Управление персоналом организации
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ, ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕСОНАЛОМ 5
1.1 Предмет, цель и содержание курса управления персоналом. 5
1.2 Место управления персоналом в системе современных наук. 5
1.3 Персонал, как объект изучения. 6
1.4 История развития управления персоналом. 6
2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 7
2.1 Концепция управления персоналом. 7
2.2 Задачи управления персоналом 9
2.3 Изменение методов воздействия на людей. 10
2.4 Система управления персоналом в Японии. 10
3 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 14
3.1 Организационная структура управления персонала 14
3.2 Стратегии управления персоналом. 14
3.3 Компетенция персонала 16
4 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 17
4.1 Понятие регламента предприятия 17
4.2 Регламентация управления персоналом 17
4.3 Развитие персонала и организация обучения 18
5 КОМПЕТЕНТНАЯ И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 25
1 ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ, ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕСОНАЛОМ 5
1.1 Предмет, цель и содержание курса управления персоналом. 5
1.2 Место управления персоналом в системе современных наук. 5
1.3 Персонал, как объект изучения. 6
1.4 История развития управления персоналом. 6
2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 7
2.1 Концепция управления персоналом. 7
2.2 Задачи управления персоналом 9
2.3 Изменение методов воздействия на людей. 10
2.4 Система управления персоналом в Японии. 10
3 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 14
3.1 Организационная структура управления персонала 14
3.2 Стратегии управления персоналом. 14
3.3 Компетенция персонала 16
4 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 17
4.1 Понятие регламента предприятия 17
4.2 Регламентация управления персоналом 17
4.3 Развитие персонала и организация обучения 18
5 КОМПЕТЕНТНАЯ И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 25
Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной про¬граммой, стратегией, тактикой, механиз¬мом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.
Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом
Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой орга¬низации. В тоже время знание и использование этих (и других) мето¬дов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по¬строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что¬бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:
• ориентированности на цели организации;
• соответствие состоянию внешней среды;
• совместимости с организационной культурой:
• внутренней целостности;
• участия руководства организации;
• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра-ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче-тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по¬стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор¬рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех¬нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи¬ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те-кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ-ственными органами.
"Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом та¬ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.
Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом
Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой орга¬низации. В тоже время знание и использование этих (и других) мето¬дов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по¬строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что¬бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:
• ориентированности на цели организации;
• соответствие состоянию внешней среды;
• совместимости с организационной культурой:
• внутренней целостности;
• участия руководства организации;
• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра-ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче-тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по¬стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор¬рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех¬нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи¬ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те-кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ-ственными органами.
"Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом та¬ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.
1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128
2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16
3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991
4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991
5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16
6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990
7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988
8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60
9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992
2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16
3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991
4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991
5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16
6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990
7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988
8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60
9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992
МИНИСТРЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
Казахский национальный технический университет им. К. Сатпаева
Кафедра экономики и промышлености
РЕФЕРАТ
Тема: Управление персоналом
Преподаватель
_____________Н.В. Кошкина
_____ ____________ 2003 г.
Студентка_______Белогорцева О.А.
Специальность АСОИиУ 3702
Группа АСУ-99-3
Алматы 2003
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ, ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕСОНАЛОМ 5
1.1 Предмет, цель и содержание курса управления персоналом. 5
1.2 Место управления персоналом в системе современных наук. 5
1.3 Персонал, как объект изучения. 6
1.4 История развития управления персоналом. 6
2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ 7
2.1 Концепция управления персоналом. 7
2.2 Задачи управления персоналом 9
2.3 Изменение методов воздействия на людей. 10
2.4 Система управления персоналом в Японии. 10
3 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 14
3.1 Организационная структура управления персонала 14
3.2 Стратегии управления персоналом. 14
3.3 Компетенция персонала 16
4 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 17
4.1 Понятие регламента предприятия 17
4.2 Регламентация управления персоналом 17
4.3 Развитие персонала и организация обучения 18
5 КОМПЕТЕНТНАЯ И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 25
ВВЕДЕНИЕ
Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной
программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой,
символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой
всех компонентов.
Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для
эффективного функционирования системы управления персоналом
Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой
эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время
знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но
недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы
являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация
должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы
это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда
условий:
• ориентированности на цели организации;
• соответствие состоянию внешней среды;
• совместимости с организационной культурой:
• внутренней целостности;
• участия руководства организации;
• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном
движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются
сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы
управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад,
могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация
должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить
коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками
грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения
(такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и
политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе,
проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство).
Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем
управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и
абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов
сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.
"Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает
построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они
использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации)
стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие
реализации организационных целей.
идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление
персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений.
Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация
нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим
вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-
организации можно применить все те методы управления, которые были описаны
в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом
определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной
организации: организации, персонале, системе оценки.
1 ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ, ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕСОНАЛОМ
1.1 Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
Предметом управления персоналом является система знаний, связанных с
целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом,
(персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации
(предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и
интересов трудового коллектива.
Содержание – принципы и методы управления персоналом, теоретические и
практические проблемы функционирования систем управления персонала (нового
знания), пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной
технологии управления.
Управление персоналом необходимо для получения знаний об эффективном
управлении персоналом с целью полного использования возможностей человека к
труду.
Цель – изучение принципов и методов формирования и развития персонала.
Управления персоналом также изучает разделение ответственности внутри
службы управления персоналом, определение приоритетов в области оплаты
труда, маркетинг персонала, исследования персонала.
1.2 Место управления персоналом в системе современных наук.
Управления персоналом существует издавна.
1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания
явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.
2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то
есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного
использования персоналом.
Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру
знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления
персоналом опирается и на другие теории:
• Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические
методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на
персонал)
• Психологические
▪ Общая психология
▪ Теория поведения
▪ Конформизм
▪ Психология труда
• Социальные
▪ Групповое поведение
▪ Психология общения
▪ Психология труда
▪ Теория организации
1.3 Персонал, как объект изучения.
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий
определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с
работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать
персонал по нескольким направлениям:
- Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и
вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
- Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные
специалисты, 1-ый руководитель...).
- Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
- Обслуживающий персонал.
- По полу (мужчины и женщины).
- По стажу
Ё) По квалификации
Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и
увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация,
формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда,
техническое обучение.
1.4 История развития управления персоналом.
Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как
началось с развития человеческих отношений.
С 1490-1910 в связи с развитием производства, безопасность условий
труда.
1910-1920 – создание программ по безопасности и движение трудового
коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программы формируются под
воздействием требований со стороны работников. Потом психологическое
тестирование и консультации для работников. Следовательно, выявление
индивидуальных способностей.
1920 –1940 – в связи с развитием профсоюзов в управления
персоналом появились организации и программы коммуникации.
1940 – 1960 – появилась экономическая защита работников (планы по
здравоохранению, пенсионная система, система привилегий, мнение работников
управления)
1960 – 1980 – расширяется малый и средний бизнес, то есть соучастный
менеджмент.
С 1980 – деятельность связана с изменением структуры работающих и их
предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менять работу.
Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. На менеджера
накладывается большая работа.
2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Концепция управления персоналом.
До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым
предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и
социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по
управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих
пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и
увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения
квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко
создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными,
ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с
отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и
техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных
проблем в организациях создаются службы социального исследования и
обслуживания.
Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению
нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и
политической систем одновременно несут как большие возможности, так и
серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора,
оказывающие воздействие на людей:
Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где
основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления
на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением
материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием,
группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения,
которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя
так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-
продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов
продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике
редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет,
зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к
начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к
бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на
здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет
на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда техники безопасности... Задачи новых служб
заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение
экономической и политической систем одновременно несут как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её
существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому
необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к
начальнику и прибыли.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте
человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.
- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее
место осталось технологиям.
□ Единство руководства
□ Строгая иерархия
□ Дисциплина
□ Подчинение индивидуального общему
□ Баланс между властью и её ответственностью
- Органический
□ Состоит из двух концепций (управления персоналом
предприятия и управление человеческими ресурсами) –
потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие –
это собрание частей, соединенных линией управления в виде
контроля.
- Гуманистический
□ Предприятие, как – гуманистический центр, с присущей ему
организационной культурой.
Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих
данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов,
способов реагирования на окружающую нас жизнь.
2.2 Задачи управления персоналом
К числу основных задач управления персоналом относят:
1. Помощь фирме в достижении цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными
работниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального
образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как
вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая активность персонала.
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.
• Обеспечение кадрами
• Эффективное использование кадров
• Профессиональное и социальное развитие кадров.
Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих
целей.
2.3 Изменение методов воздействия на людей.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая
роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в
нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой
личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует
крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.
Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом
на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной
личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия.
2.4 Система управления персоналом в Японии.
Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно
действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия
гемейншафт (сообщество), противостоящего понятию гезельшафт
(ассоциация) .
Пожизненный найм. Когда человек входит в организацию, он посвящает
себя ей на всю жизнь и остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не
перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем и
течение всей его жизни и не может легко прервать этот союз. Если же сам
работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно
сказывается па его карьере.
Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится
обычно в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и
университетов. Компании редко объявляют замещение вакансий в другое время
года.
Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не
контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого.
Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и
посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и
в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще
до недавнего времени сохранялось определенное число временных работников,
которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма,
однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти
исчезли, и теперь их практически не осталось.
Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры
по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней
возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит
иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.
Система пожизненного найма не означает, однако, что численность
работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на
падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых,
перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения,
где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые
конторы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более
ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система
увольнения па пенсию), временное возвращение в деревенский домик с
оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется
добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство -
принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти
пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие
компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения
осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.
Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе
мышления, в рамках которого посвящение себя организации является
ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй
мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании
мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные
рабочие - выходцы из крестьянских семей рассматривались как всего лишь
один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было
интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как
судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и
машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было
важно удержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного
найма была необходима.
После войны структура промышленности изменилась: удельный вес
отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию,
повысился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности,
как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали
стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это
стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. Все эти
факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после
войны.
Упор на обучение. В условиях системы пожизненного найма обучение в
компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих
происходит внутри фирмы, а содержание работы меняется также по мере
перехода на выпуск новой продукции н применения новой технологии, поэтому
переподготовка необходима. Эта мысль выражается в Хитати следующей
фразой: Суть предприятия - это люди. В Мацусите это звучит так:
Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом
продукцию. Следует понять, что люди означает не только работников
высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере
того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими,
а деятельность компании приобретает все более международный характер,
подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в
обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного
отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще
придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы
можно купить вне пределов компании за деньги.
Обучаемых можно подразделить на три категории:
1) вновь набираемые сотрудники,
2) общие категории работников (general employees),
3) управляющие.
Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и
обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии
корпорации и технических навыков. На разных предприятиях
продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех
до восьми месяцев. В Мацусите социальная ориентация и обучение
поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек)
централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:
трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на
розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на
рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один
месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения
молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и
подразделениям фирмы.
Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а
также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем
направлениям:
1) на рабочем месте.
2) самоподготовка.
3) вне рабочего места.
Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по
определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от
стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно
передают свои знания новичкам.
Другое средство обучения, характерное для японских корпорации
-ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из
компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей
перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых
должностей. В Хонде действует программа ротации на первые десять лет
работы в компании, Тоёта придерживается политики перемещения работников
каждые три года, в Кэнон руководители подразделений отбираются из числа
тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в
отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются
рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и
нет препятствий при ротации работников.
Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для
частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание
развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные
материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку
литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в
кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных
компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную
деятельность.
Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах
компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы,
например, технических курсов, других курсов по функциональным
дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-
квартирами, так н отделениями. Хитати располагает шестью учебными
центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных
участках.
Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных
центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний
в области человеческих отношений.
О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному
исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного
работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на
рабочих местах, В Хитати каждый выпускник университета ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Казахский национальный технический университет им. К. Сатпаева
Кафедра экономики и промышлености
РЕФЕРАТ
Тема: Управление персоналом
Преподаватель
_____________Н.В. Кошкина
_____ ____________ 2003 г.
Студентка_______Белогорцева О.А.
Специальность АСОИиУ 3702
Группа АСУ-99-3
Алматы 2003
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ, ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕСОНАЛОМ 5
1.1 Предмет, цель и содержание курса управления персоналом. 5
1.2 Место управления персоналом в системе современных наук. 5
1.3 Персонал, как объект изучения. 6
1.4 История развития управления персоналом. 6
2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ 7
2.1 Концепция управления персоналом. 7
2.2 Задачи управления персоналом 9
2.3 Изменение методов воздействия на людей. 10
2.4 Система управления персоналом в Японии. 10
3 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 14
3.1 Организационная структура управления персонала 14
3.2 Стратегии управления персоналом. 14
3.3 Компетенция персонала 16
4 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 17
4.1 Понятие регламента предприятия 17
4.2 Регламентация управления персоналом 17
4.3 Развитие персонала и организация обучения 18
5 КОМПЕТЕНТНАЯ И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 25
ВВЕДЕНИЕ
Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной
программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой,
символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой
всех компонентов.
Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для
эффективного функционирования системы управления персоналом
Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой
эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время
знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но
недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы
являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация
должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы
это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда
условий:
• ориентированности на цели организации;
• соответствие состоянию внешней среды;
• совместимости с организационной культурой:
• внутренней целостности;
• участия руководства организации;
• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном
движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются
сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы
управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад,
могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация
должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить
коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками
грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения
(такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и
политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе,
проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство).
Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем
управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и
абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов
сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.
"Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает
построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они
использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации)
стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие
реализации организационных целей.
идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление
персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений.
Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация
нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим
вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-
организации можно применить все те методы управления, которые были описаны
в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом
определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной
организации: организации, персонале, системе оценки.
1 ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧА, СОДЕРЖАНИЕ, ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕСОНАЛОМ
1.1 Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
Предметом управления персоналом является система знаний, связанных с
целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом,
(персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации
(предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и
интересов трудового коллектива.
Содержание – принципы и методы управления персоналом, теоретические и
практические проблемы функционирования систем управления персонала (нового
знания), пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной
технологии управления.
Управление персоналом необходимо для получения знаний об эффективном
управлении персоналом с целью полного использования возможностей человека к
труду.
Цель – изучение принципов и методов формирования и развития персонала.
Управления персоналом также изучает разделение ответственности внутри
службы управления персоналом, определение приоритетов в области оплаты
труда, маркетинг персонала, исследования персонала.
1.2 Место управления персоналом в системе современных наук.
Управления персоналом существует издавна.
1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания
явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.
2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то
есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного
использования персоналом.
Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру
знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления
персоналом опирается и на другие теории:
• Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические
методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на
персонал)
• Психологические
▪ Общая психология
▪ Теория поведения
▪ Конформизм
▪ Психология труда
• Социальные
▪ Групповое поведение
▪ Психология общения
▪ Психология труда
▪ Теория организации
1.3 Персонал, как объект изучения.
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий
определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с
работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать
персонал по нескольким направлениям:
- Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и
вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
- Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные
специалисты, 1-ый руководитель...).
- Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
- Обслуживающий персонал.
- По полу (мужчины и женщины).
- По стажу
Ё) По квалификации
Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и
увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация,
формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда,
техническое обучение.
1.4 История развития управления персоналом.
Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как
началось с развития человеческих отношений.
С 1490-1910 в связи с развитием производства, безопасность условий
труда.
1910-1920 – создание программ по безопасности и движение трудового
коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программы формируются под
воздействием требований со стороны работников. Потом психологическое
тестирование и консультации для работников. Следовательно, выявление
индивидуальных способностей.
1920 –1940 – в связи с развитием профсоюзов в управления
персоналом появились организации и программы коммуникации.
1940 – 1960 – появилась экономическая защита работников (планы по
здравоохранению, пенсионная система, система привилегий, мнение работников
управления)
1960 – 1980 – расширяется малый и средний бизнес, то есть соучастный
менеджмент.
С 1980 – деятельность связана с изменением структуры работающих и их
предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менять работу.
Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. На менеджера
накладывается большая работа.
2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Концепция управления персоналом.
До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым
предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и
социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по
управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих
пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и
увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения
квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко
создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными,
ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с
отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и
техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных
проблем в организациях создаются службы социального исследования и
обслуживания.
Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению
нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и
политической систем одновременно несут как большие возможности, так и
серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора,
оказывающие воздействие на людей:
Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где
основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления
на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением
материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием,
группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения,
которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя
так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-
продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов
продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике
редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет,
зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к
начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к
бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на
здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет
на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда техники безопасности... Задачи новых служб
заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение
экономической и политической систем одновременно несут как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её
существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому
необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к
начальнику и прибыли.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте
человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.
- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее
место осталось технологиям.
□ Единство руководства
□ Строгая иерархия
□ Дисциплина
□ Подчинение индивидуального общему
□ Баланс между властью и её ответственностью
- Органический
□ Состоит из двух концепций (управления персоналом
предприятия и управление человеческими ресурсами) –
потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие –
это собрание частей, соединенных линией управления в виде
контроля.
- Гуманистический
□ Предприятие, как – гуманистический центр, с присущей ему
организационной культурой.
Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих
данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов,
способов реагирования на окружающую нас жизнь.
2.2 Задачи управления персоналом
К числу основных задач управления персоналом относят:
1. Помощь фирме в достижении цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными
работниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального
образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как
вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая активность персонала.
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.
• Обеспечение кадрами
• Эффективное использование кадров
• Профессиональное и социальное развитие кадров.
Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих
целей.
2.3 Изменение методов воздействия на людей.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая
роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в
нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой
личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует
крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.
Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом
на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной
личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия.
2.4 Система управления персоналом в Японии.
Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно
действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия
гемейншафт (сообщество), противостоящего понятию гезельшафт
(ассоциация) .
Пожизненный найм. Когда человек входит в организацию, он посвящает
себя ей на всю жизнь и остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не
перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем и
течение всей его жизни и не может легко прервать этот союз. Если же сам
работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно
сказывается па его карьере.
Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится
обычно в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и
университетов. Компании редко объявляют замещение вакансий в другое время
года.
Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не
контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого.
Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и
посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и
в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще
до недавнего времени сохранялось определенное число временных работников,
которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма,
однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти
исчезли, и теперь их практически не осталось.
Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры
по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней
возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит
иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.
Система пожизненного найма не означает, однако, что численность
работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на
падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых,
перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения,
где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые
конторы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более
ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система
увольнения па пенсию), временное возвращение в деревенский домик с
оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется
добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство -
принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти
пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие
компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения
осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.
Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе
мышления, в рамках которого посвящение себя организации является
ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй
мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании
мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные
рабочие - выходцы из крестьянских семей рассматривались как всего лишь
один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было
интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как
судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и
машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было
важно удержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного
найма была необходима.
После войны структура промышленности изменилась: удельный вес
отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию,
повысился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности,
как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали
стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это
стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. Все эти
факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после
войны.
Упор на обучение. В условиях системы пожизненного найма обучение в
компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих
происходит внутри фирмы, а содержание работы меняется также по мере
перехода на выпуск новой продукции н применения новой технологии, поэтому
переподготовка необходима. Эта мысль выражается в Хитати следующей
фразой: Суть предприятия - это люди. В Мацусите это звучит так:
Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом
продукцию. Следует понять, что люди означает не только работников
высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере
того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими,
а деятельность компании приобретает все более международный характер,
подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в
обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного
отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще
придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы
можно купить вне пределов компании за деньги.
Обучаемых можно подразделить на три категории:
1) вновь набираемые сотрудники,
2) общие категории работников (general employees),
3) управляющие.
Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и
обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии
корпорации и технических навыков. На разных предприятиях
продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех
до восьми месяцев. В Мацусите социальная ориентация и обучение
поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек)
централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:
трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на
розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на
рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один
месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения
молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и
подразделениям фирмы.
Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а
также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем
направлениям:
1) на рабочем месте.
2) самоподготовка.
3) вне рабочего места.
Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по
определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от
стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно
передают свои знания новичкам.
Другое средство обучения, характерное для японских корпорации
-ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из
компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей
перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых
должностей. В Хонде действует программа ротации на первые десять лет
работы в компании, Тоёта придерживается политики перемещения работников
каждые три года, в Кэнон руководители подразделений отбираются из числа
тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в
отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются
рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и
нет препятствий при ротации работников.
Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для
частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание
развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные
материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку
литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в
кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных
компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную
деятельность.
Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах
компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы,
например, технических курсов, других курсов по функциональным
дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-
квартирами, так н отделениями. Хитати располагает шестью учебными
центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных
участках.
Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных
центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний
в области человеческих отношений.
О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному
исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного
работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на
рабочих местах, В Хитати каждый выпускник университета ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
