Управленческое решение
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Экономическая сущность управленческих решений
1.2. Классификация управленческих решений
1.3 Основные методы и модели принятия управленческих решений
1.4. Современное состояние развития малого и среднего бизнеса в Республике Казахстан
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ТОО «КЛАССИК.А»
2.1. Общая характеристика коммерческо.хозяйственной деятельности предприятия ТОО «Классик.А»
2.2. Анализ финансово экономической деятельности ТОО «Классик.А»
2.3 Анализ производственных показателей Медицинского учреждения ТОО «Классик.А»
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ТОО «КЛАССИК.А»
3.1. Предложения и рекомендации по разработке управленческих решений ТОО «Классик.А»
3.2. Предложения по оценке эффективности управленческих решений на ТОО «Классик.А»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Экономическая сущность управленческих решений
1.2. Классификация управленческих решений
1.3 Основные методы и модели принятия управленческих решений
1.4. Современное состояние развития малого и среднего бизнеса в Республике Казахстан
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ТОО «КЛАССИК.А»
2.1. Общая характеристика коммерческо.хозяйственной деятельности предприятия ТОО «Классик.А»
2.2. Анализ финансово экономической деятельности ТОО «Классик.А»
2.3 Анализ производственных показателей Медицинского учреждения ТОО «Классик.А»
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ТОО «КЛАССИК.А»
3.1. Предложения и рекомендации по разработке управленческих решений ТОО «Классик.А»
3.2. Предложения по оценке эффективности управленческих решений на ТОО «Классик.А»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.
Современный этап развития здравоохранения характеризуется государственными социальными и экономическими реформами и составляет один из главных приоритетов деятельности Правительства Республики Казахстан, органов власти всех уровней в субъектах Республики Казахстан. Однако процесс реформирования и адаптации учреждений здравоохранения к новым социально-экономическим условиям сложен. Поэтому необходимы концептуальные, системные решения по созданию единых принципов управления медицинскими учреждениями. Для этого требуется создание новых организационно-правовых форм, способных внедрять эффективные медицинские технологии, реагировать на изменяющиеся условия и проблемы, относящиеся к системе здравоохранения и охране здоровья населения.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.
Современный этап развития здравоохранения характеризуется государственными социальными и экономическими реформами и составляет один из главных приоритетов деятельности Правительства Республики Казахстан, органов власти всех уровней в субъектах Республики Казахстан. Однако процесс реформирования и адаптации учреждений здравоохранения к новым социально-экономическим условиям сложен. Поэтому необходимы концептуальные, системные решения по созданию единых принципов управления медицинскими учреждениями. Для этого требуется создание новых организационно-правовых форм, способных внедрять эффективные медицинские технологии, реагировать на изменяющиеся условия и проблемы, относящиеся к системе здравоохранения и охране здоровья населения.
1. Назарбаев Н.А. Стратегия вхождения Казахстана в число пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира. Послание Президента РК народу Казахстана. Астана, 1 марта 2006 г. «Казахстан на пороге нового рывка вперед в своем развитии». // Казахстанская правда. - 02.03.2006.
2. Назарбаев Н.А. Казахстан на пути ускоренной экономической, социальной и политической модернизации. Послание Президента РК Назарбаева Н.А. народу Казахстана. Астана, 16 февраля 2005 г. // Казахстанская правда. - 18.02.2005.
3. О защите частного предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 4 июля 1992. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 2006.
4. О защите прав граждан и юридических лиц на свободу предпринимательской деятельности. Указ Президента Республики Казахстан от 27 апреля 2004 г. № 3928. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 2004.
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,2004.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва “Экономика”, 2000.
3. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
4. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001. – 264с.
5. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 2004. - с.702.
6. Бердалиев К.Б и др. Основы менеджмента. Алматы: КазГАУ.1995.
7. Кубаев К.Е. Теория и практика менеджмента. Алматы: Қазақ әдебиеті, 2005.
8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
9. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 2004. –192 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
11. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.-250 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 2000.- 200 с.
13. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 2000.- 200 с.
14. Цычичко В.Н. Руководителю – о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 2000- 356 с.
15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2000.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:“Интел-синтез”,2004.
17. Карлоф Б. Деловая стратегия. -М., 2006, с. 121-125.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга. -М 2004, с. 339-405, 468-473, 477-479.
19. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,2000.
20. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2000.
21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,2001.
22. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2007.
23. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2005.
24. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2004.
25. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.
26. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 2006.
27. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2006.
28. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2001.
29. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
30. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2007.
31. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2005.
32. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2001.
33. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 2002.
34. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2003.
35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 2000.
36. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2001.
37. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2001.
38. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2001.
39. Кадзума Татеис и. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена. -М., 2004.
40. Прохоров В. Развитие малого бизнеса // Экономика и жизнь . 2003 . -№34 . -С.1-3.
41. Шумпетер И. Теория экономического развития. -М., 2001 с. 184-194,211-225.
42. Л.А. Заде. Основы нового подхода к анализу сложных систем и процессов принятия решений // Математика сегодня. М: Знание, 2004.
43. Ю.В. Фролов. Интеллектуальные системы и управленческие решения. М.: 2000.
44. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. вып. 1. М., гл. 1, с. 11-50.
45. Хоскинг А. Среда предпринимательства . Курс предпринимательства . -М., 1993 . - С.22-25
46. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2001
2. Назарбаев Н.А. Казахстан на пути ускоренной экономической, социальной и политической модернизации. Послание Президента РК Назарбаева Н.А. народу Казахстана. Астана, 16 февраля 2005 г. // Казахстанская правда. - 18.02.2005.
3. О защите частного предпринимательства. Закон Республики Казахстан от 4 июля 1992. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 2006.
4. О защите прав граждан и юридических лиц на свободу предпринимательской деятельности. Указ Президента Республики Казахстан от 27 апреля 2004 г. № 3928. // Сборник законодательно-правовых актов «Малый и средний бизнес: Законодательство Республики Казахстан. Алматы. 2004.
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,2004.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва “Экономика”, 2000.
3. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
4. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001. – 264с.
5. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 2004. - с.702.
6. Бердалиев К.Б и др. Основы менеджмента. Алматы: КазГАУ.1995.
7. Кубаев К.Е. Теория и практика менеджмента. Алматы: Қазақ әдебиеті, 2005.
8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
9. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 2004. –192 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
11. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.-250 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 2000.- 200 с.
13. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 2000.- 200 с.
14. Цычичко В.Н. Руководителю – о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 2000- 356 с.
15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2000.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:“Интел-синтез”,2004.
17. Карлоф Б. Деловая стратегия. -М., 2006, с. 121-125.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга. -М 2004, с. 339-405, 468-473, 477-479.
19. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,2000.
20. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2000.
21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,2001.
22. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2007.
23. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2005.
24. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2004.
25. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.
26. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 2006.
27. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2006.
28. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2001.
29. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
30. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2007.
31. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2005.
32. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2001.
33. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 2002.
34. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2003.
35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 2000.
36. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2001.
37. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2001.
38. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2001.
39. Кадзума Татеис и. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена. -М., 2004.
40. Прохоров В. Развитие малого бизнеса // Экономика и жизнь . 2003 . -№34 . -С.1-3.
41. Шумпетер И. Теория экономического развития. -М., 2001 с. 184-194,211-225.
42. Л.А. Заде. Основы нового подхода к анализу сложных систем и процессов принятия решений // Математика сегодня. М: Знание, 2004.
43. Ю.В. Фролов. Интеллектуальные системы и управленческие решения. М.: 2000.
44. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. вып. 1. М., гл. 1, с. 11-50.
45. Хоскинг А. Среда предпринимательства . Курс предпринимательства . -М., 1993 . - С.22-25
46. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2001
Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 78 страниц
В избранное:
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 78 страниц
В избранное:
ВВЕДЕНИЕ
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий,
формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия
решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве
управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.
Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях
исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к
данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют
многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть
найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например,
выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет
оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных
режимов технологических процессов.
Современный этап развития здравоохранения характеризуется
государственными социальными и экономическими реформами и составляет один
из главных приоритетов деятельности Правительства Республики Казахстан,
органов власти всех уровней в субъектах Республики Казахстан. Однако
процесс реформирования и адаптации учреждений здравоохранения к новым
социально-экономическим условиям сложен. Поэтому необходимы концептуальные,
системные решения по созданию единых принципов управления медицинскими
учреждениями. Для этого требуется создание новых организационно-правовых
форм, способных внедрять эффективные медицинские технологии, реагировать на
изменяющиеся условия и проблемы, относящиеся к системе здравоохранения и
охране здоровья населения.
Следует отметить, что использование рыночных механизмов в
здравоохранении связано не только с концептуальными, но и практическими
проблемами. Это обусловлено тем, что здравоохранение является общественным
благом и медицинские услуги должны быть доступны каждому человеку. Вместе с
тем, концепция рынка требует проведения четкого различия между спросом и
предложением. Для современной системы здравоохранения предполагаются
расширенные взаимоотношения между пациентом, врачом, медицинским
учреждением, страховой компанией (или иной финансирующей стороной).
Серьезной проблемой является и определение обоснованных цен на медицинские
услуги.
Потребность в совершенствовании методов управления изменениями в
медицинских учреждениях обусловлена ростом стоимости лечения; вовлечением в
технологический процесс большого числа участников; возрастанием требований
к рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
доступности медицинской помощи, качеству услуг и достигаемых результатов.
Все выше изложенное обусловливает актуальность темы дипломной работы.
Цель дипломной работы - выявление особенностей разработки
управленческих решений о внесении изменений и внедрении новых технологий в
деятельность медицинских учреждений.
Основные задачи исследования:
- теоретическое обоснование основ разработки управленческих
решений;
- анализ эффективности разработки управленческих решений на
ТООКлассик-А;
- применение эффективных методов разработки управленческих решений на
ТООКлассик-А.
Объектом исследования является ТОО Классик-А.
Предмет исследования - разработка и реализация управленческих
решений.
Теоретической основой дипломной работы послужили решения
законодательных и исполнительных органов власти Республики Казахстан но
вопросам развития здравоохранения, положения Концепции развития
здравоохранения и медицинской науки, принятой Правительством в 1997 г.,
труды казахстанских и зарубежных ученых по инновационному менеджменту,
экономике некоммерческих организаций; фундаментальные исследования и
разработки в медицинской науке.
В работе использован системный подход для обоснования изменений и
разработке научно-обоснованных рекомендаций по принятию управленческих
решений о внедрении инноваций в деятельность медицинских учреждений.
Дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения,
списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Экономическая сущность управленческих решений
Управленческое решение - это результат конкретной
управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой
управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в
деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и
возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий
субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия
решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной
моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие
разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как
правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия
управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой
проблемой.
Рисунок 1 – Процесс принятия управленческих решений
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как
процесс, состоящий из трех стадий:
- подготовка решения;
- принятие решения;
- реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится
экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск,
сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы,
требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка
альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе
многовариантных расчетов;
- производится отбор критериев выбора оптимального решения;
- выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом
его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка
полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат,
поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм,
методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать
достижению оптимального результата в конкретных условиях и
обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными,
принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета,
и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе
вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны
основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе
всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его
возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения
обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для
подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые
необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной
иерархической пирамиды управления.
Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке
управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной
обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов
возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и
подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть
целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе
управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого
решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее
управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются
следующие требования:
- обоснованность решения;
- оптимальность выбора;
- правомочность решения;
- краткость и ясность;
- конкретность во времени;
- адресность к исполнителям;
- оперативность выполнения.
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь,
частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям
присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на
них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных
факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых
непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными
они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска,
время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения,
отрицательные последствия и взаимозависимость решений [4, c. 156].
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества
или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве
компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится
выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все
управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной
ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет
его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать
неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы
улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот
работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного
продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости,
заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой
стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает
плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о
равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он
не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ,
которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен
ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный
перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным,
религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа
Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли,
скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха
для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям,
скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее
сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-
исследовательских проектов [22, c. 524].
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно
ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных
стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к
управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские
больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские
демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью
компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных
ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех
работников организации отражали общую систему ценностей. Организации,
провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания,
опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм
обучения.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при
определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются
решения.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее
относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать
результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен
прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях
природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по
отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как
условия определенности, риска или неопределенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в
точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в
10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением
возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие
чего казахстанское правительство не сможет выполнить свои обязательства,
организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом
руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно
установить, какими будут затраты на производство определенного изделия,
поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или
могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую
элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы
и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с
наличием определенности детерминистскими.
Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем,
целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.
Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна
или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические
издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени,
использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен
решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само
по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов
организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая
возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить
принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является
критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты
выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации.
Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что
в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного
времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме
надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в
ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется
положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто
перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов
организации до субъекта решения.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие
решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование
и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения
и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия
решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей
работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.
Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и
реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное
определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые
возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник
будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией
в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может
иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо
важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих
коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных
пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не
прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на
протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно
оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным
образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный
проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый
менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы
и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие
управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения
эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб
другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой
рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на
менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии
может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению
лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать
неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может
оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего,
как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится
производительность.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с
плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю
приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные
эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.
Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть
приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или
этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия
решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым
образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может
потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация
решает перевести офис в другую страну, она должна также принять решения о
том, как компенсировать перемещение работникам, покупать, или не покупать
новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат
перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другой
стране менять процедуры бухгалтерского учета.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только
для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если
производственная фирма решает приобрести новое и более производительно
оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта
продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не
только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах
сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в
системе управления, становится все более важной по мере продвижения на
верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но
проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть
"всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.
1.2. Классификация управленческих решений
Классификация управленческих решений необходима для определения общих
и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке,
что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными
способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы
классификации:
- по функциональному содержанию;
- по характеру решаемых задач (сфере действия);
- по иерархии управления;
- по характеру организации разработки;
- по характеру целей;
- по причинам возникновения;
- по исходным методам разработки;
- по организационному оформлению.
Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному
содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
- решения плановые;
- организационные;
- контролирующие;
- прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции
управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное
с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
- экономических;
- организационных;
- технологических;
- технических;
- экологических и прочих.
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач,
в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения
на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных
элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем
доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие
управленческие решения:
- единоличные;
- коллегиальные;
- коллективные.
Предпочтение способа организации выработки управленческого решения
зависит от многих причин:
- компетентности руководителя;
- уровня квалификации коллектива;
- характера задач;
- ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
- текущие (оперативные);
- тактические;
- стратегические.
По причинам возникновения управленческие решения делятся на:
- ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
- программные, связанные с включением данного объекта управления в
определенную структуру программно-целевых отношений,
мероприятий;
- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы,
например в сфере производства товаров, услуг, посреднической
деятельности;
- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности
воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности
сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических
работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки
управленческого решения. К их числу можно отнести:
- графические, с использованием графоаналитических подходов
(сетевыхмоделей и методов, ленточных графиков, структурных схем,
декомпозиции больших систем);
- математические методы, предполагающие формализацию представлений,
отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок,
разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению управленческие решения делятся на
следующие решения:
- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
- ориентирующие, определяющие направление развития системы;
- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и
развития системы;
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт
на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.
В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные,
рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и
критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их
проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют
сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые
разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как
следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются
недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”,
“рывками”.
Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них
наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием
идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск,
новаторство.
Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы
не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в
себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером
всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени,
чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе
оперативного управления. Для стратегического и тактического управления
любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения,
основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Таблица 1.
Схематическая классификация управленческих решений
По функциональному содержанию - плановые
- организационные
- контролирующие
- прогнозные
- регулирующие
- учетные
- аналитические
По характеру задач - экономические
- организационные
- технологические
- технические
- экологические
- прочие
По уровням иерархии - на уровне базовых
систем
- на уровне подсистем
- на элементарном уровне
По характеру организации разработки - единоличные
- коллегиальные
- коллективные
По характеру целей - текущие
- тактические
- стратегические
По причинам возникновения - ситуационные
- по предписанию
- программные
- инициативные
- эпизодические
По исходным методам разработки - графические
- математические
- эвристические
По организационному оформлению - ориентирующие
- гибкие
- нормативные
Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для
четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях
организации, и на этой основе формулирования требований к работникам,
принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.
В процессе управления организациями принимается количество самых
разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не
менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество
определенным образом классифицировать
На рисунке 2 приведена типология решений, учитывающая их деление на
три группы.
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения
того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом
сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не
нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на
правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Рисунок 2 - Типология управленческих решений
Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их
логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в
сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он
выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе
суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна
его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не
позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у
руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический
выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация
на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора.
Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить
вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.
Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на
суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического
процесса.
В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные
попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным
основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений
начинается с определения классификационных признаков. Классификационный
признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их
главную особенность.
Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее
характерны для управленческой практики в сфере материального производства.
Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная
обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются
и другие категории работников, целесообразно начать классификацию
управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются
решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но
такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении
производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную
ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения,
которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного
коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех
работников организации. Такие решения называются коллективными (например,
разработка и утверждение коллективного договора).
Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный
совещательный орган (совет директоров, производственное совещание,
техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее
важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также
организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии
или собрании совещательного органа.
Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации
перспективных решений, единоначальником является руководитель.
Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как
Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и
локальные решения.
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые,
организационные и межорганизационные [4, c. 158].
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени
охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему.
Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения
деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются
отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют
предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения
отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу
системного объекта (например, к одному цеху организации).
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения
подразделяют па стратегические, тактические и оперативные [9, c. 51].
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок.
Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения
частных и локальных задач.
По содержанию решения подразделяются на количественного (например,
вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и
неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на
другую должность) характера [10, c. 52].
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в
условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих
групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости
от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при
слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям
принятия решения подразделяются на:
решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается
на точном определении оптимального результата, который будет, достигнут в
результате его реализации;
решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое
может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность
значительных потерь;
решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант
решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному
критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его
реализации нет.
По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые
решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся
стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые,
слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в
значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции [8, c. 45].
Программированное решение — это результат реализации определенной
последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации,
повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для
управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения
требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях
заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых
шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.
По сфере действия решения подразделяются на политические,
экономические, организационные, социальные, технические, технологические и
комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в
любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет
оригинальный набор элементов и условия функционирования.
По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные
и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному
механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях
инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке
различных известных альтернатив и выборе из них рациональных),
Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные
трудности. При их разработке сочетается использование творческого и
нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями
Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.
По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа,
распоряжения, инструкции [7, c. 58].
По способу фиксации они делятся на устные и письменные [3, c. 735].
Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы:
- методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось
возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области
деятельности;
- методы, основанные на здравом смысле, т.е. на логических
суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический
опыт;
- методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих
выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием
значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением
современных вычислительных средств.
3. Основные методы и модели принятия управленческих решений
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные
методы, среди которых выделяют аналитические, статистические,
математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и
ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных
моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях,
представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические
методы используют элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с
набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение
между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул,
графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много
типовых зависимостей, имеющих объективный характер [9, с. 268]:
- зависимость между спросом и предложением;
- зависимость жизненного цикла продукции от времени;
- зависимость производительности труда от квалификации персонала;
- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности
информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких
зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате
обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду
руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным
ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной
организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом
удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих
решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены
как по результатам реальных действий, так и путем статистического
моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования)
позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным
критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих
изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая
компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо
выбрать подходящее из набора альтернативных решений. Метод математического
программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что
многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный,
символический характер, или характер общих соображений, решение этих
проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов
решения [5, с. 241].
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая
классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую
проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может
быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники
решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения проблем
создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В
общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
- Определяется главная проблема.
- Определяется тип главной проблемы.
- Применяется соответствующая техника решения проблем,
которая может подойти для данного типа проблем.
Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые
классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым
для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то,
следовательно, существует общее решение главной проблемы.
Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые
не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса,
которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой
решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор,
пока:
- решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной
проблемы;
- не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в
принципе неразрешимы.
Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют
получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того,
решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным
решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта
из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того
или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая
того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные
подходы к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения
отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.
При разработке управленческих решений широкое использование находит
метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития
событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев,
обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в
тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения
ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые
специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить
возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами,
определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют
более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при
наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны,
сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть
следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного
развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического
использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы
методов:
- методы психологической активизации;
- методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
- конференции идей;
- методы мозговой атаки;
- методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на
приобщении человека к коллективному мышлению под контролем
высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним
относятся:
- теоретико-игровой метод;
- метод наставничества;
- работа с консультантами.
Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на
уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в
следующем:
- запрещается любая критика;
- ограничивается число участников (4-12 человек);
- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
- ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне
подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником
неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой
атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия
проявляются в сущности метода - решении двух задач:
- генерирования новых идей;
- анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей
и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но
может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым
воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе
проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая
проводится позже группой аналитиков.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора
вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой
проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо
продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые
направления решения по поставленной задаче.
Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации,
трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот
метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений.
Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и
информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту
систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-
игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы
управления - компьютерную модель организации.
Эта модель представляет собой набор следующих данных:
- законодательные акты;
- справочные данные;
- имитационная модель организации;
- методики экономического расчета и прогнозирования;
- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной
организации и других организациях).
Участники игрового сеанса вводят в компьютер свои максимальные
требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных
компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по
отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то
участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных
требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо
до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по
данной проблеме.
Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее
содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития,
опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником
корректировки модели.
Основные модели. Модель это представление объекта системы или идеи в
некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным
изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими
словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события,
обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование
модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно
сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме,
значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно
упростив реальный мир с помощью моделирования);
- экспериментирование (встречается множество управленческих
ситуаций, в которых желательно опробовать ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий,
формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия
решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве
управления.
Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.
Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях
исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к
данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют
многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть
найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например,
выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет
оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных
режимов технологических процессов.
Современный этап развития здравоохранения характеризуется
государственными социальными и экономическими реформами и составляет один
из главных приоритетов деятельности Правительства Республики Казахстан,
органов власти всех уровней в субъектах Республики Казахстан. Однако
процесс реформирования и адаптации учреждений здравоохранения к новым
социально-экономическим условиям сложен. Поэтому необходимы концептуальные,
системные решения по созданию единых принципов управления медицинскими
учреждениями. Для этого требуется создание новых организационно-правовых
форм, способных внедрять эффективные медицинские технологии, реагировать на
изменяющиеся условия и проблемы, относящиеся к системе здравоохранения и
охране здоровья населения.
Следует отметить, что использование рыночных механизмов в
здравоохранении связано не только с концептуальными, но и практическими
проблемами. Это обусловлено тем, что здравоохранение является общественным
благом и медицинские услуги должны быть доступны каждому человеку. Вместе с
тем, концепция рынка требует проведения четкого различия между спросом и
предложением. Для современной системы здравоохранения предполагаются
расширенные взаимоотношения между пациентом, врачом, медицинским
учреждением, страховой компанией (или иной финансирующей стороной).
Серьезной проблемой является и определение обоснованных цен на медицинские
услуги.
Потребность в совершенствовании методов управления изменениями в
медицинских учреждениях обусловлена ростом стоимости лечения; вовлечением в
технологический процесс большого числа участников; возрастанием требований
к рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
доступности медицинской помощи, качеству услуг и достигаемых результатов.
Все выше изложенное обусловливает актуальность темы дипломной работы.
Цель дипломной работы - выявление особенностей разработки
управленческих решений о внесении изменений и внедрении новых технологий в
деятельность медицинских учреждений.
Основные задачи исследования:
- теоретическое обоснование основ разработки управленческих
решений;
- анализ эффективности разработки управленческих решений на
ТООКлассик-А;
- применение эффективных методов разработки управленческих решений на
ТООКлассик-А.
Объектом исследования является ТОО Классик-А.
Предмет исследования - разработка и реализация управленческих
решений.
Теоретической основой дипломной работы послужили решения
законодательных и исполнительных органов власти Республики Казахстан но
вопросам развития здравоохранения, положения Концепции развития
здравоохранения и медицинской науки, принятой Правительством в 1997 г.,
труды казахстанских и зарубежных ученых по инновационному менеджменту,
экономике некоммерческих организаций; фундаментальные исследования и
разработки в медицинской науке.
В работе использован системный подход для обоснования изменений и
разработке научно-обоснованных рекомендаций по принятию управленческих
решений о внедрении инноваций в деятельность медицинских учреждений.
Дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения,
списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Экономическая сущность управленческих решений
Управленческое решение - это результат конкретной
управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой
управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в
деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и
возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);
- выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий
субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия
решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной
моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие
разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как
правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия
управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой
проблемой.
Рисунок 1 – Процесс принятия управленческих решений
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как
процесс, состоящий из трех стадий:
- подготовка решения;
- принятие решения;
- реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится
экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск,
сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы,
требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка
альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе
многовариантных расчетов;
- производится отбор критериев выбора оптимального решения;
- выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом
его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка
полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат,
поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм,
методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать
достижению оптимального результата в конкретных условиях и
обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными,
принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета,
и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе
вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны
основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе
всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его
возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения
обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для
подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые
необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной
иерархической пирамиды управления.
Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке
управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной
обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов
возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и
подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть
целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе
управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого
решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее
управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются
следующие требования:
- обоснованность решения;
- оптимальность выбора;
- правомочность решения;
- краткость и ясность;
- конкретность во времени;
- адресность к исполнителям;
- оперативность выполнения.
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь,
частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям
присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на
них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных
факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых
непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными
они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска,
время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения,
отрицательные последствия и взаимозависимость решений [4, c. 156].
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества
или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве
компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится
выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все
управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной
ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет
его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать
неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы
улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот
работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного
продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости,
заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой
стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает
плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о
равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он
не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ,
которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен
ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный
перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным,
религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа
Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли,
скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха
для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям,
скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее
сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-
исследовательских проектов [22, c. 524].
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно
ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных
стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к
управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские
больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские
демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью
компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных
ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех
работников организации отражали общую систему ценностей. Организации,
провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания,
опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм
обучения.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при
определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются
решения.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее
относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать
результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен
прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях
природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по
отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как
условия определенности, риска или неопределенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в
точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в
10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением
возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие
чего казахстанское правительство не сможет выполнить свои обязательства,
организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом
руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно
установить, какими будут затраты на производство определенного изделия,
поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или
могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую
элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы
и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с
наличием определенности детерминистскими.
Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем,
целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.
Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна
или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические
издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени,
использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен
решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само
по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов
организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая
возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить
принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является
критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты
выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации.
Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что
в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного
времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме
надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в
ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется
положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто
перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов
организации до субъекта решения.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие
решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование
и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения
и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия
решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей
работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.
Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и
реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное
определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые
возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник
будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией
в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может
иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо
важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих
коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных
пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не
прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на
протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно
оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным
образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный
проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый
менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы
и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие
управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения
эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб
другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой
рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на
менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии
может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению
лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать
неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может
оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего,
как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится
производительность.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с
плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю
приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные
эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.
Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть
приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или
этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия
решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым
образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может
потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация
решает перевести офис в другую страну, она должна также принять решения о
том, как компенсировать перемещение работникам, покупать, или не покупать
новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат
перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другой
стране менять процедуры бухгалтерского учета.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только
для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если
производственная фирма решает приобрести новое и более производительно
оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта
продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не
только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах
сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в
системе управления, становится все более важной по мере продвижения на
верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но
проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть
"всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.
1.2. Классификация управленческих решений
Классификация управленческих решений необходима для определения общих
и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке,
что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными
способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы
классификации:
- по функциональному содержанию;
- по характеру решаемых задач (сфере действия);
- по иерархии управления;
- по характеру организации разработки;
- по характеру целей;
- по причинам возникновения;
- по исходным методам разработки;
- по организационному оформлению.
Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному
содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
- решения плановые;
- организационные;
- контролирующие;
- прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции
управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное
с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
- экономических;
- организационных;
- технологических;
- технических;
- экологических и прочих.
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач,
в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения
на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных
элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем
доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие
управленческие решения:
- единоличные;
- коллегиальные;
- коллективные.
Предпочтение способа организации выработки управленческого решения
зависит от многих причин:
- компетентности руководителя;
- уровня квалификации коллектива;
- характера задач;
- ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
- текущие (оперативные);
- тактические;
- стратегические.
По причинам возникновения управленческие решения делятся на:
- ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
- программные, связанные с включением данного объекта управления в
определенную структуру программно-целевых отношений,
мероприятий;
- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы,
например в сфере производства товаров, услуг, посреднической
деятельности;
- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности
воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности
сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических
работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки
управленческого решения. К их числу можно отнести:
- графические, с использованием графоаналитических подходов
(сетевыхмоделей и методов, ленточных графиков, структурных схем,
декомпозиции больших систем);
- математические методы, предполагающие формализацию представлений,
отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок,
разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению управленческие решения делятся на
следующие решения:
- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
- ориентирующие, определяющие направление развития системы;
- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и
развития системы;
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт
на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.
В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные,
рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и
критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их
проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют
сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые
разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как
следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются
недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”,
“рывками”.
Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них
наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием
идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск,
новаторство.
Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы
не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в
себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером
всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени,
чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе
оперативного управления. Для стратегического и тактического управления
любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения,
основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Таблица 1.
Схематическая классификация управленческих решений
По функциональному содержанию - плановые
- организационные
- контролирующие
- прогнозные
- регулирующие
- учетные
- аналитические
По характеру задач - экономические
- организационные
- технологические
- технические
- экологические
- прочие
По уровням иерархии - на уровне базовых
систем
- на уровне подсистем
- на элементарном уровне
По характеру организации разработки - единоличные
- коллегиальные
- коллективные
По характеру целей - текущие
- тактические
- стратегические
По причинам возникновения - ситуационные
- по предписанию
- программные
- инициативные
- эпизодические
По исходным методам разработки - графические
- математические
- эвристические
По организационному оформлению - ориентирующие
- гибкие
- нормативные
Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для
четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях
организации, и на этой основе формулирования требований к работникам,
принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.
В процессе управления организациями принимается количество самых
разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не
менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество
определенным образом классифицировать
На рисунке 2 приведена типология решений, учитывающая их деление на
три группы.
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения
того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом
сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не
нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на
правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Рисунок 2 - Типология управленческих решений
Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их
логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в
сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он
выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе
суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна
его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не
позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у
руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический
выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация
на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора.
Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить
вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.
Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на
суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического
процесса.
В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные
попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным
основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений
начинается с определения классификационных признаков. Классификационный
признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их
главную особенность.
Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее
характерны для управленческой практики в сфере материального производства.
Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная
обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются
и другие категории работников, целесообразно начать классификацию
управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются
решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но
такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении
производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную
ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения,
которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного
коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех
работников организации. Такие решения называются коллективными (например,
разработка и утверждение коллективного договора).
Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный
совещательный орган (совет директоров, производственное совещание,
техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее
важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также
организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии
или собрании совещательного органа.
Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации
перспективных решений, единоначальником является руководитель.
Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как
Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и
локальные решения.
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые,
организационные и межорганизационные [4, c. 158].
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени
охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему.
Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения
деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются
отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют
предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения
отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу
системного объекта (например, к одному цеху организации).
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения
подразделяют па стратегические, тактические и оперативные [9, c. 51].
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок.
Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения
частных и локальных задач.
По содержанию решения подразделяются на количественного (например,
вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и
неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на
другую должность) характера [10, c. 52].
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в
условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих
групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости
от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при
слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям
принятия решения подразделяются на:
решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается
на точном определении оптимального результата, который будет, достигнут в
результате его реализации;
решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое
может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность
значительных потерь;
решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант
решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному
критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его
реализации нет.
По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые
решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся
стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые,
слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в
значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции [8, c. 45].
Программированное решение — это результат реализации определенной
последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации,
повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для
управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения
требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях
заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых
шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.
По сфере действия решения подразделяются на политические,
экономические, организационные, социальные, технические, технологические и
комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в
любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет
оригинальный набор элементов и условия функционирования.
По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные
и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному
механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях
инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке
различных известных альтернатив и выборе из них рациональных),
Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные
трудности. При их разработке сочетается использование творческого и
нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями
Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.
По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа,
распоряжения, инструкции [7, c. 58].
По способу фиксации они делятся на устные и письменные [3, c. 735].
Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы:
- методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось
возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области
деятельности;
- методы, основанные на здравом смысле, т.е. на логических
суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический
опыт;
- методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих
выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием
значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением
современных вычислительных средств.
3. Основные методы и модели принятия управленческих решений
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные
методы, среди которых выделяют аналитические, статистические,
математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и
ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных
моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях,
представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические
методы используют элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с
набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение
между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул,
графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много
типовых зависимостей, имеющих объективный характер [9, с. 268]:
- зависимость между спросом и предложением;
- зависимость жизненного цикла продукции от времени;
- зависимость производительности труда от квалификации персонала;
- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности
информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких
зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате
обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду
руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным
ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной
организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом
удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих
решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены
как по результатам реальных действий, так и путем статистического
моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования)
позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным
критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих
изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая
компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо
выбрать подходящее из набора альтернативных решений. Метод математического
программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что
многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный,
символический характер, или характер общих соображений, решение этих
проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов
решения [5, с. 241].
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая
классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую
проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может
быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники
решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения проблем
создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В
общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
- Определяется главная проблема.
- Определяется тип главной проблемы.
- Применяется соответствующая техника решения проблем,
которая может подойти для данного типа проблем.
Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые
классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым
для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то,
следовательно, существует общее решение главной проблемы.
Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые
не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса,
которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой
решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор,
пока:
- решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной
проблемы;
- не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в
принципе неразрешимы.
Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют
получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того,
решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным
решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта
из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того
или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая
того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные
подходы к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения
отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.
При разработке управленческих решений широкое использование находит
метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития
событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев,
обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в
тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения
ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые
специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить
возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами,
определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют
более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при
наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны,
сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть
следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного
развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического
использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы
методов:
- методы психологической активизации;
- методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
- конференции идей;
- методы мозговой атаки;
- методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на
приобщении человека к коллективному мышлению под контролем
высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним
относятся:
- теоретико-игровой метод;
- метод наставничества;
- работа с консультантами.
Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на
уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в
следующем:
- запрещается любая критика;
- ограничивается число участников (4-12 человек);
- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
- ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне
подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником
неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой
атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия
проявляются в сущности метода - решении двух задач:
- генерирования новых идей;
- анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей
и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но
может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым
воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе
проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая
проводится позже группой аналитиков.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора
вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой
проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо
продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые
направления решения по поставленной задаче.
Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации,
трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот
метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений.
Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и
информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту
систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-
игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы
управления - компьютерную модель организации.
Эта модель представляет собой набор следующих данных:
- законодательные акты;
- справочные данные;
- имитационная модель организации;
- методики экономического расчета и прогнозирования;
- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной
организации и других организациях).
Участники игрового сеанса вводят в компьютер свои максимальные
требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных
компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по
отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то
участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных
требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо
до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по
данной проблеме.
Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее
содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития,
опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником
корректировки модели.
Основные модели. Модель это представление объекта системы или идеи в
некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным
изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими
словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события,
обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование
модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно
сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме,
значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно
упростив реальный мир с помощью моделирования);
- экспериментирование (встречается множество управленческих
ситуаций, в которых желательно опробовать ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
