Задачи и методы планирования корпоротивного производства
Введение
Задачи и сущность планирования производства
Определение процесса планирования
Концептуальная модель системы планирования
Заключение
Список использованной литературы
Задачи и сущность планирования производства
Определение процесса планирования
Концептуальная модель системы планирования
Заключение
Список использованной литературы
С расходованием ресурсов для удовлетворения потребностей связаны все проблемы экономического развития. И все решения этих проблем базируются на двух фундаментальных экономических аксиомах.
1. Потребности общества безграничны, полностью неутолимы.
2. Ресурсы общества необходимы для производства товаров и услуг, ограниченны и редки.
Отмеченные противоречия разрешимы путём выбора. Не случайно одно из определений экономики как общественной науки гласит: экономика описывает и анализирует выбор из ограниченных ресурсов для максимального удовлетворения потребностей.
Итак, что же представляет собой производство в самом общем виде, независимо от той или иной хозяйственной системы (внеэкономической или основанной на экономических стимулах)?
1. Потребности общества безграничны, полностью неутолимы.
2. Ресурсы общества необходимы для производства товаров и услуг, ограниченны и редки.
Отмеченные противоречия разрешимы путём выбора. Не случайно одно из определений экономики как общественной науки гласит: экономика описывает и анализирует выбор из ограниченных ресурсов для максимального удовлетворения потребностей.
Итак, что же представляет собой производство в самом общем виде, независимо от той или иной хозяйственной системы (внеэкономической или основанной на экономических стимулах)?
1. “Конечные результаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”, 1985 г.
2. “Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.
3. “Fundamentals Of Financial Management”, James C. Van Horne, “Prentice Hall”, 1992 г.
4. “Strategic Planning”, George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.
2. “Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.
3. “Fundamentals Of Financial Management”, James C. Van Horne, “Prentice Hall”, 1992 г.
4. “Strategic Planning”, George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
КАЗАХСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Т.Рыскулова
Кафедра: Менеджмент
РЕФЕРАТ
Тема: Задачи и методы планирования корпоротивного производства
Выполнил: Дуйсенов А.М.
Проверял: Есхараева К
Алматы, 2006 г.
ПЛАН
Введение
Задачи и сущность планирования производства
Определение процесса планирования
Концептуальная модель системы планирования
Заключение
Список использованной литературы
Введение
С расходованием ресурсов для удовлетворения потребностей связаны все
проблемы экономического развития. И все решения этих проблем базируются на
двух фундаментальных экономических аксиомах.
1. Потребности общества безграничны, полностью неутолимы.
2. Ресурсы общества необходимы для производства товаров и услуг,
ограниченны и редки.
Отмеченные противоречия разрешимы путём выбора. Не случайно одно из
определений экономики как общественной науки гласит: экономика описывает и
анализирует выбор из ограниченных ресурсов для максимального удовлетворения
потребностей.
Итак, что же представляет собой производство в самом общем виде,
независимо от той или иной хозяйственной системы (внеэкономической или
основанной на экономических стимулах)?
Задачи и сущность планирования производства
В сущности, планирование является одним из основных методов
управления как непосредственно производством, так и общеэкономической
деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый
механизм, который в общем случае может быть определён, как система
средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых
коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности
производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов
являются объективные экономические законы, осознанное использование которых
осуществляет действительно научное управление.
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощённом виде, можно
выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому
служит стратегическое планирование, чья примарная задача может быть
определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими
структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования
органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.
Определяя важность последней из вышеупомянутых ступеней в иерархии
управления будет уместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда,
высказанную им в бытность управляющим директором фирмы "Sears, Roebuck and
Company" : "Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: если ключевая
стратегия определена правильно, то, несмотря на любое количество
тактических ошибок, предприятие будет успешным". Другими словами,
предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной
оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов,
имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей,
вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено
на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма
производственных отношений. Разумеетстя, идеальным вариантом будет являться
управление, включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и
безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.
Учитывая сказанное, можно кратко сформулировать понятие стратегии,
как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса, как результат поиска
ответа на вопрос "Что значит наш бизнес, и чем он должен быть?". Последнее
ведёт к постановке конкретных целей, определения планов и путей их
достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов.
Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий
возможность обозревать данный бизнес вцелом, который в состоянии
сбалансировать сформулированные цели и сиюминутные потребности с
потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному
распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению
ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющего звена
определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой
он выделяет 14 основных ступеней:
1. Постановка задачи. Определение фундаментальных направлений и задач
бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризовать бизнес, например,
постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятий и не имеют
временных рамок.
2. Планирование стратегии. Развитие концепций, идей и планов,
направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над
возможными соперниками. Стратегическое планирование - часть генерального
процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.
3. Определение целей. Определение более узких и конкретных направлений
для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже
время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для
решения самой задачи.
4. Формулировка философии компании. Утверждение ценностей, убеждений,
неписанных правил, обрисовывающих "то, как мы это здесь делаем".
5. Утверждение порядков. Решения по планированию действий, призваных
координировать и направлять производительность основных предприятий по
достижению целей в соответствии с философией компании.
6. Планирование структуры организации. Развитие плана организации,
своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятия в
соответствии со стратегией, философией и порядками.
7. Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую
часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структуры оранизации.
8. Определение процедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и
наиболее частых предприятий.
9. Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и
физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения
бизнеса.
10. Обеспечение капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или
иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными
средствами.
11. Утверждение стандартов. Определение параметрических показателей,
позволящих бизнесу достичь успешного решения долгосрочных задач.
12. Утверждение программ менеджмента и оперативных планов. Разработка
программ и планов использования ресурсов и координации предприятий,
которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными
стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение
коллективом поставленных конкретных целей.
13. Предоставление контрольной информации. Снабжение персонала фактами и
цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и
программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с
утверждённой в планах и стандартах.
14. Активизация персонала. Управление и мотивация коллектива, направленная
на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами,
процедурами и стандартами при выполнении планов компании.
Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в
состав формального общего стратегического планирования. С другой стороны,
функции менеджмента распространяются зачастую за рамки собственно
планирования, но в то же время, как видно из вышесказанного, доминирующие
функции менеджмента либо являются частью, либо в значительной степени
зависят от стратегического планирования.
Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа
формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на
интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором
решений подобного рода является один человек, результатом их может быть (а
может и не быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как
правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки
времени. Базируется сей метод на личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря
на это его важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров,
когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали в
транснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть General Motors, но
повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко не всегда решения
интуитивного уровня оказываются верными на практике.
С другой стороны, формальное систематизированное планирование
построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в
каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто
создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и
что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную
исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как
основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально,
последние имеют вид свода планов.
В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени,
разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве
интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о
применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений
зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования .
Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен. Практика
показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между
ними неизбежны, результирующие решения связаны между собой консенсуально;
они могут и должны дополнять друг друга.
Принципиально, формальная система планирования отражает мыслительный
процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может
являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта
рядовыми менеджерами, при "оттачивании" ими собственной интуиции, благо
систематизация процесса планирования высвобождает для этого время. В свою
очередь, абсолютизация формальных методов и исключение интуитивных
"инъекций" на всех уровнях управляющей системы не приведёт к достижению
эффективных результатов, равно как и полное отрицание систематизации
планирования высшим звеном руководства в пользу личного опыта и интуиции.
Определение процесса планирования
Проведённый мной анализ литературы показал, что чёткое дефинирование
стратегического планирования отсутствует, что, в принципе, вполне объяснимо
тем, что не может быть Универсальной Системы Стратегического Планирования,
способной удовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В каждом
отдельном случае необходима разработка уникальной системы, учитывающей все
без исключения существующие нюансы данной организации. Равно как и,
расценивая существующую терминологию, не вполне корректно было бы поставить
знак равенства между выражениями "всестороннее корпоративное планирование",
"всестороннее управленческое планирование", "планирование конечных
результатов", "долгосрочное планирование", "формальное планирование",
"всесторонне-интегрированное планирование", "корпоративное планирование",
"стратегическое планирование", и прочими возможными и встречающимися
комбинациями этих слов и их определениями, используемыми различными
авторами, хотя в принципе, термин "формальное стратегическое планирование",
как правило, может с успехом описать то, что собственно хотят сказать
вышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для глубокого анализа
процесса планирования необходим многосторонний комплексный подход, и в этом
свете хотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера, выделившего в
планировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом. Ими
являются:
1. Будущность настоящих решений. Другими словами, объектом
рассмотрения стратегического плана является цепь причинно-следственных
зависимостей во времени настоящего или рассматриваемого к принятию решения.
В случае, если при рассмотрении вырисовывается неблагополучная картина, то
возможно оперативное изменение решения. Стратегическое планирование
рассматривает так же альтернативные направления действий, открывающиеся в
будущем. Таким образом, когда производится выбор между альтернативами,
последние становятся опорной точкой для принятия текущих решений. В
сущности, планирование систематизированно идентифицирует находящиеся в
будущем возможности и опасности, которые вкупе с прочей сопутствующей
информацией составляют платформу для принятия руководством компании лучшего
решения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей.
Планировать - значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к его
достижению.
2. Процесс. Начинается он с постановки организационных целей, затем
следует определение стратегии и политики в их достижении, и завершается он
развитием детальных планов, поддерживающих выполнение стратегии для
достижения искомых результатов. Это процесс решения наперёд того, какое
действие должно быть предпринято, когда, как и кто будет его выполнять, и
что произойдёт с результатами. Планирование систематично в том смысле, что
оно организуется и базируется на почве определённой регулярности.
Стратегическое планирование для большинства организаций выражается в виде
свода планов, составляющихся через оговоренный конкретный промежуток
времени, в то же время, оно должно рассматриваться, как непрерывный
процесс, особенно в области того, что касается формулирования стратегии,
поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть, однако,
заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том, что
они должны отражать с максимально возможной объективностью требования
каждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплёнными
возможностью внесения оперативных изменений.
3. Философия. Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль
жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли
созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и
постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части
менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой
набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов
менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются
нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо,
насколько это возможно.
4. Структура. Планирование связывает между собой три основных типа
планов: стратегические планы, программы средней продолжительности, а так же
краткосрочные и оперативные планы. В компании с децентрализованными
отделениями возможно существование подобной организации планирования в
каждом отделении, и отличная от описанной связь между стратегическими
планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений. Именно
посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины
управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также
отражает следующее определение: задачей стратегического планирования
является систематизированное и в большей или меньшей степени формально
определение предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании,
позволяющее сформулировать план применения политики и стратегии для
достижения предназначений и целей.
В то же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не
является.
Планирование не есть попытка сделать завтрашнее решение, решения
могут быть сделаны только в настоящем. Да, оно рассматривает выбор между
возможными явлениями и событиями будущего, но решения, принятые в их
свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой, что, будучи
принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже необратимые
последствия.
Стратегическое планирование не является элементарным предсказанием
объёма продаж и последующего определения действий по отношению к закупкам
сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие целью достижение
предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи, выходящие
за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более
фундаментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?", "Каковы наши
общие цели?", "Когда наша сегодняшняя продукция начнёт устаревать?",
"Прогрессируют или эродируют наши рынки сбыта?". В большинстве случаев в
компаниях имеется довольно широкое пространство между объективной сводкой
текущих продаж и прибыли, и тем, какими их хотело бы видеть высшее
руководство, и это и есть место стратегического планирования.
Планирование не должно быть попыткой предсказания будущего. План
не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму памятника,
оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобного рода
методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
КАЗАХСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Т.Рыскулова
Кафедра: Менеджмент
РЕФЕРАТ
Тема: Задачи и методы планирования корпоротивного производства
Выполнил: Дуйсенов А.М.
Проверял: Есхараева К
Алматы, 2006 г.
ПЛАН
Введение
Задачи и сущность планирования производства
Определение процесса планирования
Концептуальная модель системы планирования
Заключение
Список использованной литературы
Введение
С расходованием ресурсов для удовлетворения потребностей связаны все
проблемы экономического развития. И все решения этих проблем базируются на
двух фундаментальных экономических аксиомах.
1. Потребности общества безграничны, полностью неутолимы.
2. Ресурсы общества необходимы для производства товаров и услуг,
ограниченны и редки.
Отмеченные противоречия разрешимы путём выбора. Не случайно одно из
определений экономики как общественной науки гласит: экономика описывает и
анализирует выбор из ограниченных ресурсов для максимального удовлетворения
потребностей.
Итак, что же представляет собой производство в самом общем виде,
независимо от той или иной хозяйственной системы (внеэкономической или
основанной на экономических стимулах)?
Задачи и сущность планирования производства
В сущности, планирование является одним из основных методов
управления как непосредственно производством, так и общеэкономической
деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый
механизм, который в общем случае может быть определён, как система
средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых
коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности
производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов
являются объективные экономические законы, осознанное использование которых
осуществляет действительно научное управление.
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощённом виде, можно
выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому
служит стратегическое планирование, чья примарная задача может быть
определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими
структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования
органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.
Определяя важность последней из вышеупомянутых ступеней в иерархии
управления будет уместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда,
высказанную им в бытность управляющим директором фирмы "Sears, Roebuck and
Company" : "Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: если ключевая
стратегия определена правильно, то, несмотря на любое количество
тактических ошибок, предприятие будет успешным". Другими словами,
предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной
оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов,
имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей,
вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено
на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма
производственных отношений. Разумеетстя, идеальным вариантом будет являться
управление, включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и
безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.
Учитывая сказанное, можно кратко сформулировать понятие стратегии,
как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса, как результат поиска
ответа на вопрос "Что значит наш бизнес, и чем он должен быть?". Последнее
ведёт к постановке конкретных целей, определения планов и путей их
достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов.
Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий
возможность обозревать данный бизнес вцелом, который в состоянии
сбалансировать сформулированные цели и сиюминутные потребности с
потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному
распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению
ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющего звена
определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой
он выделяет 14 основных ступеней:
1. Постановка задачи. Определение фундаментальных направлений и задач
бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризовать бизнес, например,
постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятий и не имеют
временных рамок.
2. Планирование стратегии. Развитие концепций, идей и планов,
направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над
возможными соперниками. Стратегическое планирование - часть генерального
процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.
3. Определение целей. Определение более узких и конкретных направлений
для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже
время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для
решения самой задачи.
4. Формулировка философии компании. Утверждение ценностей, убеждений,
неписанных правил, обрисовывающих "то, как мы это здесь делаем".
5. Утверждение порядков. Решения по планированию действий, призваных
координировать и направлять производительность основных предприятий по
достижению целей в соответствии с философией компании.
6. Планирование структуры организации. Развитие плана организации,
своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятия в
соответствии со стратегией, философией и порядками.
7. Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую
часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структуры оранизации.
8. Определение процедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и
наиболее частых предприятий.
9. Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и
физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения
бизнеса.
10. Обеспечение капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или
иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными
средствами.
11. Утверждение стандартов. Определение параметрических показателей,
позволящих бизнесу достичь успешного решения долгосрочных задач.
12. Утверждение программ менеджмента и оперативных планов. Разработка
программ и планов использования ресурсов и координации предприятий,
которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными
стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение
коллективом поставленных конкретных целей.
13. Предоставление контрольной информации. Снабжение персонала фактами и
цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и
программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с
утверждённой в планах и стандартах.
14. Активизация персонала. Управление и мотивация коллектива, направленная
на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами,
процедурами и стандартами при выполнении планов компании.
Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в
состав формального общего стратегического планирования. С другой стороны,
функции менеджмента распространяются зачастую за рамки собственно
планирования, но в то же время, как видно из вышесказанного, доминирующие
функции менеджмента либо являются частью, либо в значительной степени
зависят от стратегического планирования.
Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа
формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на
интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором
решений подобного рода является один человек, результатом их может быть (а
может и не быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как
правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки
времени. Базируется сей метод на личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря
на это его важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров,
когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали в
транснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть General Motors, но
повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко не всегда решения
интуитивного уровня оказываются верными на практике.
С другой стороны, формальное систематизированное планирование
построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в
каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто
создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и
что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную
исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как
основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально,
последние имеют вид свода планов.
В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени,
разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве
интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о
применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений
зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования .
Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен. Практика
показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между
ними неизбежны, результирующие решения связаны между собой консенсуально;
они могут и должны дополнять друг друга.
Принципиально, формальная система планирования отражает мыслительный
процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может
являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта
рядовыми менеджерами, при "оттачивании" ими собственной интуиции, благо
систематизация процесса планирования высвобождает для этого время. В свою
очередь, абсолютизация формальных методов и исключение интуитивных
"инъекций" на всех уровнях управляющей системы не приведёт к достижению
эффективных результатов, равно как и полное отрицание систематизации
планирования высшим звеном руководства в пользу личного опыта и интуиции.
Определение процесса планирования
Проведённый мной анализ литературы показал, что чёткое дефинирование
стратегического планирования отсутствует, что, в принципе, вполне объяснимо
тем, что не может быть Универсальной Системы Стратегического Планирования,
способной удовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В каждом
отдельном случае необходима разработка уникальной системы, учитывающей все
без исключения существующие нюансы данной организации. Равно как и,
расценивая существующую терминологию, не вполне корректно было бы поставить
знак равенства между выражениями "всестороннее корпоративное планирование",
"всестороннее управленческое планирование", "планирование конечных
результатов", "долгосрочное планирование", "формальное планирование",
"всесторонне-интегрированное планирование", "корпоративное планирование",
"стратегическое планирование", и прочими возможными и встречающимися
комбинациями этих слов и их определениями, используемыми различными
авторами, хотя в принципе, термин "формальное стратегическое планирование",
как правило, может с успехом описать то, что собственно хотят сказать
вышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для глубокого анализа
процесса планирования необходим многосторонний комплексный подход, и в этом
свете хотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера, выделившего в
планировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом. Ими
являются:
1. Будущность настоящих решений. Другими словами, объектом
рассмотрения стратегического плана является цепь причинно-следственных
зависимостей во времени настоящего или рассматриваемого к принятию решения.
В случае, если при рассмотрении вырисовывается неблагополучная картина, то
возможно оперативное изменение решения. Стратегическое планирование
рассматривает так же альтернативные направления действий, открывающиеся в
будущем. Таким образом, когда производится выбор между альтернативами,
последние становятся опорной точкой для принятия текущих решений. В
сущности, планирование систематизированно идентифицирует находящиеся в
будущем возможности и опасности, которые вкупе с прочей сопутствующей
информацией составляют платформу для принятия руководством компании лучшего
решения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей.
Планировать - значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к его
достижению.
2. Процесс. Начинается он с постановки организационных целей, затем
следует определение стратегии и политики в их достижении, и завершается он
развитием детальных планов, поддерживающих выполнение стратегии для
достижения искомых результатов. Это процесс решения наперёд того, какое
действие должно быть предпринято, когда, как и кто будет его выполнять, и
что произойдёт с результатами. Планирование систематично в том смысле, что
оно организуется и базируется на почве определённой регулярности.
Стратегическое планирование для большинства организаций выражается в виде
свода планов, составляющихся через оговоренный конкретный промежуток
времени, в то же время, оно должно рассматриваться, как непрерывный
процесс, особенно в области того, что касается формулирования стратегии,
поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть, однако,
заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том, что
они должны отражать с максимально возможной объективностью требования
каждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплёнными
возможностью внесения оперативных изменений.
3. Философия. Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль
жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли
созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и
постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части
менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой
набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов
менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются
нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо,
насколько это возможно.
4. Структура. Планирование связывает между собой три основных типа
планов: стратегические планы, программы средней продолжительности, а так же
краткосрочные и оперативные планы. В компании с децентрализованными
отделениями возможно существование подобной организации планирования в
каждом отделении, и отличная от описанной связь между стратегическими
планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений. Именно
посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины
управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также
отражает следующее определение: задачей стратегического планирования
является систематизированное и в большей или меньшей степени формально
определение предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании,
позволяющее сформулировать план применения политики и стратегии для
достижения предназначений и целей.
В то же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не
является.
Планирование не есть попытка сделать завтрашнее решение, решения
могут быть сделаны только в настоящем. Да, оно рассматривает выбор между
возможными явлениями и событиями будущего, но решения, принятые в их
свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой, что, будучи
принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже необратимые
последствия.
Стратегическое планирование не является элементарным предсказанием
объёма продаж и последующего определения действий по отношению к закупкам
сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие целью достижение
предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи, выходящие
за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более
фундаментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?", "Каковы наши
общие цели?", "Когда наша сегодняшняя продукция начнёт устаревать?",
"Прогрессируют или эродируют наши рынки сбыта?". В большинстве случаев в
компаниях имеется довольно широкое пространство между объективной сводкой
текущих продаж и прибыли, и тем, какими их хотело бы видеть высшее
руководство, и это и есть место стратегического планирования.
Планирование не должно быть попыткой предсказания будущего. План
не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму памятника,
оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобного рода
методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
