Мотивация персонала
Введение 3
1 Мотивация персонала . фактор повышения эффективности управления предприятием 8
1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала 8
1.2 Методы и современные теории мотивации персонала 12
2 система мотивации персонала на ТОО «Glasman» 27
2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО «Glasman» 27
2.2 Профессиональный уровень работников организации 38
3 перспективы развития системы мотивации персонала ТОО «Glasman» 50
3.1 Разработка системы управления деловой карьерой на ТОО «Glasman» 50
3.2 Перспективы развития и эффективные методы управления системой оплаты труда 64
3.3 Оценка социально.психологических факторов в совершенствовании системы мотивации 77
Заключение 88
Список использованной литературы 94
Приложение 97
1 Мотивация персонала . фактор повышения эффективности управления предприятием 8
1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала 8
1.2 Методы и современные теории мотивации персонала 12
2 система мотивации персонала на ТОО «Glasman» 27
2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО «Glasman» 27
2.2 Профессиональный уровень работников организации 38
3 перспективы развития системы мотивации персонала ТОО «Glasman» 50
3.1 Разработка системы управления деловой карьерой на ТОО «Glasman» 50
3.2 Перспективы развития и эффективные методы управления системой оплаты труда 64
3.3 Оценка социально.психологических факторов в совершенствовании системы мотивации 77
Заключение 88
Список использованной литературы 94
Приложение 97
Актуальность темы. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия,
На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профес¬сионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономи-ческие условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия,
На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профес¬сионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономи-ческие условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны
1. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.
2. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.
3. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.
4. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 126-202
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305
6. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – c. 34-38
7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45
8. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. – c. 218-231
9. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22. – c. 98-104
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – c. 116-200
11. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1. – c. 21-25
12. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34
14. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - c. 35-37
15. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – c. 30
16. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - c. 26-31
17. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
18. Финансовый анализ ТОО «Glasman». – Алматы, 2006. – c. 2-27
19. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 44-47
20. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
21. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - c. 14-19
22. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - c. 52
23. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – c. 198
24. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 1997. – c. 89
25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – c. 289
26. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – c. 23-27
27. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. – c. 28-31
28. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - c. 24-29
29. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44
30. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
31. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. – c. 56
32. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
33. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
34. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.
35. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.
36. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
37. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
38. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.
39. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.
40. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.
41. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.
42. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.
43. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
44. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
45. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.
2. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.
3. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.
4. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 126-202
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305
6. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – c. 34-38
7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45
8. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. – c. 218-231
9. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22. – c. 98-104
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – c. 116-200
11. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1. – c. 21-25
12. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34
14. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - c. 35-37
15. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – c. 30
16. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - c. 26-31
17. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
18. Финансовый анализ ТОО «Glasman». – Алматы, 2006. – c. 2-27
19. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 44-47
20. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
21. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - c. 14-19
22. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - c. 52
23. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – c. 198
24. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 1997. – c. 89
25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – c. 289
26. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – c. 23-27
27. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. – c. 28-31
28. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - c. 24-29
29. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44
30. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
31. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. – c. 56
32. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
33. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
34. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.
35. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.
36. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
37. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
38. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.
39. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.
40. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.
41. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.
42. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.
43. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
44. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
45. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.
Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 99 страниц
В избранное:
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 99 страниц
В избранное:
Содержание
Введение 3
1 Мотивация персонала – фактор повышения эффективности управления
предприятием 8
1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала 8
1.2 Методы и современные теории мотивации персонала 12
2 система мотивации персонала на ТОО Glasman 27
2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО Glasman 27
2.2 Профессиональный уровень работников организации 38
3 перспективы развития системы мотивации персонала ТОО Glasman 50
3.1 Разработка системы управления деловой карьерой на ТОО Glasman 50
3.2 Перспективы развития и эффективные методы управления системой оплаты
труда 64
3.3 Оценка социально-психологических факторов в совершенствовании системы
мотивации 77
Заключение 88
Список использованной литературы 94
Приложение 97
Введение
Актуальность темы. Успех работы предприятия (организации, фирмы)
обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная
концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа
функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с
управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в
определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и
расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов
производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его
результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете
индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и
т.д.
Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию
управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации
задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства
как условия конкурентоспособности предприятия,
На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы),
конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в
управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности
персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с
применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда),
эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню
образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать
социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой
политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как
условия более высокой его результативности. Новые экономические условия
предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и
новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от
стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения".
Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и
коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой
основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования.
Цель предпринимателя и управляющего — рост производительности труда,
повышение качества продукции, рост эффективности производства, и цель
работника как личности с его многообразными потребностями часто не
совпадают. Добиться первоначальной согласованности целей руководителя фирмы
и работника по стратегическим направлениям деятельности фирмы позволяет
концепция управления персоналом.
В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации
системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие
предприятия начинают перестраивать существующие системы управления
персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы
персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это
происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто
изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования
и понимания необходимости каких-либо изменений.
Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были
действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему
управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество
подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации
освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым
инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве
инновации систему управления персоналом.
Для того чтобы рассматривать систему управления персоналом с точки
зрения инноваций, необходимо дать определение системе управления персоналом
вообще.
С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом
рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений
системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей,
которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию
управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления
человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.
Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и
квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и
устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат
качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление
персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и
характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).
Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему
многообразию. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по
степени объективности цели):
• так называемая объективная целесообразность (телеономия) выступает
как полезность, необходимость каких-то процессов в организации;
• целенаправленность выступает как система административно-правовых
стандартов:
• целеустремленность выступает как способность работника самому
вырабатывать новые цели и достигать их.
Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника
с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.
Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во
взаимодействии специалистов по управлению персоналом.
Функциональная характеристика системы управления персоналом является
инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость
внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных
процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер
функциональных и линейных отношений.
Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в
овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками,
ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для
конкурентоспособности и устойчивости предприятия.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в
научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить
классические теории мотивации к современности во многом не
систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий
и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации
персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации
работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано 2, c. 29-31.
Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала
руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по
особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой
деятельности сегодня 3, c. 87.
Цель исследования: проанализировать систему мотивации персонала на
предприятии и ее совершенствование на примере ТОО Glasman.
Задачи:
1. Изучить мотивация персонала как фактор повышения эффективности
управления предприятием.
2. Провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ТОО
Glasman.
3. Рассмотреть перспективы развития системы мотивации персонала на
предприятии ТОО Glasman.
Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы и приложения.
Во введении определяется актуальность темы, определяются цель и задачи
исследования.
В первой главе изучается мотивация персонала как фактор повышения
эффективности управления предприятием: рассматривается Сущность, роль и
значение мотивации персонала; анализируются Методы и современные теории
мотивации персонала.
Во второй главе проводится анализ системы мотивации персонала на
предприятии ТОО Glasman: Анализируется система управления персонала ТОО
Glasman и изучается Профессиональный уровень работников организации.
В третьей главе рассматриваются перспективы развития системы мотивации
персонала на предприятии ТОО Glasman, дается Оценка социально-
психологических факторов в совершенствовании системы мотивации на
предприятии ТОО Glasman.
В заключении подводятся итоги работы, делаются общие выводы.
Основой для написания дипломной работы послужили труды по мотивации
персонала зарубежных, российских и казахстанских исследователей,
законодательные акты Республики Казахстан, а также материалы финансовой
отчетности ТОО Glasman.
1 Мотивация персонала – фактор повышения эффективности управления
предприятием
1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку
является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась
в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и
большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.
То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни
каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях
мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно
важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу
добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе
говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи
как синонимичные термину мотивация используются также термины
стимулирование и мотивирование 4, c. 126. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы
научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников,
убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его
оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние
на производительность труда других факторов — психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного
процесса. В результате так называемая политика кнута и пряника сменилась
выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к
труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения 5, c. 305.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины
и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником
активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат
(цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее
представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же
мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы,
движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и
формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов
- способностей, образования, социального положения, материального
благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование
поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма
затруднительно 4, c. 127.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов,
т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю
создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание
коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются 6, c. 34:
• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе
сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от
него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному
росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических
основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Методы и современные теории мотивации персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и
зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее
широко распространенных 7, c. 40. Данная классификация основана, на
мотивационной ориентации методов управления 8, c. 218. В зависимости от
ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления
делятся на:
• Экономические методы управления, обусловленные экономическими
стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть
ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за
результаты работы. Использование экономических методов связано с
формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также
экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной
системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное
количество и качество труда и применение санкций за
несоответствующее его количество и недостаточное качество.
• Организационно-административные методы, основанные на директивных
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной
на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и
опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное нормирование,
инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная
мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не
только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых
на государственном уровне, но и четкое определение прав и
обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение
распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная
мотивация создает необходимые условия для организации и
взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы
призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого
уровня на основе его научной организации.
• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют
социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа
методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов,
разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими
человека. К числу этих методов относятся анкетирование,
тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-
психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в
двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве
персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при
выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и
др.)" 7, c. 42.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо
использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,
использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей
организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо
применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в
Казахстане связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием
рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы
управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и
результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого
работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться
возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам
мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала 9, c. 98.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же
сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных
количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и
т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня
зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому
добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах:
от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим
проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности
путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях
(США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики
и системы стимулирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах
психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики
деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории
мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных.
С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени
учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно
пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными
теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей,
однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что
заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются
теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять
основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным
классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности
10, c. 147.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на
человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.
Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные
отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение
по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих,
ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид
факторов.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий
(основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание
результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем
создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости
(основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости
возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него,
именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия
затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера
– Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых
усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности,
в том, что оно будет получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных
обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие
черты, возраст, психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает,
как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий
фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает"
11, c. 21. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное
исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности,
разработка новых методов и систем организации стимулирования.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный
анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических
теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации
персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на
усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом
процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы 4, c. 154.
Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях
компании, участие работников в управлении.
Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом,
принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к
взаимодействию человека и организации 12, c. 117-118.
Все перечисленные теории можно применять в казахстанских условиях,
только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы
людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать
необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура
потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в
силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей
(неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время
способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных
потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы
мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных
теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и
характеристики трудового коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество разработок,
детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования 13,
c. 23-24. Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой
позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой
формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику
(таблица 1) 11, c. 23.
Таблица 1 – Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
Функция Позиционер Что необходимо
привлеченного поддерживать у работающего
человека
1 2 3
Работник Работодатель [собственник заинтересованность в
[собственник денежных средств и средств результатах своего труда,
рабочей силы] производства] в максимальном приложении
своих рабочих сил
Специалист-профессПредприниматель [хозяин профессиональное
ионал дела] самоопределение к работе в
фирме в рамках
специальности
Сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в
этой конкретной фирме,
имеющей свои традиции,
корпоративную культуру,
условия труда и пр.
Исполнитель Менеджер самоопределение к
исполнительским нормам
Коллега Коллега[работник самоопределение к
вспомогательной службы и конструктивному
т.п.] взаимодействию с коллегами
Рационализатор Заинтересованный в заинтересованность во
нормативной организации внесении рациональных
труда [НОТ] предложений
Член коллектива Коллектив самоопределение к
культурным нормам общения,
к поддержанию здорового
психологического климата
Работник-пользоватТехнолог готовность и способность к
ель технологически правильному
оргтехникой, использованию
спецоборудованием оборудования, оргтехники и
и т.д. т.п.
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного
отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам
игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного
самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное
понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его
труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным
факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют
выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие
демотивирующее воздействие 14, c. 35.
Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и
методы мотивации" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет
оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка
93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других
выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и
материальная помощь (таблица 2) 15, c. 30.
Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического
исследования журнала "Управление персоналом"
Причина Оценка по 5-балльной шкале
Оклад 4,25
Индивидуальная надбавка 3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53
Кредиты 3,53
% от продаж 3,50
Медицинское страхование 3,48
Квартальные 3,28
Обучение 3,20
Материальная помощь 3,09
Оплаченные обеды 3,06
Оплата временной нетрудоспособности 3,02
Пособие по беременности и родам 2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет2,81
Автомобиль 2,56
Мобильные телефоны 2,09
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
• Хороший моральный климат в коллективе,
• Карьера,
• Хорошие условия труда,
• Оплата путевок,
• Социальные отпуска 16, c. 26.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального)
отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие
(таблица 3)
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются
9, c. 102:
Таблица 3 - Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала
к имуществу и финансам фирмы
Причина Оценка по 5-балльной
шкале
Бесконтрольность 3,81
Происхождение из соответствующей демографической 3,36
среды
Недостаток средств существования 3,10
Подверженность всех людей к искушению 2,88
Обида на компанию 2,39
• Нарушение негласного контракта;
• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке
их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой
свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои
личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с
другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего
труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются
доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на
компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также
постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата
(насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую
кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты
бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не
ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом
цвете.
В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от
внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых
сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются
серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным
положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник
обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких,
коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие
аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от
энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это
вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум
реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных
ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста,
слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг
согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из
финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет
искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не
найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно,
придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он,
начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к
коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам".
Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и
вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-
нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом
обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому
организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной
или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю
полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков
со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из
решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль"
с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,
проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе
решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что
вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то
полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов -
не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько
иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует
применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас
достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-
нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по
профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том,
что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал 9, c. 104.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями
- от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для
произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего
от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично
- от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не
эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько
гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто
можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или
иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников,
работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких
работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний
они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию
исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по
срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать
мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же
учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и
постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться
и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное
время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех,
которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы
остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова.
Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме
исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно
переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих
профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от
времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией
сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь
поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые"
этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно,
поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в
отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за
это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и
поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной
замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса
сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать
новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной
структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15
торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся
сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие
многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают
очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при
отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не
могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.
В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства
при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте
сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в
момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека
9, c. 107.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы
изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным
проектом. Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое
невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной
работе сотрудников.
Таким образом, можно сделать некоторые выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс
мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление
потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения
результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с
целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования
на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации
на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования
можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы,
управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала
хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на
стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой
деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,
активное развитие экономических и социально-психологических методов
стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм
мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют
различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование,
возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же
являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в
коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные
отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и
предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной
информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий,
управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение
сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование
дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям
сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников
чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений
сотрудников, развитие системы управления карьерой.
2 система мотивации персонала на ТОО Glasman
2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО Glasman
ТОО Glasman было основано 1980 с производственной мощность 35 тонн
в сутки. На территории хлебозавода расположены 2 цеха, административный
корпус, контрольно-пропускной пункт, автомобильные весы, механические,
столярные цеха, прачечные, диспетчерское отделение с медпунктом.
В основном цехе установлены 3 линии ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение 3
1 Мотивация персонала – фактор повышения эффективности управления
предприятием 8
1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала 8
1.2 Методы и современные теории мотивации персонала 12
2 система мотивации персонала на ТОО Glasman 27
2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО Glasman 27
2.2 Профессиональный уровень работников организации 38
3 перспективы развития системы мотивации персонала ТОО Glasman 50
3.1 Разработка системы управления деловой карьерой на ТОО Glasman 50
3.2 Перспективы развития и эффективные методы управления системой оплаты
труда 64
3.3 Оценка социально-психологических факторов в совершенствовании системы
мотивации 77
Заключение 88
Список использованной литературы 94
Приложение 97
Введение
Актуальность темы. Успех работы предприятия (организации, фирмы)
обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная
концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа
функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с
управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в
определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и
расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов
производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его
результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете
индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и
т.д.
Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию
управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации
задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства
как условия конкурентоспособности предприятия,
На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы),
конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в
управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности
персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с
применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда),
эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню
образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать
социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой
политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как
условия более высокой его результативности. Новые экономические условия
предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и
новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от
стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения".
Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и
коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой
основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования.
Цель предпринимателя и управляющего — рост производительности труда,
повышение качества продукции, рост эффективности производства, и цель
работника как личности с его многообразными потребностями часто не
совпадают. Добиться первоначальной согласованности целей руководителя фирмы
и работника по стратегическим направлениям деятельности фирмы позволяет
концепция управления персоналом.
В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации
системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие
предприятия начинают перестраивать существующие системы управления
персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы
персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это
происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто
изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования
и понимания необходимости каких-либо изменений.
Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были
действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему
управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество
подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации
освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым
инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве
инновации систему управления персоналом.
Для того чтобы рассматривать систему управления персоналом с точки
зрения инноваций, необходимо дать определение системе управления персоналом
вообще.
С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом
рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений
системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей,
которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию
управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления
человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.
Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и
квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и
устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат
качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление
персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и
характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).
Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему
многообразию. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по
степени объективности цели):
• так называемая объективная целесообразность (телеономия) выступает
как полезность, необходимость каких-то процессов в организации;
• целенаправленность выступает как система административно-правовых
стандартов:
• целеустремленность выступает как способность работника самому
вырабатывать новые цели и достигать их.
Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника
с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.
Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во
взаимодействии специалистов по управлению персоналом.
Функциональная характеристика системы управления персоналом является
инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость
внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных
процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер
функциональных и линейных отношений.
Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в
овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками,
ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для
конкурентоспособности и устойчивости предприятия.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в
научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить
классические теории мотивации к современности во многом не
систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий
и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации
персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации
работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано 2, c. 29-31.
Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала
руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по
особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой
деятельности сегодня 3, c. 87.
Цель исследования: проанализировать систему мотивации персонала на
предприятии и ее совершенствование на примере ТОО Glasman.
Задачи:
1. Изучить мотивация персонала как фактор повышения эффективности
управления предприятием.
2. Провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ТОО
Glasman.
3. Рассмотреть перспективы развития системы мотивации персонала на
предприятии ТОО Glasman.
Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы и приложения.
Во введении определяется актуальность темы, определяются цель и задачи
исследования.
В первой главе изучается мотивация персонала как фактор повышения
эффективности управления предприятием: рассматривается Сущность, роль и
значение мотивации персонала; анализируются Методы и современные теории
мотивации персонала.
Во второй главе проводится анализ системы мотивации персонала на
предприятии ТОО Glasman: Анализируется система управления персонала ТОО
Glasman и изучается Профессиональный уровень работников организации.
В третьей главе рассматриваются перспективы развития системы мотивации
персонала на предприятии ТОО Glasman, дается Оценка социально-
психологических факторов в совершенствовании системы мотивации на
предприятии ТОО Glasman.
В заключении подводятся итоги работы, делаются общие выводы.
Основой для написания дипломной работы послужили труды по мотивации
персонала зарубежных, российских и казахстанских исследователей,
законодательные акты Республики Казахстан, а также материалы финансовой
отчетности ТОО Glasman.
1 Мотивация персонала – фактор повышения эффективности управления
предприятием
1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку
является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась
в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и
большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.
То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни
каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях
мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно
важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу
добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе
говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи
как синонимичные термину мотивация используются также термины
стимулирование и мотивирование 4, c. 126. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы
научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников,
убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его
оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние
на производительность труда других факторов — психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного
процесса. В результате так называемая политика кнута и пряника сменилась
выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к
труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения 5, c. 305.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины
и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником
активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат
(цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее
представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же
мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы,
движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и
формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов
- способностей, образования, социального положения, материального
благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование
поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма
затруднительно 4, c. 127.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов,
т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю
создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание
коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются 6, c. 34:
• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе
сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от
него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному
росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических
основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Методы и современные теории мотивации персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и
зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее
широко распространенных 7, c. 40. Данная классификация основана, на
мотивационной ориентации методов управления 8, c. 218. В зависимости от
ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления
делятся на:
• Экономические методы управления, обусловленные экономическими
стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть
ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за
результаты работы. Использование экономических методов связано с
формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также
экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной
системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное
количество и качество труда и применение санкций за
несоответствующее его количество и недостаточное качество.
• Организационно-административные методы, основанные на директивных
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной
на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и
опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное нормирование,
инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная
мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не
только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых
на государственном уровне, но и четкое определение прав и
обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение
распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная
мотивация создает необходимые условия для организации и
взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы
призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого
уровня на основе его научной организации.
• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют
социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа
методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов,
разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими
человека. К числу этих методов относятся анкетирование,
тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-
психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в
двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве
персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при
выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и
др.)" 7, c. 42.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо
использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,
использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей
организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо
применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в
Казахстане связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием
рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы
управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и
результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого
работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться
возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам
мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала 9, c. 98.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же
сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных
количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и
т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня
зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому
добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах:
от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим
проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности
путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях
(США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики
и системы стимулирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах
психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики
деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории
мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных.
С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени
учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно
пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными
теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей,
однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что
заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются
теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять
основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным
классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности
10, c. 147.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на
человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.
Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные
отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение
по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих,
ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид
факторов.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий
(основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание
результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем
создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости
(основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости
возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него,
именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия
затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера
– Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых
усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности,
в том, что оно будет получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных
обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие
черты, возраст, психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает,
как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий
фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает"
11, c. 21. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное
исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности,
разработка новых методов и систем организации стимулирования.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный
анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических
теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации
персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на
усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом
процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы 4, c. 154.
Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях
компании, участие работников в управлении.
Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом,
принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к
взаимодействию человека и организации 12, c. 117-118.
Все перечисленные теории можно применять в казахстанских условиях,
только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы
людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать
необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура
потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в
силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей
(неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время
способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных
потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы
мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных
теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и
характеристики трудового коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество разработок,
детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования 13,
c. 23-24. Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой
позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой
формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику
(таблица 1) 11, c. 23.
Таблица 1 – Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
Функция Позиционер Что необходимо
привлеченного поддерживать у работающего
человека
1 2 3
Работник Работодатель [собственник заинтересованность в
[собственник денежных средств и средств результатах своего труда,
рабочей силы] производства] в максимальном приложении
своих рабочих сил
Специалист-профессПредприниматель [хозяин профессиональное
ионал дела] самоопределение к работе в
фирме в рамках
специальности
Сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в
этой конкретной фирме,
имеющей свои традиции,
корпоративную культуру,
условия труда и пр.
Исполнитель Менеджер самоопределение к
исполнительским нормам
Коллега Коллега[работник самоопределение к
вспомогательной службы и конструктивному
т.п.] взаимодействию с коллегами
Рационализатор Заинтересованный в заинтересованность во
нормативной организации внесении рациональных
труда [НОТ] предложений
Член коллектива Коллектив самоопределение к
культурным нормам общения,
к поддержанию здорового
психологического климата
Работник-пользоватТехнолог готовность и способность к
ель технологически правильному
оргтехникой, использованию
спецоборудованием оборудования, оргтехники и
и т.д. т.п.
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного
отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам
игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного
самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное
понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его
труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным
факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют
выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие
демотивирующее воздействие 14, c. 35.
Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и
методы мотивации" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет
оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка
93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других
выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и
материальная помощь (таблица 2) 15, c. 30.
Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического
исследования журнала "Управление персоналом"
Причина Оценка по 5-балльной шкале
Оклад 4,25
Индивидуальная надбавка 3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53
Кредиты 3,53
% от продаж 3,50
Медицинское страхование 3,48
Квартальные 3,28
Обучение 3,20
Материальная помощь 3,09
Оплаченные обеды 3,06
Оплата временной нетрудоспособности 3,02
Пособие по беременности и родам 2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет2,81
Автомобиль 2,56
Мобильные телефоны 2,09
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
• Хороший моральный климат в коллективе,
• Карьера,
• Хорошие условия труда,
• Оплата путевок,
• Социальные отпуска 16, c. 26.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального)
отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие
(таблица 3)
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются
9, c. 102:
Таблица 3 - Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала
к имуществу и финансам фирмы
Причина Оценка по 5-балльной
шкале
Бесконтрольность 3,81
Происхождение из соответствующей демографической 3,36
среды
Недостаток средств существования 3,10
Подверженность всех людей к искушению 2,88
Обида на компанию 2,39
• Нарушение негласного контракта;
• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке
их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой
свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои
личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с
другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего
труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются
доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на
компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также
постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата
(насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую
кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты
бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не
ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом
цвете.
В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от
внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых
сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются
серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным
положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник
обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких,
коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие
аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от
энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это
вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум
реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных
ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста,
слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг
согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из
финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет
искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не
найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно,
придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он,
начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к
коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам".
Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и
вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-
нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом
обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому
организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной
или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю
полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков
со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из
решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль"
с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,
проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе
решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что
вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то
полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов -
не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько
иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует
применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас
достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-
нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по
профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том,
что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал 9, c. 104.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями
- от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для
произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего
от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично
- от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не
эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько
гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто
можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или
иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников,
работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких
работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний
они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию
исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по
срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать
мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же
учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и
постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться
и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное
время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех,
которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы
остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова.
Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме
исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно
переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих
профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от
времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией
сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь
поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые"
этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно,
поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в
отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за
это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и
поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной
замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса
сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать
новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной
структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15
торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся
сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие
многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают
очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при
отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не
могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.
В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства
при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте
сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в
момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека
9, c. 107.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы
изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным
проектом. Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое
невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной
работе сотрудников.
Таким образом, можно сделать некоторые выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс
мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление
потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения
результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с
целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования
на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации
на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования
можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы,
управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала
хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на
стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой
деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,
активное развитие экономических и социально-психологических методов
стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм
мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют
различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование,
возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же
являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в
коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные
отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и
предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной
информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий,
управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение
сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование
дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям
сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников
чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений
сотрудников, развитие системы управления карьерой.
2 система мотивации персонала на ТОО Glasman
2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО Glasman
ТОО Glasman было основано 1980 с производственной мощность 35 тонн
в сутки. На территории хлебозавода расположены 2 цеха, административный
корпус, контрольно-пропускной пункт, автомобильные весы, механические,
столярные цеха, прачечные, диспетчерское отделение с медпунктом.
В основном цехе установлены 3 линии ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
