Управление организации в современных условиях (на примере ТОО «GREEN LOGISTICS LTD»)

стр.
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ...3

Глава Ι. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ
ЭКОНОМИКИ
1.1 Теоретические основы управления персонала ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Концепция управления персонала на предприятии в условиях
рыночных отношений ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
1.2.1 Определение потребностей в персонале ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12
1.2.2 Межличностные различия и мотивация работников ... ... ... ... ...13
1.2.3 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации ... . 21
1.2.4 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых
работников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .28
1.2.5 Обучение, переподготовка и повышение квалификации, методы
оценки персонала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31

Глава ΙΙ. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОО «Green Logistics LTD»
2.1 Характеристика предприятия ТОО «Green Logistics LTD» ... ... ... ...37
2.2 Организационная структура управления предприятия ... ... ... ... .. .42
2.3 Профессионально.квалификационный уровень персонала и его
характеристика ТОО «Green Logistics LTD» ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47
2.4 Подготовка кадров на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..50

Глава ΙΙΙ. СОЦИОМЕТРИЧЕСКИЕИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО «Green Logistics LTD»
3.1 Анализ формальной организационной структуры ТОО «Green Logistics LTD» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .56
3.2 Анализ мотивационной направленности трудовой деятельности
сотрудников ТОО «Green Logistics LTD» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..68
3.3 Тестовая оценка стиля управления руководства
ТОО «Green Logistics LTD» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .79

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..84
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... .90

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.
Цель данной работы - рассмотреть общие вопросы стратегии управления персонала компании. Для того чтобы выработать свою программу управления персоналом, руководители ТОО «Green Logistics LTD" должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему управления персонала, нельзя. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.
В данной дипломной работе предпринята попытка проанализировать и рассмотреть следующие вопросы:
1. теоретические основы, методы по подготовке и обучению, набору и отбору персонала;
2. управление персоналом в ТОО «Green Logistics LTD», проанализировать организационную структуру, профессионально-квалифицированный уровень и подготовка персонала на предприятии;
3. социометрические исследования: анализ организационной структуры ТОО «Green Logistics LTD», мотивационной направленности трудовой деятельности и оценки стиля управления руководства.
В условиях становления рыночных отношений в Республики Казахстан особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом. При этом особое внимание

1. Назарбаев Н.А. Казахстан 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание президента страны народу Казахстана. – Алматы: «Сredo», 1999. – 67с.
2. Райнер Марр, Герберт Шмидт. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. - М.:ЮНИТИ, 1997. – 480с.
3. Закон РК «О труде в РК». – Алматы: ЮРИСТ, 1999. – 45с.
4. Беляцкий Н.П., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск: Интерпрессервис, 2002. – 352с.
5. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Дело, 1996. – 138с.
6. Саакян А. Управление персоналом в организации. – М.: Логос, 2002. – 176с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / 2 издание. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 437с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / 1 издание. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 387с.
9. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 1997. – 272с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 346с.
12. Генкин Б.М., Кочетков В.И. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: Логос, 1996. – 383с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2001. – 624с.
14. Скала В.И. Должностные инструкции основных категорий персонала юридических лиц в РК. – А.: АСИКО, 2001. – 191с.
15. Волгин В. Управление персоналом малого предприятия. – М.: Буклет, 2001. – 300с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие / издание 2. – М.: Дело, 1995. – 480с.
17. Устав предприятия ОАО «Алматыстройтранс».
18. Дюсембаева К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. – Алматы, 1999. – 233с.
19. Ахатова Э.Х. Социометрические исследования организационной структуры трудового коллектива: Методическое указание. – Алматы: КазГАСА, 1998. – 26с.
20. Савченко О.И., Ахатова Э.Х. Управление персоналом в современной организации: Учебное пособие. – Алматы., 1999. – 182с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 296с.
22. Эффективный менеджер: Мотивация Вашего коллектива / Учебное пособие. – «The Open University», 1992. – 132с.
23. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.:ИПКГС, 1996. – 238с.
24. Десслер Гари. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 386с.
25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Феникс, 1997. – 324с.
26. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – Санкт-Петербург: Питер, 2000. – 447с.

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 75 страниц
В избранное:

Управление организации в современных условиях

(на примере ТОО GREEN LOGISTICS LTD)

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ...3

Глава Ι. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ
ЭКОНОМИКИ

1. Теоретические основы управления персонала ... ... ... ... ... ... ... ... 5

1.2 Концепция управления персонала на предприятии в условиях
рыночных отношений ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12

1.2.1 Определение потребностей в персонале ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12

1.2.2 Межличностные различия и мотивация работников ... ... ... ... ...13

1.2.3 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации ... . 21

1.2.4 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых
работников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .28

1.2.5 Обучение, переподготовка и повышение квалификации, методы
оценки персонала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31

Глава ΙΙ. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОО Green Logistics
LTD

2.1 Характеристика предприятия ТОО Green Logistics LTD ... ... ... ...37

2.2 Организационная структура управления предприятия ... ... ... ... .. .42

2.3 Профессионально-квалификационный уровень персонала и его
характеристика ТОО Green Logistics LTD ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47

2.4 Подготовка кадров на предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..50

Глава ΙΙΙ. СОЦИОМЕТРИЧЕСКИЕИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО Green
Logistics LTD
3.1 Анализ формальной организационной структуры ТОО Green Logistics
LTD ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .56
3.2 Анализ мотивационной направленности трудовой деятельности
сотрудников ТОО Green Logistics LTD ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..68

3.3 Тестовая оценка стиля управления руководства
ТОО Green Logistics LTD ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .79

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . .84

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... .90

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы
трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения
требований к сотрудникам и первую очередь к самому персоналу управления.
Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к
разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать
групповую работу.

Цель данной работы - рассмотреть общие вопросы стратегии управления
персонала компании. Для того чтобы выработать свою программу управления
персоналом, руководители ТОО Green Logistics LTD" должны найти свой
собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее
время добиться успеха, игнорируя проблему управления персонала, нельзя.
Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.
Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.
В данной дипломной работе предпринята попытка проанализировать и
рассмотреть следующие вопросы:
1. теоретические основы, методы по подготовке и обучению, набору и отбору
персонала;
2. управление персоналом в ТОО Green Logistics LTD, проанализировать
организационную структуру, профессионально-квалифицированный уровень и
подготовка персонала на предприятии;
3. социометрические исследования: анализ организационной структуры ТОО
Green Logistics LTD, мотивационной направленности трудовой
деятельности и оценки стиля управления руководства.
В условиях становления рыночных отношений в Республики Казахстан особое
значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом. При этом особое внимание должно уделяться вопросам
повышения уровня работы с кадрами на современном казахстанском предприятии.
Данный дипломный проект состоит из трех глав:

В первой главе – теоретической – раскрываются все аспекты, касающиеся
управления поведением персонала, теоретические основы, различные методы по
подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия
и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во второй главе – практически – отражены все вопросы по управлению
персоналом на конкретном примере. Здесь рассматривается характеристика и
организационная структура предприятия, профессионально–квалификационный
уровень персонала, и подготовка персонала на предприятии.

В третьей главе – социометрические исследования – проводится анализ
организационной структуры ТОО Green Logistics LTD и неформальных
отношений в нем, мотивационной направленности трудовой деятельности
сотрудников, а также оценка стиля управления руководства.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1. Теоретические основы управление персонала

Анализ деятельности многих предприятий Республики Казахстан и
накопленный им опыт работы с кадрами наглядно демонстрирует, что
формирование жизнеспособных производственных коллективов, обеспечение
высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами
эффективности и конкурентоспособности деятельности предприятия, будь то
огромная корпорация или небольшая частная фирма. Проблемы в области
управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке
специалистов, будут постоянно, находится в центре внимания, руководства
предприятия любой формы собственности. Облик руководителя современного
казахстанского предприятия определяют его представление о труде и
вытекающие из них системы мотивации и отношение сотрудников к труду.
Постоянно меняющиеся представления о содержании и характере труда,
свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к
руководству кадрами. Все более важным становится подготовка и непрерывное
обучение персонала.
Крупномасштабные экономические преобразования характеризуются рисками и
неопределённостью, сложными и динамичными изменениями окружающего мира.
Поэтому в этот период особенно велик спрос на новые, нестандартные решения.
От сотрудников фирм требуется такой стиль мышления, при котором они не
сосредотачиваются лишь на применении отдельных изученных методов и
концепции, а свободно обращаются с разнообразием противоречивых изменений,
означающих и шанс и риск.
Интересным обстоятельством является то, что в оплате произошла
значительная дифференциация. Как правило, высококвалифицированный труд и
руководящая деятельность оплачиваются ныне значительно выше, чем прежде.
Если средняя зарплата сотрудников с высшим и средним образованием была лишь
на 11% выше, чем средняя зарплата по народному хозяйству, то сегодня
зарплата некоторых из них в 20 раз превышает среднюю зарплату.
Произошли решающие изменения и в персональном составе. Квалификация
прежних руководителей и сотрудников отделов кадров почти всюду не
соответствуют новым задачам менеджмента персонала, и поэтому продолжение
прежней политике в сфере управления персоналом невозможно.
Новым для отдела персонала является то, что, несмотря на централизацию,
имеет место децентрализация работы с сотрудниками между различными
субъектами принятия затрагивающих персонал решений.

Рисунок 1 - Субъекты, принимающие решения в сфере управления
персоналом

В работе с персоналом в условиях рыночной экономики существуют и
другие особенности 3.
В большинстве трудовых договоров устанавливается испытательный
срок, который делает возможным немедленное увольнение работника, если он не
соответствует предъявляемым требованиям. Новые формы подбора персонала,
например лизинг персонала (использование работников, нанятых у другой
организации), дает возможность сократить основной состав работников и, в
принципе добиться приспособления численности персонала к потребностям
предприятия.
Для определенных групп сотрудников их оклад и трудовой договор в
целом обговариваются и согласовываются индивидуально. То же самое относится
и к социальным выплатам этим сотрудникам 4.
Весь инструментарий кадровой работы был стандартизирован и
нормирован. Это касалось, оформления договоров и функциональных планов.
Отныне предприятия сами решают, должны ли они давать описание того или
иного рабочего места, перечисление обязанностей и содержание работы. Это же
относится и к сфере трудовых договоров.
Поиски рабочего места и выбор претендента происходят сегодня также
по другим принципам, чем раньше. Это касается и документов, представляемых
для получения того или иного рабочего места. При этом больше, чем прежде,
обращают внимание на личные качества, чтобы выбрать из большего числа
претендентов тех, кто лучше всего соответствует предъявленным требованиям.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни
предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само
понятие управление персоналом рассматривается в достаточно широком
диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению
нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-
административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то
при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении
заинтересована каждая организация. Управление персонала занимает ведущее
место в системе управления предприятием.
Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным
аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности,
специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы
изучения и направления анализа содержания труда различных категорий
персонала.
Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается
система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных
менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную
рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области
функций менеджмента персонала:
Руководство людьми (лидерство);
Расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет
потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния,
составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.
Управление персонала является сферой деятельности, характерной для
всех организаций, и её главная задача состоит в обеспечении организации
персоналом и целенаправленном использовании персонала. Система управления
персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с
кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и
наилучшего производственного опыта 5.

Понятие управление персоналом имеет три аспекта: функциональный,
организационный, образовательный.
В функциональном отношении под управлением персоналом подразумевается
все задачи и решения, связанные с деятельностью в сфере персонала
(например, подбор персонала, введение в работу, использование персонала,
повышение квалификации, оплаты труда и увольнение работников).
В организационном отношении это понятие охватывает всех лиц и все
службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом
(например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников
предприятия).

Сущность управления персоналом, включая наемных работников,
работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат
принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность
работников в целях максимального использования их.

Персоналом называются все люди, работающие в организациях, в
частности на предприятиях, и заняты выполнением соответствующих рабочих
заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное выполнение
заданий. Выполнение работы всегда означает вовлечение в организацию
конкретных людей со всеми свойственными им особенностями. Как правило, на
предприятиях работает большое число людей, выполняющих в условиях
разделения труда общую конечную задачу предприятия. В результате возникает
социальные проблемы, а также определенный дисбаланс между специализацией и
производительностью, с одной стороны, и мотивационными границами детального
разделения труда – с другой.
Каждый отдельный сотрудник содействует выполнению целей организации.
Персонал – это инструмент выполнения целей и задач. И наоборот, для своих
сотрудников сама организация является средством достижения их личных целей.
Оба этих аспекта связаны между собой системой стимулов и вознаграждений.
Важным элементами системы стимулов является наряду с заработной платой и
иными формами вознаграждения также развитие персонала, форма и содержание
рабочих заданий.
Развитие персонала является составной частью поддержания
внутрифирменного рынка труда. Содействовать функционированию
внутрифирменных рынков труда можно путем улучшения материальных условий
жизни наемных работников и увеличения значения потенциала работников как
фактора успешной деятельности предприятия. В связи с возрастающим значением
НИОКР, а также связанных с ними технических преобразований производственных
процессов увеличиваются инвестиции предприятий в рабочую силу, особенно в
профессиональное обучение и повышение квалификации. Поэтому предприятия
стремятся защитить свои инвестиции и принимают меры, направленные на то,
чтобы теснее привязать к предприятию ценную рабочую силу. По этой причине,
а также в связи с выдвижением на передний план немонетарных мотивов наряду
с заработной платой все большую роль начинают играть такие стимулы, как
надежность рабочего места, привлекательность трудовых заданий, а также
возможности личного совершенствования. Этим объясняется также и то, почему
на разных предприятиях развитию персонала уделяется различное внимание.
Данное объяснение позволяет прогнозировать, в каких условиях возможно
увеличение или уменьшение значения внутрифирменных рынков труда и такого
инструмента, как развитие персонала 3.
Прежде всего, управления персоналом состоит в том, чтобы учитывать
не только цели организации, но и индивидуальные цели сотрудников. Основной
принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении
конфликтов искать компромиссы между целями последней сотрудников.
Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента
возможно лишь с учетом этого принципа.
Цели и задачи управления персонала:
1) Разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной
деятельности.
2) Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией
организации и структурой.
3) Разработка профессионально-квалификационных требований (должностные
инструкции).
4) Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала.
5) Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения,
аттестация, выборы, перемещения.
6) Оценка персонала, социально-психологическая диагностика,
тестирование.
7) Анализ и координация межличностных и внутригрупповых
взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов,
предупреждение нежелательных стрессов.
8) Формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование
развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ
потребностей в персонале.
9) Управление занятостью.
10) Профессиональная и организационная адаптация персонала.
11) регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии,
этики, эстетики, экономики труда.
12) Подготовка и переподготовка персонала.
Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является
концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной
части, которая составляет содержание социально-экономической стороны
управления организации и имеет непосредственное отношение к человеку 5.

1.2 Концепция управление персоналом на предприятии в условиях рыночных
отношений
1.2.1 Определение потребности в персонале

В условиях рыночной экономики предприятия испытывают давление
конкуренции: на рынке постоянно сравниваются вид, качество, цена и другие
признаки продукции. Экономическая конкуренция направляет, преимущественно
посредством цены, ресурсы, а значит и рабочую силу, туда, где их
использование наиболее результативно. Вывод же для сферы персонала гласит:
"Численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы
обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия". Нехватка персонала
ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток же его вызывает излишние
расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого
предприятия.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы
установить численность, квалификацию, время и место использования
работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в
будущем в ходе определения потребности в персонале должна быть представлена
информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная
данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. С точки
зрения времени следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время)
потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную – с другой 3.
Потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая
потребность, например, зависит от качественной и количественной программы
производства, от рабочего времени, а будущая потребность, - от
запланированных процессов по увеличению или сокращению организации,
возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации
и учета возможных пожеланий работников.
Организационными отделами предприятий в большинстве случаев при
качественной потребности в персонале за основу берется план рабочих мест на
предприятии. Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может
привести к возникновению проблем при привлечении персонала, так как штатное
расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале.
Поэтому к составлению штатного расписания рекомендуется привлекать отдел
персонала с тем, чтобы своевременно повлиять на выбор критериев определения
рабочих мест 6,7.

1.2.2 Межличностные различия и мотивация работников

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не
имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно
сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и
сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным
физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые,
имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня
некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования
при найме на работу.
Умственные способности личности могут быть определены, как
способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных
функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем,
способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное
обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень
умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно
потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня
интеллекта, а также склонностей характера 8.
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают
комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими
словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и
влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого
вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при
различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых,
предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно,
честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут
варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может
демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по
отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения
характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими
предсказателями успеха в будущей работе 9.
Мотивация.
Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое
побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула. Под мотивацией в
смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или
группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит
добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
Для разных людей существуют разные стимулы. Когда окончили школу или
университет и получили первую работу, самым действительным стимулом,
скорее всего, было назначенное жалование – реальные деньги, которые можно
тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши
расходы. Позже очень действенным стимулом будет продвижение по службе и,
возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться 10. Взглянем
на это с другой стороны, назовем это де мотивацией. Что заставит вас
оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 13, такое
увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов
вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично
отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не
относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может
послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе 11.
Существует три основные теории мотивации:
Иерархия потребностей Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что
люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти
потребности можно разделить на пять основных категорий:
1) физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они
включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности
в защите от физических и психологических опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности
будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в
будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с
надежным видом на пенсию.
3) социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности,
- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо,
чувство, что тебя принимают другие.
4) потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных
достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5) потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных
возможностей и работе как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой
иерархической структуры, показанной на рис.2 10.

Рисунок 2 - Иерархия Маслоу

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней
требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека
прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких
уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или
сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее

мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его
потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может
быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через
потребности бесконечен.
Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии
потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно
удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
Маслоу отмечает: До сих пор мы говорили, что иерархические уровни
потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не
такая жесткая, как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с
которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно
в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для
которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что
лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов
стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их
потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека,
руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие
потребности посредством такого образа действий, который способствует
достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли
мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими
стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их
потребностями низших уровней.
Теория потребностей МакКлелланда.
МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти,
успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на
других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти
попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с
потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные,
не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.
Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку
оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Анализируя различные, возможные способы удовлетворения
потребности власти, МакКлелланд отмечает: Тех людей, у которых наивысшей
является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или
тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо
заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей...
Потребность успеха также находится где-то посередине между
потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного
завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят
ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск
решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись
вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью
успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или
возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того,
чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и
конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду
схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании
знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой
работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные
отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение
их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей
отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.
Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на
потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно
подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими
факторами и мотивацией.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия
гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.
Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения
работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого
отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности
работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует
работников на повышение эффективности деятельности 10.
Удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой
два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух
разных шкалах (рис.3) 3.

Рисунок 3 - Двухфакторная модель
Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и
неудовлетворенностью работой: Результаты нашего исследования, а также
результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами,
использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы,
вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию –
это иные и существенно отличные факторы, чем т.е, которые вызывают
неудовлетворение работой...
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не
будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение
чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации,
руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и
мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти
теоретические выводы посредством программ Обогащения труда. В ходе
выполнения программы Обогащения труда, работа перестраивается и
расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее
непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию
Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и,
особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим
определить и указать то, что они предпочитают 10,3.
Теория ожиданий.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие
активной потребности не является единственным необходимым условием
мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно
рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного
события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа
позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей,
можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты;
результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат
труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между
затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории
ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может
произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой
подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не
дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек
не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым
поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет
ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это
валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это
предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения,
возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у
различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения
различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на
достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности 10.

1.2.3 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на
все должности и специальности, из которого организация подбирает более
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут
из внешних и внутренних источников (рисунок 4).
Рисунок 4- Варианты привлечения персонала

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах. По сравнению с внутренним
привлечением персонала эта альтернатива сопряжена с более высокой
неопределенностью относительно личности нанятого нового сотрудника, но она
создает обновления фирмы12.
Другой формой временного привлечения персонала извне, особенно на
среднем административно-техническом уровне и в производственных
подразделениях, является лизинг персонала. В этом случае привлечение
дополнительных сотрудников производится временно, на основе договоров о
предоставлении наемных работников, в основе которых лежат отношения займа.
Независимая фирма предоставляет своего сотрудника, с которым она имеет
трудовой договор, на определенное время в распоряжение другой организации.
Лизинг персонала позволяет покрывать краткосрочную, временную потребность в
персонале, возникающую из-за болезни, сезонных колебаний конъюнктуры и т.д.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри
своей организации. Внутренние привлечение персонала может осуществляться
путем дополнительной работы или смены должностей (в форме продвижения
сотрудников наверх или перемещений на одном и том же уровне управленческой
иерархии) 3.
Дополнительная работа может стать на фирме нормой поведения,
особенно если роль идет о неоплачиваемых сверхурочных часах работы
менеджеров. Прежде всего, на среднем и высшем уровнях иерархии менеджмента
это представляет собой весьма гибкий метод покрытия потребности в
персонале, причем отказ от сверхурочных рабочих часов может стоить
менеджерам карьеры.
Смена должностей осуществляется в двух вариантах:
- перемещения, при которых один или несколько сотрудников переходят со
своих рабочих мест на сопоставимые с ними другие рабочие места на том же
уровне иерархии;
- продвижение наверх, при котором сотрудник получает должность на более
высокой ступени управленческой иерархии, а на освободившееся место
назначается другой работник.
Оба этих варианта применяются в первую очередь для заполнения
руководящих должностей и могут означать необходимость определенной
переквалификации или повышения квалификации работников. Негативным
следствием при этом может стать перенос проблемы привлечения персонала,
т.е. её возникновение на том месте, с которого работник ушел на повышение
или на иную должность 13.
Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того,
это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении
мотивации можно полагать, что если работники верят в существование
зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они
будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком
подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов
является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами,
что может привести к застою 10.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением
квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров
руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного
в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для
продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от
обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором
являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут
иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов.
К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся
для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и
центры оценки.
Испытания.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний,
которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять
конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает
измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой
работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических
характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность,
энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость
и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и
определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и
испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые
набирают меньшее количеством баллов.
Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных
с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое
упражнение в корзине для бумаг, ставит кандидата на роль управляющего. Он
должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными,
наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким
характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных
отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады
группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
Собеседование.
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом
отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на
работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга
может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность
собеседований 14.
Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе
первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с
лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
Основные правила собеседования.
- Как правило, с каждым кандидатом рекомендуется проводить
предварительную и основную беседы. Задача первой беседы – выявить,
соответствует ли кандидат основным должностным условиям и требованиям. Ему
задают ряд закрытых вопросов. Например: удовлетворяет ли вас месячная
зарплата в размере...?, умеет ли вы работать на компьютере? и т.д.
- Основная беседа проводится по определенному плану на последнем этапе
подбора персонала. План беседы определяет предмет беседы, место её
провидения, время начала и продолжительности.
- Весь процесс беседы можно разделить на три части: вступительную,
основную и заключительную.
Вступительная часть должна создать атмосферу взаимопонимания.
Опрос начинают с темы, интересующей руководителя и нанимаемого сотрудника.
Основная часть – сброс данных и их трактовка для оценки качеств,
которые нужны для данной должности.
Побуждать к разговору можно с помощью правильной постановки
вопросов, своевременной паузы и повторений сказанного. Задавая вопрос,
рекомендуется учитывать следующее:
- косвенные вопросы действуют эффективнее. Например, вместо вопроса
какую работу вы в настоящее время выполняете? можно просто попросить
рассказать о выполняемой работе;
- открытые вопросы, т.е. такие, на которые нельзя отвечать
односложно, принуждают опрашиваемого говорить больше;
- вступительные вопросы также стимулируют собеседника, например:
расскажите о себе;
- если вопросы связываются с ответами, только что полученными от
собеседника, то это говорит о вашей внимательности к нему и ободряет
опрашиваемого.
При собеседовании необходимо помнить, что умение вести беседу
определяется не столько количеством задаваемых вопросов, сколько их
содержанием, касающимися требований к данной профессии.
Типовые вопросы
- Какая должность Вас интересует?
- Какова Ваша профессиональная подготовка?
- Каков Ваш рабочий опыт?
- Что Вы ожидаете от данной работы?
- Почему Вы хотите работать в данной фирме?
- Чем бы Вы хотели заниматься через пять лет?
- Хорошо ли Вы ладите с другими?
- Что Вы знаете о нашей фирме?
- Каковы Ваши достоинства?
- Каковы Ваши недостатки?
- Как Вы проводите свободное время?
- Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?15.
Таким образом, отбор персонала представляет собой много этапный
процесс (рисунок 5). Оценка документов соискателей и при необходимости
дополнительной информации о них служит предварительному отбору. Прошедшие
его соискатели подвергаются затем, на втором этапе отбора, проверке путем
непосредственного контакта с представителями организации, например в ходе
собеседования. Признанных подходящими для работы в организации соискателей
после этого нанимают на работу, как правило, на испытательный срок, по
завершении которого принимается окончательное решение 3.

1.2.4 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника
на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это
общественная система, а каждый работник – это личность.

Рисунок 5 – Отбор претендентов

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее
приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые
рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком
властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет
считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную
трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.
Формально, во время найма на работу организация дает человеку
информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За
этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на
тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления
со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы
адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации
разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной
культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет
организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего
положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе
неофициального общения новые работники узнают неписаные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения
к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в
поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации
адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за
несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует
руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к
другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также
помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей
адаптации, может оказаться для них просто шоком 14.

1.2.5 Обучение, переподготовка и повышение квалификации, методы оценки
персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является
своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение
квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их
теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией
работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е.
рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных
экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо
использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией,
управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-
психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень
взаимоотношений между работниками 16.
Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ
в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более
высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени.
Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих
работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой
образовательной и профессиональной подготовки получают возможность
технологически видеть значительно больше своих непосредственных
обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе
бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.