работника входят следующие
льготы:
• Доставка сотрудников с работы домой;
• Возможность пользоваться библиотекой Банка;
• Обязательное обучение. Обучая свой персонал, руководство повышает его
профессиональный уровень, что приводит к увеличению прибыльности
Банка. Работники очень ценят возможность развития в стенах родного
Банка. В Банке регулярно проходят тренинги и бизнес-семинары для
сотрудников всех уровней;
• Периодически в Банк приходит парикмахер. Каждый сотрудник может
воспользоваться его услугами за свой счет, но по весьма умеренным
ценам. Таким образом, в значительной степени экономится время
сотрудников;
• Банк оплачивает все корпоративные вечеринки по поводу праздников и
дней рождения сотрудников. В день рождения каждый сотрудник получает
поздравления лично от Председателя Правления;
• Низкопроцентные ссуды для разных целей;
• Премирование серебряных и золотых звезд Банка. Кроме материального
поощрения такому сотруднику дается специальный значок, который он
должен носить каждый день.

Кроме того, менеджеры среднего и высшего звена получают еще и такие
льготы:
• Доступ в Интернет
• Оплата услуг мобильной связи
• Периодическая выплата определенной суммы на покупку делового костюма.
Руководство Банка заинтересовано, чтобы сотрудники имели
презентабельный вид. Имидж каждого из сотрудников формирует и имидж
самого Банка в глазах клиентов
• Топ-менеджеры пользуются корпоративными автомобилями, которые
обслуживаются исключительно за счет Банка. Менеджеры среднего звена, у
которых есть собственные машины, получают деньги на бензин.

Льготы от оплаты спортзала до низкопроцентного займа на покупку жилья
напрямую связаны с заинтересованностью Банка в сотруднике, согласно
индивидуальному подходу к персоналу.
Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Банком в форме
программ социальной защиты работников и программ дополнительных льгот сверх
обязательного государственного обеспечения должен являться неотъемлемой
частью системы общего вознаграждения и должен учитываться Банком при оценке
привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего
вознаграждения
Предлагается внедрить несколько видов индивидуальных социальных
пакетов.
Формирование индивидуальных социальных пакетов намечено осуществлять
по следующим признакам:
1) По стажу работы в Банке;
2) По номенклатуре должностей;
3) По смешанному типу, состоящему из первого и второго признаков
Названия социальных пакетов можно будет различать по следующим
предлагаемым видам.
1. За основу выбора названий берется казахский язык. Например: Пакет
Бастаушын – начальный, Негiздi - основной, Курмет - почет,
Ерекше - особый и т.п.
2. За основу выбора названий берется английский язык. Например: Пакет
Beginner - начинающий, Base - базовый, Advanced -
продвинутый, Progressive - прогрессивный, Experience - опыт,
Respect - уважение, Special - особый и т.п.
Предусматривается принять несколько базовых пакетов, а переход на
более высокий уровень (как, например, вознаграждение за заслуги или
повышение по должности) будет обозначаться добавление слова Plus к
названию базового пакета. Пример: Beginner, затем Beginner Plus и т.д.
Также важнейшим элементом социальной защиты являются медицинское
страхование и страхование жизни, то слово Plus в названии социального
пакета может означать наличие этих двух статей.
Предусматривается, что уже при поступлении на работу каждый новый
сотрудник получает социальный пакет одного из полагающегося ему видов.
Уровень или категория индивидуального пакета могут служить
дополнительным средством поощрения и взыскания сотрудников. В период
действия основного индивидуального трудового договора вид пакета и состав
статей могут изменяться.
В ОАО АТФБанк намечено ввести систему классификации статей
социального пакета с целью упрощения и унификации процесса подбора
социального пакета к каждой категории работников и непосредственно
индивидуальной адаптации.
Предусматривается, что все основные группы и статьи социального пакета
получают свой индивидуальный буквенно-цифровой код. Формирование кода
происходит по заглавным буквам английских эквивалентов ключевых слов каждой
группы.
Возможно, исходя из экономических возможностей Банка, весь пакет
социальных льгот и гарантий будет внедряться поэтапно.
Конечно же, кроме трех вышеназванных принципов при формировании
социальных пакетов Банк должен ориентироваться на базовые принципы:
• Принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что
социальные обязательства Банка не должны подменять социальные
гарантии государства и их финансирование не должно идти в ущерб
выполнению Банком своих обязательств перед акционерами и инвесторами;
• Принцип достаточности, означающий, что Банк будет финансировать за
счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных
страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует
рыночной практике других работодателей региона;
• Принцип совместной ответственности, означающий, что Банк предполагает
постепенный переход к долевому участию работников Банка в
финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых
сверх базового уровня;
• Принцип прозрачности, означающий, что Банк стремится к тому, чтобы
каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах
работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, а
также имел возможность принимать осознанные решения об участии в
финансировании таких программ.
Намечается ввести в практику Банка составление Годовых финансовых
отчетов по каждому сотруднику, в которых будут оцениваться все социальные
льготы индивидуально по каждому сотруднику, полученные ими в течение года и
оцененные в денежной форме. Это позволит наглядно представить реальную
величину материальных благ, предоставляемых Банком своим сотрудникам в виде
социальных льгот и гарантий помимо получаемой ими заработной платы.
Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование
жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) должны
обеспечить работникам Банка необходимый и достаточный уровень медицинского
обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении
непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного
заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снизит
риск и потенциальные затраты Банка при возникновении страховых случаев.

Примеры формирования социальных пакетов:

Вариант1:

Менеджер по персоналу при приеме на работу ориентируется на опыт и стаж
работы кандидата. От этого зависит выбор социального пакета. К примеру,
пакет Beginner дается при отсутствии опыта работы или опыте работы до года,
Base – от года до 2-х лет, пакет Advanced – от 2-х до 3-х лет и т.д.
Пакет Respect дается старейшим и уважаемым сотрудникам Банка как дань
уважения их трудового вклада в Банке. Пакет Special, исходя из самого
названия, может формироваться абсолютно индивидуально. Это удобно при
переманивании персонала из других компаний, приглашении на работу
иностранных консультантов и т.п.

Вариант2:

Каждый вид пакета намечено увязать с существующими в настоящее время в
Банке должностями. То есть пакет Beginner дается стажерам и специалистам,
пакет Base – старшим специалистам, пакет Advanced – главным специалистам,
пакет Experience – ведущим специалистам, пакет Progressive – начальникам
отделов, пакет Respect – начальникам управлений.

Вариант 3.

Представляет разновидность первых двух вариантов. Разница лишь в том, что в
рамках каждого пакета могут варьироваться отдельные социальные программы. С
развитием и приобретением квалификации, с увеличением стажа работы
добавляются и статьи пакета, пока он не будет весь выбран. Далее следует
переход на следующий, более высокий уровень социальной программы, т.е.е
работник получает пакет следующего вида. За основу берутся три основных
вида – Beginner, Base, Advanced.

Основные социальные программы, финансируемые или софинансируемые Банком, а
также льготы, предоставляемые сотрудникам Банка.

Праздничные и траурные события (код F – Family)

F 1. Выплата материального вознаграждения работнику по случаю рождения
ребенка
F 2.Выплата материального вознаграждения работнику в случае заключения
брака.

Охрана труда и здоровья работников (код – H – Health)

H1. Добровольное страхование жизни сотрудников.
H2. Оплата больничных листов работников.

Пример: Выбор вида социального пакета в зависимости от времени работы в
Банке
(без учета должностей)

№ Опыт Бас-таушБас-таушНегiздiНегiздi Курмет Курмет
работы вы Плюс Плюс Плюс
Банке
2 1-2 1187 1675
3 2-3 9632 11762
4 3 и
более
5 Индиви-д
уальный
вариант

Пример: Выбор вида социального пакета в зависимости от категорий
сотрудников

№ Категория Begin-neBase Advanced Experience Respect
сотрудников r
2 Старшие 1142 1667
специалисты
3 Ведущие 9377
специалисты
4 Главные 13357
специалисты
5 Начальники
отделов
6 Начальники
управлений
7 Управляющие
диретора
8 Заместители
Председателя
Правления

Пример: Расчет годового дохода в у.е. в разрезе сотрудников ОАО АТФБанк

ФИО Выплаты Выплаты изИтого Выплаты из Итого Средняя
из Фонда Фонда (гр.2+гр.Фонда годовойвеличина
оплаты материаль-3) социального доход годового
труда ного стимулирования(гр4 + дохода на
стимулиро- гр.5) одного
вания работника
А
Б
В
... .
ИТОГО

Пример: Годовой финансовый отчет

Г-на (жи) ___________________________________ ____________________________

В текущем году Вы отработали в ОАО АТФБанк ________ дней.
За проработанное время Вы получили непосредственную зарплату в размере
___________________________________ _____________________________________
тенге.

В дополнение в этой сумме были выплачены:

Премия по положению
Оплачиваемый отпуск
Материальная помощь
Отчисление в НПФ
Премия по итогам года
Банусы подразделения
Отчисление в соцналог
Льготные кредиты
Расходы на обучение
Транспортные расходы по
доставке с работы
Дотация на питание
Страхование жизни
Расходы на культурные
мероприятия

Фактические выплаты Вам составили
___________________________________ _________

Фактические затраты Банка за Ваши услуги составили
___________________________________ _________________________________________
_

Итоговые расходы за Ваши услуги в 2005 году составили
___________________________________ _________________________________________
_

Благодарим за труд и выражаем надежду на плодотворную дальнейшую работу!

Программа поощрения сотрудников Банка за профессиональное мастерство.

Программа поощрения определяет порядок регулярного поощрения сотрудников
Банка, а также самостоятельных структурных подразделений Банка и направлена
на:
▪ Стимулирование самостоятельных структурных подразделений за
эффективную трудовую деятельность;
▪ Стимулирование сотрудников Банка за профессионализм;
▪ Стимулирование сотрудников Банка за индивидуальный вклад в развитие
Банка;
▪ Стимулирование филиалов и лучших сотрудников филиальной сети.
К присвоению почетных званий (номинаций) могут представляться сотрудники
со стажем работы в ОАО АТФБ не менее одного года, не имеющие взысканий,
не нарушающие правил корпоративного поведения и соблюдающие стандарты
работы Банка.
Основными номинациями в Головном Банке являются:
1. Профессионал ОАО АТФБанк
2. Лучший сотрудник самостоятельного структурного подразделения
3. Лучшее самостоятельное структурное подразделение:
-сервисное
-прибылеобразующее
Основными номинациями в филиалах являются:
1. Лучший областной филиал
2. Лучший расчетно-кассовый отдел
3. Лучший сотрудник филиала.
Принятие решения о награждении подразделений или работников и присвоении
званий осуществляется 1 раз в квартал по представлению управления по работе
с персоналом Совещательной Комиссии.
Совещательная комиссия на своем заседании проводит обсуждение кандидатов.
Участники заседания при необходимости представляют кандидатуры и
аргументируют свой выбор. После обсуждения проводится закрытое голосование,
в результате которого выявляются сотрудники, получившие в своих номинациях
наивысшие баллы.
Кандидаты по номинациям Лучший руководитель, Человек Года, Лидер
рассматриваются на специальном заседании Совещательной Комиссии.
Вручение призов победителям конкурсов, благодарностей и грамот происходит
ежеквартально, по факту отличия или к юбилеям и торжественным датам.
Вручение Высших Знаков Отличия Банка происходит один раз в год и
приурочивается ко Дню Рождения Банка или Новому Году.
Фотографии победителей конкурсов размещаются на Доске Почета Банка и
заносятся в корпоративный альбом, победители конкурса участвуют в
корпоративном фильме

Производственный пакет.

В деятельности Банка можно выделить три сферы: в производстве
банковских продуктов и услуг, в управлении и в производственном
обслуживании рабочих мест.
Руководство Банка будет постоянно осуществлять разработку и
реализацию целого комплекса мероприятий по улучшению организации рабочих
мест, совершенствованию организации труда работников и материально-
технического обеспечения рабочих мест и технологических процессов,
обеспечению безопасности выполнения работ и функций, включающих:
• Создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом,
физиологическом и эстетическом отношениях условий для работы
сотрудников Банка;
• Внедрение высоко продуктивных методов и приемов труда, основанных на
использовании современных средств вычислительной и организационной
техники, средств связи и транспорта;
• Внедрение рациональных форм организации труда, четкую организацию
деятельности вспомогательных служб и управленческого персонала,
способствующих повышению эффективности работы и снижению утомляемости
работников

На всех рабочих местах будет продолжена работа по улучшению условий
труда работников, созданию лучших санитарно-гигиенических и
психофизиологических условий труда, совершенствованию эстетики рабочих
мест.
Каждый работник Банка обеспечивается определенным рабочим местом,
соответствующим всем санитарно-гигиеническим нормам, обеспеченным
необходимой мебелью, средствами организационной техники, транспорта и
связи.
Предусматривается провести дифференциацию работников по категориям
(по аналогии с социальными пакетами) и обеспечение соответствующим
ассортиментом льгот из производственного пакета для конкретной категории
работников.

Пример: Производственный пакет сотрудника ОАО АТФБанк (проект)

№ Наименование категории Наименование отдельной статьи Бастау-шы Бас-
тауш Плюс Негiздi Негiздi
Плюс Курмет Курмет Плюс Begin-ner Begin-ner Plus Base Base
Plus Advanced Advanced Plus А Офисное помещение 1
Мебель 1.1. Стандартный рабочий кабинет
руководителя 2 Отделка рабочего кабинета
2.1. Стандартная отделка рабочего кабинета 3 Офисное
оборудование 3.1. Стационарный компьютер
3.2. Мультимедийный компьютер 3.3. Лазерный принтер
3.4. Копировальный аппарат Б ... ... ... ... .

Развитие и обучение персонала.

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.