Менеджмент в США


Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3

Глава I. История возникновения менеджмента в США
1.1. Характеристика США ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Великие менеджеры в Америке ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..7
1.3. Особенности американского менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ..27

Глава II. Объективные основы возникновения и современного американского менеджмента
2.1. Управление в датейлористский период ... ... ... ... ... ... ... ... ..29
2.2. Возникновение научного менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ... ..31
2.3. Главные школы американского менеджмента ... ... ... ... ... ... ..34
2.4. Необходимость и сущность управления ... ... ... ... ... ... ... ... .40

Глава III. Особенности формирования и развития менеджмента в США
3.1. Основные этапы формирования менеджмента ... ... ... ... ... ... ..44
3.2. Американские концепции внутрифирменного развития ... ... ... ..47
3.3. Развитие «производственной демократии на предприятиях ... ... .53

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...55
Список литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
Современный этап развития Республики Казахстан характеризуется выдвижением сложных задач в преобразовании экономики и общества. Стратегический курс на развитие рыночных отношений в стране требует совершенствования системы управления, и в первую очередь системы управления организацией. Под последней понимается не надстройка, а любая организация, производящая продукцию, выполняющая определенную работу или оказывающая услуги, нужные обществу и отдельным его членам, потребителям. Сама система управления складывается из двух взаимосвязанных частей: управляемой и управляющей. И, как, нам представляется, очень важно их изучение с точки зрения соблюдения необходимого баланса при их освещении. Именно такая цель преследовалась нами при построении структуры Данной работы.
Сложность овладения наукой и практикой управления в РК состоит в том, что формирование зрелых рыночных отношений до сих пор не завершилось. Еще сильна инерция социалистического мышления не только у людей старшего поколения, занятых в различных отраслях и сферах народного хозяйства, но она живуча и среди молодежи, призванной осуществить кардинальные перемены в нашей жизни.
В этой связи большое значение имеет подготовка кадров экономического и управленческого профиля, впитавших в себя все положительное и ценное, что накоплено в странах с развитой рыночной экономикой. Это эффективный путь трансформации экономики, формирования и развития рыночного мировоззрения у широких кругов руководителей, специалистов и рядовых работников.
Учитывая, что проблемам менеджмента посвящено необъятное количество научной, учебной и методической литературы, авторы не пытались искать какие-то новые решения, а стремились познакомить и, возможно, доходчивее изложить материал, который не известен широкому

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы:  Курсовая работа
Объем: 46 страниц
Цена этой работы: 700 теңге
В избранное:   





План

Введение
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3

Глава I. История возникновения менеджмента в США
1.1. Характеристика США ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Великие менеджеры в Америке ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..7
1.3. Особенности американского менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ..27

Глава II. Объективные основы возникновения и современного американского
менеджмента
2.1. Управление в датейлористский период ... ... ... ... ... ... ... ... ..29
2.2. Возникновение научного менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ... ..31
2.3. Главные школы американского менеджмента ... ... ... ... ... ... ..34
2.4. Необходимость и сущность управления ... ... ... ... ... ... ... ... .40

Глава III. Особенности формирования и развития менеджмента в США
3.1. Основные этапы формирования менеджмента ... ... ... ... ... ... ..44
3.2. Американские концепции внутрифирменного развития ... ... ... ..47
3.3. Развитие производственной демократии на предприятиях ... ... .53

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 55
Список литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5 6
ВВЕДЕНИЕ.

Современный этап развития Республики Казахстан характеризуется
выдвижением сложных задач в преобразовании экономики и общества.
Стратегический курс на развитие рыночных отношений в стране требует
совершенствования системы управления, и в первую очередь системы управления
организацией. Под последней понимается не надстройка, а любая организация,
производящая продукцию, выполняющая определенную работу или оказывающая
услуги, нужные обществу и отдельным его членам, потребителям. Сама система
управления складывается из двух взаимосвязанных частей: управляемой и
управляющей. И, как, нам представляется, очень важно их изучение с точки
зрения соблюдения необходимого баланса при их освещении. Именно такая цель
преследовалась нами при построении структуры Данной работы.
Сложность овладения наукой и практикой управления в РК состоит в том,
что формирование зрелых рыночных отношений до сих пор не завершилось. Еще
сильна инерция социалистического мышления не только у людей старшего
поколения, занятых в различных отраслях и сферах народного хозяйства, но
она живуча и среди молодежи, призванной осуществить кардинальные перемены в
нашей жизни.
В этой связи большое значение имеет подготовка кадров экономического
и управленческого профиля, впитавших в себя все положительное и ценное, что
накоплено в странах с развитой рыночной экономикой. Это эффективный путь
трансформации экономики, формирования и развития рыночного мировоззрения у
широких кругов руководителей, специалистов и рядовых работников.
Учитывая, что проблемам менеджмента посвящено необъятное количество
научной, учебной и методической литературы, авторы не пытались искать какие-
то новые решения, а стремились познакомить и, возможно, доходчивее изложить
материал, который не известен широкому кругу читателей. Тем не менее при
изложении данного материала приходилось неизбежно сталкиваться с
дискуссионными проблемами. Поэтому в работе уделено немало места изложению
позиций отдельных авторов. Многие положения книги уже развиты в специальной
литературе, но отдельные из них отражают мнение авторов данной книги,
которое они вынесли из результатов своей научной и практической
деятельности.
При написании книги был использован богатый теоретический и
практический материал, опубликованный в отечественной и зарубежной
литературе, а также материалы, собранные авторами в ходе своих научных
стажировок в США и ФРГ.
Авторы надеются на то, что предложенная работа будет полезна прежде
всего студентам, обучающимся в экономических вузах и факультетах, а также
вызовет интерес у всех, кто занимается теоретическими и
практическими проблемами управления бизнесом.
Глава I История возникновения менеджмента в США
1.1. Характеристика США

США находится в Северной Америке. Важнейшее из капиталистических
государств. Стоит на четвертом месте в мире по площади -9363 тыс. кв. км. и
третьим по числу жителей 256 миллионов человек в мире.
CШA - буржуазная федеративная республика. В административным
отношении состоит из 50 штатов и федеративного столичного округа.
Среди животных имеется много видов, близких к видам животных,
обитающих в Европе и Азии, в частности в России; наряду с этим характерны
представители фауны, общие с видами Центральной и Южной Америки.
В США доля городского населения достигает 75,2% . Большинство жителей
страны сосредоточены на океанских побережьях в огромных городских
агломерациях - скоплениях городов. Срастаясь между собой, агломерации
образуют города гиганты - мегаполисы. На Атлантическом побережье возник
Босваш - полоса городов, слившиеся в один, протянувшаяся на 800 километров
от Бостона до Вашингтона. Этот мегаполис занимает площадь 100 тыс. км2, и
население составляет 45 миллионов человек. Подобные скопления городов есть
и в других регионах страны.
Однако 60% американцев перебрались из центров городов в зеленые
пригороды, где живут в уютных одно- и двухэтажных коттеджах. Это не
обязательно роскошные, но удобные дома для одной семьи. При каждом из них
есть гараж: без автомобиля жизнь американца немыслима. В праздники хозяева
домов украшают их фонариками, флажками и гирляндами.
Соединенные штаты Америки в конце XX столетия самым мощным в
экономическом и военном отношении государством в мире. Становлению
экономики страны благоприятствовало несколько причин. В свободных северных
и западных штатах ничто не мешало бурному развитию предпринимательства.
Большой поток эмигрантов пополнял трудоспособное население, повышал
интеллектуальный потенциал США. Освоение Запада расширяло внутренний рынок,
открывало новые экономические возможности. Основная часть страны занимала
выгодное экономически-географическое и геополитическое положение. Тихий и
Атлантический океан позволяют вести торговлю со всеми странами мира.
Прекрасные политические условия, характерные для умеренной и субтропической
зон, способствуют развитию сельского хозяйства и туристического бизнеса.
Естественные ресурсы, залежи полезных ископаемых - угля, нефти, газа, руд
различных металлов - представляют собой богатую сырьевую базу. США -
индустриально-аграрная с хорошо развитыми непроизводственными сферами, в
первую очередь сферой обслуживания. В современном мире на долю США
приходится около 25 промышленного производства и ¼ сельскохозяйственного.
По объему внешней торговли и экспорту капитала США занимает первое место в
мире.
США занимает одно из ведущих стран в мире почти во всех отраслях
промышленности. Однако своей национальной отраслью американцы считают
автомобилестроение. Его пионером был Генри Форд, еще в 1903 году наладивший
серийный выпуск дешевых автомобилей.
Сельское хозяйство в США - разнообразное и технически хорошо
оснащено. Сельскохозяйственные фермы - это настоящие фабрики по
производству питания и сырья для обрабатывающей промышленности.
По размерам территории США занимают среди стран мира четвертое место.
В их состав входят три части:1, основная территория, имеющая форму
массивного четырехугольника, притягивающегося с востока на запад почти на
4,7, а с севера на юг на 3 тыс. км. 2. Аляска, 3. Гавайские острова в Тихом
океане.
ЭГП США весьма выгодное, на всех этапах оно благоприятствовало
развитию страны .
По государственному строю США - федеративная республика, состоящая из
50 штатов.
По численности населения США также занимают третье место в мире; по
числу жителей они не уступают ФРГ, Франции, Великобритании и Италии вместе
взятым. Абсолютный годовой прирост населения составляет теперь менее 2 млн.
человек.

1.2. Великие менеджеры в Америке
Большой вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк и
Лилиан Гилбреты, которые в 20-х годах XX в. были активными сторонниками
научного управления. Они упорно искали оптимальные способы выполнения любой
работы с использованием элементарных движений — устранение всех лишних
движений способствовало установлению более точных рабочих норм выработки.
Ф. и Л. Гилбреты сосредоточились на хронометрировании. Хронометраж
включает в себя анализ движений рук рабочего при выполнении работы. Они
пытались определить, какие процессы ручного труда являются наиболее
эффективными. Они наблюдали за рабочими при выполнении ими работы. Однако,
если рабочий будет знать, что он находится под визуальным наблюдением, то
он будет работать иначе. Поэтому Ф. и Л. Гилбреты изучали трудовые
операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор —
микрохронометр, который мог измерять и фиксировать промежутки времени до
12000 секунды. Они устанавливали камеру и оставляли ее па некоторое время
на месте для того, чтобы рабочий привык к ней. Разумеется, съемка не велась
непрерывно, периодически делались снимки движения 'рук рабочего, который не
знал, в какой момент это происходило. Поэтому наблюдения были высокого
качества, к тому же легко хронометрировались. При хронометраже количество
времени, затраченное на выполнение операций, является основным фактором их
эффективности. Однако для того, чтобы это установить, необходима
эффективная система измерения количества времени на каждую небольшую часть
движения. Благодаря тому, что кинокамера делает снимки покадрово, стало
возможным подсчитать количество кадров, которые были затрачены на
фотографирование движений рабочего, а затем точно установить сколько
времени ушло на каждое движение. В дальнейшем они разделили задачу па
различные категории и действительно превратили что в пауку о хронометраже.
Кадр кинофильма, использовавшийся в качестве измерительного устройства,
получил название треблиг (прочтение их фамилии с конца).
Интересно отметить, что с помощью метода стоп-кадров им удалось
выявить и описать 17 основных движений кисти руки и их продолжительность,
что позволило устранить те из них, которые при выполнении стандартных
действий на обычном оборудовании были лишними, непродуктивными.
Ф. Гилбрет был не только научным консультантом ряда фирм, по и
талантливым строителем-подрядчиком. Примером успешного применения системы
организации труда явилось сокращение им числа движений каменщиков с 18 до
4, Это обеспечило рост производительности труда каменщиков па 50%. Для
этого он, во-первых, устранил некоторые движения, которые ранее считались
необходимыми; во-вторых, ввел некоторые простые приспособления, с помощью
которых ему удалось сэкономить время квалифицированных каменщиков путем
загрузки подручных рабочих; в-третьих научил каменщиков делать простые
движения одновременно двумя руками, тогда как раньше они работали
попеременно то правой, то левой рукой.
Помимо исследования двигательной активности, Ф и Л. Гилбреты уделяли
большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они
разработали план продвижения рабочих, который включал три части:
— рабочий сделал свою работу;
— рабочий обучил своею последователя;
— рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к
более сложной работе.
Когда Ф. Гилбрет умер в 1925 г , его жена продолжила работу в
несколько новом направлении. Как первая женщина, написавшая тезисы по
психологии на степень доктора философии в США, Л. Гилбрет отметила большое
значение человеческого фактора на рабочем месте. Ее работа акцентировала
внимание на том, что сегодня известно как человеческий ресурс управления
Особое внимание она сосредоточила на научном отборе, обучении и
распределении служащих.
Все научные исследования Л. Гилберт имели практическое применение,
высоко оценивались современниками и широко использовались на многих
предприятиях. В частности, на некоторых из них были открыты при ее
поддержке школы по работе с персоналом, где проповедовалась мотивация труда
работников на основе вознаграждения и уважения их личности
Та работа, которой занимались Ф. и Л. Гилбреты, является изучением
лишь одного из аспектов инструмента организация производства, доступного
менеджеру. Тип организаций во многом определяет и производительность
деятельности рабочего, и его отношение к работе, и нагрузку менеджера, и
вероятность возникновения определенных проблем, и условия их успешного
разрешения. Вот почему организация производства может рассматриваться как
инструмент управления, важнейшая часть механизма управления. Организация
производства включаем: проектирование системы в отношении размещения
мощностей, поставки в производство, структуру производственного процесса,
системы контроля качества, храпения и транспортировки готовой продукции и
любые другие элементы, связанные с производством продукции. Это основные
направления деятельности, по следует помнить, что деятельность по
организации производства — это не разовый акт. Это динамичный, непрерывный
процесс и необходимо постоянное внимание к обеспечению максимально
возможной эффективности.
Хотя Ф. и Л. Гилбреты были последователями Ф. Тейлора, важно отметить
различия между их методами. В силу своего темперамента и увлеченности Ф.
Тейлор иногда игнорировал значение личностного человеческого фактора в
промышленности. Он заложил основы научного управления, а Ф. и Л. Гилбреты
помогли создать мост между точным научным управлением (изучение времени,
движения и квоты производительности) и научным управлением персоналом, с
упором па персонал.
Один из учеников Ф. Тейлора американский инженер Генри Гантт (1861
—1919) интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а
производственными процессами в целом.
Философию менеджмента Г. Гантта можно кратко охарактеризовать его
собственными словами: Основные различия между наилучшей сегодняшней и
прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а
также в способах распределения поощрений за их выполнение. Следуя этому
принципу, Г. Гантт поставил своей целью усовершенствовать механизмы
функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и
распределения поощрений. На многих предприятиях и сейчас применяют в
качестве важного инструмента формулирования и постановки задач карту
Гантта. Эта карта представляет собой краткий перечень запланированных на
определенные отрезки времени работ. Г. Гантт в большей мере, чем Ф. Тейлор
и Ф. и Л. Гилбреты, сознавал важность учета человеческого фактора. Ф.
Тейлор разработал систему, которая позволяла всем работникам платить
одинаково. Однако Г. Гантт для поощрения людей за более высокий уровень
производства предложил систему, по которой работники могли заслужить премию
в дополнение к сдельной оплате, если им удавалось перевыполнить дневную
норму. Он считал, что оплату работников необходимо принести и соответствие
не только с результатами работы через систему сдельной оплаты, по со
сверхнормативными результатами с помощью премий.
Г. Гантт является первооткрывателем и области оперативного управления
и календарного планирования деятельности предприятий, он разработал целую
систему плановых графиков (графики Гантта), позволивших осуществлять
контроль за запланированными и составлять календарные планы па будущее.
Первой моделью календарного планирования в п'ропшодсмвеи-Ш.1Х
условиях был график Г. Гантта. Этот, одни из наиболее старых методов
решения задач, возникающих при разработке проектов (проект — что
определенный, заранее усыновленный комплекс всех работ, которые необходимо
выполнить для достижения намеченной цели), и известен как график
планирования проектов Гантта. Автор пришел к выводу, что к проблеме
календарного планирования можно подоит с помощью аппарата формальных
выкладок. Его модель не содержала элементы риска н. если риск предвиделся,
то от лица, принимающею решение, или плановика ждали, что они примут этот
фактор в расчет вне системы формальных выкладок. Тем не менее график
Гантта представлял собой более мощное средство по сравнению с любым иным
инструментом того же рода, известным до него. Однако по ocтроумному
замечанию одного ученого, график Гантта был бы, очевидно, полезен
строителям пирамид, по сомнительно, чтобы он мог быть с успехом применен
сегодня в сложных проектах.
В условиях современного производства метод проб и ошибок Гантта —
скорее средство организации мышления, чем способ формального моделирования.
Его можно применять к сравнительно небольшим проектам, для более крупных
он явно устарел Он удобен для регулирования и учета и, кроме того,
позволяет проводить сокращение продолжительности выполнения плана.
График преследует двоякую цель. Первая состоит в априорной
установлении фаз и этапов работ, которые нужно выполняв с тем, чтобы
довести до практических результатов проем, связанный с системой
неповторяющегося типа. Вторая цель - возможность проследить за ходом
выполнения за заданный период времени. Обе эти задачи решаются с помощью
графиков планирования Гантта.
Однако эти графики имеют и ряд существенных недостатков. Каждый проем
предусматривает определенные технологические ограничения на
последовательность выполнения работ. Естественно, из множества всех
возможных их последовательностей, удовлетворяющих заданным ограничениям,
может быть найдена наилучшая. Кроме того, одни работы можно выполнить
скорее, другие медленнее. Это зависит от числа занятых рабочих,
оборудования и т. д. Способ распределения ресурсов между различными этапами
проекта определяет продолжительность работ и их стоимость. С учетом этих
обстоятельств напрашивается вывод, что для каждого конкретного проекта при
заданной совокупности целей существуют, по меньшей мере, одна наилучшая
последовательность его выполнения и одно наилучшее распределение ресурсов.
Графики Гантта не позволяют решить эту задачу. При т применении степень
приближения к оптимальному плану весьма проблематична и зависит больше от
интуиции и здравого смысла составителя проекта, чем от самого метода.
Недостаток этих графиков состоит еще и в том, что они не позволяют
выбрать способ наилучшего распределения ресурсов, связать стоимость работ с
отдельными этапами выполнения проекта и с плановым сроком в целом, они не
применимы к задачам, обладающим большой степенью сложности и сочетаниями
последовательных и параллельных работ, которые характерны сегодня для
производственных ситуаций. При реализации больших проектов они не дают
возможности выделить работы, главные с точки зрения выполнения всего
комплекса работ в установленный срок.
Вместе с тем Г. Гантт строил планы грядущей демократии' па
производстве и мечтал о гуманизации науки управления в будущем, считая, что
проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем
менеджмента. Многие его идеи получили признание во всем мире и применяются
в наши дни (например, графики Гантта).
Существенный вклад в теорию и практику управления бы сделан инженером-
механиком Гаррингтоном Эмерсоном (1853-1931), получившим образование в
Германии и работавшим в США.
Он был одним из последователей Ф. Тейлора и открыл важнейшие принципы
повышения производительности труда. Подхода Г. Эмерсона к этому
центральному вопросу производства и сегодня актуален: Истинная
производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных
усилиях; напряжение наоборот, даст довольно крупные результаты лишь при
усилия) ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не
одного и то же, но и вещи прямо противоположные. Работал напряженно —
значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно —
значит прилагать к делу усилия минимальные.
Сегодня при переходе к экономическим методам руководств; народным
хозяйством будут полезны высказывания Г. Эмерсон; об организации системы
управления па предприятии: Наиболее распространенным является следующий
тип организации: директop подбирает себе заместителей и заведующих
отделами, заведующий подбирает мастеров и передаст им власть делать как
лучше. Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть делать именно то,
что хочется директор)... Таким образом, все дело в сущности ведется
низовыми работниками, которые не имеют ни времени для планирования, пи
надлежащей квалификации, пи высокого вознаграждения. И этот тип организации
так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его подвергаю сомнению
с точки зрения целесообразности. Но это не что иное, как навианский,
волчий, в корне ложный организационный тип. И следует добавить —
командный, бюрократический, потому что он создан не для рационального
производства, а для удобства работы управленческого аппарата. Г. Эмерсон
предлагает: "Мы должны перевернуть весь административный цикл... Поднимаясь
вверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что ступень эта точно
так же существует не для удовольствия тех кто работает ниже. Мастер
работает па заводе не для того, чтобы снять ответственность, с заведующею,
а для того, чтобы руководим, рабочими. Директор-распорядитель существует
для обслуживания заведующих.... Мы лишь сегодня можем по-настоящему
оцепить глубину и разумность этих слов: переход к экономическим методам
управления позволяет попять, что не производство должно подстраиваться к
управлению, а, наоборот, управление должно обслуживать производство. И в
этом его смысл и приносимая им польза. В 1900 г. вышла книга Г. Эмерсона
Производительность как основание для управления и оплаты труда, а в 1912
г. — главный фуд Двенадцать принципов производительности. В эти работе он
сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспечивающих рост
производительности труда, которые не потеряли значения до сих пор:
1. Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.
2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметка, а
мужество признать, что если производство не идет, то по конкретным
причинам, а также умение находить эти причины и устранять их смело и
решительно. В наши дин мы как раз этим и занимаемся. И как это ни
печально, ситуация, описанная Г. Эмерсоном восемьдесят с лишним лет
назад, нам близка и попята: Всюду и везде мы видим одну и ту же
манию тоннажа, а вместе с ней — систематическую перегрузку заводов
машинами, систематическое раздувание штатов и расточение материалов. Мы
постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас
действуют не организация и умение, а только инвентарь...
3. Компетентная консультация. Необходимо постоянно совершенствовать
управление, привлекать для этого специалистов и профессионалов.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-административная система
управления отводила наказаниям за нарушение технологической и трудовой
дисциплины первостепенную роль, возможности этого важного принципа
использовались далеко не полностью. И дело совсем не в том, что нужно
ужесточать наказания. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкой
регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои обязанности;
каждый осведомлен, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен;
когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль; когда исключен
произвол и все равны перед законом. Вес это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это возрождаемый в паши дни
принцип социальной справедливости: Лучше работаешь,
лучше живешь.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Это принцип
обратной связи. Искажение учета ведет к сбоям в работе системы управления.
7. Диспетчеризация. Она позволяет план сделать реальным.
Интересно такое замечание Г. Эмерсона: Лучше диспетчеровать хотя бы
неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчеруя ее.
8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде достигаются
по повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Однако далеко не самое быстрое движение автомобиля или судна
приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого конечного
результата и максимальные обороты станка, работа человека па пределе сто
возможностей. Главное — знать все резервы производительности, умело
реализовывать их и избегать неоправданных потерь труда, материалом и
энергии.
9. Нормализация условий. Следует создать такие условия
работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образом. Главное — не человека приспосабливать к
машине, к производству, а, наоборот, создавать такие машины и механизмы,
такие технологии, которые дали бы ему возможность производить больше и
лучше.
10. Нормирование операций. Необходимо стандартизировать способы
выполнения операций и регламентировать время на каждый из этих способов.
Этот принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и па этой основе — повышения
его производительности (рабочий стремится выполнить норму, чтобы хорошо
заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об этом не
скажешь: Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же
совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в
работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как
порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется, что
лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого
этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и
безопасность лестницы... Работать самым быстрым и легким способом - это
значит сокращать, усилия, не снижая результатов, и освобождал, мозг для
высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов.
12. Вознаграждение за производительность. Г. Эмерсон предлагает свою
систему оплаты труда, которая учитывает как время, омраченное работником,
так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь нельзя не отметить
следующую важную мысль: О подлинном вознаграждении за производительность
мы можем говорит, только тогда, когда сам рабочий может понимать, что
вознаграждение как тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно
выплачивается ему за хорошее исполнение ют самого дела, за которое он
отвечает.
Г. Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, более того, он
считал необходимым и управление им, как бы предвосхищая возникновение в
будущем профессии менеджера персонала: Крайне- важно иметь хот бы немного
специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с
одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и
антропологических научных знаний — с другой. Только такой специалист может
дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет,
только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу.
Возникновение административной школы связано главным образом с
именем Л. Фаноля (1841 —1925). По мнению американских историков
менеджмента, он являлся наиболее значительной фигурой в науке управления
первой половины ХХ в.
В течение 30 лет он был руководителем крупной французской
горнодобывающей и металлургической компании Комамбо, которая в момент его
назначения на пост генерального управляющегося (1888 г.) находилась па
грани банкротства, а ко времени его отставки ( 1918) стала одним из самых
мощных, славящихся (пойми административными, коническими и научными
кадрами французских концернов. Обобщив спои многолетние наблюдения, Л
Фаноль создал теорию администрации. Его первая статья, посвященная этой
теории, вышла в 1900 г., а книга Общее и промышленное управление - в
1916г.
Принципы управления – что основные правила, определяющие построение и
функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение
которых обеспечивает эффективность, управления.
Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как
своеобразную административную систему и согласуя свой идеи с принципами Ф.
Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Л. Файоль
сформулировал 14 принципов \правления для высшего звена управления:
1. Разделение труда. Чем в большей степени люди специализируются,
тем они лучше работаю: Разделение труда повышает производительность за счет
упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет
значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства
должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению части.
2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать приказы и
сила, чтобы требовать подчинения. Требуется баланс между властью
и ответственностью. Власть менеджера должна быть прямо связана с его
компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением.
Менеджеры получают власть не за счет своих знании, а вследствие
способностей и опыта.
3. Дисциплина. Необходимо неукоснительное выполнение
организационных правил и инструкций. Дисциплина требует эффективного
руководства на всех уровнях, а также управленческой
справедливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение
правил. Эти правила должны быть четко определены. Дисциплина помогает
рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость.
4. Единокачалие. Исходя из этого принципа, рабочий подчинен одному
контролеру. Чтобы избежать путаницы, цепь команды должна поддерживаться.
Например, от рабочего снабженческого подразделения требуется докладывать
только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом
подразделении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера
производственного подразделения: Если производственный контролер имеет
претензии к работнику снабжения, то он должен сообщить об этом контролеру
снабженческою подразделения.
5. Равенство руководства. Все действия и операции должны
проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под
руководством одного начальника. Например, компания не должна использовать
двух директоров по кадрам, каждого с различными обязанностями по найму и
процедурами опроса подавших заявления.
6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого
рабочего, группы рабочих пли всех рабочих не должны иметь первенства над
интересами организации в целом.
7. Вознаграждение. Труд работников должен оплачиваться соответственно
плану, предполагающему вознаграждение за хорошее исполнение. Работники,
которые повышают свою производительность, должны получать большую оплату
в форме премии при увеличении заработной платы.
8. Централизация. Менеджеры должны обладать полной
ответственностью, но в то же время они должны передавать определенные
полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции. А.
Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.
Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант даст лучший общий
результат.
9. Скалярная цепь. Должна быть ясной цепь команд в организации
сверху донизу. Рабочие и менеджеры должны следовать этой цени команд в
ходе своей обычной деятельности или при решении проблем, которые возникают
на рабочем месте. Это помогает организовать потоки информации и дополняет
принцип единства команды. По сути, этот термин скалярная цепь А. Файоль
понимал как цепь начальников от самого высшего до самого низшего
ранга, от которой не нужно уходить без надобности, но которую следует
сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
10. Порядок. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное
использование материалов должно быть высшим приоритетом Рабочие и
материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.
11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует
относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего
к прилежанию и лояльности, поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом
уважения и симпатии к рабочему.
12. Стабильность персонала. Организация должна стремиться к
достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами.
Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой
целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом
уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно Л. Файоль
считал, что излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и
причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим
опасности и издержки.
13. Инициатива обдумывание и выполнение плана. Рабочим должно
быть разрешено развивать и выполним, их собственные планы действий,
чтобы решать проблемы па рабочем месте. Это ведет к наиболее полной
реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя
активной частью организации. Одним из путей закрепления такого рода
инициативы является проведение периодических собрании, на которых менеджеры
и рабочие обсуждают относящиеся к работе проблемы. Л Файоль принимал
администраторов поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные
получили возможность проявлять личную инициативу.
14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип в единении —
сила-, и в то же время это дальнейшее развитие принципа единоначалия,
причем подчеркиваются необходимость взаимодей-С1ВИЯ и важность связи для
его завершении.
Приводя перечень этих принципов, А. Файоль указывал, что он не
стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из
них, которые ему приходилось чаше всею применим, поскольку даже
незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле
Считая предложенные им принципы универсальными, А. Файоль полагал, что
их применение должно поспи, гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой
осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не
может быть завершена, напротив, она всегда остаемся открытой дли
дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его
анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число пришитой управления
неограниченно.
Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому
фактору. Л. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом
дли интенсификации производственных процессов, основан па знании психологии
и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен
Многие принципы управления до сих нор имеют практическую ценность.
Например, японская компании Мицусита электрик руководствуется следующими
семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность,
благоустройство, скромность. Гармония, оценка Они перекликают си с
принципами, разработанными А. Файолем Разработанные А Файолем принципы
управления следует при знать самостоятельным результатом науки управлении,
администрирования (отсюда и название административная школа).
Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации,
основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал
Ф. Тейлор. В его основу он поло жил научно обоснованную систему норм
расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных
операций, так называемых квот, ориентированных на самых сильных, а главное
сноровистых работников.
При достижении более высокой производительности, чем та которая
требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному
тарифу и получали премии, что давало им возможность более полно
удовлетворять свои потребности. В к же время при невыполнении задания
оплата производилась и .пониженным расценкам, что заставлявшую большинство
людей работать на пределе своих возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция
иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу,
сформулированная им в 1940 г. и утоненная впоследствии психологом Г.
Мурреем.
А. Маслоу определял мотивацию как изучение предельных целей
человека. Хотя все люди имеют, в сущности, одни и те ж, дели, различные
культуры оказывают влияние на средства, которыми эти цели достигаются.
Важная составная часть этой теории заключается в том, что людям не дано
полностью достичь свои целей. Если удовлетворена одна потребность или
достигнута одна цель, другая потребность или цель приходит им на смену.
А. Маслоу сформулировал три фундаментальных допущений относительно
человеческой природы, которые составляют основ} его теории: 1) люди суть
нуждающиеся животные, потребностей которых никогда не могут быть
удовлетворены; 2) состояние частичного или полного неудовлетворения
потребностей побуждай человека к действию (согласно А. Маслоу, лучший
способ побудить кого-нибудь к поиску любви — отказать ему в ней); 3)
cуществует иерархия потребностей, в которой основные потребности более
низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого
уровня — на самом верху.
В соответствии с теорией А Маслоу существует пять, групп
потребностей.

1. Физиологические потребности. Они состоят из основных первичных
потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда в работах
современных исследователей их называют биологическими потребностями
Применительно к рабочей среде это потребности в заработной плате, отпуске,
пенсионном обеспечении перерывах, благоприятных рабочих условиях,
освещении, отоплении и вентиляции.
2. Потребность в безопасности. Как только физиологические
потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в
безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные
награды и положение и защитить себя от опасности — травм, потерь и
лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за
безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов,
безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и
выходное пособие
3. Социальные потребности. Когда удовлетворены физиологические
потребности и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на
потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как социальные животные,
люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои
социальные потребности на работе Это происходит путем вхождения в
формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими
рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.
4. Потребность в уважении. На четвертом уровне в иерархий А. Маслоу
находятся потребности в уважении, или личностные потребности Эти
потребности могут принимать две различные формы. Первая— это потребность
в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно
связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и
зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта
потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом
внутри группы. В любой организации награды, которые могyт удовлетворить
потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие
формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по
службе.
5. Потребности в самореализации и самовыражении. Когда
удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое
внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого
достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои
способности и быть лучшими. Такая потребность в самовыражении является
самой высокой из всех человеческих потребностей
Сущность теории А. Маслоу заключается именно в иерархическом
расположении основных категорий человеческих потребностей. Так, в первую
очередь требуют хотя бы частичного удовлетворения потребности нижних
уровней и затем ощутимое влияние на поведение человека оказывают
потребности более высоких уровней. Поэтому при руководстве людьми следует
изначально определить наиболее актуальные в данный момент потребности,
движущие подчиненными. Однако следует учитывать, что со временем
потребности, определяющие поведение человека, могут изменяться, и,
следовательно, необходимо вносить коррективы в систему мотивации персонала.
Примером этой системы могут служить следующие методы удовлетворения
потребностей высших уровней, предлагаемые М. Месконом, М. Альбертом и Ф
Хэдоури:
I. Социальные потребности:
1) давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им
общаться;
2) создавайте на рабочих местах дух единой команды;
3) проводите с подчиненными периодические совещания;
4) не старайтесь разрушить неформальные группы, если от не наносят
организации реального ущерба;
5) создавайте условия для социальной активности членов организации
вне ее рамок
II. Потребности в уважении:
1) предлагайте подчиненным более содержательную работу;
2) обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами;
3) высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненным!
результаты;
4) привлекайте подчиненных к формулировке разработке решений;
5) делегируйте подчиненным дополнительные полномочия;
6) обеспечивайте обучение и переподготовку, повышает уровень
компетентности.
III. Потребность в самовыражении:
1) обеспечивайте подчиненным возможность развития, которые
позволили бы полностью использовать потенциал;
2) давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Важное значение поддержания благоприятных условий тру А. Маслоу
раскрыл в ходе обсуждения теории угрозы. Широкая общественность и персонал
организации могут испытывая серьезные психологические проблемы, когда
встречаются с опасностью. Когда индивид сталкивается с трудностями при
достижении жизненной цели, возникает конфликт Рассмотрим случай угрожающих
конфликтов, когда работник вынужден выбирать между двумя одинаково важными,
но взаимоисключающими целями. Например, коммерческого директора, который
занимает выборную должность в местном муниципалитете, просят переехать, так
как ему предстоит повышение в его фирме. Но этот шаг потребует от него
отказа от депутатских обязанностей Что он выберет: карьеру в своей
организации или верность своим избирателям?
Еще одна, более серьезная угроза — катастрофический конфликт. В этом
случае работник имеет дело исключительно с угрожающими конфликтами. По
меньшей мере, в примере с переезд дом менеджер сможет или продвинуться по
службе, или сохранить свое депутатское положение Но работник, которому
предложили досрочный уход на пенсию, может оказаться перед единственным
выбором — оставить дело всей жизни, просидеть в кресле-качалке остаток лет
или устроиться на работу в какую-либо организацию, где он никому не нужен
Это и есть катастрофический конфликт. В самом крайнем случае он может
привести к самоубийству.
В отличие от, возможно, большинства психологов А. Маслоу дает нам
понимание здоровой, а не патологической человеческой личности. Большая
часть его книги Мотивация и личность посвящена обсуждению
самореализующейся личности. В качестве объектов для своей теории он
использовал друзей, знакомых студентов, которые, как он полагал, имели
достаточно мотивов. Для самореализации первым существенным отличительным
признаком самореализующейся личности является ее индивидуальная установка
по отношению к жизни. Самореализующиеся люди живут, скорее, в реальном
мире природы, чем среди искусственного нагромождения идей, абстракций,
верований, ожиданий и стереотипов, которые люди в большинстве своем путают
с реальным миром Самореализующиеся личности воспринимают то, что
существует реально, а не то, что они хотят и надеются видеть реальным Они
не эгоистичны, их интересует жизнь других людей,
Но даже если самореализующиеся личности и заботятся о благосостоянии
других, все их внимание сосредоточено на проблемах, поэтому о них часто
думают как о холодных и надменных натурах. И все же подобный тип личности
постоянно стремится к более тесным отношениям с близкими ему людьми. Более
полное познание этих других является его постоянной целью Потребности в
партнерстве становятся также потребностями самореализующейся личности, ... продолжение
Похожие работы
США в мировой экономике
Современный менеджмент в бизнесе Казахстана
Внешняя торговля США
Маркетинг и менеджмент в книжном бизнесе
Инновационный менеджмент
Налоговый менеджмент
Влияние войны США с Ираком на Казахстан
Краткая характеристика взаимоотношений Казахстана и США в вопросах борьбы с терроризмом
Банковский менеджмент и особенности его развития в Республике Казахстан
Финансовый менеджмент
Дисциплины
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь