Планирование маркетинга предприятия
Введение 3
ГЛАВА 1. Сущность планирования маркетинга предприятия 6
1.1 Планирования маркетинга предприятия 6
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии 10
1.3. Содержание товарной стратегии 13
ГЛАВА 2. Планирование маркетинга в товарной политике предприятия 26
2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста 26
2.2. Содержание и методика разработки бизнес.плана 29
Заключение 37
Список использованной литературы 39
ГЛАВА 1. Сущность планирования маркетинга предприятия 6
1.1 Планирования маркетинга предприятия 6
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии 10
1.3. Содержание товарной стратегии 13
ГЛАВА 2. Планирование маркетинга в товарной политике предприятия 26
2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста 26
2.2. Содержание и методика разработки бизнес.плана 29
Заключение 37
Список использованной литературы 39
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (товара или услуг) на
Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (товара или услуг) на
1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с.
4. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.
5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.
6. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.
7. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика, 1995. 254с.
8. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
10. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 1994. 379 с.
11. Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., «Дело ЛТД». 1994. 400 с.
12. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997. 343 с.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. 736 с.
14. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270 с.
15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2002. 96 с.
16. Организация, планирование и управление в автотранспортных предприятиях: Учебник для вузов. Под ред. М.П. Улицкого. М.,Транспорт, 1994. 328 с.
17. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с.
18. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М., ИНФРА-М, 2002. 383с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с.
4. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.
5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.
6. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.
7. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика, 1995. 254с.
8. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
10. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 1994. 379 с.
11. Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., «Дело ЛТД». 1994. 400 с.
12. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997. 343 с.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. 736 с.
14. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270 с.
15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2002. 96 с.
16. Организация, планирование и управление в автотранспортных предприятиях: Учебник для вузов. Под ред. М.П. Улицкого. М.,Транспорт, 1994. 328 с.
17. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с.
18. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М., ИНФРА-М, 2002. 383с.
Дисциплина: Маркетинг
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 36 страниц
В избранное:
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 36 страниц
В избранное:
Содержание
Введение 3
ГЛАВА 1. Сущность планирования маркетинга предприятия 6
1.1 Планирования маркетинга предприятия 6
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии 10
1.3. Содержание товарной стратегии 13
ГЛАВА 2. Планирование маркетинга в товарной политике предприятия 26
2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста
26
2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана 29
Заключение 37
Список использованной литературы 39
Введение
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно
представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных,
трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь
четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы
фирмы.
Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена
крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного
успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность,
постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых
рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и
возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые
положения, применимые практически во всех областях коммерческой
деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно
подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым
уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и
зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо
аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих
инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом,
используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает
процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители
собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения
прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти,
завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять
перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически
обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами,
происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат
исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного
направления деятельности фирмы (товара или услуг) на определенном рынке и в
сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
✓ конкретный проект производства определенного товара (услуг) —
создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности
удовлетворения потребностей и т.д.);
✓ всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой
деятельности организации, целью которой является выделение ее
сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных
фирм;
✓ изучение конкретных финансовых, технико-экономических и
организационных механизмов, используемых в экономике для реализации
конкретных задач.
Планирование на уровне хозяйствующих субъектов — это процесс
планирования поступлений и использования финансовых ресурсов, установление
оптимальных соотношений в распределении доходов предприятий. В рыночной
экономике совершенствование планирования на микроуровне осуществляется
непрерывно; оно в условиях рыночной экономики имеет качественно более
существенное значение по сравнению с директивно-плановой экономикой. Без
этого не может быть достигнут тот уровень управления производственно-
хозяйственной деятельностью предприятия, который обеспечивает ему успех на
рынке, постоянное усовершенствование материальной базы, социальное развитие
коллектива.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них
являются следующие:
✓ обоснование экономической целесообразности направлений развития
фирмы;
✓ расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую
очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
✓ определение намечаемого источника финансирования реализации
выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых
ресурсов;
✓ подбор работников, которые способны реализовать данный план.
Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими.
Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно
бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс
составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело
во всех деталях.
В современном Казахстане происходит очень много реформ связанных со
становлением рыночных отношений в Республике. Это уже начинает давать свои
плоды, пример может послужить то, что буквально на днях мировое сообщество
признало Казахстан в качестве государства с рыночной экономикой.
Не случайно Н. Назарбаев назвал развитие рыночных отношений одним из самых
главных приоритетов.
Актуальность моей работы Планирование маркетинга предприятия обусловлена
рядом факторов:
Во-первых, для начала 21 века актуальной явилась потребность
внешнеэкономических отношений, и для Казахстана очень важно развить
производство, которое будет выпускать конкурентноспособный товар для того
чтобы занять равное место на мировой экономической арене
Во-вторых, актуальность данной темы связана со становлением РК как
независимого государства. Для полноценной независимости Казахстанский рынок
должен быть заполнен отечественной продукцией, так как потребительские
товары востребованы обществом постоянно.
ГЛАВА 1. Сущность планирования маркетинга предприятия
1.1 Планирования маркетинга предприятия
Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики
возможна лишь при условии разработки планов развития, производственных
программ, бизнес-планов.
Разработка и обоснование планов развития предприятия осуществляется на
основе системы прогрессивных технико-экономических норм и нормативов.
Наиболее совершенный метод разработки норм – расчетно-аналитический,
при котором нормы и нормативы технически обосновываются путем всестороннего
критического анализа состояния производства, возможных изменений в нем
изучения влияния различных факторов. Используются также и такие методы как:
хронометраж, фотография рабочего дня и др.
В основу норм закладываются технико-экономические и организационные
условия работы в плановом периоде.
Технико-экономические нормы и нормативы разрабатываются по следующим
основным группам:
• нормы затрат живого труда (нормы затрат рабочего времени на единицу
продукции, нормы выработки продукции в единицу времени, нормы
обслуживания, нормативы численности);
• нормы материальных затрат (удельные нормы затрат сырья, материалов,
топлива, энергии, комплектующих изделий);
• нормативы использования орудий труда (нормативы использования машин,
оборудования, механизмов, сооружений, инструментов);
• нормативы организации производственного процесса (длительность
производственного цикла, объемы незавершенного производства, запасы
сырья, материалов, топлива);
• нормы продолжительности освоения проектных мощностей вводимых в
действие предприятий, цехов, агрегатов, установок, производств[1].
Назначение отдельных групп норм и нормативов различно. Нормы затрат
живого труда служат в основном для определения уровня производительности
труда, использования рабочего времени, установления размеров заработной
платы. На основе удельных норм расходов материальных ресурсов и
производственной программы определяется потребное количество отдельных
видов и марок материальных ресурсов. Нормативы использования орудий труда
позволяют рассчитывать уровень использования производственных мощностей.
Нормы и нормативы служат для определения издержек производства
(себестоимости продукции).
Показатели плана.
1) Количественные показатели выражаются абсолютными величинами. К
ним относятся: объем товарной, валовой продукции, объем реализации,
численность работающих, численность рабочих, фонд заработной платы,
сумма прибыли, размер затрат различных производственных ресурсов
(металла, топлива и т.д.).
2) Качественные показатели являются величинами относительными. Они
выражают экономическую эффективность производства, его отдельных
факторов. Это рост производительности труда, фондоотдачи,
рентабельности производства, снижение издержек производства, качество
продукции и др. Между количественными и качественными показателями
существует взаимосвязь и взаимодействие.
3) Объемные показатели устанавливают абсолютные величины
производства в целом, отдельных процессов и факторов, участвующих в
нем. Например, объем производства в целом, объем механической
обработки, сборки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и
т.д.
4) Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких
взаимосвязанных показателей, например, затраты металла на единицу
продукции, капитальные вложения на единицу производственной мощности
и др[2].
Для исчисления показателей плана промышленности применяются
натуральные, трудовые и стоимостные измерители.
Натуральные измерители используются при планировании объема
производства, материальных ресурсов.
Для измерения объема производства однородных изделий, различных по
материалоемкости или другому признаку, применяют условно-натуральный
измеритель. В этом случае за условную единицу принимают одно из однородных
изделий, а все остальные приравнивают к нему по одному из перечисленных
выше признаков (как правило, трудоемкости). Так, условно-натуральные
измерители: тракторы в 15-сильном исчислении; мыло 40 %-ной жирности и др.
Трудовой измеритель объема производства, выражаемый, как правило, в
нормо-часах. Трудовые измерители в сочетании с натуральными используются
для исчисления производительности труда, размера оплаты труда, определения
норм выработки и др.
Стоимостные (денежные) измерители. С их помощью определяют динамику
развития промышленности, темпы и пропорции, взаимоувязывают все разделы
плана.
Основные разделы и показатели плана развития предприятия (фирмы).
План развития предприятия включает следующие основные разделы:
1) План производства продукции. В нем устанавливаются задания по
производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном
выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества
продукции. Для определения объема продукции в стоимостном выражении
используются показатели реализуемой, товарной и валовой продукции.
2) План развития науки и техники. Он включает мероприятия по научно-
исследовательским работам, освоению производства новых видов
продукции, внедрению прогрессивных технологий и т.д.
3) Показатели плана развития науки и техники: продукция, осваиваемая
производством впервые в стране; уровень механизации и автоматизации
труда; относительное уменьшение численности работников; рост
производительности труда; показатели качества продукции.
4) План повышения эффективности производства. В нем даются как
обобщающие показатели повышения экономической эффективности
производства, так и показатели повышения эффективности использования
живого труда, основных фондов, капитальных вложений, материальных
ресурсов и т.д.
5) Показатели: темпы роста производства чистой и товарной продукции;
общая рентабельность; затраты на один рубль товарной (валовой)
продукции; темпы роста производительности труда; показатели
капиталоемкости и материалоемкости и др.
6) План капитального строительства предусматривает строительство
новых, расширение и реконструкцию действующих предприятий,
модернизацию оборудования, замену устаревшего оборудования новым и
т.д.
7) Основные показатели: ввод в действие основных фондов и
производственных мощностей, отдельных объектов и сооружений
производственного назначения; прирост производственных мощностей на
действующих предприятиях за счет их технического перевооружения;
объем капитальных вложений и СРМ; объем незавершенного производства.
8) План материально-технического обеспечения представляет собой
систему материальных расчетов, отражающих производство и потребление
важнейших видов продукции, планов их реализации.
9) Определение потребностей производства в материальных ресурсах
должно осуществляться на основе прогрессивных технически обоснованных
норм расходов сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно
обоснованных нормативов использования оборудования, машин,
механизмов.
10) План по труду и кадрам. При его разработке главная задача –
предусмотреть систематическое повышение производительности труда.
Показатель производительности труда рассчитывается как годовая
выработка нормативно-чистой, товарной (валовой) продукции в
сопоставимых ценах в расчете на одного среднесписочного работника
промышленно-производственного персонала.
11) Другим важным показателем данного раздела является фонд
заработной платы. Здесь же рассчитывается и средняя зарплата
работников. Для определения потребностей предприятий в рабочей силе
разрабатывается расчет дополнительной потребности в рабочих и
служащих и источников ее обеспечения.
12) План по издержкам производства и реализации продукции. Главная
задача этого раздела – повышение эффективности производства,
рациональное использование материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, экономически обоснованные определение величины затрат на
производство предусмотренной планом продукции, исчисление величины
дохода, получаемого в результате производственной деятельности.
13) План по издержкам составляется на основе плана производства и
реализации продукции, внедрения достижений науки и техники и других
разделов плана.
14) В финансовом плане устанавливаются важнейшие финансовые
показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах,
задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие предприятия с
госбюджетом; создание и использование основных производственных
фондов, задание по прибыли. Важной частью финансового плана является
кредитный план.
15) План социального развития коллективов предприятий предусматривает
мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива
социальных вопросов, улучшения условий труда, отдыха и быта.
16) План мероприятий по охране природы и рациональному использованию
природных ресурсов (охрана и рациональное использование водных
ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное
использование земель, охрана и рациональное использование минеральных
ресурсов).
Этот план предусматривает широкое внедрение малоотходных и безотходных
технологий и др.
Планирование предпринимательской деятельности основано на бизнес-плане.
Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Бизнес-
план ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-
экономической деятельности.
Оптимальным по структуре и содержанию считается бизнес-план, включающий
следующие разделы:
1. Цели и задачи предпринимательской деятельности.
2. Обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана.
3. Характеристика продуктов, товаров, услуг, предоставляемых
потребителю.
4. Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объемов продаж.
5. План (программа) действий и организационные меры.
6. Ресурсное обеспечение сделки.
7. Эффективность сделки (проекта).
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
Товарная политика фирмы формируется под влиянием нескольких факторов.
В первую очередь, стратегия товара зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя
стратегия товара и является элементом общей стратегии фирмы, и
соответственно, определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не
менее, можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное
влияние на выработку стратегии товара. К числу важнейших относятся
следующие:
✓ конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;
✓ состояние портфеля продукции фирмы;
✓ место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству
различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за
пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль
конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается.
Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей
для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от
краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других
фирм.
В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект
деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход
фирмы от реализуемого ею товара либо же даже вообще лишить ее этого дохода.
Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который
она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход
большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он
недостаточен, то значит, кто-то лишил фирму денег, на которые она
рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы[3].
Силы, формирующие конкурентную среду товара и его конкурентные
возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды
излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.
1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей
аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена
внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении
рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих
изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на
конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать
производителя товара в качестве своего клиента. В первую очередь это
проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на
качество и себестоимость товара.
3. В третью группу входят покупатели товара. Их конкурентная сила
состоит в способности требовать наличия определенных потребительских
качеств у товара, а также воздействовать на цену товара в направлении ее
уменьшения.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей
аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности
переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности
отвлечения потенциальных потребителей товара.
5. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих
продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила
этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для товара.
Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии товара,
фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения
конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по
возможности полно представлять стратегию их конкурирующего товара. При этом
обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма,
так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в
которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов
конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной
арены отдельные противники и т.п.
Реальная практика дает множество примеров того, как неверные
предпосылки относительно себя, своего товара привели успешно
функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы,
опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов,
побеждали их в конкурентной борьбе.
Важнейшей задачей стратегического управления является установление и
поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее
средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что
достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому
маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций
стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от
того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг
является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование.
Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой
фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы
клиента (market driven management), a не пытаться производить удобную для
нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту,
маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.
В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою
очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к
стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла
динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась
функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе
и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-
новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.
1.3. Содержание товарной стратегии
Выбор товарной стратегии начинается с определения конкурентных сил и
анализа конкурентов. Конкурентные силы составляют 5 больших групп:
✓ производители аналогичной продукции;
✓ поставщики;
✓ покупатели;
✓ потенциальные производителей аналогичной продукции;
✓ производители замещающих продуктов.
Анализ конкурентов – достаточно сложный процесс, предполагающий
углубленного изучения аспектов деятельности всех возможных конкурентов.
Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 1.
Рис. 1. Схема анализа конкурента
Анализ проводится по двум направлениям:
✓ устанавливается, что движет конкурентом;
✓ выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что
движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его
функционирования:
✓ будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
✓ предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.
При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ
также проводится по двум направлениям:
✓ текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она
осуществляется;
✓ возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и
слабостей.
Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление
прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения.
Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента
предполагает изучение следующих характеристик:
✓ финансовые цели;
✓ отношение к риску;
✓ ценности и нормы, существующие в организации;
✓ структура организации;
✓ системы контроля и стимулирования;
✓ система бухгалтерского учета;
✓ типы руководителей, в особенности высших руководителей;
✓ сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
✓ состав совета директоров;
✓ контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы
поведения;
✓ регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом
выступает организация, являющаяся частью более крупного образования,
то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной
организации. Изучение в данном случае ведется по следующим
направлениям:
✓ текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма
прибыли и т.п.);
✓ общие цели головной организации;
✓ степень важности изучаемой конкурентной организации для головной
организации;
✓ причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес
(излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание
использовать сети распределения и т.п.);
✓ экономические связи между организациями, находящимися под
управлением головной организации (степень вертикальной интеграции,
проведение общих НИОКР и т.п.);
✓ ценности и принципы высшего руководства;
✓ общие стратегии, реализуемые головной организацией;
✓ степень зависимости организации от функционирования других
подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели
по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на
используемый капитал);
✓ планы диверсификации;
✓ организационная структура головной организации с четкой фиксацией
позиции и статуса каждой организационной единицы;
✓ контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;
✓ тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает
определенный тип стратегического поведения);
✓ стратегия найма;
✓ уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;
✓ личное отношение высшего руководства к организации.
Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов
(продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая
организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на
следующие вопросы:
✓ по каким критериям головной организацией проведена классификация
бизнесов;
✓ какие бизнесы занесены в разряд дойных коров;
✓ какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
✓ каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай
возникновения отклонений в портфеле;
✓ каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;
✓ в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и
добиваться расширения их доли на рынке;
✓ какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление
денег, прибыль и т.п[4].
Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой
мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными
конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит
ей конкурентную борьбу.
Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше
уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и
какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие
текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели
достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным
подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента.
На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.
Возможности конкурента по реализации стратегии отражают
преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением
целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения
в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный
интерес также представляет и анализ того, насколько он способен
осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в
условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к
которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно
должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.
Анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может
использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным
сферам его деятельности:
• продукты;
• системы распределения (посредничество);
• маркетинг и сбыт;
• производство;
• исследования и разработки;
• общие издержки;
• финансовая мощь;
• организация;
• общие возможности управления;
• портфель бизнесов (продукции);
• кадры;
• отношения с ключевыми общественными институтами, например с
правительством.
Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении
конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть
проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при
изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы:
• емкость его производственных мощностей;
• возраст, расположение и размер завода (заводов);
• гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомогательной
техники;
• гибкость и уникальность технологического процесса;
• степень интегрированности производственных процессов;
• стоимость сырья;
• производственные издержки.
По отношению к финансам это анализ:
• долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения величины
взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к
собственному капиталу;
• анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их величины, типа
и источников кредитования;
• анализ поступления денег, отражающий сроки поступления,
оборачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег.
Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возможностей
конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления
анализа силы и слабости конкурента.
Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное
изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет,
но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в
изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны
конкурента в следующих процессах:
• адаптация к изменениям;
• быстрое реагирование на изменения;
• затяжная конкурентная битва;
• рост.
Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов проводится
под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и
остального персонала, гибкости технологических процессов, связанности
конкурента внешними обязательствами и т.п.
В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он
делает, и что он способен делать, можно попытаться составить представление
о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в
конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного
поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:
• доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной
среде или нет;
• какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять
конкурент;
• в чем уязвим конкурент;
• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее
эффективное возмездие со стороны конкурента.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение
конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии
конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не
сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое
положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко
определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
• позиция лидера на рынке;
• позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• позиция последователя;
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных
конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии
конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное
положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию
концентрированного роста.
Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного
роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:
• расширить общий рынок товара за счет привлечения новых потребителей,
поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации
потребления товара;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на
ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не
предполагается ускоренного роста фирмы.
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он
не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.
Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается
от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения
бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в
своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в
сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке,
сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают
интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы
успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень
строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке,
развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и
иметь сильного и влиятельного руководителя.
Как было отмечено, реализация товарной стратегии невозможна без
анализа портфеля продукции. Анализ портфеля предполагает использование
различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая
матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в
развитие концепции кривой опыта, определяющей эффективность
функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать
решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме,
производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все
остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея
классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень
продуктивна.
Матрица Рост — доля рынка Бостонской консультационной группы (рис.
2) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка,
которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях
относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть
если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в
правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если
больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до
10, деления нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной
отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между
быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица Рост — доля рынка
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост
— доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара.
Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.
Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для
увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить
продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может
давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут
наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает
большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных
знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует
большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не
приносит денег и прибыли ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение 3
ГЛАВА 1. Сущность планирования маркетинга предприятия 6
1.1 Планирования маркетинга предприятия 6
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии 10
1.3. Содержание товарной стратегии 13
ГЛАВА 2. Планирование маркетинга в товарной политике предприятия 26
2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста
26
2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана 29
Заключение 37
Список использованной литературы 39
Введение
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно
представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных,
трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь
четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы
фирмы.
Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена
крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного
успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность,
постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых
рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и
возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые
положения, применимые практически во всех областях коммерческой
деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно
подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым
уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и
зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо
аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих
инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом,
используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает
процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители
собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения
прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти,
завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять
перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически
обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами,
происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат
исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного
направления деятельности фирмы (товара или услуг) на определенном рынке и в
сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
✓ конкретный проект производства определенного товара (услуг) —
создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности
удовлетворения потребностей и т.д.);
✓ всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой
деятельности организации, целью которой является выделение ее
сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных
фирм;
✓ изучение конкретных финансовых, технико-экономических и
организационных механизмов, используемых в экономике для реализации
конкретных задач.
Планирование на уровне хозяйствующих субъектов — это процесс
планирования поступлений и использования финансовых ресурсов, установление
оптимальных соотношений в распределении доходов предприятий. В рыночной
экономике совершенствование планирования на микроуровне осуществляется
непрерывно; оно в условиях рыночной экономики имеет качественно более
существенное значение по сравнению с директивно-плановой экономикой. Без
этого не может быть достигнут тот уровень управления производственно-
хозяйственной деятельностью предприятия, который обеспечивает ему успех на
рынке, постоянное усовершенствование материальной базы, социальное развитие
коллектива.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них
являются следующие:
✓ обоснование экономической целесообразности направлений развития
фирмы;
✓ расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую
очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
✓ определение намечаемого источника финансирования реализации
выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых
ресурсов;
✓ подбор работников, которые способны реализовать данный план.
Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими.
Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно
бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс
составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело
во всех деталях.
В современном Казахстане происходит очень много реформ связанных со
становлением рыночных отношений в Республике. Это уже начинает давать свои
плоды, пример может послужить то, что буквально на днях мировое сообщество
признало Казахстан в качестве государства с рыночной экономикой.
Не случайно Н. Назарбаев назвал развитие рыночных отношений одним из самых
главных приоритетов.
Актуальность моей работы Планирование маркетинга предприятия обусловлена
рядом факторов:
Во-первых, для начала 21 века актуальной явилась потребность
внешнеэкономических отношений, и для Казахстана очень важно развить
производство, которое будет выпускать конкурентноспособный товар для того
чтобы занять равное место на мировой экономической арене
Во-вторых, актуальность данной темы связана со становлением РК как
независимого государства. Для полноценной независимости Казахстанский рынок
должен быть заполнен отечественной продукцией, так как потребительские
товары востребованы обществом постоянно.
ГЛАВА 1. Сущность планирования маркетинга предприятия
1.1 Планирования маркетинга предприятия
Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики
возможна лишь при условии разработки планов развития, производственных
программ, бизнес-планов.
Разработка и обоснование планов развития предприятия осуществляется на
основе системы прогрессивных технико-экономических норм и нормативов.
Наиболее совершенный метод разработки норм – расчетно-аналитический,
при котором нормы и нормативы технически обосновываются путем всестороннего
критического анализа состояния производства, возможных изменений в нем
изучения влияния различных факторов. Используются также и такие методы как:
хронометраж, фотография рабочего дня и др.
В основу норм закладываются технико-экономические и организационные
условия работы в плановом периоде.
Технико-экономические нормы и нормативы разрабатываются по следующим
основным группам:
• нормы затрат живого труда (нормы затрат рабочего времени на единицу
продукции, нормы выработки продукции в единицу времени, нормы
обслуживания, нормативы численности);
• нормы материальных затрат (удельные нормы затрат сырья, материалов,
топлива, энергии, комплектующих изделий);
• нормативы использования орудий труда (нормативы использования машин,
оборудования, механизмов, сооружений, инструментов);
• нормативы организации производственного процесса (длительность
производственного цикла, объемы незавершенного производства, запасы
сырья, материалов, топлива);
• нормы продолжительности освоения проектных мощностей вводимых в
действие предприятий, цехов, агрегатов, установок, производств[1].
Назначение отдельных групп норм и нормативов различно. Нормы затрат
живого труда служат в основном для определения уровня производительности
труда, использования рабочего времени, установления размеров заработной
платы. На основе удельных норм расходов материальных ресурсов и
производственной программы определяется потребное количество отдельных
видов и марок материальных ресурсов. Нормативы использования орудий труда
позволяют рассчитывать уровень использования производственных мощностей.
Нормы и нормативы служат для определения издержек производства
(себестоимости продукции).
Показатели плана.
1) Количественные показатели выражаются абсолютными величинами. К
ним относятся: объем товарной, валовой продукции, объем реализации,
численность работающих, численность рабочих, фонд заработной платы,
сумма прибыли, размер затрат различных производственных ресурсов
(металла, топлива и т.д.).
2) Качественные показатели являются величинами относительными. Они
выражают экономическую эффективность производства, его отдельных
факторов. Это рост производительности труда, фондоотдачи,
рентабельности производства, снижение издержек производства, качество
продукции и др. Между количественными и качественными показателями
существует взаимосвязь и взаимодействие.
3) Объемные показатели устанавливают абсолютные величины
производства в целом, отдельных процессов и факторов, участвующих в
нем. Например, объем производства в целом, объем механической
обработки, сборки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и
т.д.
4) Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких
взаимосвязанных показателей, например, затраты металла на единицу
продукции, капитальные вложения на единицу производственной мощности
и др[2].
Для исчисления показателей плана промышленности применяются
натуральные, трудовые и стоимостные измерители.
Натуральные измерители используются при планировании объема
производства, материальных ресурсов.
Для измерения объема производства однородных изделий, различных по
материалоемкости или другому признаку, применяют условно-натуральный
измеритель. В этом случае за условную единицу принимают одно из однородных
изделий, а все остальные приравнивают к нему по одному из перечисленных
выше признаков (как правило, трудоемкости). Так, условно-натуральные
измерители: тракторы в 15-сильном исчислении; мыло 40 %-ной жирности и др.
Трудовой измеритель объема производства, выражаемый, как правило, в
нормо-часах. Трудовые измерители в сочетании с натуральными используются
для исчисления производительности труда, размера оплаты труда, определения
норм выработки и др.
Стоимостные (денежные) измерители. С их помощью определяют динамику
развития промышленности, темпы и пропорции, взаимоувязывают все разделы
плана.
Основные разделы и показатели плана развития предприятия (фирмы).
План развития предприятия включает следующие основные разделы:
1) План производства продукции. В нем устанавливаются задания по
производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном
выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества
продукции. Для определения объема продукции в стоимостном выражении
используются показатели реализуемой, товарной и валовой продукции.
2) План развития науки и техники. Он включает мероприятия по научно-
исследовательским работам, освоению производства новых видов
продукции, внедрению прогрессивных технологий и т.д.
3) Показатели плана развития науки и техники: продукция, осваиваемая
производством впервые в стране; уровень механизации и автоматизации
труда; относительное уменьшение численности работников; рост
производительности труда; показатели качества продукции.
4) План повышения эффективности производства. В нем даются как
обобщающие показатели повышения экономической эффективности
производства, так и показатели повышения эффективности использования
живого труда, основных фондов, капитальных вложений, материальных
ресурсов и т.д.
5) Показатели: темпы роста производства чистой и товарной продукции;
общая рентабельность; затраты на один рубль товарной (валовой)
продукции; темпы роста производительности труда; показатели
капиталоемкости и материалоемкости и др.
6) План капитального строительства предусматривает строительство
новых, расширение и реконструкцию действующих предприятий,
модернизацию оборудования, замену устаревшего оборудования новым и
т.д.
7) Основные показатели: ввод в действие основных фондов и
производственных мощностей, отдельных объектов и сооружений
производственного назначения; прирост производственных мощностей на
действующих предприятиях за счет их технического перевооружения;
объем капитальных вложений и СРМ; объем незавершенного производства.
8) План материально-технического обеспечения представляет собой
систему материальных расчетов, отражающих производство и потребление
важнейших видов продукции, планов их реализации.
9) Определение потребностей производства в материальных ресурсах
должно осуществляться на основе прогрессивных технически обоснованных
норм расходов сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно
обоснованных нормативов использования оборудования, машин,
механизмов.
10) План по труду и кадрам. При его разработке главная задача –
предусмотреть систематическое повышение производительности труда.
Показатель производительности труда рассчитывается как годовая
выработка нормативно-чистой, товарной (валовой) продукции в
сопоставимых ценах в расчете на одного среднесписочного работника
промышленно-производственного персонала.
11) Другим важным показателем данного раздела является фонд
заработной платы. Здесь же рассчитывается и средняя зарплата
работников. Для определения потребностей предприятий в рабочей силе
разрабатывается расчет дополнительной потребности в рабочих и
служащих и источников ее обеспечения.
12) План по издержкам производства и реализации продукции. Главная
задача этого раздела – повышение эффективности производства,
рациональное использование материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, экономически обоснованные определение величины затрат на
производство предусмотренной планом продукции, исчисление величины
дохода, получаемого в результате производственной деятельности.
13) План по издержкам составляется на основе плана производства и
реализации продукции, внедрения достижений науки и техники и других
разделов плана.
14) В финансовом плане устанавливаются важнейшие финансовые
показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах,
задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие предприятия с
госбюджетом; создание и использование основных производственных
фондов, задание по прибыли. Важной частью финансового плана является
кредитный план.
15) План социального развития коллективов предприятий предусматривает
мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива
социальных вопросов, улучшения условий труда, отдыха и быта.
16) План мероприятий по охране природы и рациональному использованию
природных ресурсов (охрана и рациональное использование водных
ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное
использование земель, охрана и рациональное использование минеральных
ресурсов).
Этот план предусматривает широкое внедрение малоотходных и безотходных
технологий и др.
Планирование предпринимательской деятельности основано на бизнес-плане.
Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Бизнес-
план ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-
экономической деятельности.
Оптимальным по структуре и содержанию считается бизнес-план, включающий
следующие разделы:
1. Цели и задачи предпринимательской деятельности.
2. Обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана.
3. Характеристика продуктов, товаров, услуг, предоставляемых
потребителю.
4. Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объемов продаж.
5. План (программа) действий и организационные меры.
6. Ресурсное обеспечение сделки.
7. Эффективность сделки (проекта).
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
Товарная политика фирмы формируется под влиянием нескольких факторов.
В первую очередь, стратегия товара зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя
стратегия товара и является элементом общей стратегии фирмы, и
соответственно, определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не
менее, можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное
влияние на выработку стратегии товара. К числу важнейших относятся
следующие:
✓ конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;
✓ состояние портфеля продукции фирмы;
✓ место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству
различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за
пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль
конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается.
Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей
для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от
краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других
фирм.
В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект
деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход
фирмы от реализуемого ею товара либо же даже вообще лишить ее этого дохода.
Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который
она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход
большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он
недостаточен, то значит, кто-то лишил фирму денег, на которые она
рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы[3].
Силы, формирующие конкурентную среду товара и его конкурентные
возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды
излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.
1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей
аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена
внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении
рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих
изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на
конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать
производителя товара в качестве своего клиента. В первую очередь это
проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на
качество и себестоимость товара.
3. В третью группу входят покупатели товара. Их конкурентная сила
состоит в способности требовать наличия определенных потребительских
качеств у товара, а также воздействовать на цену товара в направлении ее
уменьшения.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей
аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности
переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности
отвлечения потенциальных потребителей товара.
5. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих
продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила
этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для товара.
Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии товара,
фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения
конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по
возможности полно представлять стратегию их конкурирующего товара. При этом
обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма,
так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в
которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов
конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной
арены отдельные противники и т.п.
Реальная практика дает множество примеров того, как неверные
предпосылки относительно себя, своего товара привели успешно
функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы,
опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов,
побеждали их в конкурентной борьбе.
Важнейшей задачей стратегического управления является установление и
поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее
средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что
достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому
маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций
стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от
того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг
является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование.
Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой
фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы
клиента (market driven management), a не пытаться производить удобную для
нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту,
маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.
В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою
очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к
стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла
динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась
функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе
и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-
новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.
1.3. Содержание товарной стратегии
Выбор товарной стратегии начинается с определения конкурентных сил и
анализа конкурентов. Конкурентные силы составляют 5 больших групп:
✓ производители аналогичной продукции;
✓ поставщики;
✓ покупатели;
✓ потенциальные производителей аналогичной продукции;
✓ производители замещающих продуктов.
Анализ конкурентов – достаточно сложный процесс, предполагающий
углубленного изучения аспектов деятельности всех возможных конкурентов.
Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 1.
Рис. 1. Схема анализа конкурента
Анализ проводится по двум направлениям:
✓ устанавливается, что движет конкурентом;
✓ выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что
движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его
функционирования:
✓ будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
✓ предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.
При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ
также проводится по двум направлениям:
✓ текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она
осуществляется;
✓ возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и
слабостей.
Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление
прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения.
Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента
предполагает изучение следующих характеристик:
✓ финансовые цели;
✓ отношение к риску;
✓ ценности и нормы, существующие в организации;
✓ структура организации;
✓ системы контроля и стимулирования;
✓ система бухгалтерского учета;
✓ типы руководителей, в особенности высших руководителей;
✓ сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
✓ состав совета директоров;
✓ контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы
поведения;
✓ регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом
выступает организация, являющаяся частью более крупного образования,
то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной
организации. Изучение в данном случае ведется по следующим
направлениям:
✓ текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма
прибыли и т.п.);
✓ общие цели головной организации;
✓ степень важности изучаемой конкурентной организации для головной
организации;
✓ причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес
(излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание
использовать сети распределения и т.п.);
✓ экономические связи между организациями, находящимися под
управлением головной организации (степень вертикальной интеграции,
проведение общих НИОКР и т.п.);
✓ ценности и принципы высшего руководства;
✓ общие стратегии, реализуемые головной организацией;
✓ степень зависимости организации от функционирования других
подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели
по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на
используемый капитал);
✓ планы диверсификации;
✓ организационная структура головной организации с четкой фиксацией
позиции и статуса каждой организационной единицы;
✓ контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;
✓ тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает
определенный тип стратегического поведения);
✓ стратегия найма;
✓ уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;
✓ личное отношение высшего руководства к организации.
Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов
(продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая
организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на
следующие вопросы:
✓ по каким критериям головной организацией проведена классификация
бизнесов;
✓ какие бизнесы занесены в разряд дойных коров;
✓ какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
✓ каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай
возникновения отклонений в портфеле;
✓ каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;
✓ в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и
добиваться расширения их доли на рынке;
✓ какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление
денег, прибыль и т.п[4].
Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой
мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными
конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит
ей конкурентную борьбу.
Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше
уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и
какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие
текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели
достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным
подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента.
На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.
Возможности конкурента по реализации стратегии отражают
преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением
целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения
в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный
интерес также представляет и анализ того, насколько он способен
осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в
условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к
которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно
должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.
Анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может
использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным
сферам его деятельности:
• продукты;
• системы распределения (посредничество);
• маркетинг и сбыт;
• производство;
• исследования и разработки;
• общие издержки;
• финансовая мощь;
• организация;
• общие возможности управления;
• портфель бизнесов (продукции);
• кадры;
• отношения с ключевыми общественными институтами, например с
правительством.
Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении
конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть
проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при
изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы:
• емкость его производственных мощностей;
• возраст, расположение и размер завода (заводов);
• гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомогательной
техники;
• гибкость и уникальность технологического процесса;
• степень интегрированности производственных процессов;
• стоимость сырья;
• производственные издержки.
По отношению к финансам это анализ:
• долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения величины
взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к
собственному капиталу;
• анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их величины, типа
и источников кредитования;
• анализ поступления денег, отражающий сроки поступления,
оборачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег.
Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возможностей
конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления
анализа силы и слабости конкурента.
Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное
изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет,
но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в
изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны
конкурента в следующих процессах:
• адаптация к изменениям;
• быстрое реагирование на изменения;
• затяжная конкурентная битва;
• рост.
Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов проводится
под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и
остального персонала, гибкости технологических процессов, связанности
конкурента внешними обязательствами и т.п.
В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он
делает, и что он способен делать, можно попытаться составить представление
о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в
конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного
поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:
• доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной
среде или нет;
• какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять
конкурент;
• в чем уязвим конкурент;
• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее
эффективное возмездие со стороны конкурента.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение
конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии
конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не
сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое
положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко
определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
• позиция лидера на рынке;
• позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• позиция последователя;
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных
конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии
конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное
положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию
концентрированного роста.
Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного
роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:
• расширить общий рынок товара за счет привлечения новых потребителей,
поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации
потребления товара;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на
ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не
предполагается ускоренного роста фирмы.
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он
не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.
Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается
от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения
бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в
своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в
сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке,
сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают
интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы
успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень
строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке,
развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и
иметь сильного и влиятельного руководителя.
Как было отмечено, реализация товарной стратегии невозможна без
анализа портфеля продукции. Анализ портфеля предполагает использование
различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая
матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в
развитие концепции кривой опыта, определяющей эффективность
функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать
решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме,
производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все
остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея
классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень
продуктивна.
Матрица Рост — доля рынка Бостонской консультационной группы (рис.
2) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка,
которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях
относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть
если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в
правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если
больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до
10, деления нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной
отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между
быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица Рост — доля рынка
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост
— доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара.
Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.
Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для
увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить
продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может
давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут
наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает
большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных
знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует
большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не
приносит денег и прибыли ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
