Система материального стимулирования

ВВЕДЕНИЕ (ОГЛАВЛЕНИЕ)

1. Анализ на практике

«Если не ясно, как следует поступить,

всегда придерживайтесь правила:

лучше дать подчиненным больше, чем

положено, чем недодать положенное».

Принцип английской фирмы

«Маркс энд Спенсер»

Система материального стимулирования.

Эффективность деятельности Банка непосредственно зависит от мотивации персонала. Создание системы мотивации персонала, которая не исчерпывается принятой в Банке системой заработной платы, невозможно без представления общей картины, характеризующей систему ценностных ориентиров каждого сотрудника, его движущих мотивов.

Система материального поощрения работников Банка должна быть нацелена на улучшение финансового результата, на повышение управляемости структурных подразделений и всего Банка в целом. Для достижения этой цели строится система, которая увязывает размеры материального поощрения работников с полученной структурными подразделениями Банка величиной прибыли и рентабельности.

Результатом внедрения указанной системы должно стать улучшение финансовых показателей деятельности структурных подразделений, улучшение управляемости Банка и построение более эффективной внутренней структуры Банка.

Оплата труда - очень тонкий инструмент мотивации, и одним из существенных демотиваторов является субъективное мнение работника о несправедливой оценке и оплате труда. Кадровая политика Банка должна быть направлена на построение справедливой и прозрачной системы оплаты труда. Например, в банке применяется персонализация компенсаций. Наличие «вилок» заработной платы должно позволять учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении окладов в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня. Пересмотр вознаграждения сотрудника должен проводиться раз в год по инициативе руководителя либо по истечении трех лет работы по результатам оценки деятельности персонала.

Как и при внедрении любых нововведений, направленных на изменение существующей практики, следует ожидать сопротивления со стороны подразделений, привыкших работать в инертной среде. Также возможны трудности со сбором и обработкой больших информационных массивов.

В данный момент в Банке не существует единого документа, который бы отражал политику Банка в области вознаграждений сотрудников, зафиксированный плановый уровень общих выплат по отношению к рынку, структуру заработных плат по различным подразделениям Банка, политику в части индексации зарплат, периодичность повышения \ пересмотра и т. д.

Банк не приобретает и не использует обзоров заработных плат, проводимых компаниями, специализирующимися в данной области; в то же время некоторые руководители самостоятельно отслеживают уровень заработных плат в аналогичных подразделениях других Банков. Работа Банка в разных регионах со специфическими условиями рынка труда усугубляет проблему с оценкой конкурентоспособности и оправданности предлагаемых компенсаций.

Существует комплексная система вариативного вознаграждения, сочетающая текущие, краткосрочные и среднесрочные выплаты.

Премирование сотрудников определяется руководителем субъективно, как правило, в подразделениях не существует ключевых показателей эффективности деятельности для определенной должности, на которые можно было бы ориентироваться в оценке результатов труда сотрудника. Поэтому, предлагается регулярно использовать в работе обзоры рынка компенсационных пакетов по основным категориям сотрудников Банка.

Существующая политика Банка по вознаграждениям находится в соответствии со сложившейся практикой на рынке труда банковских специалистов; об этом свидетельствует тот факт, что текучесть кадров по Банку находится в целом на приемлемом уровне и демонстрирует тенденцию к снижению. Так, например, текучесть кадров за 7 месяцев текущего года снизилась на 14 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года и составила 12, 3 % против 14, 0 % в прошлом году.

Тем не менее, многие руководители обращают внимание на существующих в Банке зарплат.

В части компенсационной части в Банке существует структура окладов для всех существующих должностей. Существующая система должностных окладов может недостаточно полно отражать реальный вклад должности в успех Банка, так как процедура оценки должностей по современной методологии с участием сертифицированной консалтинговой компании не проводилась. В Банке не проводится работа по оценке корректности \ корректировки структуры должностных окладов.

Что касается вариативной части вознаграждений, бонусов и т. п., в Банке существует многоступенчатая система начисления вознаграждений, включающая ежеквартальное, ежегодное и среднесрочное (по итогам работы за 5 лет) премирование, позволяющее сочетать материальное стимулирование с долгосрочным удержанием сотрудников и страхующая Банк от неоправданных выплат.

Руководитель также имеет возможность вознаграждать отличившихся сотрудников за счет экономии фонда премирования.

В блоке малого и среднего бизнеса самостоятельно разработали и внедрили систему зарплаты - «зарплата плюс бонус», разработанную по методикам Европейского Банка Реконструкции и Развития.

Имеющиеся в Банке положения по материальному поощрению имеют следующие недостатки:

-методики оценки результативности работы подразделений привязываются к доходам или к объемам операций подразделений, а не к показателю фактической прибыли, заработанной подразделением за отчетный период;

-методики расчета оценочных показателей не достаточно четко прописаны и описаны в терминах бухгалтерского учета, что создает возможность неоднозначного толкования результатов расчета.

Для мотивации и привязки сотрудников ОАО «АТФБанк» мог бы использовать следующие методы:

• Управление талантами
• Разработка имиджа Банка как привлекательного работодателя и т. д.

Система материального вознаграждения сотрудников Банка должна включать прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение.

Прямое материальное вознаграждение должно состоять из фиксированной части (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование) .

Непрямое материальное вознаграждение должно включать программы социальной защиты работников Банка (в том числе обязательные или государственные, добровольные или корпоративные программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, а также дополнительные для отдельных категорий работников) .

Размер прямого материального вознаграждения каждого работника Банка должен зависеть от следующих факторов:

• Относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к определенному должностному разряду;
• Уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;
• Продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;
• Уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых банками-конкурентами и целевого положения ОАО «АТФБанк» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

При выборе целевого положения ОАО «АТФБанк» на конкурентном рынке труда Банк должен руководствоваться следующими принципами:

• Банк определяет соответствующий конкурентный рынок труда для различных групп персонала: например, 1 группа - г. Алмата, Астана, 2 группа - Западный Казахстан, 3 группа - Южный Казахстан и т. д. ;
• Банк определяет ограниченное количество групп работников и должностей, которые имеют ключевое значение для успеха бизнеса Банка и в отношении которых Банк стремиться платить выше среднего по соответствующему конкурентному рынку;
• В отношении остальных работников Банк должен стремиться платить на среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;
• Решения в отношении списка ключевых должностей и конкурентного рынка должны пересматриваться по мере изменения рыночной конъюнктуры, политики, внешних и внутренних условий деятельности Банка и его подразделений.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников Банк должен учитывать фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Банк должен проводить регулярный анализ инфляции и изменений покупательной способности фиксированной части вознаграждения и принимать необходимые решения в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей Банка.

Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения должен зависеть от достижения Банка в целом, его отдельными подразделениями, отдельными сотрудниками, согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.

Система премиальных выплат должна служить для поощрения и мотивации для достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов в премиальных выплатах у работников Банка.

Соотношение фиксированной и переменной части вознаграждения, баланс индивидуального, коллективного и обще корпоративного элементов в премиальных выплатах работников должен различаться в зависимости от:

• Должностного уровня работника;
• Специфики деятельности работника и /или его подразделения;
• Рыночной практики для сопоставимых должностей;
• Иных факторов, например, принадлежности работника к категории «мобильного персонала».

Банк должен понять стратегическую важность и необходимость выделения группы руководящих работников (топ-менеджеров), оказывающих наиболее существенное и непосредственное влияние на итоговые результаты деятельности Банка, и разработки единых системных подходов к их вознаграждению, основанных на следующих принципах:

• При определении целевых уровней оплаты этой категории Банк должен ориентироваться на средние уровни вознаграждения международных Банков и на уровни выше среднего по рынку казахстанских банков-конкурентов;
• Структурно прямое материальное вознаграждение этой категории должно состоять из базовой зарплаты, отражающей вес должности и должностной уровнеь топ-менеджера, годовых премиальных выплат и долгосрочных премиальных выплат;
• Годовые премиальные выплаты топ-менеджеров должны состоять из трех частей: а) общекорпоративной (отражает достижение Банка в целом своих целей и задач в текущем году),

б) индивидуальной части (отражает достижение топ-менеджером индивидуальных стратегических задач по развитию своего участка бизнеса Банка)

в) части за результаты Банка или подразделения (отражает достижение целей и задач Банка или подразделением, возглавляемым топ-менеджером) .

Соотношение этих трех частей должно зависеть от уровня и типа должности топ-менеджера.

Стратегической целью Банка в области мотивации топ-менеджеров должно являться предоставление возможности участия в программах акционирования и иных программах, направленных на участие в долгосрочном успехе Банка. Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных факторов и определяются Банком исходя из экономических и юридических возможностей и целесообразности.

Система морального стимулирования.

Наряду с формированием системы материального поощрения предусматривается создать стройную систему морального стимулирования отдельных сотрудников Банка за исключительные достижения в их трудовой деятельности. Ее основной целью является индивидуальное моральное стимулирование работников. Другие задачи - закрепление персонала и повышенное стимулирование к выполнению задач.

Под моральным вознаграждением понимают все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Моральное вознаграждение может включать как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии») . Банк должен поддерживать и развивать систему морального стимулирования.

Предлагаемая система будет включать конкретные виды морального стимулирования сотрудников за значительный вклад в дело Банка, достижение высоких показателей в труде в зависимости от их стажа работы в Банке, уровня профессионализма и в связи с юбилейными датами:

• Представление к награждению государственными наградами Республики Казахстан;
• Награждение Нагрудными знаками «Отличник ОАО « Банк» и Почетными грамотами;
• Направление Приветственных адресов и Благодарственных писем.

Социальный пакет

Социальный пакет должен представлять собой пакет социальных льгот для сотрудников Банка.

В настоящее время в Банке применяется целый ряд льгот для сотрудников. Однако до настоящего времени не было четкой системы, позволяющей определить применение той или иной социальной льготы. Существенные льготы и привилегии применяются спонтанно, без четкой системы. Поэтому необходимо создать и внедрить в практику программу, позволяющую любому сотруднику знать, на какие конкретно социальные льготы он может претендовать. С этой целью предлагается внедрить унифицированную систему, позволяющую обобщить уже имеющиеся социальные льготы и упорядочить социальные программы в Банке.

В настоящее время отсутствует единое положение, описывающее социальные льготы и гарантии для сотрудников Банка. Существующие социальные льготы (вручение грамот, выплата пособия в случае смерти сотрудника Банка или его членов семьи, льготное кредитование сотрудников, развоз сотрудников с работы домой после 20. 00) применяются как правило бессистемной, и часто спонтанно. По некоторым льготным статьям нет четкого понимания всеми сотрудниками доступности этих льгот для них.

Предлагается внести изменения в систему социальных льгот Банка с целью повышения социальной защищенности сотрудников.

Конечным результатом намечаемой работы явится принятие и утверждение проекта «Социальный пакет» и его бюджета руководством Банка.

Социальный пакет представляет собой список социальных программ, финансируемых или софинансируемых ОАО «АТФ Банк». Вероятные трудности при работе над проектом - это сложность расчета бюджета внедрения проекта, так как многие социальные льготы трудно поддаются прогнозированию и планированию. Также возможны трудности технического и экономического характера при внедрении проекта.

В проекте «Социальный пакет» намечено обобщить все социальные льготы, уже имеющиеся в банке, систематизировать их и привести к унифицированному виду. Разработанный проект после его рассмотрения и обсуждения целесообразно утвердить в виде Положения. Основные Положения Проекта уже разработаны, и необходимо просчитать бюджет его внедрения.

Банк заботится о своих сотрудниках, поэтому помимо заработной платы сотрудники получают довольно объемный компенсационный пакет. Его элементы варьируются в зависимости от должности, занимаемой тем или иным сотрудником. В компенсационный пакет каждого работника входят следующие льготы:

• Доставка сотрудников с работы домой;
• Возможность пользоваться библиотекой Банка;
• Обязательное обучение. Обучая свой персонал, руководство повышает его профессиональный уровень, что приводит к увеличению прибыльности Банка. Работники очень ценят возможность развития в стенах родного Банка. В Банке регулярно проходят тренинги и бизнес-семинары для сотрудников всех уровней;
• Периодически в Банк приходит парикмахер. Каждый сотрудник может воспользоваться его услугами за свой счет, но по весьма умеренным ценам. Таким образом, в значительной степени экономится время сотрудников;
• Банк оплачивает все корпоративные вечеринки по поводу праздников и дней рождения сотрудников. В день рождения каждый сотрудник получает поздравления лично от Председателя Правления;
• Низкопроцентные ссуды для разных целей;
• Премирование «серебряных» и «золотых» звезд Банка. Кроме материального поощрения такому сотруднику дается специальный значок, который он должен носить каждый день.

Кроме того, менеджеры среднего и высшего звена получают еще и такие льготы:

• Доступ в Интернет
• Оплата услуг мобильной связи
• Периодическая выплата определенной суммы на покупку делового костюма. Руководство Банка заинтересовано, чтобы сотрудники имели презентабельный вид. Имидж каждого из сотрудников формирует и имидж самого Банка в глазах клиентов
• Топ-менеджеры пользуются корпоративными автомобилями, которые обслуживаются исключительно за счет Банка. Менеджеры среднего звена, у которых есть собственные машины, получают деньги на бензин.

Льготы от оплаты спортзала до низкопроцентного займа на покупку жилья напрямую связаны с заинтересованностью Банка в сотруднике, согласно индивидуальному подходу к персоналу.

Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Банком в форме программ социальной защиты работников и программ дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения должен являться неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и должен учитываться Банком при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения

Предлагается внедрить несколько видов индивидуальных социальных пакетов.

Формирование индивидуальных социальных пакетов намечено осуществлять по следующим признакам:

1. По стажу работы в Банке;
2. По номенклатуре должностей;
3. По смешанному типу, состоящему из первого и второго признаков

Названия социальных пакетов можно будет различать по следующим предлагаемым видам.

1. За основу выбора названий берется казахский язык. Например: Пакет «Бастаушын» - начальный, «Негiздi» - основной, «Курмет» - почет, «Ерекше» - особый и т. п.
2. За основу выбора названий берется английский язык. Например: Пакет «Beginner» - начинающий, «Base» - базовый, «Advanced» - продвинутый, «Progressive» - прогрессивный, «Experience» - опыт, «Respect» - уважение, «Special» - особый и т. п.

Предусматривается принять несколько базовых пакетов, а переход на более высокий уровень (как, например, вознаграждение за заслуги или повышение по должности) будет обозначаться добавление слова «Plus» к названию базового пакета. Пример: «Beginner», затем «Beginner Plus» и т. д.

Также важнейшим элементом социальной защиты являются медицинское страхование и страхование жизни, то слово «Plus» в названии социального пакета может означать наличие этих двух статей.

Предусматривается, что уже при поступлении на работу каждый новый сотрудник получает социальный пакет одного из полагающегося ему видов.

Уровень или категория индивидуального пакета могут служить дополнительным средством поощрения и взыскания сотрудников. В период действия основного индивидуального трудового договора вид пакета и состав статей могут изменяться.

---

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.

• Информатика
• Банковское дело
• Оценка бизнеса
• Бухгалтерское дело
• Валеология
• География
• Геология, Геофизика, Геодезия
• Религия
• Общая история
• Журналистика
• Таможенное дело
• История Казахстана
• Финансы
• Законодательство и Право, Криминалистика
• Маркетинг
• Культурология
• Медицина
• Менеджмент
• Нефть, Газ
• Искуство, музыка
• Педагогика
• Психология
• Страхование
• Налоги
• Политология
• Сертификация, стандартизация
• Социология, Демография
• Статистика
• Туризм
• Физика
• Философия
• Химия
• Делопроизводсто
• Экология, Охрана природы, Природопользование
• Экономика
• Литература
• Биология
• Мясо, молочно, вино-водочные продукты
• Земельный кадастр, Недвижимость
• Математика, Геометрия
• Государственное управление
• Архивное дело
• Полиграфия
• Горное дело
• Языковедение, Филология
• Исторические личности
• Автоматизация, Техника
• Экономическая география
• Международные отношения
• ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда