Планирование деятельности


ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

ГЛАВА I ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Понятие планирования и его виды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..7
1.2 Процесс планирования в условиях современной организации ... ... ..16
ГЛАВА II АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ТОО «МЕДСЕРВИС»

2.1 Краткая характеристика и основные показатели эффективности
финансово.экономической деятельности ТОО «Медсервис» ... ... ... ...27
2.2 Процесс планирования ТОО «Медсервис» и оценка
его эффективности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35

ГЛАВА III ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Принципы и методы формирования эффективной системы
планирования деятельности на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
3.2 Совершенствование системы разработки и реализации
стратегических планов в ТОО «Медсервис» ... ... ... ... ... ... ... ... ...51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ..70
Актуальность темы. Реализация стратегий «Казахстан-2030» и Всемирной организации здравоохранения «Здоровье для всех в XXI веке» во многом зависит от обеспечения населения безопасными, эффективными и качественными лекарственными средствами, что является приоритетной общегосударственной целью Казахстана.
В выполнении данной цели важное значение имеет информационное обеспечение субъектов фармацевтического рынка Казахстана.
Республика Казахстан одна из первых в странах СНГ разработала законодательные и нормативные акты по вопросам лекарственного обеспечения населения. Был принят Закон Республики Казахстан «О стандартизации и сертификации» (январь, 1995), изданы Указы Президента РК «О лицензировании» (апрель, 2001), «О медицинском страховании граждан» (июль, 2002), «О лекарственных средствах» (ноябрь, 2004), имеющих силу закона. Приняты законы Республики Казахстан «Об охране здоровья граждан в Республике Казахстан» от 19 мая 2005 года и «Об индивидуальном предпринимательстве» от 21 июня 2005 года.
Принятие указанных законодательно-нормативных актов определило основные задачи органов управления фармацевтической службой страны.
В настоящее время практически ни в одном документе в сфере обращения лекарственных средств не регламентируется процедура сбора, сортировки, хранения, распространения и анализа информации, создаваемой в процессе деятельности фармацевтических фирм. Это привело к тому, что на фармацевтическом рынке образовался глубокий дефицит специализированной, статистической и аналитической фармацевтической информации, что препятствует развитию рынка информационных услуг в сфере обращения лекарственных средств. Согласно Указу Президента Республики Казахстан «О государственной программе реформирования и развития здравоохранения
1. Формирование и развитие фармацевтического рынка Республики Казахстан //Теоретические и практические проблемы маркетинга на современном этапе: Материалы международной научно - практической конференции 21,22 мая 2004 г.- Алматы: Университет «Туран»,- С.342- 346;
2. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону, 1998.-c108-112
3. Стратегическое планирование развития информационных услуг на рынке лекарственных средств//казЭУ-хабаршысы.-2005.-№4-С.120-122:
4. Герчикова И. А. Менеджмент. - М., 1997.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е
6. Ш. Дюсембаев Анализ финансового положения предприятия, Алматы «Экономика», 1998г.;
7. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. - М., 2002.
8. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансово-хозяйствующего субъекта, Москва, «Финансы и статистика», 1998г.;
9. Актуальные вопросы информационного обеспечения в сфере обращения лекарственных средств//Фармация Казахстана.-2005,- №1 .-С.21-23;
10. Отчет предприятия по форме №1-ПФ «Отчет о производственно-финансовой деятельности предприятия» за 2005-2006 годы.
11. Закон РК «О свободе хозяйственной деятельности и развития предпринимательства». Сборник Законов РК по вопросам экономической реформы. Алматы: Казахстан, 1993.;
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. М., 2004.
13. 17.Финансовый менеджмент Под ред.д. э.н, профессора Самсонова Н.Ф Москва «Финансы», 1999г.;
14. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник - СПб., 2002.
15. Финансовый менеджмент. Теория и практика. Под ред. академика менеджмента и рынка Е.С.Стоянова, Москва, Издательство «Перспектива», 1999г.;
16. Реклама лекарственных средств в Казахстане //Фармация Казахстана. - 2005 ;
17. Фармацевтический рынок и сертификация лекарственных
средств в Казахстане //Вступление Казахстана в ВТО: анализ
системных условий, конструктивная направленность, негативные
последствия». - Материалы международной научно-практической
конференции 11-14 мая 2004.- Алматы: Экономика.-С. 219-223;
18. Государственное регулирование деятельности субъектов рынка лекарственных средств // КазЭУ - хабаршысы. - 2005,- №3.- С.53-58;
19. Формирование и развитие отечественного фармацевтического рынка // Экономические ориентиры на пути ускоренной модернизации: Материалы международной научно-практической конференции 18-20 мая, 2005 г.- Алматы: Экономика.- С. 105-120;
20. Анализ спроса субъектов рынка лекарственных средств на информационные услуги //Вестник КазНУ. Серия экономическая. 2005.-№3.- С.79 - 83;
21. 11.Закон РК «О ценообразовании в РК». Сборник Законов РК по вопросам экономической реформы. Алматы: Казахстан, 2003.;
22. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М., 2001.

Дисциплина: Государственное управление
Тип работы:  Дипломная работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 61 страниц
В избранное:   
Цена этой работы: 1900 теңге
Какие гарантий?

через бот бесплатно, обмен

Какую ошибку нашли?

Рақмет!






СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ...3

ГЛАВА I ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1. Понятие планирования и его виды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..7
2. Процесс планирования в условиях современной организации ... ... ..16

ГЛАВА II АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ
ТОО МЕДСЕРВИС

2.1 Краткая характеристика и основные показатели эффективности
финансово-экономической деятельности ТОО Медсервис ... ... ... ...27
2.2 Процесс планирования ТОО Медсервис и оценка
его эффективности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 35

ГЛАВА III ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Принципы и методы формирования эффективной системы
планирования деятельности на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
3.2 Совершенствование системы разработки и реализации
стратегических планов в ТОО Медсервис ... ... ... ... ... ... ... ... ...51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ..70

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Реализация стратегий Казахстан-2030 и Всемирной
организации здравоохранения Здоровье для всех в XXI веке во многом
зависит от обеспечения населения безопасными, эффективными и качественными
лекарственными средствами, что является приоритетной общегосударственной
целью Казахстана.
В выполнении данной цели важное значение имеет информационное
обеспечение субъектов фармацевтического рынка Казахстана.
Республика Казахстан одна из первых в странах СНГ разработала
законодательные и нормативные акты по вопросам лекарственного обеспечения
населения. Был принят Закон Республики Казахстан О стандартизации и
сертификации (январь, 1995), изданы Указы Президента РК О лицензировании
(апрель, 2001), О медицинском страховании граждан (июль, 2002), О
лекарственных средствах (ноябрь, 2004), имеющих силу закона. Приняты
законы Республики Казахстан Об охране здоровья граждан в Республике
Казахстан от 19 мая 2005 года и Об индивидуальном предпринимательстве от
21 июня 2005 года.
Принятие указанных законодательно-нормативных актов определило основные
задачи органов управления фармацевтической службой страны.
В настоящее время практически ни в одном документе в сфере обращения
лекарственных средств не регламентируется процедура сбора, сортировки,
хранения, распространения и анализа информации, создаваемой в процессе
деятельности фармацевтических фирм. Это привело к тому, что на
фармацевтическом рынке образовался глубокий дефицит специализированной,
статистической и аналитической фармацевтической информации, что
препятствует развитию рынка информационных услуг в сфере обращения
лекарственных средств. Согласно Указу Президента Республики Казахстан О
государственной программе реформирования и развития здравоохранения
Республики Казахстан на 2005-2010гг.. намечено создание единой
информационной системы здравоохранения в 2005-2010 гг. Возможность
практического использования ее результатов в процессе формирования единого
информационного пространства в области фармации, подчеркивает важность
данной проблемы.
Однако отсутствие единой структуры органов управления в фармации влияло
на реализацию разработанных законодательно-нормативных актов, регулирующих
фармацевтическую деятельность и осуществление контрольных функций.
Подход к функции управления качеством как к управлению в целом
заключается в том, что в мировой практике и в странах СНГ разрабатывается
концепция, которую можно обозначить как от контроля качеством к управлению
качеством.
Наличие нерешенных задач в организации государственного регулирования
и информационной системы для субъектов рынка лекарственных средств
характеризует актуальность и выбор темы.
На рынке лекарственных препаратов показала, что торговая сеть была
заполнена некачественными фармацевтическими препаратами. Это явилось
следствием полного прекращения государственного контроля и регулирования за
рынком лекарственных средств.
В Казахстане решение вопроса доступности населения к лекарственным
средствам является одним из приоритетных задач для государства. Это
изложено в Национальной лекарственной политике и Государственной программе
реформирования и развития здравоохранения Республики Казахстан на 2005-2010
гг. Законодательные гарантии медикаментозной помощи, большая социальная
значимость лекарственных средств в профилактике и лечении больных, как
свидетельствует отечественный и мировой опыт, требует государственного
регулирования цен. Принятый в 2004 году новый закон О лекарственных
средствах отменяет в Республике Казахстан свободные цены и вводит на
фармацевтическом рынке Государственное регулирование цен. [1,342-346]
Процесс управления заключается в планировании, организации действии по
выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше
отработаны и теснее взаимосвязаны вышеназванные этапы, тем результативнее
управление, тем руководителям легче определять характер, формы и
последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода.
В общих чертах в планирование входят: выявление перспектив развития
высшего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление
первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения.
Продукцией планирования является система планов - долгосрочных,
среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни
управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе
точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей.
Очень важно подчеркнуть, что смысл планирования в конечном счете сводится
к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения
эффективной деятельности организации, ее роста в будущем.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных литературы.
В первой главе рассматривается вопрос “Планирования в деятельности
предприятия”, где раскрыта тема по изучению теоретических, методологических
основ и разработке приоритетных направлений развития современного
менеджмента.
Вторая глава нацелена на рассмотрение вопроса по общей характеристике
предприятия и анализу его экономической деятельности. В данной дипломной
работе проводится анализ по фармацевтической компании “Медсервис”.
Компания “Медсервис” является лидером в производстве лекарственных
препаратов на территории Казахстан. Свою деятельность она начала с 1993
года с образования ТОО “Астана Медсервис”. На сегодняшний день компания
работает с продукцией более чем 100 производителей и имеет в постоянном
ассортименте свыше 3000 наименований товаров. На сегодняшний день
приоритетным направлением в деятельности компании является развитие
партнерства с национальными дистрибьютерскими компаниями в регионах.
В третьей главе изложены вопросы по совершенствованию системы
разработки и реализации стратегических планов в компании “Медсервис”.
В заключении дается краткое изложение проделанной работе.
Цель и задача исследования. Целью работы является исследование
теоретических и методических аспектов формирования планирования в
деятельности фармацевтического предприятие и разработка практических
рекомендаций по ее реализации на предприятие.
Объектом исследования является ТОО Медсервис.
Предметом исследования являются совокупность теоретических и
практических аспектов планирования в деятельности предприятия Медсервис.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты
работы, могут быть рекомендованы предприятию для совершенствования их
управленческой деятельности.

ГЛАВА I ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1. Понятие планирования и его виды

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет
собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование
обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации,
мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами
организации[2,108-112].
Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии
управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в
организации в достаточной степени (см. на рис.1.).
Рисунок 1-Процесс планирования

[3,120-122]
Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:
Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание
или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс
решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И
действительно, если производственный процесс можно в известном приближении
описать с помощью математических формул, внося в них время от времени
определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной
деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой
точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно)
просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на
математический аппарат.
В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия,
позволяющего сделать прогноз надежным.
Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь
если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не
потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и
специалисты множества других профессий.
Так как наряду с объективными данными приходится использовать
субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем
методологическом обеспечении обработки собранных данных.
Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция
требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой
деятельности, которые менее всего поддаются формализации.
Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие
предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности
хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.
Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и
движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение
заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия
имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть
цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих
целей.
Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды
деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое
направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей.
Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию
средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств
воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Концепция — идея, теоретические и методологические основы ее
разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая
экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию
формирования концепции. [4,130]
Прогноз— научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации,
экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по
сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или
среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом
управлении.
Программа— законченный комплекс заданий, мероприятий, работ,
объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий
привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью
взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер
экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их
реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных
сферах экономики и научных исследованиях. Их преимущество связано с более
четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной
системы контроля и мотивации деятельности персонала, с сокращением
бюрократических процедур и повышением оперативности управления, с более
четкой системой координации и регулирования деятельности.
Назначение планирования состоит в выявлении будущих возможностей и
организации действий по их использованию. В процессе планирования принимают
следующие решения:
• выбор как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;
• выработка ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять
поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;
• установление стандартов оперативной деятельности, которые используются
как база для осуществления контроля;
• пересмотр более ранних планов в свете меняющихся условий.
Цели будущей деятельности формируются после того, как будут изучены
будущие возможности, определено влияние различных факторов внешней среды,
оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются:
обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация
товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение
производительности труда, более полное использование производственных
мощностей, достижение ритмичного производства.
Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно
происходит в следующей последовательности:
- подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной
прибыли;
- формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;
- установление количественных характеристик или показателей, по которым
можно судить о выполнении поставленных целей;
- установление нормативов по выполнению работы в подразделениях
организации.
Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности
фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы.
Это облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет
оценивать эффективность функционирования систем. Такие цели, как
максимизация прибыли или минимизация издержек производства, вполне
измеримы. [5,144]
Сложнее обстоит дело с задачами сохранения стабильности, овладения
рынком путем выпуска новых видов продукции и т.п. Недостаточная
изменяемость формулируемых целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для
обеспечения выполнения целей.
Для эффективного планирования необходимы:
- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях,
влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и
прибылях;
- определение оптимальной структуры производства и оказания услуг в каждый
данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;
- установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки
в случае необходимости.
Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации
эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели,
возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей,
окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности,
обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложно реализовать
планы из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и
корректировки планов. [6,148]

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие
предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности
хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.
Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и
движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение
заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия
имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных
При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь
задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы
организации и необходимых коррективов. Наилучшая увязка всей совокупности
планов, обеспечение единого процесса формирования системы планов, где
специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается
благодаря подчинению требованиям обеспечения общей целенаправленности
работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система
количественных и качественных показателей, применяемых в планировании:
Показатели первого года долгосрочных и среднесрочных планов должны
совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показатели
последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов
требует взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в общем процессе
планирования, несмотря на различия в видах планов. [6,118]
От результатов увязки зависит качество последующей работы по выполнению
планов, направление деятельности каждого менеджера, его успех на конкретном
участке, за который он отвечает. В организациях с централизованным
управлением, где планы разрабатываются одной и той же группой людей,
долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы легко интегрируются. И
сложнее обстоит дело в организациях с децентрализованным управлением,
которые составляют абсолютное большинство.
Стратегия организации определяется как общий план действий, необходимых
для достижения поставленных целей и задач; а цели - как желаемые конечные
результаты будущей деловой активности.
Стратегия организации вырабатывается в результате изучения окружающих
условий и возможных перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных
обстоятельств. Для этого исследуется максимально широкий диапазон вероятных
курсов действий для того, чтобы сделать окончательный выбор курса или
выделить небольшую группу вариантов для дальнейшего детального
исследования.
Основные положения перспективного плана, необходимые для достижения
поставленных целей, устанавливаются исходя из внешних и внутренних
факторов. Определяется, какая будет выпускаться продукция или оказываться
услуга, формируется линия поведения на рынке с учетом ресурсов организации
и сил конкурентов.
Общие, или главные, цели устанавливаются следующим образом. Высшие
руководители предлагают варианты первоначальной величины ежегодного
валового и чистого дохода для каждого подразделения на период в несколько
лет. Каждое подразделение после проработки вопроса выдвигают в ответ свои
соображения, которые предварительно детально обсуждаются представителями
штабных служб и линейными руководителями.
Тем самым создается основа для выработки общей стратегии. Утвержденные
цели остаются в силе до тех пор, пока организация или ее подразделения не
предложат изменению.
Среди комплекса решений, принимаемых при разработке стратегических
планов, наиболее важное место занимает определение общих, главных целей
организации.
Остальные решения имеют подчиненное значение и вырабатываются с таким
расчетом, чтобы способствовать наилучшему выполнению сформулированных общих
целей.
В среднесрочных планах показатели даются более детализировано под углом
зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых
долгосрочным планом, и нахождения эффективного использования ресурсов.
Исходными данными для среднесрочного (тактического) планирования являются
предполагаемый спрос на продукцию, техническая характеристика продукции,
бюджетные ограничения и сведения о возможных неожиданных изменениях.
Решения, принимаемые в процессе разработки среднесрочных планов, имеют
подчиненный характер по отношению к стратегическим решениям и ориентированы
на более близкое будущее.
Краткосрочное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних
проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере
производства и выделение производственных ресурсов.
Решение, принимаемые в ходе краткосрочного планирования, имеют своей
целью разработку календарных программ производства и осуществление контроля
за их выполнением, управление товарно-материальными запасами, расширение
предоставляемого потребителям кредита.
Краткосрочное планирование обычно охватывает несколько ближайших недель,
а оперативное определяет каждодневную работу организации. Функция
краткосрочного планирования заключается в определении детальной
последовательности действий, установлении начала и конца всех работ, в
перераспределении выполняемых работ при включении в планы новых заказов, в
разрешении возникающих конфликтов.
От успешного разрешения конфликтов зависит достижение компромисса между
экономичностью объема партий выпускаемой продукции, ограниченностью
ресурсов, установленными сроками, выравниванием потребностей в рабочей силе
и использованием производственных мощностей.
Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы
планирования является взаимосогласованное сочетание долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных планов, наилучшим образом определяющих в
совокупности разносрочные задачи фирм, подчиненных выполнению главных
целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета
планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающее
построение планов, их последующую модернизацию и реализацию.
Применение современной информационной технологии открыло путь к
построению более обоснованных планов и наиболее тесному увязыванию
разносторонних планов и действенному контролю за их выполнением.
Непреложным выводом является непрерывность процесса планирования,
необходимость которой вызывается ускорившимися темпами изменений во всех
областях. Предусматривается регулярная переоценка перспективных планов,
практически реализуемая чаще всего с помощью переходных планов.
По истечении определенного периода (обычно года) перспективный план
пересматривается и продлевается на величину этого периода.
Непрерывность и гибкость планирования обеспечивается также тем, что фаза
исполнения планов рассматривается как непосредственное продолжение фазы их
разработки. Теория выдвинула ряд эффективных организационных методов для
решения проблемы исполнения планов. Одним из них является метод целевого
управления (management by objectives).
По этому методу непрерывность и гибкость планирования обеспечиваются
рядом систематизированных организационных мероприятий по разработке
индивидуальных планов (для каждого менеджера), привязанных к формальному
перспективному плану организации. При должной организации процедур
согласования целей индивидуальных планов с руководителем и его подчиненными
можно пробудить инициативу и значительно повысить интенсивность
“генерирования идей”.
При этом необходимо постоянное неослабное руководство всей этой
деятельностью со стороны высших управляющих, периодический пересмотр
индивидуальных планов (более частый, чем пересмотр общих планов)
сочетающийся с оценкой исполнения.
Эти процедуры дополняются специальной, рассчитанной на перспективу
программой планового использования и повышения квалификации кадров. Такие
процедуры “осуществления целей” и программы “мотивации” работников
способствуют улучшению планов и их эффективному выполнению.

1.2 Процесс планирования в условиях современной организации

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное
(оперативное) и долгосрочное (стратегическое).
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода,
месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства,
планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает
планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо
согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании
— производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план.
Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех
остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых
ликвидных средствах.
Краткосрочное планирование складывается из следующих планов:
производственный
1. годовой план выпуска
2. квартальный план выпуска
3. оперативный план
4. смежно-суточная задание
Долгосрочное планирование
Финансовый план
1. планирование доходов от реализации
2. планирование себестоимости
3. планирование административных расходов
Планирование инвестиции
1. прямых (приобретение оборудование)
2. портфельных
3. кредитный план
4. сводный бюджет
1. план товарооборота
2. материальный бюджет
3. расходы на персонал
4. энергетический бюджет
5. бюджет расходы на реализацию
6. бюджет на инновации и.т.п.
Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное
планирование, широко применяется в мировой практике.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.
Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию
компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой
длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и
содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основными объектами долгосрочного планирования являются:
- организационная структура
- производственные мощности
- капитальные вложения
- потребности в финансовых средствах
-исследования и разработки
- доля рынка и так далее.
Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое
место. Структура управления может значительно отличаться в разных
компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления:
централизованная и децентрализованная. При централизованной системе
управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-
президенту по управлению. Подобная система представляет полностью
интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система
управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять
все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого
подразделения несет ответственность за функционирование своего участка
перед вице-президентом в данной сфере. [7,130]
Организационная структура предприятия должна обеспечивать:
- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности
простой, четкой и легко обозримой;
- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев.
Командная и информационная система не должна быть громоздкой;
- обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.
Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно
спланировать производственные мощности. Сущность планирования
производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении
оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска
запланированного объема продукции.
Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство
капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных
средств, покупки ценных бумаг.
К капитальным вложениям обычно относят:
- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные
мощности без замены существующего оборудования;
- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных
основных средств, приблизительно такой же мощности;
-усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к
фактической замене или изменению основных средств.
Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое
планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов
наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое
управление наличностью является главной причиной финансово-экономических
трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству,
нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь — определить минимальный
размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в
товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в
наличные.
Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств
(текущих активов) над обязательствами.
В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные
резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт
показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные
средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды — уплату налогов, погашение
долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.
Назначение планирования состоит в выявлении будущих возможностей и
организации действий по их использованию. В процессе планирования принимают
следующие решения:
- выбор как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;
- выработка ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять
поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;
-установление стандартов оперативной деятельности, которые используются как
база для осуществления контроля;
- пересмотр более ранних планов в свете меняющихся условий.
Цели будущей деятельности формируются после того, как будут изучены
будущие возможности, определено влияние различных факторов внешней среды,
оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются:
обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация
товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение
производительности труда, более полное использование производственных
мощностей, достижение ритмичного производства.
Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно
происходит в следующей последовательности:
- подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной
прибыли;
- формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;
- установление количественных характеристик или показателей, по которым
можно судить о выполнении поставленных целей;
- установление нормативов по выполнению работы в подразделениях
организации.
Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности фирмы,
ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это
облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет оценивать
эффективность функционирования систем. Такие цели, как максимизация прибыли
или минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее обстоит
дело с задачами сохранения стабильности, овладения рынком путем выпуска
новых видов продукции и т.п. Недостаточная изменяемость формулируемых целей
усложняет взаимоувязку всех подсистем для обеспечения выполнения целей.
Для эффективного планирования необходимы:
- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях,
влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и
прибылях;
- определение оптимальной структуры производства и оказания услуг в каждый
данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;
-установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки
в случае необходимости.
Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации
эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели,
возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей,
окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности,
обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложно реализовать
планы из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и
корректировки планов.
При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь
задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы
организации и необходимых коррективов.
Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого процесса
формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных,
краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения
общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое
значение имеет система количественных и качественных показателей,
применяемых в планировании:
Показатели первого года долгосрочных и среднесрочных планов должны
совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показатели
последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов
требует взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в общем процессе
планирования, несмотря на различия в видах планов. От результатов увязки
зависит качество последующей работы по выполнению планов, направление
деятельности каждого менеджера, его успех на конкретном участке, за который
он отвечает. В организациях с централизованным управлением, где планы
разрабатываются одной и той же группой людей, долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные планы легко интегрируются. И сложнее обстоит дело в
организациях с децентрализованным управлением, которые составляют
абсолютное большинство.
Стратегия организации определяется как общий план действий, необходимых
для достижения поставленных целей и задач; а цели - как желаемые конечные
результаты будущей деловой активности. Стратегия организации вырабатывается
в результате изучения окружающих условий и возможных перспектив ее
деятельности с учетом непредвиденных обстоятельств.
Для этого исследуется максимально широкий диапазон вероятных курсов
действий для того, чтобы сделать окончательный выбор курса или выделить
небольшую группу вариантов для дальнейшего детального исследования.
Основные положения перспективного плана, необходимые для достижения
поставленных целей, устанавливаются исходя из внешних и внутренних
факторов. Определяется, какая будет выпускаться продукция или оказываться
услуга, формируется линия поведения на рынке с учетом ресурсов организации
и сил конкурентов.
Общие, или главные, цели устанавливаются следующим образом. Высшие
руководители предлагают варианты первоначальной величины ежегодного
валового и чистого дохода для каждого подразделения на период в несколько
лет. Каждое подразделение после проработки вопроса выдвигают в ответ свои
соображения, которые предварительно детально обсуждаются представителями
штабных служб и линейными руководителями. Тем самым создается основа для
выработки общей стратегии. Утвержденные цели остаются в силе до тех пор,
пока организация или ее подразделения не предложат изменению.
Среди комплекса решений, принимаемых при разработке стратегических
планов, наиболее важное место занимает определение общих, главных целей
организации. Остальные решения имеют подчиненное значение и вырабатываются
с таким расчетом, чтобы способствовать наилучшему выполнению
сформулированных общих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим
в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и
изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс
стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются
все управленческие функции.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что
позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не
привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги.[9, с.21-23]
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и
быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию.
Стратегическое планирование дает основу для принятия решения.
Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей,
помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования необходимы следующие условия.
1.Наличие планового отдела (не менее 7-8 человек), в больших
корпорациях он дополняется планированием на низших уровнях.
2. Горизонт планирования даже в наиболее крупных копаниях составляет
менее десяти лет.
3.Стратегические планы утвержденной на высшем уровне руководства
корпорации ежегодно.
4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым
планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может
быть усовершенствована.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании
будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее
существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на
два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы
можем удовлетворить?”. Клиентом в данном контексте будет любой, кто
использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой
организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии
организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели
должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои
цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета
для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую
характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт
планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в
большинстве случаев представляет один из планов организации, который
следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению
эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и
ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет
собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие
ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия,
которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно
указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Разработка и
последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К
сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно”
по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная
оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного
успеха плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно
реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо
реализовать, объединив с другими организационными функциями.
В данной дипломной работе в следующем главе рассматривается анализ
эффективности планирования на примере конкретной организации ТОО
Медсервис.

ГЛАВА II АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ
ТОО МЕДСЕРВИС

2.1 Краткая характеристика и основные показатели эффективности финансово-
экономической деятельности ТОО Медсервис

Компания “Медсервис” начало свою деятельность на фармацевтическом рынке
Казахстана в конце 1993 года с создания ТОО "Астана Медсервис", которая
быстро становится одной из крупнейших и стремительно развивающихся оптовых
фармацевтических компаний Республики Казахстан, благодаря энергии и
профессионализму своих сотрудников. Становление компании совпало с
развитием казахстанского фармацевтического рынка.
2006 год - по итогам года, компания является абсолютным лидером по
объемам продаж (в денежном выражении) среди фирм-операторов на
отечественном фармацевтическом рынке. Общий валовый оборот группы компаний
"Медсервис" составил 6.100.000.000,00 тенге или 43,0 млн. долларов США, что
составляет 15% от всего объема отечественного фармацевтического рынка.
Основным видом деятельности компании является дистрибьюция медикаментов
и товаров медицинского назначения. На сегодняшний день компания работает с
продукцией более чем 100 производителей и имеет в постоянном ассортименте
свыше 3000 наименований товара. Штат фирмы насчитывает 400 сотрудников.
Среди поставщиков - более 100 фирм-производителей и дистрибьюторских
компаний из 25 стран СНГ, Восточной и западной Европы, Азии и Америки, из
них с 12 производителями - консигнационные контракты.
Юридический адрес компании "Медсервис" г.Алматы, пр.Суюнбая 12.
Компания имеет развитую дистрибьюторскую сеть по республике.
Сегодня работают филиалы компании в г. Астана, г. Караганда, г. Актау,
г. Актобе, г. Усть-Каменогорск, г. Павлодар, г. Шымкент, г. Джамбул, г.
Кызылорда, г. Талдыкорган, которые охватывают своей деятельностью
практически все регионы республики. Многие филиалы компании “МедСервис”
являются лидерами в своих регионах. Сегодня приоритетным направлением в
деятельности компании является развитие партнерства с национальными
дистрибьюторскими компаниями в регионах.
ТОО Медсервис является поставщиком лекарственных препаратов более
чем для 20 оптовых и оптово-розничных фирм на всей территории Казахстана.
Наиболее высокие обороты по товару фирмы имеют следующие фирмы-
дистрибьюторы: ТОО СП Эмити Интернешнл (г.Алматы), ТОО Фирма Стофарм
(г.Костанай), ТОО ТПК Логос (г.Костанай), ОАО Интерфарма-К (г.Алматы),
ТОО Комба (г.Алматы), ТОО СП Медикус-центр (г.Алматы), ТОО Панфарма
(г.Алматы), АО НПО Зерде (г.Шымкент). Фирма ТОО СП Эмити Интернешнл
имеет самые высокие объемы по Казахстану.
В целом ТОО Медсервис имеет позитивные тенденции, а именно: в
динамике увеличиваются показатели объема продаж, повысились показатели
доходности и прибыльности предприятия.
Осуществляется долгосрочное и плодотворное сотрудничество с медицинской
наукой Казахстана: Ведущие специалисты и молодые ученые сотрудничают с
фирмой. Неоднократно фирма выступала как участник многих конференций и
симпозиумов, включая мероприятия областного, республиканского и
международного масштаба. Практически по всем препаратам проведены
клинические апробации в ведущих клиниках Казахстана (КазНИИ кардиологии и
внутренних болезней, НЦХ им. Сызганова, кафедры КазНМУ и др.), получены
прекрасные отзывы от признанных специалистов.
Организационная структура управления в компании “Медсервис” представлена
на рисунке 2. С развитием специализации работы, связанное с получением и
распределением ресурсов в предприятие, возникла функциональная деление.
Рисунок 2 - Организационная структура управления компании Медсервис

Руководитель Руководитель Руководитель
Реализационная Финансово-анали- Техническая
группа тическая группа
группа

Руководитель
Группа
планирования

[51,2]

На предприятие ТОО Медсервис функциональном делении на части
специализированные работы группируются преимущественно, как это было
отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким
ресурсом, как время, отдел кадров –это люди, отдел финансов – деньги и т.д.
Структура ТОО Медсервис руководствуется Директоратом, к нему
подчинены 4 руководители групп: реализационная, финансово-аналитическая,
техническая и планирования. В каждом группе имеются отделы.
Отдел госзакупок и продаж занимается оформление документов на
регистрацию принятых по закупкам лекарственных средств и реализации ее.
В функции торгового отдела является обслуживание поставщиков и
потребителей. Отдел регионального управления управляет региональными
подразделениями (филиалами) на территории республики.
Отдел бухгалтерии и финансового анализа занимается управлением
финансовой деятельности компании, введением бухгалтерской отчетности и
планированием бюджета. В центральном складе хранятся лекарственные
средства.
Отдел маркетинга и отдел планирования обеспечивает руководства
компании необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки
стратегии и тактики развития и рыночного поведения компании. Отдел обязан
при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также
выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода
текущих и перспективных рыночных ситуаций.
Отдел сертификации регистрирует поступившие лекарственные средства,
проводит сертификацию соответственно нормативным актам. После регистрации в
отделе лицензирования выдаются лицензии на приобретаемые средства.
Функции отдела таможенного оформления является оформление документов,
заполнение таможенных декларации.
Информационный отдел обеспечивает компанию информации на рынке
фармацевтических препаратов, о сбыте товаров на рынке, владеет
информационной базой.
Итоги этих апробаций неоднократно докладывались на различных
мероприятиях и отражены в многочисленных публикациях в Казахстане и за
рубежом. Фирма добилась хороших результатов на рынке. Очень тесные связи
сложились и с практическим здравоохранением. Планомерно ведется
информационно-ознакомительная работа в поликлиниках и стационарах.
Неоднократно специалистам предоставлялась возможность посетить конференции
и симпозиумы по Казахстану и за рубежом.
Анализ финансового положения компании “Медсервис” включает в себя:
-анализ динамики состава и структуры активов баланса;
-анализ динамики состава и структуры источников формирования активов
баланса;
-анализ абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия;
-анализ ликвидности баланса;
-анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия;
Анализ динамики состава и структуры активов баланса дает возможность
установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения
имущества предприятия и отдельных его видов. Прирост (уменьшение) актива
свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия.
При анализе активов, являющихся важнейшим элементом финансовой
отчетности, изучается их наличие, состав, структура и произошедшие в них
изменения. Это положительно характеризует работу предприятия, поскольку
свидетельствует о его дальнейшем развитии.
При анализе активов необходимо выяснить, как они размещены и чему
уделялось больше внимания в отчетном году, каково состояние основных
средств, какова мобильность имущества.
Таблица 1- Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО
Медсервис
тыс. тенге
Наименование 2005 г. 2006 г. Изменения
показателей
сумма, уд. сумма, уд. сумма, уд.
тенге вес., тенге вес., тенге вес.,
% % %
Нематериальные
активы
Первоначальная 500,00 0,04 800,00 0,04 300,14 60,02
стоимость
Накопленный износ 250,50 0,02 339,32 0,02 88,78 35,44
Остаточная 249,56 0,02 460,92 0,02 ... продолжение
Похожие работы
Система планирования
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ КОМПАНИИ
Состояние и развитие страхового рынка в Республике Казахстан
Концепция стратегического планирования
Методология планирования в рыночной экономике
Бизнес-планирование на предприятии
Процесс стратегического планирования на фирме
АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ АО КАЗНЕФТЕХИМ
Система финансовых планов и прогнозов
Общая концепция планирования деятельности предприятия
Дисциплины