Управление предприятием в рыночных условиях

План
Вступление

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Управление предприятием в рыночных условиях
1.1. Хозяйственный механизм предприятия, его структура, функции, решаемые задачи и основные принципы и требования к управлению предприятием в условиях рынка
1.2. Организация менеджмента на уровне предприятия
1.3. Методы и функции управления предприятием
ГЛАВА 2 Экономический анализ деятельности предприятия ТОО «Универсал»
2.1. Структура и краткая характеристика предприятия
2.2. Основные технико.экономические показатели ТОО «Универсал»
2.3 Кадровое обеспечение предприятия
2.4 Анализ ГЛАВА 3 Пути повышения эффективности управления предприятием
3.1. Передача полномочий . один из важнейших принципов менеджмента в организации
3.2 Организационные факторы повышения производительности труда и их классификация
3.3 Сокращение времени процессов производства путем рациональной их организации

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне промышленных предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода Казахстана к рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.
Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 67 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Управление предприятием в рыночных условиях
1.1. Хозяйственный механизм предприятия, его структура, функции,
решаемые задачи и основные принципы и требования к управлению предприятием
в условиях рынка
1.2. Организация менеджмента на уровне предприятия
1.3. Методы и функции управления предприятием
ГЛАВА 2 Экономический анализ деятельности предприятия ТОО Универсал
2.1. Структура и краткая характеристика предприятия
2.2. Основные технико-экономические показатели ТОО Универсал
3. Кадровое обеспечение предприятия
4. Анализ ГЛАВА 3 Пути повышения эффективности управления предприятием
3.1. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента в
организации
2. Организационные факторы повышения производительности труда и их
классификация
3. Сокращение времени процессов производства путем рациональной их
организации

АННОТАЦИЯ

Управление организацией это процесс осуществления определенного типа
взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов
организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.
Дипломная работа состоит из трех глав.
В первой главе рассмотрены теоретически стороны управления
предприятием в рыночных условиях, его механизм, структура, функции,
принципы и требования к управлению предприятием в рыночных условиях.
Менеджмент в организации и методы управления предприятием.
Во второй главе Экономический анализ деятельности ТОО Универсал,
дается краткая характеристика предприятия, структура, задачи и функции
предприятия. Проведен анализ технико-экономических показателей предприятия,
его кадрового состава, анализ затрат на продукцию, анализ финансовых
показателей и рентабельности предприятия.
В третьей главе разработаны мероприятия по улучшению эффективности
управлением предприятием, которые значительно улучшат производительность
труда а ТОО Универсал.

ВВЕДЕНИЕ
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал
технократический подход к хозяйствованию на уровне промышленных
предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты,
структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во
многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных
идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне
непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере
труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации и к отчужденности
работников, к падению заинтересованности в труде и низкой
производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно
утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода Казахстана к
рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти. Практика
подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в
достижении поставленных целей.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их
предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие
технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного
персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся
долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия.
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и
малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере
услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не
сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом
производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для
осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно
получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного
сложнее.
Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что
требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее
способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения
совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и
мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно
используется вещественный фактор производства. Опыт зарубежных фирм
показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на
перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают
работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких
организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения
квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий
работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот
менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем
персоналом промышленные предприятия. Сегодня значительные средства
направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов,
повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие
способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной
организационной культуры. В развитых капиталистических странах само
выражение "кадры" сначала было заменено на "персонал", а в 70-х годах
нашего столетия в употребление прочно вошел термин "человеческие ресурсы",
который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в
человека, развитие его умения, навыков, способностей.
Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях,
управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально
оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих
потенциальных конкурентов. Финансовое состояние – важнейшая
характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет
конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в
какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его
партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения
реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного
функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.
Все вышесказанное и обусловило актуальность дипломной работы.
Целью дипломной работы является рассмотрение в теоретическом и
практическом аспекте кадровую систему организации и влияние ее на
экономическую сторону предприятия ТОО Универсал. Для достижения
поставленной цели сформулируем задачи дипломной работы:
1. Рассмотреть хозяйственный механизм предприятия, структуру, задачи.
2. Выявить основные принципы к управлению предприятием
3. Перечислить методы управления в организации
4. Проанализировать ТОО Универсал, с экономической точки зрения
5. Предложить мероприятия по улучшению управлением предприятия.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЫНОЧНЫ УСЛОВИЯХ
1.1 Хозяйственный механизм предприятия, его структура, функции, решаемые
задачи и основные принципы и требования к управлению предприятием в
условиях рынка

Наиболее характерным и жестким требованием к функционированию
предприятий в условиях рынка являются обеспечение самофинансирования и
самоокупаемости их хозяйственной деятельности. В настоящее время на
значительной части предприятий этот важнейший принцип не обеспечивается,
что свидетельствует о том, что хозяйственный механизм этих предприятий не
соответствует условиям рыночной экономики. При этом причины этого
несоответствия во многом различны для разных предприятий. Ими могут быть:
несоответствие технологии и оборудования современному уровню, номенклатура
ассортимента продукции и его качество не соответствует требованиям
потребителей, имеется несоответствие между затратами и рыночной ценой, не
организовано послепродажное обслуживание, опоздание с изменением планов
производства, проведением мероприятий по уменьшению затрат, разработкой и
освоением производства другой продукции и т.д.
Под хозяйственным механизмом предприятия, следует понимать совокупность
структуры организации его основной деятельности, методов осуществления
функционирования системы экономических отношений в процессе хозяйственной
деятельности по производству и реализации выпускаемой материальной или
информационной продукции, обеспечения услуг, получения за них выручки, по
использованию имеющихся основных и оборотных фондов, капитальных вложений и
достижения повышающегося уровня экономической эффективности деятельности
предприятия.
Сложные условия, складывающиеся на отечественном рынке, частые изменения
конъюнктуры, интервенция иностранных товаров, скачкообразные изменения цен
на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители создают высокую степень
неопределенности, затрудняют долгосрочное планирование производства. В этих
условиях руководство и персонал управления предприятием приходится довольно
часто пересматривать ранее принятые решения, корректировать планы с целью
обеспечения выживания предприятия.
Таким образом, в сложных условиях казахстанского рынка необходимо
осуществлять непрерывное слежение за отклонениями многих экономических
факторов от принятых при разработке планов, оценивать последствия этих
отклонений и принимать новые решения с учетом реально сложившихся условий.
Опоздание с принятием решений или их недостаточная обоснованность может
привести предприятие к кризисному состоянию.
В целом число трудных проблем, возникающих перед предприятиями, резко
возрастает, а их разрешение требует более тщательной подготовки и
обоснования при принятии решений по управлению предприятием.
Что нужно руководителям предприятия, персоналу управления для подготовки
и принятия решений?
Для нахождения причин неудовлетворительного функционирования нужны
специальные методы анализа и нужен необходимый для этого аппарат,
инструмент для выяснения основных причин. Только после того, как станут
известны причины и будет поставлен правильный диагноз, может быть начато
лечение, т.е. приняты необходимые решения по коррекции функционирования
предприятия или сферы услуг.
Таким образом, суть поставленного вопроса сводится к задачам диагностики
управления: правильным ли было предыдущее управление, рационален ли был
план, возможно, что в самом плане уже было заложено несоответствие
поставленной цели имеющимся ресурсам и общей ситуацией на рынке. Возможно,
что надо было раньше начинать проведение корректирующих воздействий, или
план надо было создать с другими показателями?
Подготовка и принятие решений по управлению предприятием, может
проходить в совершенно различных ситуациях, которые различаются положением
лица, принимающего решение, областью его ответственности за определенные
функции предприятия, его возможностями влиять на ресурсы и их
использование, возможностью изменить или скорректировать цели, стоящие
перед предприятием. Однако, несмотря на указанные ограничения и различия по
существу принимаемых решений, для любого работника персонала управления
должны быть установлены общие принципы подготовки и принятия решений,
выполнение которых в наибольшей степени гарантирует эффективность
управления. Такими принципами являются:
Проведение анализа хозяйственного механизма функционирования сначала в
целом для выяснения общих проблем (узких мест) в его деятельности. При этом
должны быть предварительно оценены возможные источники возникших трудностей
путем просмотра всего хозяйственного механизма предприятия, а также
изменений в воздействующих факторах внешней среды (конъюнктуры рынка,
конкуренции, цен на потребляемые ресурсы, действия поставщиков сырья,
материалов, комплектующих).
Проведение анализа и оценка целей предприятия, возможностей их
сохранения, необходимости корректировки. Если принято решение по целям
предприятия или по вариантам целей, то их выполнимость должна быть оценена
в дальнейшем тщательным образом.
В рамках рассматриваемых вариантов целей предприятия проводится причинно-
следственный анализ возможностей разрешения проблем предприятия при
установленных ограничениях на имеющиеся ресурсы. Проводится отбор цели, для
достижения которой уровень ресурсов достаточен. Необеспеченные цели из
числа ближайших исключаются, хотя могут оставаться для более далекой
перспективы.
На основе выбранной для предприятия цели формулируются задачи для
различных направлений хозяйственной деятельности: по номенклатуре
производимой продукции и объему производства для каждого вида номенклатуры;
по показателям качества продукции, определяются диапазоны переменных затрат
на единицу производимого изделия, диапазоны постоянных затрат предприятий,
по темпам реализаций продукции, диапазонам отпускных цен, проводится оценка
прибыльности выпуска продукции в рассматриваемый период, предварительное
распределение ожидаемой прибыли по фондам накопления, потребления и
совершенствования выпускаемой продукции. Определенные задачи специальным
распоряжением доводятся до основных служб управления и подразделений
предприятия, которые обязаны обеспечить их выполнение.
Службы управления предприятия и производственные подразделения
разрабатывают комплекс мероприятий для решения поставленных для них задач в
указанные сроки, определяют возможности наиболее эффективного использования
оборудования, производственного персонала, выделенных ресурсов. При этом
руководители служб управления и производственных подразделений вносят
предложения по наиболее эффективному использованию ресурсов предприятия при
подготовке и обсуждении плана производства или его корректировке.
С учетом поставленных руководством предприятия целей, задач служб и
подразделений предприятия разрабатываются план предприятия на
рассматриваемый период или проводится корректировка ранее разработанного
плана, организуется выполнение утвержденного плана.
Организуется систематический контроль, за ходом выполнения плана,
определение возникших отклонений от показателей плана, оценка причин и
возможностей устранения этих отклонений. Показатели трудовой деятельности
служб и подразделений предприятия должны иметь ту же физическую сущность,
что и показатели деятельности предприятия. Это необходимо для того, чтобы
показатели труда ответственных исполнителей по отдельным направлениям
совпадали с целевыми показателями всего технологического процесса
управления.
Принимаемые решения по управлению предприятием или отдельными его
подразделениями и функциями должны быть системно увязаны. Каждое решение по
технологии управления должно быть проверено на наличие связи и
непротиворечивость с ранее принятыми решениями по другим процедурам
управлений и по другим подсистемам управления по существу действий по
срокам, ресурсам, исполнителям.
Чем больше размер предприятия или сферы услуг, тем труднее обеспечить
выполнение указанных принципов. При этом наблюдается устойчивая
закономерность в том, что подавляющее большинство отклонений от нормального
функционирования возникает из-за просчетов в прошлые периоды, т.е.
происходит эффект накопления влияния предыдущих ошибок на текущее
функционирование. Поэтому необходимо вести учет возникающих отклонений,
причин и виновников за длительный период для того, чтобы выявить
действительные причины и принять эффективные меры по устранению источников
причин сбоев в функционировании предприятия.
Обеспечение эффективного управления предприятиями и сферой услуг в
условиях рынка является трудной проблемой ввиду влияния множества факторов,
на которые трудно воздействовать конкретному предприятию.
Для достижения или повышения эффективности управления на каждом
предприятии его необходимо регламентировать специальными документами по
управлению, которые должны соответствовать указанным выше принципам и
правилам рациональной технологии управления. Однако этой регламентации в
большинстве случаев оказывается недостаточно. Кроме документов по
регламентации управления необходимо иметь набор методов, моделей, графиков,
позволяющих в короткие сроки отбирать наиболее рациональные варианты
управленческих решений и прогнозировать их последствия для функционирования
предприятия. Кроме того, эти материалы, являющиеся инструментарием для
подготовки и принятия решений, могут стать пособиями для обучения
персонала, особенно вновь набранных сотрудников управления, и контроля их
способности готовить варианты решений и проводить их сравнительную оценку.
Стабилизация экономики, рост объемов производства могут быть обеспечены
только путем ориентации экономических интересов предприятий на повышение
производительности. Достижение этого предполагает новый методологические
подходы к измерению производительности. В отличие от узкого затратного
трактования общественной производительности труда и ее динамики как
экономии совокупных затрат на производство продукции, новое расширенное ее
толкование исходит из понимания того, что наиболее плодотворным и
потенциально неисчерпаемым ресурсом, границы которого постоянно расширяются
во времени, являются не экономия как таковая, а качественные сдвиги в
потреблении, образе жизни в целом, в развитии самого человека. Она
предполагает нацеливание производства на перспективные общественные
потребности, ранжированные по степени их насущности (приоритетности).
Вместо ограничения сферы формирования производительности рамками
материального производства предусматривается комплексное понимание системы
производительных сил, охватывающее все сферы хозяйства и вовлечение всего
состава совокупной рабочей силы республики. Границы экономической сферы,
для которой будут рассчитываться показатели производительности,
предполагается значительно расширить за счет включения, помимо сферы
материального производства, науки, сферу обслуживания и управления. Она
исходит из расширенного представления о разделении труда и включает в него
аспект временной сопряженности между последовательными стадиями научно-
технического прогресса, а также из внутреннего единства процессов научно-
технического прогресса, материального и нематериального накопления и
структурных сдвигов в экономике республики.
Экономические интересы должны быть направлены на развитие способностей
хозяйств к эффективным качественным и структурным сдвигам, которые
возникают из сопряжения новых потребностей и высвобождающегося труда
(ресурсов) вследствие повышения производительности. Предвидение,
прогнозирование и соизмерение потребностей и возможностей их удовлетворения
должны стать орудием отбора приоритетных направлений прикладной науки,
технического прогресса, новых производства и технологий.

Анализ функционирования многих казахстанских предприятий показывает,
что характерной особенностью является неприспособленность их хозяйственного
механизма к рыночной экономике, значительная часть продукции которых не
находит спроса, вследствие этого не работает система самофинансирования
предприятий и невозможно осуществить расширенное воспроизводство.
К числу многих объективных причин, поставивших предприятия в трудные
условия, следует отнести разрушения системы централизованного управления,
экономических связей, раздробленность предприятий промышленности, нарушение
их кооперации и плохую управляемость на уровне отраслей. Однако кроме
объективных имеются многие субъективные причины низкого уровня
эффективности и доходности предприятий, среди которых важное место
занимает неподготовленность персонала управления предприятий к работе в
сложнейших условиях рынка. Известные персоналу управления модели плановой
экономики не пригодны в настоящее время, а модели управления для рыночной
экономики не освоены на многих казахстанских предприятиях.
Одной из основных целей данной работы является изложение в наиболее
доступной форме моделей управления предприятиями промышленности в условиях
рыночных отношений (рисунок 1). При этом под моделью управления понимаются
следующие процессы управления:
-способы принятия решений, отбора лучших решений из многих
рассматриваемых вариантов;
-правильная постановка реально достижимых целей, оценка достижимости
цели;
-планирование взаимосвязанных мероприятий по достижению цели;
-корректировка ранее принятых решений в связи с изменением условий;
-систематический контроль состояния хозяйственной деятельности;
-прогнозирование последствий решений и изменений условий
деятельности, своевременная реакция на ожидаемые последствия путем
изменения планов и перераспределения имеющихся ресурсов.
Роль принципов - конституционная основа. Различают общие и правила
функционирования отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему
управления, так и присущи отдельным элементам.
1. Принцип научности управления.
- управленческая деятельность должна носить объективный характер;
- использование новейших методов и средств;
- управленческая деятельность под воздействием науки развивается
совершенствуется;
2 . Принцип экономичности. Основные затраты на управление - оплата труда
персонала управления.
3. Принцип экономичности управленческой деятельности. Должна
обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия.
Затраты и результаты необходимо соотносить.
4. Принцип комплексности. Учет управленческой деятельностью всех
факторов.
5. Принцип системности управления. Предполагает кроме комплексности учет
влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой
деятельности.
6. Принцип пластичности. Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся
внешним условиям.
7. Принцип само корректировки. Система управления должна сама выявлять свои
несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.
8. Принцип оперативности. Быстрая реакция на изменение ситуации.
9. Принцип здравого смысла.

Рис.1 Основные задачи методов и технологии управления предприятием

Рис.2 Состав основных методов и моделей, необходимых для
управления предприятием

Уровень и качество управления предприятием могут быть измерены
способностью персонала своевременно принимать наиболее рациональные
решения, организовать их выполнение в необходимые сроки, а результативность
работы персонала управления должна определяться путем сопоставления затрат
с выручкой от реализации продукции, т.е. прибылью, экономическим эффектом
использования производственных фондов предприятия.
Рациональность подготовки и принятия решений зависит от способа
отбора и принятия решений, их обоснованности. Очевидно, что без применения
аналитических моделей или их графических отображений трудно принять
обоснованное количественное решение для управления предприятием.
Использование же моделей позволяет подготовить при известных исходных
данных достаточно точное количественное решение, а в условиях
неопределенности находить область допустимых решений и избежать грубых
ошибок при управлении предприятием.
Таким образом, аналитические и графические модели должны стать
обязательным инструментом подготовки и принятия решений по управлению
предприятиями и любыми формами предпринимательства.
Овладение методами и моделями принятия решений должно стать одной из
главных задач персонала управления предприятиями в настоящее время. В
состав методов и моделей для обеспечения принятия решений по управлению
предприятиями необходимо включить типовые модели, отражающие
долговременные закономерные взаимосвязи между основными экономическими
элементами хозяйственного механизма предприятия (рисунок 2):
модули финансового функционирования и обеспеченности планируемого
объема производства и его связь с себестоимостью продукции, оптовой ценой,
темпами реализации продукции, динамикой поступления выручки, прибылью,
заработной платой, привлекаемыми кредитами, собственными резервными
финансовыми средствами, платежами и т.д.;
модули производства продукции (преобразования ресурсов в продукцию),
обеспечение безубыточности и прибыльности производства;
модули ценообразования выпускаемой продукции, формирования выручки в
рассматриваемый период времени и оценки прибыли;
методы распределения прибыли для обеспечения самофинансирования
развития производства и обновления продукции;
методы оптимизации качества продукции и оценки экономического эффекта
от производства высококачественной продукции;
методы обеспечения повышения экономической эффективности производства
путем обновления выпускаемой продукции;
рекомендации по применению технологии управления предприятиями и
особенностями принятия решений в условиях стабильного производства и в
условиях неравномерного производства и сбыта.
Сложные условия рыночной экономики предъявляют особые требования к
технологии принятия решений, которая должна строиться по более гибким
принципам с более частыми, чем в плановой экономике, пересмотрами,
корректировками целей хозяйственной деятельности, корректировкой
номенклатуры, объема, цены продукции в зависимости от изменяющихся условий.
Указанные выше особенности управления предприятиями в условиях рынка
требуют более дифференцированного подхода к изложению особенностей
управления предприятиями. Поэтому целесообразно рассмотрение этого вопроса
проводить в следующей последовательности:
-общие функции, принципы и требования к управлению предприятиями в
условиях рынка;
-методы и технология управления предприятиями в условиях их
устойчивого функционирования;
-методы и технология управления предприятиями в условиях
неравномерного производства и сбыта;
-методы управления качеством продукции;
-методы управления обновлением промышленной продукции.

1.2 Организация менеджмента на уровне предприятия

Развитие рыночных отношений принципиально меняет подходы к организации
менеджмента на уровне предприятия.
В современном экономическом мире самым популярным направлением
деятельности является менеджмент, одинаково применимый в любой стране и
наиболее приемлемый в процессе формирования и развития рыночной экономики.
Следовательно, с полным основанием он может теоретически изучаться и
практически использоваться в Казахстане, начавшем переход к новым
экономическим отношениям и созданию новой системы управления социально-
экономическими процессами. В силу этого необходимо глубокое изучение
теоретико-методологических основ менеджмента и практическое его
использование в управленческой деятельности на различных уровнях.
В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к
исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия,
действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству
(менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный
аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех
элементов такого сложного механизма, как бизнес.
К понятию организация можно подходить с двух точек зрения: структурной
и поведенческой.
При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую,
способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом
передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
При поведенческом подходе в центре исследования находится человек.
Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации,
деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав
этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Прежде чем приступить к изучению данного параграфа, определим, что
понимается под словом менеджмент. Это слово употребляется нами в трех
значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела
(подразделения); процесс менеджмента.
Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все
менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или
нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за
вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением
компанией. Часто употребляются такие термины, как высшее руководство или
высшая администрация, под которыми могут подразумеваться президент,
директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а
также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или
заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров
(Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций
генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени
сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее
влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и
фирм.
Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:
- непосредственно организационную функцию, то есть формирование
наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со
стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании
должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему
производственным требованиям;
- управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию
планов, преобразование последних в производственные обязанности для
среднего и низшего звена служащих и других работников компании,
стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что
одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль
руководства;
- контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми
элементами организационной структуры. Системы контроля служат для
измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом
функции контроля является наличие обратной связи между получаемой
информацией о результатах работы и соответствующими планами,
стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и
устранены;
- координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого
элемента организации. Техническими приемами координации являются
соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций,
заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации
предполагает наличие развитой системы связи.
Менеджмент на уровне отдела (подразделения). Специфическая роль этого
вида менеджмента будет рассмотрена позднее. На этом этапе отметим лишь его
составляющие, к которым относятся: постановка задач и целей на уровне
отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация
работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей,
урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по
выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела,
координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение
надлежащей связи.
Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница
между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений
заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени
детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех
вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации
в пределах своей компетенции. Несмотря на то что мы дали определение
менеджмента по отношению к тем служащим компании, которые отвечают как
минимум за подразделение, тем не менее функции менеджмента могут
выполняться инспектором (контролером), мастером (бригадиром), то есть теми,
кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть
менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне.
Важно представлять, что понимается под организацией. Есть, к примеру,
следующее определение сущности организации как процесса: это составная
часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования
структуры, касающихся:
- ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием
задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами):
инспекторами-контролерами и другими служащими;
- формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по
поводу распределения ответственности.
Необходимо усвоить и трактовку следующих слов и выражений, используемых
в данной области:
Организовать — значит спланировать и определить те функции и действия,
которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить
эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.
Организационное взаимодействие. Если исходить из того, что менеджмент
в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то
те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями
менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель;
работают в одной команде, группе; используют определенные знания и
технические приемы; выступают как единый и целостный организм.
Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения
поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные
технические приемы, в рамках той или иной организации.
Организационная структура — это целостная система, специально
разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли
наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную
единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Существуют три главных этапа в построении любой организации:
- определение характера выполняемой работы;
- распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе
логических групп управления.
Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи
данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты,
предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка
задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач,
устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса,
проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор
известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет
три этапа и направления анализа, который необходимо провести на
рассматриваемом этапе построения организации. Они включают анализ:
- деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться,
и способов координации взаимодействия;
- решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом
будет принимать тот или иной менеджер;
- отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который
должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен
взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами,
принимающими решения.
Распределение работ между отдельными элементами менеджмента.. Этот этап
включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет
допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого
уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например,
анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.);
установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках
организации.
Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В
данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно
виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг
пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как принцип
ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование
логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов
(подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую
аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных
производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного
управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения
ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в
основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру
группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы,
а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный
способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым
вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее
распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность
на территории разных районов. Все виды операций компании на данной
территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее
время получает все большее распространение на крупных предприятиях,
расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы
лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель
является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на
структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или
некоторые из вышеприведенных способов.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие
вопросы:
- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней
управления;
- формализация, то есть насколько формальным должно быть
взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и
системной должна быть внутренняя структура;
- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли
вопросы должно решать высшее руководство;
- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно
быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с
четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в
отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет
рассмотрено ниже.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить
функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в
рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что
ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его
взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной
соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения
обязанностей.
Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо
учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации;
она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество
деталей; не существует стандартных построений организационной структуры,
каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную
структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если
схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что
сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала
неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.
Позитивная сторона использования схематичных построений. На
подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть
подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет
большую пользу, поскольку оно обнаруживает слабые места, накладки
полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и
т.п.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри
организации.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках
ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в
частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного
наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно
воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или
модификации структуры организации.
Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет
служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках
организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может
быть помещена на доске объявлений.
Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых,
статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает
организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но
так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура
организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках
этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что,
естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее
практическую значимость.
Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях
значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения
схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что
якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с
требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость
должностей и положений.
Руководство (справочник) по организационному построению предприятия.
Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или
инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием
(часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений,
полномочий, соответствующих принципов и практики).
Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и
меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же
содержится описание выполняемых функций. В документе Распределение
обязанностей должны содержаться следующие положения: название должности;
отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание
выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством,
коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность
непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности);
ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему
усмотрению, определение величины денежных средств).
Определение масштабов управления. При определении масштабов управления
следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо
степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать
субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с
коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и
контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной
задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих
приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы
иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего
плана, графика.
Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения
полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных
масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и
подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно
появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в
проверке результатов деятельности группы, снижается качество
профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за
выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их
моральном состоянии и результатах труда.
С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов
управления возникает слишком много уровней управления, возрастают
административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья
управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в
связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает
степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой
активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При
отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится
слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше
решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые
незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.
Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными
пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии
решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей
низшего звена руководителей.
Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий —
сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо
делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в
себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение
специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель.
Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в
устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными.
Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком
широкими.
Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями
являются следующие:
- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым
результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать
достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем
чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он
несет ответственность;
- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.
Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
- передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести
ответственность за действия своего подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного
характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям;
готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену
управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление
осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Децентрализация. Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них
можно выделить следующие:
- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах
субъективного свойства);
- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более
эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются
большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать.
Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную
структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или
децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему
усмотрению определяют сферу полномочий;
- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого
уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования,
тем большей степени децентрализации можно достичь;
- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие
операции распространяются на большие географические районы, то потребуется
и большая степень децентрализации;
- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика
правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения
на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень
децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может
содействовать решению проблемы.
Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:
- лучший контроль за деятельностью предприятия;
- возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках
организации;
- устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
более эффективное использование кадров, оборудования, производственных
площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным
приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного
оборудования.
Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:
- задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
- решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на
производстве.
Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо
скоординировать работу всех ее элементов.
... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.