Управление персоналом в организации в банковской сфере

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1 Теоретические аспекты развития кадровой политики ... ... ... ... ... ..5

1.1 Сущность и объективная необходимость развития кадровой политики фирмы на современном этапе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Содержание и критерии оценки кадровой политики ... ... ... ... ... ... ... ... .9
1.3 Сравнительный анализ опыта управления кадрами в Японии и США ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19

2 Аналитическая оценка деятельности ТОО «Тополь» ... ... ... ... ... ... ... .28

2.1 Экономический анализ результатов хозяйственной деятельности
ТОО «Тополь» за 2003.2006г.г ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...28
2.2 Оценка современного состояния развития кадровой политики ТОО «Тополь» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35

3 Перспективные направления развития кадровой политики ТОО «Тополь» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44

3.1 Направления развития кадровой политики ТОО «Тополь» ... ... ... ... ...44
3.2 Меры по повышению эффективности кадровой политики
ТОО «Тополь» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .54

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..67

Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...70

Приложение А . Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 72
Приложение Б . Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...73
Приложение В . Методы оценки персонала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 76
Приложение Г . Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...77
Приложение Д . Краткий перечень оборудования ... ... ... ... ... ... ... ... ... 78
Приложение Е . Объем продаж за 2003.2006гг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..79
Приложение Ж. Предлагаемые цены реализации на некоторые наименования продукции ТОО "Тополь" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 80
Приложение З . Организационная структура ТОО «Тополь» ... ... ... ... ... ...81
Приложение И . Штатное расписание ТОО «Тополь» ... ... ... ... ... ... ... ..82

Актуальность. Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.
И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит эффективное развитие кадровой политики, которое включает в себя различные мероприятия. К ним можно отнести снижение уровня текучести кадров, правильное управление карьерой сотрудников, учет интересов сотрудников организации, укрепление корпоративного духа и при отсутствии менеджера по персоналу внедрение его.
Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
Цель дипломного исследования. Данная работа посвящена изучению и анализу развития кадровой политики в коммерческой организации. Анализ проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр проводимой кадровой политики ТОО «Тополь». В работе подробно рассмотрены следующие аспекты кадровой политики:
1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Исходя из установленной цели, в работе решены следующие задачи:
• определена сущность и объективная необходимость развития кадровой политики фирмы;
• определено содержание кадровой политики и критерии ее оценки;

1 Гражданский кодекс Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года, тек.ред.19.02.2007;
2 Закон Республики Казахстан «О труде в Республике Казахстан». – А: ТОО «Аян Эдет», 2006г;
3 Теория и практика менеджмента / Под ред. д.э.н., проф. К.Е. Кубаева. – Алматы: Қазақ университеті, 2005. – 486 с.
4 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
5 Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 1992.
6 Управление и проблема кадров. – М.: Экономика, 1972.
7 Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 2002.
8 Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.
9 Грейсон Джексон младший, 0'Дели Карла. Американский менеджмент на пороге XXI века // http://ek-lit.agava.ru/mxxisod.html
10 Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч. IV.: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
11 Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. // http://hrm.ru/db/hrm/category.html
12 Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 1992.
13 Акио Морито. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1993.
14 Ли Якокка. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991.
15 С. Шекшня. Ответственность и полномочия вместо кнута и пряника // онлайновый журнал «Управление персоналом », 2001 г.
16 А. Баталов. Команды или командная экономика? Время выбора // Human Resources On-Line, 2001 г.
17 Е. Моргунов, С. Сергаев. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. №8
18 В. М. Ржехин, Д. А. Алеканд, Н. В. Коваленко. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. – М.: Вершина, 2007.
19 В. Н. Слиньков. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации. – М.: КНТ, 2007.
20 Купер Доменик, Тинлайн Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2004.
21 А.В. Анищенко. Социальные расходы фирмы: лечение, обучение и отдых персонала. – М.: Вершина, 2005.
22 А. Вязигин. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере услуг. – М.: Вершина, 2005.
23 Н. Самоукина. Эффективная мотивация персонала. При минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2005.
24 А.В. Вязигин. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2006.
25 Ингиу Оу. Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее. – М.: Эксмо, 2007.
26 Джеффри Пфеффер. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – М.: Вильямс, 2006.
27 Йон Катценбах. Почему гордость важнее денег. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г.
28 Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. – М.: Вильямс, 2007.
29 Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» по кадровому планированию.
30 Практический журнал по кадровой работе «Кадровое дело» http://www.kdelo.ru/books/t/18
31 Джон Стредвик. Управление персоналом в малом бизнесе. – М.: Нева, 2003.
32 Электронный журнал «работа с персоналом». http://www.hr-journal.ru/

Дисциплина: Банковское дело
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 85 страниц
В избранное:

Министерство образования и науки Республики Казахстан

КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ АЛЬ-ФАРАБИ

Факультет Экономики и бизнеса

Кафедра Менеджмента и бизнеса

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ

Исполнитель:
студент 4 курса
Г. Джанаева

Научный руководитель,
ст.преподаватель ______________
(подпись, дата)
К.С. Мусина

Нормоконтролер _____________
(подпись, дата)
А.Г. Жумагазиева

Допущена к защите
зав кафедрой _______________
К.Е. Кубаев
(подпись,
дата)

Алматы 2007
СОДЕРЖАНИЕ

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ...3

1. Теоретические аспекты развития кадровой политики ... ... ... ... ... ..5

1. Сущность и объективная необходимость развития кадровой политики фирмы
на современном этапе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2. Содержание и критерии оценки кадровой
политики ... ... ... ... ... ... ... ... . 9
3. Сравнительный анализ опыта управления кадрами в Японии и
США ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ...19

2 Аналитическая оценка деятельности ТОО
Тополь ... ... ... ... ... ... ... ..28

2.1 Экономический анализ результатов хозяйственной деятельности
ТОО Тополь за 2003-
2006г.г ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ..28
2.2 Оценка современного состояния развития кадровой политики ТОО
Тополь ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .35

3 Перспективные направления развития кадровой политики ТОО
Тополь ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .44

3.1 Направления развития кадровой политики ТОО Тополь ... ... ... ... ...44
3.2 Меры по повышению эффективности кадровой политики
ТОО Тополь ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .54

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...67

Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...70

Приложение А - Особенности реализации кадровых процессов при открытой и
закрытой кадровой политике ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7 2

Приложение Б - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом
типах кадровой политики ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...73
Приложение В - Методы оценки персонала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 76
Приложение Г - Сравнительные характеристики американской и японской
моделей
управления ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 77
Приложение Д - Краткий перечень оборудования ... ... ... ... ... ... ... ... ... 78
Приложение Е - Объем продаж за 2003-2006гг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..79
Приложение Ж- Предлагаемые цены реализации на некоторые наименования
продукции ТОО
"Тополь" ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ...80
Приложение З - Организационная структура ТОО Тополь ... ... ... ... ... ...81
Приложение И - Штатное расписание ТОО Тополь ... ... ... ... ... ... ... ..82

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от
ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень
производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства,
являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В
целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их
расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста
вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То
или иное использование кадров прямым образом связано с изменением
показателя производительности труда. Рост этого показателя является
важнейшим условием развития производительных сил страны и главным
источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ
на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность
использования рабочей силы, стоит эффективное развитие кадровой политики,
которое включает в себя различные мероприятия. К ним можно отнести снижение
уровня текучести кадров, правильное управление карьерой сотрудников, учет
интересов сотрудников организации, укрепление корпоративного духа и при
отсутствии менеджера по персоналу внедрение его.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения
и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование
и производственные запасы являются краеугольным камнем
конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Цель дипломного исследования. Данная работа посвящена изучению и
анализу развития кадровой политики в коммерческой организации. Анализ
проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр
проводимой кадровой политики ТОО Тополь. В работе подробно рассмотрены
следующие аспекты кадровой политики:

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника производства и
т.д.
Исходя из установленной цели, в работе решены следующие задачи:
• определена сущность и объективная необходимость развития кадровой
политики фирмы;
• определено содержание кадровой политики и критерии ее оценки;
• проведен сравнительный анализ опыта управления кадрами в зарубежных
странах:
• сформулированы перспективные направления развития и меры по повышению
эффективности кадровой политики коммерческой организации.
Предмет исследования. Предметом исследования является система
экономических и организационных отношений, складывающихся в процессе
развития кадровой политики казахстанской коммерческой организации.

Объект исследования. Объектом исследования выступает деятельность ТОО
Тополь.

Структура и объем работы. Дипломная работа объемом страниц основной
части состоит из введения, трех разделов, заключения, а так же списка
использованных источников из наименований, приложений. В основной части
работы имеются таблиц и рисунков.

1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Сущность и объективная необходимость развития кадровой политики фирмы
на современном этапе

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в
соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая
составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее
кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые
руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики —
обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения
численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями
самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием
рынка труда.

Термин кадровая политика может иметь широкое и узкое толкование. В
широком смысле это система осознанных и определенным образом
сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать
внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства.
Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном
договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все
мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания,
аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и
согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений
(зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных
взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между
работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова кадровая политика нашей фирмы состоит в
том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, могут
использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового
вопроса.

Но любая кадровая политика нацелена на эффективность производства.
Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда,
а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал)
предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В
целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их
расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста
вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То
или иное использование кадров прямым образом связано с изменением
показателя производительности труда. Рост этого показателя является
важнейшим условием развития производительных сил страны и главным
источником роста национального дохода.

Так же как любое государство кадры не могут быть эффективно управляемы
без надежной и ярко выраженной политики.

Для того чтобы понять всю сущность кадровой политики необходимо в
первую очередь разделить на типы. Существует два основания для группировки
кадровой политики.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики
позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое
основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в
основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть
степень открытости организации по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние
или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно
выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание пассивная политика на первый взгляд
представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых
руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении
собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному
функционированию или ликвидации непредвиденных и неведомо откуда
свалившихся негативных последствий. Для такой организации характерно
отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и
персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего
вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие
конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто
не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом,
предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за
возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания
руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и
мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на
предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных
явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые
привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких
предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей
ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на
то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и
рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной
кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном
прогнозировании.

Помимо пассивной и реактивной кадровой политики существует еще два ее
типа: превентивная и активная.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно
говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация,
характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет
средств, для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы
подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и
методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
Программа развития организации основывается на краткосрочном и
среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в
количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по
развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка
целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые
программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и
внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной
кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством
организации, можно выделить два вида активной кадровой политики —
рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как
качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии
управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или
направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач,
характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти
специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей,
которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую,
и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не
имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но
стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не
располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой
работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития
предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях
работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики
могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые
ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению
ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового
товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

По отношению к внешней среде кадровая политика подразделяется на
открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый
сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с
должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая
организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для
современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов,
которые готовы покупать людей на любые должностные уровни независимо от
того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика
открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций
происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика
закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым
процессам иллюстрирует приложение А.
После определения понятия и сущности кадровой политики и определения ее
типов становится возможным выделить роль, которую призвана выполнять
кадровая политика.
Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать
(объединить, согласовать) управленческие действия при проведении
технической и экономической политики на уровне предприятия.
Для эффективного управления кадровой политикой на предприятии создается
система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный
момент деятельности действительное положение за определенный промежуток
времени на всех уровнях управления: от конкретного отдела до предприятия в
целом. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать
тенденции изменения состава кадров предприятия; разрабатывать научно
обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой
основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами и политикой
предприятия в целом.
Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки
кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на
социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности
действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности
управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности
системы управления.
Таким образом сложно переоценить роль кадровой политики предприятия.
Она является своеобразным невидимым стержнем, который координирует и
направляет деятельность всего предприятия в целом.

1.2 Содержание и критерии оценки кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности предприятия — это обеспечение высокого качества
кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с
персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим
путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или
проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в
идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов
целей;

• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых
ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва,
перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка системы движения
кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств,
обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение
квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой
политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки
эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у
части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это
свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и
иностранным представительствам) существует документально закрепленное
представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах,
мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций
представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне
понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии
формирования. Для любого предприятия, не зависимо от того,вновь ли оно
создано или уже успешно функционирует. Если руководство заинтересовано в
том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно необходимо осуществить
следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом
ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные
особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения
внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого
сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например,
весьма существенным является наличие организации представления об идеальном
сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и
организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к
развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных
изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по
достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в
документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и
возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на
разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и
способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в
ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать
программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства
массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на
знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для
корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры,
основанной на семейных ценностях, при наборе персонала представляется
нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в
данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований,
групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать
комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков
работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику
оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной
основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере,
такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание
благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в
единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной
мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи,
но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически
отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом
случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления
предприятием.

Для того чтобы более четко определить кадровые программы и мероприятия,
которые должно осуществлять предприятие для эффективного функционирования
кадровой политики необходимо рассмотреть и основные фазы в становлении
стратегического менеджмента:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых
осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка
заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая
стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и
нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего
потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде
(прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень
профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для
успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени —
разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также
уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа,
ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических
задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные
направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала,
развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития
организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа
стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования.
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа
мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей
(Приложение Б).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется
и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым
выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Но так же на кадровую политику в целом, содержание и специфику
конкретных программ и кадровых мероприятий оказывают влияние факторы двух
типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например,
присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при
приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть
очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации
персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо
проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный
и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на
работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и
приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации
эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие внутренние факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень
проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое
получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные
профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное
развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре
организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным
образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает,
что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики
работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для
работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных
программ привлечения и удержания сотрудников в организации;
4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в
составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого
конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей
формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Но помимо приведенных выше кадровых программ и кадровых мероприятий для
полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить
критерии оценки.
1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно
подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и
обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-
летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за
ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном
отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь
организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним
специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт
работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев
кадровой политики предприятия.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное
явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника,
и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив
предприятия освежается, происходит приток новых людей, а, следовательно,
новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик:
стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично
перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со
степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие
индивидуального подхода к работникам предприятия.
В конечном счете, кадровая политика сводится к выработке определенного
набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях
обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму,
расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению
кадров. В основе этих решений — разнообразные методы оценки персонала и
кадрового состояния организации в целом.
• Оценка результатов труда
В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь
персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда
рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения
норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго
пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности
используется соответствие результатов труда заранее поставленным на
определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку
оценкой по соответствию целям). Работа по выявлению этого соответствия
включает в себя следующие этапы:
• установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;
• конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными
показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их
выполнения, текучесть ключевого персонала, состояние трудовой
дисциплины и т.д.);
• установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы
показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков
работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с
предшествующим периодом, сокращение текучести ключевого персонала,
снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);
• установление минимальных и максимальных стандартов исполнения по
каждому показателю;
• сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения
(выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и
выведение оценочного балла по данному показателю;
• выведение средней оценки по всем показателям.
Следует подчеркнуть, что экономические показатели эффективности труда
важны для оценки персонала. Однако абсолютизация чисто экономических оценок
деятельности, особенно по отношению к управленческим работникам,
подвергается многими исследователями критике на том основании, что
предпочтительная оценка по результатам труда не дает возможности оценить
потенциальные возможности работника как личности, что само по себе может
влиять на конечные результаты труда и тормозить процесс его
совершенствования.
• Оценка (анализ) деловых и личных качеств работника
Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим
идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и
какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной
результативности труда (отсюда и распространенное название — оценка по
факторам результативности). К числу таких качеств относят, прежде всего,
профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические
способности.
• Особенности критериев оценки деловых и личных качеств руководителей
Обычно выделяются три группы знаний и навыков, составляющих основу
профессиональной эффективности руководителей: концептуальные,
межличностные, технические (специальные). Работа руководителя требует
применения этих знаний и навыков в их в различном сочетании.
Концептуальная компетентность — это владение методологией анализа и
решения проблем с учетом широкого социально-экономического контекста,
закономерностей научно-технического развития, способность предвидеть
развитие технологии, экономической и политической ситуации, умение
направлять и контролировать процесс принятия решений.
Межличностная сфера компетентности понимается, как способность работать
с людьми.
Под специальными подразумевают знания и опыт, касающиеся конкретной
функциональной сферы управления (например, технология — для управляющего
производством или технологическими службами, маркетинг — для управляющего
сбытом, трудовое законодательство — для менеджера по персоналу,
бухгалтерский и управленческий учет — для финансового директора и пр.). К
специальной сфере компетентности относится также владение конкретными
методами анализа, расчетов и сопоставлений, осведомленность об источниках
получения информации.
• Оценка потенциала работников
Потенциал — это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки.
Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового
обеспечения инновационных проектных структур. Анализ результатов труда
ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние
работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала
оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в
динамике.
Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается
наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной
обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление
испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы,
временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам
труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого
работника к работе инновационной проектной группы.
• Центры оценки
Центры оценки персонала — особые подразделения, создаваемые либо при
кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе управления
фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени отбирают
кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию
персонала. В большинстве случаев в центрах оценки проходят проверку
работники самой фирмы для продвижения на должности в низшем звене
управления. Центры оценки рассматриваются также как эффективный инструмент
проверки кандидатов со стороны, обучения работников и одновременно как
способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех
уровней.
Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность
организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы,
руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых
работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего,
готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах
оценки.
Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1—3
дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6—15 человек.
На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность
на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих
рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. В частности,
оцениваются следующие качества работника:
• способности работника и желание их развивать;
• степень понимания проблем качества;
• восприятие чужих мнений;
• умение искать болевые точки и альтернативные решения в сложных
ситуациях;
• переносимость условий неопределенности;
• сопротивляемость стрессу;
• способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих
общих выгод фирмы и работника(!);
• способность рационально планировать свою работу и т.д.
Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей
работе, а не к той, что выполняется в данный момент.
Заключение центра оценки строится развернуто:
• приводится подробное перечисление деловых и личных качеств
оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к
занятию конкретной должности, перспективности для последующего
продвижения, руководства инновационными проектными структурами;
• определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при
каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого
рода задачам и функциям он проявляет склонность;
• указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
• даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.
Особая задача этой оценки — отбор так называемого ключевого
персонала, формирование кадрового ядра организации, предопределяющего
как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор
ключевого персонала рассматривается западными фирмами как своего рода
гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на
приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и
способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства
(это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных
проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых
организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец,
надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть
индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает
данному работнику или кандидату на работу в компании.
Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это
связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала
внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях
сужающихся внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс
оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.
Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по
продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень
знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями
оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и
личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально
выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их
мотивированности.
Использование тех или иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в
зависимости от ее цели (критерия). К числу основных критериев относят:
• степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его
руководства;
• затраты времени и денежных средств;
• точность оценки.
Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в
процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты
мастерства, а также испытания в центрах оценки. Но при этом почти не
учитывается мнение непосредственного руководства, которое тоже немаловажно.
Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не
требует практически времени и денежных средств, но точность оценки довольно
низкая. Постоянное наблюдение с целью оценки деловых качеств достаточно
эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда
применяются комбинированные методы. В качестве примера в Приложении В
показана зависимость некоторых методов оценки (всего до 50 методов),
определяемая по трехбалльной шкале (высший балл — 3, низший — 1), которая
разработана на французской фирме Аэроспасьяль.
Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому
применяется как бы многократный отбор кадров на последующие ступени оценки.
Оценка результатов труда важна для подавляющего большинства работников.
Оценка деловых и личных качеств охватывает максимум 50% персонала (это
работники, у которых выявлены наилучшие результаты труда). Значительно
меньшее число работников попадает в центры оценки (на основе уже выявленных
способностей и роли на фирме), причем рабочих здесь уже практически нет (за
исключением будущих лидеров кружков качества).
Далеко не всегда объектом оценки является отдельно взятый работник —
напротив, им все чаще становится группа. Во многом это связано с тем, что
зачастую очень трудно выделить личный вклад работника, особенно при
использовании современных бригадных или иных коллективных форм организации
труда, когда все участники выполняют неоднородные виды работ (от простых до
сложных). Не всегда можно определить индивидуальные результаты некоторых
групп специалистов и при оценке по соответствию целям. К тому же при
групповой оценке лучше видны взаимодействие, общая творческая атмосфера.
Результаты этой оценки служат базой для разработки программ развития не
отдельных (лучших) работников, а их групп.
Информация, полученная в результате оценки персонала, служит базой для:
• кадрового планирования;
• расчетов потребности в дополнительном наборе;
• составления программ повышения квалификации;
• организации внутрифирменного замещения вакантных рабочих мест и
должностей;
• решения вопросов оплаты работников.
Ранее были указаны методы оценки внутреннего (уже набранного) персонала
предприятия. Как же происходит оценка работников при их найме и в чем же
цель данного мероприятия?
Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей
силы — пополнение кадрового потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых
работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого
персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение
требований — оценка — сравнение ее результатов с требованиями — кадровое
решение, включая дополнительные меры развития.

1.3 Сравнительный анализ опыта управления кадрами в Японии и США

В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в
последние годы и в Казахстане, интерес к социально-психологическим
аспектам, человеческому фактору управления резко возрос.
Практическое использование новейших научно-технических достижений как в
области технических средств, так и в области методологии показало, что
главная роль в процессах управления принадлежит не техническим средствам, а
людским ресурсам. Это наглядно демонстрирует, например, опыт использования
в управлении вычислительной техники. После появления таковой активно
выдвигались заявления о том, что в скором времени управляющие функции в
полном объеме перейдут от человека к ЭВМ. Представляется очевидным, что
этим надеждам вряд ли суждено сбыться в обозримом будущем, т.к. ЭВМ никогда
не сможет обладать такой реакцией и предприимчивостью, как человеческий
мозг.
Для более глубокого понимания сущности японского и американского стилей
управления представляется целесообразным рассмотреть главные различия в
самом подходе к формированию системы управления производственной
организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и
японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих
аспектах:
• Кадровая политика
Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее
одинаковых принципах по следующим направлениям. [11]
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров
при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям
и профессиональным навыкам.
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме назначаются.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию
менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как
правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по
иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что
финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает
возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть
управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты
проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно
каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.
После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда
работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями,
ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы
в целом и ее организационной культурой.
В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть
специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным
ее функциям. Поэтому ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.