Стратегическое планирование и менеджмент

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 15 страниц
В избранное:

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАН:

I. Введение2

II. Менеджмент. Виды целей3

III. Стратегическое

планирование:5

1. сущность и функции

стратегического

планирования. 6

2. цели организации. 7

3. оценка и анализ внешней среды. 8

4. управленческое исследование

внутренних факторов фирмы9

5. изучение стратегических

альтернатив и выбор стратегии10

IV. Заключение11

Список литературы12

I. ВВЕДЕНИЕ

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке,

необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение к

покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью

не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это

является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе

экономических отношений в Казахстане.

Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми "коллегами",

изготовителями идентичного товара, но и с производителями, разнообразных его

заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять

товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие,

чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем

суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т. о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение.

II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем

рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма

ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению

эффективности производства, т. е. к получению оптимальных результатов с меньшими

затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу

принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат

деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в

зависимости от состояния рынка ( а результаты этой деятельности проявляются уже

на рынке в процессе обмена ) и необходимость использования современной

информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает.

Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрефирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаюся на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс

функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и

рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных

способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности

целей, их очередности и последовательности решения;

- т. е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные

временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их

обеспечения;

- установление контроля за выполнением задач.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

- стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента,

прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование

как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов

от установленной цели) ;

- оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер) ;

- контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления) .

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими

ресурсами.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными

показателями, как качественными:

- ориентиры

- более отдаленная цель, так и количественными:

- задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь:стратегия, вырабатываемая на

высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В

связи с этим следует различать:

I. ОБЩИЕ ЦЕЛИ.

Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную

перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь

происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

а)

Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов

деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и

норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну

акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивидента, сумма выплаченной

зарплаты, уровень качества продукции;

б)

обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по

следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов;

потенциал ; инвестиционная политика; кадровая политика;

решение социальных вопросов;

в)

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что

предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию

продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие

информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат

покупке; разработку новых видов продуктов.

II. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

а)

Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему

центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных

показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на

каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается

норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал

последний определяется по-разному: 1) собственный капитал за вычетом

обязательств; 2) собственные средства плюс долгосрочных долг; 3) основные

средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот

показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и

играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и

эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на

уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

б)

Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не

только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений

развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных

исследований

и разработок, по производству, в области финансов;

в)

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией,

сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли

компании на рынке; рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в

развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка

в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами) .

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки.

III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно

короткий период времени (2, 5, 10 лет) ;

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением

поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и

контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов

прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня

компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы

в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися

условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые

"надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают

планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков

предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных,

так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться

от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая

сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса

стратегического планирования:

-распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,

управленческие таланты, технологический опыт;

-адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые

улучшают отношения компаниии с ее окружением. Здесь необходимо выявить

возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к

окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии

совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и

обществом в целом и т. д. ) ;

-внутренняя координация (координация стратегической деятельности для

отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной

интеграции внутренних операций) ;

-осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т. е. способность учиться на опыте) .

1. Сущность, функции

стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен

разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не

конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить

сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает

разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества

информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме

того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность,

которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают

продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую

деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия.

Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые

решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т. о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

Выбор миссии

Формирование целей

(долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .

Разработка

обеспечивающих планов

(политика, стратегия,

процедуры, правила, бюджеты) .

2. Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели

вырабатываются для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической

точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы

служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу

усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой

предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих

принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.

Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном

счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за

средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих

решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

- Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) .

- Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .

- Достижение цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

- Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения

одной цели, не должны мешать достижению других целей) .

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно

институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во

всей организации.

3. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает

диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути

первым шагом является исследование внешней среды:

-оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде

должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т. к. состояние экономики

влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс,

уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо

новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными

документами местных органов, властей субъектов государства и федерального

правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для

фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся

распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся

демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере

учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании

и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих

конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.