Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации ООО «НОРД»
ВВЕДЕНИЕ. 4
ЧАСТЬ 1. технико.экономический анализ 5
ООО «НОРД» 5
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ. 5
Вид хозяйственной деятельности. 5
Основные операции технологического процесса: 6
Ассортимент продаваемых изделий: 6
Контрагенты ООО «НОРД» 7
Система сбыта ООО «НОРД». 8
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «НОРД» 10
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «НОРД» 12
Методы управления, используемые на предприятии. 16
ЧАТЬ 2. Теоретическая 21
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? 21
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД 24
Команда как организационная форма коллективного управления 24
Типология и факторы формирования команд 25
Этапы командообразования 29
Эффективность команд 31
Методы формирования команд 32
Теоретические подходы к формированию команд 33
КАДРОВЫЙ АУДИТ 36
Составляющие и параметры кадрового аудита 36
РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ 47
Стратегии и методы реорганизации 48
Этапы реорганизации 52
ВЫВОДЫ 56
ЧАСТЬ 3. расчётно.эксперементальная 57
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ 57
Цели расчётно.эксперементальной части: 58
Содержание работ: 58
АНАЛИЗ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ СОТРУДНИКОВ И ВЫЯВЛЕНИЕ ИХ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ. 60
Оценка результатов 62
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ. 63
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ. 66
ЧАСТЬ 4. 70
БЖД В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА 70
Организация работы по охране труда 70
Параметры воздушной среды 73
Производственное освещение 74
Заключение 78
список литературных источников 80
Приложение 1. 81
Приложение 2. 82
ЧАСТЬ 1. технико.экономический анализ 5
ООО «НОРД» 5
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ. 5
Вид хозяйственной деятельности. 5
Основные операции технологического процесса: 6
Ассортимент продаваемых изделий: 6
Контрагенты ООО «НОРД» 7
Система сбыта ООО «НОРД». 8
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «НОРД» 10
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «НОРД» 12
Методы управления, используемые на предприятии. 16
ЧАТЬ 2. Теоретическая 21
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? 21
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД 24
Команда как организационная форма коллективного управления 24
Типология и факторы формирования команд 25
Этапы командообразования 29
Эффективность команд 31
Методы формирования команд 32
Теоретические подходы к формированию команд 33
КАДРОВЫЙ АУДИТ 36
Составляющие и параметры кадрового аудита 36
РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ 47
Стратегии и методы реорганизации 48
Этапы реорганизации 52
ВЫВОДЫ 56
ЧАСТЬ 3. расчётно.эксперементальная 57
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ 57
Цели расчётно.эксперементальной части: 58
Содержание работ: 58
АНАЛИЗ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ СОТРУДНИКОВ И ВЫЯВЛЕНИЕ ИХ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ. 60
Оценка результатов 62
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ. 63
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ. 66
ЧАСТЬ 4. 70
БЖД В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА 70
Организация работы по охране труда 70
Параметры воздушной среды 73
Производственное освещение 74
Заключение 78
список литературных источников 80
Приложение 1. 81
Приложение 2. 82
С 15 февраля я проходила преддипломную практику на предприятии ООО «НОРД», зарегистрированного 17.11.2001г., в порядке, определяемом законом о регистрации юридических лиц. Предприятие является юридическим лицом, имеет права и несет обязанности, связанные с его деятельностью. Оно имеет: печать и штамп со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет.
В течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера по логистике были получены сведения о функционировании данного предприятия, систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной проблемой ООО «НОРД» является загруженность директора, необходимость слаженной работы и распределение функций.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
В течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера по логистике были получены сведения о функционировании данного предприятия, систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной проблемой ООО «НОРД» является загруженность директора, необходимость слаженной работы и распределение функций.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 312 с.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.
3. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.
4. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996 – 87 с.
5. Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод с англ.. – М.: Прогресс, 1998. – 512 с.
6. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2003. - № 10. – с. 41
7. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с.
8. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - ; МПС, 2. – с. 95
9. М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – с. 12-16
10. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995 – 164 с.
11. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002 – 212 с.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.
3. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.
4. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996 – 87 с.
5. Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод с англ.. – М.: Прогресс, 1998. – 512 с.
6. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2003. - № 10. – с. 41
7. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с.
8. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - ; МПС, 2. – с. 95
9. М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – с. 12-16
10. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995 – 164 с.
11. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002 – 212 с.
Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 74 страниц
В избранное:
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 74 страниц
В избранное:
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
Инженерно-экономический университет
Факультет предпринимательства и финансов
Кафедра коммерческой деятельности
И предпринимательства
Раздаточный материал дипломной работы на тему:
Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации
ООО НОРД
Выполнила: студентка
Харькина Анна Алексеевна
Руководитель:
Зам. Декана, доцент Шистеров Иван Михайлович
Рецензент:
Козлов Владимир Константинович
Санкт-Петербург, 2004
ПЛАН.
ВВЕДЕНИЕ. 4
ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ 5
ООО НОРД 5
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ. 5
Вид хозяйственной деятельности. 5
Основные операции технологического процесса: 6
Ассортимент продаваемых изделий: 6
Контрагенты ООО НОРД 7
Система сбыта ООО НОРД. 8
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО НОРД 10
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО НОРД 12
Методы управления, используемые на предприятии. 16
ЧАТЬ 2. Теоретическая 21
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? 21
Формирование команд 24
Команда как организационная форма коллективного управления 24
Типология и факторы формирования команд 25
Этапы командообразования 29
Эффективность команд 31
Методы формирования команд 32
Теоретические подходы к формированию команд 33
Кадровый аудит 36
Составляющие и параметры кадрового аудита 36
Реформирование организаций 47
Стратегии и методы реорганизации 48
Этапы реорганизации 52
ВЫВОДЫ 56
ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная 57
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ 57
Цели расчётно-эксперементальной части: 58
Содержание работ: 58
Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их
основополагающих ценностей. 60
Оценка результатов 62
Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. 63
Совершенствование деятельности команды. 66
ЧАСТЬ 4. 70
БЖД в условиях производства 70
Организация работы по охране труда 70
Параметры воздушной среды 73
Производственное освещение 74
Заключение 78
список литературных источников 80
Приложение 1. 81
Приложение 2. 82
ВВЕДЕНИЕ.
С 15 февраля я проходила преддипломную практику на предприятии ООО
НОРД, зарегистрированного 17.11.2001г., в порядке, определяемом законом о
регистрации юридических лиц. Предприятие является юридическим лицом, имеет
права и несет обязанности, связанные с его деятельностью. Оно имеет: печать
и штамп со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет.
В течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера
по логистике были получены сведения о функционировании данного предприятия,
систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной
проблемой ООО НОРД является загруженность директора, необходимость
слаженной работы и распределение функций.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере
определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой
структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении
выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе
определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их
функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем
принятия решения.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между
централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено
необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на
всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить
оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
происходит процесс управления.
ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ
ООО НОРД
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ.
ООО НОРД. Юридический адрес: Санкт-Петербург, пр. Ветеранов, 118-2-117.
Работает в Санкт-Петербурге с 2001 года. Уставной фонд сформирован на 100%,
что подтверждается свидетельством о фактическом формировании уставного
фонда, выданным администрацией Красносельского района г. Санкт-Петербурга.
Вид хозяйственной деятельности.
Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Продукция
вырабатывается весовой и фасованной. Масса весовых изделий 1 - 25 кг
коробка. Масса фасованных изделий от 0.2 до 1,0 кг. Фасовка осуществляется
вакуумным аппаратом. На предприятии работает 68 человек, из них
непосредственно занято на переработке рыбопродукции 16 операторов, 8
упаковщиков, 4 бригадира. Производство осуществляется на арендованных
площадях на объединении Светлана у рыбоперерабатывающего предприятия
Ленрыбопром. Имеется разрешение Санкт-Петербургского исполкома на сдачу в
аренду помещения. Помещение соответствует требованиям санитарно-
гигиенического надзора для переработки рыбы и хранения сырья и готовой
продукции на складах. Оплата аренды проводится согласно условиям договора.
ООО НОРД располагает следующим оборудованием: шкаф заготовительный
морозильный (4 шт), автомат для вакуумной упаковки (4 шт), склеивающий
аппарат (2 шт), весы электронные (4 шт), компрессор (1 шт), холодильная
камера (5 шт). Перечисленное оборудование находится в собственности
предприятия. Для упаковки используется лента полипропиленовая, код ТН ВЭД
392020900, пакеты полипропиленовые, код ТН ВЭД 39239900, ПКФ ЕВА ООО, г.
Выгоничи, Брянский р-н.
Основные операции технологического процесса:
Разделка тушки, формовка и взвешивание изделий, фасовка, упаковка.
(Более подробная информация технологического процесса содержится в
Технологической инструкции ТИ 001)
Кроме переработки рыбы, предприятие выступает и как оптовый посредник
по продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов, является официальным
дилером ЗАО СЕВЕР г. Астрахань по организации сбыта икры осетровых.
ООО НОРД перерабатывает много видов рыбы. Следует отметить, что их
продукция является, без ложной скромности, одной из самых
высококачественных среди аналогичных на территории Санкт-Петербурга. Этот
продукт пользуется устойчивым и достаточно высоким спросом не только на
территории нашего города, но и в Ленинградской области. Высокий уровень
спроса на продукцию ООО НОРД обусловливается многими факторами, наиболее
значимыми из которых являются:
1. относительно низкая цена (норма прибыли у предприятия не большая,
порядка 10% на большую часть видов продаваемой продукции),
2. длительный срок хранения благодаря вакуумным упаковкам и при
необходимости быстрой заморозке,
3. высокие вкусовые качества и т.д.
Исходя именно из вышеперечисленных факторов, ООО НОРД, приступая к
работе в конце 2001 – начале 2002 г. в условиях дефицита средств, решило
сосредоточить все свое внимание на выпуске именно этого вида продукции.
Ассортимент продаваемых изделий:
1. Рыба: филе судака, лосося, форели, осетра, белуги, горбуши,
палтуса, трески, сельди, скумбрии, пискадили, щуки, морского
окуня, камбалы, наваги, акулы, пикши, зубатки, макрелещуки, икра
различных видов рыб и т. д. Всё это может быть в заморозке или
охлаждённом виде, порционно, пластами либо разрубами, свежее ,
вяленное либо засоленное.
2. Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы,
лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в
панцире, фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и
неочищенным, свежемороженым, варёно-мороженным.
3. Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке,
тушками или разруб.
4. Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без
кости, охлаждённая, замороженная.
На данный момент рассматривается расширение ассортимента. Планируется
включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке,
различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды.
Расширение ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику
удобнее заказать и получить всё сразу у одного поставщика, чем делать
заказы у нескольких фирм. В начале деятельности ООО НОРД предлагало
покупателям лишь только самые расспростаранённые и не особо дорогие виды
рыб. Теперь же, как видите, их ассортимент значительно расширился, что
позволяет им более успешно завоёвывать рынок сбыта и быть
конкурентоспособными.
Контрагенты ООО НОРД
За 3 года работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с
несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми продажами рыбы, птицы и
прочих мясных продуктов.. Все эти предприятия зарегистрированы и работают в
Санкт-Петербурге а так же за его пределами, но в границах Российской
Федерации.
Поставщики: птицефабрики г. Санкт-Петербурга (Северная, Роскар и
многие другие), мясокомбинаты (Сампсониевский, МПК, Псковмясопром и
др.), крупные оптовые фирмы работающие с замороженной и свежей рыбой
(Ленрыбопром, Нордик и др.). Охлаждённые продукты поступают с
предприятий Санкт-Петербурга и области, замороженные – импортные,
производства Беларуси, Польши, Украины, США, Бразилии, Китая, Аргентины,
Дании, Германии, Австралии и т. д. Их ООО НОРД перекупает у более крупных
оптовых организаций. За исключением деликатесных видов рыб, которые по
спецзаказу доставляются в кротчайшие сроки в охлаждённом виде на льду.
Система сбыта ООО НОРД.
После окончания рыбоперерабатывающего процесса готовые расфасованные
изделия направляются на склад готовой продукции, где они готовы к
реализации. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям
(клиентами ООО НОРД в основном являются бары, рестораны, санатории,
гостиницы, бизнес центры и прочие учреждения, где осуществляется
общественное питание. Кроме того ряд мелко-оптовых и розничных точек). В
существующей системе сбыта у предприятия имеется только один
распределительный центр – это непосредственно сам склад готовой продукции.
Водители-экспедиторы ООО НОРД осуществляют транспортировку продукции
с этого склада до клиентов (это могут быть оптовые склады, магазины,
рестораны, столовые и т.д.). Транспорт, на котором осуществляется
доставка заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве
водителей-экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или
фургоном. С каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает
фиксированную сумму вне зависимости от объёма привезенного товара.
Во время прохождения преддипломной практики на ООО НОРД в качестве
менеджера по логистике я составляла маршруты и распределяла заказы между
водителями по районам города.
Из множества способов доведения своей продукции до клиента предприятие
выбрало только один, может быть и не самый простой, но очень удобный для
заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и
мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и
сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка
заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем
общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то
ни было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней
бесплатно.
В таблице № 1 показан удельный вес каждого вида заказчиков в общей
сумме реализуемой продукции за 2002 и 2003 гг.:
Таблица № 1.
Удельный вес заказчиков в общей сумме реализуемой продукции за 2002 и
2003 гг.
Вид покупателя 2002 2003 Изменение
тыс. кг.% тыс. кг.% тыс. кг.%
1. магазины и пр. 359,560 18,35% 480,234 24,19% -184,256-9,61%
розница
2. бизнес центры, 486,030 24,81% 301,774 15,20% 120,674 5,83%
служебные столовые и
т. п.
3. Гостиницы, 243,196 12,41% 247,342 12,46% 4,146 0,04%
пансионаты, санатории
4. Кафе, бары и 770,210 39,31% 915,340 46,10% 145,130 6,79%
рестораны
5. мелкооптовые 100,324 5,12% 40,894 2,06% -59,430 -3,06%
фирмы
Итого: 1959,320100,00% 1985,584100,00% 26,264 -
Как видно из таблицы, основная доля клиентов ООО НОРД - это бары, кафе
и рестораны. Весной начинается туристический сезон, который длится
практически всё лето до середины осени. В этот период продажи барам,
ресторанам и т. д. значительно увеличиваются, по этому сейчас ведётся особо
активная работа менеджеров и торговых представителей по удержанию их у себя
и завоеванию новых клиентов из этой же сферы. Заведующим, администраторам и
шеф-поварам этих заведений фирма предоставляет систему бонусов, т. к.
процент от заказа, который они могут взять лично себе. Эта система
поощерения весьма эффективна, т. к. исполнительное лицо фирмы-заказчика,
отвечающее за закупки, имеет здесь ещё и личный интерес. При этом на счетах-
фактурах, расчётно-кассовых ордерах и прочей сопровождающей документации
эти ценовые бонусные изменения не отражаются. Таким образом ООО НОРД
строит взаимовыгодные коммерческие отношения. Принцип работы ООО НОРД -
индивидуальный подход к каждому клиенту.
Так же менеджеры ООО НОРД концентрируют свои усилия по второму не менее
важному виду заказчиков служебных столовых, бизнес центрах и пр. Т. к. это
стабильные поставки в течении всего года, обеспечивающие надёжность работы
с ними.
Что касается прочих видов клиентов, то здесь ведётся активная работа по
их удержанию, т. к. многие магазины, гос. учреждения, другие мелкооптовые
фирмы и т. п. стремятся покупать товар непосредственно у производителя по
более низкой цене. Здесь оперировать можно лишь сервисом. Тем не менее, как
видно из таблицы, из доля сокращается.
Денежный оборот по клиентам за март 2004 года можно посмотреть в
оборотно-сальдовой ведомости. (см. приложение № 1).
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО НОРД
Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими
показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать
предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности
компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО НОРД сегодня.
Таблица № 2.
Статья реализации и выручки ООО НОРД
за 4 квартал 2003г.
Показатели Всего
Реализация, кг 45000
Выручка, руб 381 000
1. Имеем затраты:
• Затраты на закупку продукции – 239 500 руб;
• Амортизация по ставке 25% - 22 187,5 руб;
• Фонд оплаты труда (за три месяца) – 28 914 руб.;
• Валовые затраты (переменные + постоянные) – 32 049 руб.
2. Рассчитаем валовую прибыль:
ВП = 381 000 - 239 500 - 32 049 - 22 187,5 = 87 263.5 (руб)
3. Далее узнаем чистую прибыль ООО НОРД за 4 квартал 2003г.:
ЧП = 87 263.5 – (87 263.5 * 30%) = 61 084,45 (руб)
4. Для тщательного обследования необходимо узнать часть чистого дохода,
часть затрат и часть валового дохода:
Найдем часть чистой прибыли:
ЧЧП = 61 084,45 381 000 * 100% = 16%
Далее находим часть валовой прибыли:
ЧВП = 87 263.5 381 000 * 100% = 23%
Найдем часть затрат:
ЧЗ = 32 049 381 000 * 100% = 8,4%
Из расчётов видно, что процент чистой прибыли не велик, но на данный
момент именно это помогает ООО НОРД вести конкурентную борьбу на рынке
мясо и рыбопродукции.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО НОРД
Рис. 1 Организационная структура ООО НОРД
Функциональные обязанности персонала.
Во главе всей фирмы ООО НОРД стоит генеральный директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то
доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том
числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к
исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих
полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение
сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого
имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. главный бухгалтер
2. начальник отдела сбыта и доставки
3. начальник цеха
4. менеджер по закупкам.
5. Заведующий складом
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует
учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и
основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ,
а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет
работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств,
затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и
заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по
соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке.
Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных
средств.
Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет
техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства по переработке рыбы, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции.
Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства,
техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение
высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает
планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения
ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической
документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу
смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха,
обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и
упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики –
персонал, непосредственно участвующий в переработке рыбной продукции.
Также в подчинении начальника цеха находится ветеринарный врач. Он
организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный
контроль соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции
действующим стандартам и техническим условиям. Выписывает ветеринарные
свидетельства продукции, прошедшей ветеринарный контроль.
Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и
руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных
ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального
использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска
необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-
разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники
безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных
ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья
на склад.
Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному
директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов
по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции,
контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и
заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар.
А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов
маршрутов для водителей экспедиторов.
Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам,
в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за
выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-
экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.
Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к
клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.
Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его
компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку,
расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и
производителей.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность
взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.
Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление
о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО НОРД
линейная. Она имеет ряд достоинств:
• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты
предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его
перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее
эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы
управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду
рассматривать в этой дипломной работе.
Методы управления, используемые на предприятии.
Эту часть отчёта по преддипломной практике я хотела бы рассмотреть
более подробно, т. к. она непосредственно связана с темой моей дипломной
работы Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой
организации ООО НОРД.
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник
создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов.
Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте,
отличном сервисе и при этом получение прибыли.
Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:
1. Экономический метод управления, когда существует материальная
заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер
применяет различные методы для достижения результативности,
экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут
пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил
прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме:
оклад + процент от продаж.
2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан
на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих
работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на
производстве.
Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО НОРД, поэтому и
управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией
желаемой цели.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО НОРД. Каким
образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора,
четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть
риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не
совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально
изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование
нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и
психологические характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и
регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он
сам расскажет о своей работе).
Набор сотрудников ООО НОРД на планируемые должности осуществляется,
как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и
кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает
объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация
предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и
знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие
большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например,
торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по
продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно
мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового
специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней
кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают
новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является
несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор
ООО НОРД (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой)
прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с
его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с
отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на
решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение
удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает
из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят
для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование
и испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО НОРД
может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в
данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник
постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель
информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального,
так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом,
работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния.
Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает
понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.
Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте,
проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается
под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет
собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной
работы, повышения производительности труда для достижения целей
организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем
предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в
организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при
поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке
установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для
работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал
организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает
ООО НОРД должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они
обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою
очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения,
поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических
знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может
приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на
различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе,
адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,
нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это
делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.
Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация,
определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он
должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее
определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в
процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются
со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на
более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой
причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме).
Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует
самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами
сильно мотивирует к положительному поведению.
Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь
контактировать с различными людьми. У генерального директора нет
специального психологического образования и управление персоналом не
является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики
существует и нуждается в решении.
ЧАТЬ 2. Теоретическая
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?
Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях
является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно
недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной
деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам
способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.
Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими
тенденциями:
1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к
усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава,
что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов
коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время
принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество,
т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию
можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой
команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой
конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее
пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов
потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня,
создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и
т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью
организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия”
(Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс,
1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к
проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание
временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается,
в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской
группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а
также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность
за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по
сути является проявлением командного подхода в инновационном
менеджменте ( Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся
организации. — М., 1996).
3. Рассматривая производительность менеджера как производительность
организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное
воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности
управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер
любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув
Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996). Принадлежность
отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа
командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для
повышения производительности организации в целом.
4. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и
эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение
обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада
конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в
которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.
5. Признание самого существования командного подхода связано с последними
исследованиями в области развития организации и представлениями о
последней, как об обладающей особой культурой, ценностями,
символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как
микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные
процессы и действительность. Отмечаетcя:
...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей
организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,
мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение
между ними (Инновационный менеджмент Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.:
ЮНИТИ, 1997).
Формирование команд
Команда как организационная форма коллективного управления
Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая
посредством создания и функционирования команд как одна из форм
коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий.
Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней
ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они
могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту
ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления,
основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача
оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными
аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают
искушение брать все важные задачи на себя (Вудкок М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. — М., 1991).
В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются
непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы
создать для этого необходимые условия, определить границы пространства
решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже
до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя
ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-
ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют
взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности
(группе). Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным
сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех
или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов
обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят
все члены команды — ее миссии.
Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем,
первенством, продвижением вперед. Cуществует отличие целей команды от ее
миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к
успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным
целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не
признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это
определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных
команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по
принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход,
взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих
навыков, составляющих три категории:
• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное
слушание и т.д.).
• Командные отношения, традиционно включающие в себя такие
понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества,
могут проявляться исключительно в деловой сфере, не
распространяясь на личную жизнь членов команды.
Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия
выделяют следующие типы команд:
• проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В
деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать
быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой
формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо.
Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных
ограничений. Для эффективного руководства ею важно
концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они
правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные
цели, которые отличаются от целей организации в целом.
Процесс образования команды — процесс образования ее внутреннего
культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного
стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.
Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом
лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность,
как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее
адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком
направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого
рода лидерству называют cверхлидером.
Людьми могут руководить также:
• сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы,
формального авторитета;
• транзактор, который создает особые способы взаимодействия между
подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет
этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;
• герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;
• пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и
повести участников группы за собой.
Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп:
“комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.
“Комбинат”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры
— беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основания
для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без
работы в материнской организации. Группа основана на соблюдении
традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия
членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер
обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового
взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно
жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль
осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений
в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения
принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому
последнее слово всегда принадлежит ему.
“Клика”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему
лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии
развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне
готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер
считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет
служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем
видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать
распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также
согласуются с видением лидера.
Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных
ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в
ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует
значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации —
индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и
разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к
инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация
рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.
Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена
колебаниям в устремлениях лидера.
“Кружок”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением
полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью
формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их
взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко
меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность,
параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и
делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен
чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией.
Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью.
Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность,
заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до
автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к
минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама
собой. Главная задача лидера типа “транзак-тор или наставник” состоит в
том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее
зависит от рационального распределения работы и личной ответственности
исполнителей.
“Команда”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение
проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на
решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание
уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и
соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и
качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно
контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости.
Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.
Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и
сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной
успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников
со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря
матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются
под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью
создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени
профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального
соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы.
Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках.
Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на
профессионализме и компетентности.
Этапы командообразования
Командообразование — развитие из формальной, утвержденной
руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой
“команда”. Существует 4 этапа развития команды:
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как
этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит
поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные
взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия
проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы
относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого
поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством
настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе
низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием
объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное
содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям,
предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения
личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит
эмоциональный ответ членов ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
Инженерно-экономический университет
Факультет предпринимательства и финансов
Кафедра коммерческой деятельности
И предпринимательства
Раздаточный материал дипломной работы на тему:
Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации
ООО НОРД
Выполнила: студентка
Харькина Анна Алексеевна
Руководитель:
Зам. Декана, доцент Шистеров Иван Михайлович
Рецензент:
Козлов Владимир Константинович
Санкт-Петербург, 2004
ПЛАН.
ВВЕДЕНИЕ. 4
ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ 5
ООО НОРД 5
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ. 5
Вид хозяйственной деятельности. 5
Основные операции технологического процесса: 6
Ассортимент продаваемых изделий: 6
Контрагенты ООО НОРД 7
Система сбыта ООО НОРД. 8
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО НОРД 10
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО НОРД 12
Методы управления, используемые на предприятии. 16
ЧАТЬ 2. Теоретическая 21
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? 21
Формирование команд 24
Команда как организационная форма коллективного управления 24
Типология и факторы формирования команд 25
Этапы командообразования 29
Эффективность команд 31
Методы формирования команд 32
Теоретические подходы к формированию команд 33
Кадровый аудит 36
Составляющие и параметры кадрового аудита 36
Реформирование организаций 47
Стратегии и методы реорганизации 48
Этапы реорганизации 52
ВЫВОДЫ 56
ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная 57
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ 57
Цели расчётно-эксперементальной части: 58
Содержание работ: 58
Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их
основополагающих ценностей. 60
Оценка результатов 62
Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. 63
Совершенствование деятельности команды. 66
ЧАСТЬ 4. 70
БЖД в условиях производства 70
Организация работы по охране труда 70
Параметры воздушной среды 73
Производственное освещение 74
Заключение 78
список литературных источников 80
Приложение 1. 81
Приложение 2. 82
ВВЕДЕНИЕ.
С 15 февраля я проходила преддипломную практику на предприятии ООО
НОРД, зарегистрированного 17.11.2001г., в порядке, определяемом законом о
регистрации юридических лиц. Предприятие является юридическим лицом, имеет
права и несет обязанности, связанные с его деятельностью. Оно имеет: печать
и штамп со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет.
В течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера
по логистике были получены сведения о функционировании данного предприятия,
систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной
проблемой ООО НОРД является загруженность директора, необходимость
слаженной работы и распределение функций.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере
определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой
структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении
выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе
определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их
функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем
принятия решения.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между
централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено
необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на
всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить
оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
происходит процесс управления.
ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ
ООО НОРД
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ.
ООО НОРД. Юридический адрес: Санкт-Петербург, пр. Ветеранов, 118-2-117.
Работает в Санкт-Петербурге с 2001 года. Уставной фонд сформирован на 100%,
что подтверждается свидетельством о фактическом формировании уставного
фонда, выданным администрацией Красносельского района г. Санкт-Петербурга.
Вид хозяйственной деятельности.
Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Продукция
вырабатывается весовой и фасованной. Масса весовых изделий 1 - 25 кг
коробка. Масса фасованных изделий от 0.2 до 1,0 кг. Фасовка осуществляется
вакуумным аппаратом. На предприятии работает 68 человек, из них
непосредственно занято на переработке рыбопродукции 16 операторов, 8
упаковщиков, 4 бригадира. Производство осуществляется на арендованных
площадях на объединении Светлана у рыбоперерабатывающего предприятия
Ленрыбопром. Имеется разрешение Санкт-Петербургского исполкома на сдачу в
аренду помещения. Помещение соответствует требованиям санитарно-
гигиенического надзора для переработки рыбы и хранения сырья и готовой
продукции на складах. Оплата аренды проводится согласно условиям договора.
ООО НОРД располагает следующим оборудованием: шкаф заготовительный
морозильный (4 шт), автомат для вакуумной упаковки (4 шт), склеивающий
аппарат (2 шт), весы электронные (4 шт), компрессор (1 шт), холодильная
камера (5 шт). Перечисленное оборудование находится в собственности
предприятия. Для упаковки используется лента полипропиленовая, код ТН ВЭД
392020900, пакеты полипропиленовые, код ТН ВЭД 39239900, ПКФ ЕВА ООО, г.
Выгоничи, Брянский р-н.
Основные операции технологического процесса:
Разделка тушки, формовка и взвешивание изделий, фасовка, упаковка.
(Более подробная информация технологического процесса содержится в
Технологической инструкции ТИ 001)
Кроме переработки рыбы, предприятие выступает и как оптовый посредник
по продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов, является официальным
дилером ЗАО СЕВЕР г. Астрахань по организации сбыта икры осетровых.
ООО НОРД перерабатывает много видов рыбы. Следует отметить, что их
продукция является, без ложной скромности, одной из самых
высококачественных среди аналогичных на территории Санкт-Петербурга. Этот
продукт пользуется устойчивым и достаточно высоким спросом не только на
территории нашего города, но и в Ленинградской области. Высокий уровень
спроса на продукцию ООО НОРД обусловливается многими факторами, наиболее
значимыми из которых являются:
1. относительно низкая цена (норма прибыли у предприятия не большая,
порядка 10% на большую часть видов продаваемой продукции),
2. длительный срок хранения благодаря вакуумным упаковкам и при
необходимости быстрой заморозке,
3. высокие вкусовые качества и т.д.
Исходя именно из вышеперечисленных факторов, ООО НОРД, приступая к
работе в конце 2001 – начале 2002 г. в условиях дефицита средств, решило
сосредоточить все свое внимание на выпуске именно этого вида продукции.
Ассортимент продаваемых изделий:
1. Рыба: филе судака, лосося, форели, осетра, белуги, горбуши,
палтуса, трески, сельди, скумбрии, пискадили, щуки, морского
окуня, камбалы, наваги, акулы, пикши, зубатки, макрелещуки, икра
различных видов рыб и т. д. Всё это может быть в заморозке или
охлаждённом виде, порционно, пластами либо разрубами, свежее ,
вяленное либо засоленное.
2. Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы,
лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в
панцире, фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и
неочищенным, свежемороженым, варёно-мороженным.
3. Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке,
тушками или разруб.
4. Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без
кости, охлаждённая, замороженная.
На данный момент рассматривается расширение ассортимента. Планируется
включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке,
различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды.
Расширение ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику
удобнее заказать и получить всё сразу у одного поставщика, чем делать
заказы у нескольких фирм. В начале деятельности ООО НОРД предлагало
покупателям лишь только самые расспростаранённые и не особо дорогие виды
рыб. Теперь же, как видите, их ассортимент значительно расширился, что
позволяет им более успешно завоёвывать рынок сбыта и быть
конкурентоспособными.
Контрагенты ООО НОРД
За 3 года работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с
несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми продажами рыбы, птицы и
прочих мясных продуктов.. Все эти предприятия зарегистрированы и работают в
Санкт-Петербурге а так же за его пределами, но в границах Российской
Федерации.
Поставщики: птицефабрики г. Санкт-Петербурга (Северная, Роскар и
многие другие), мясокомбинаты (Сампсониевский, МПК, Псковмясопром и
др.), крупные оптовые фирмы работающие с замороженной и свежей рыбой
(Ленрыбопром, Нордик и др.). Охлаждённые продукты поступают с
предприятий Санкт-Петербурга и области, замороженные – импортные,
производства Беларуси, Польши, Украины, США, Бразилии, Китая, Аргентины,
Дании, Германии, Австралии и т. д. Их ООО НОРД перекупает у более крупных
оптовых организаций. За исключением деликатесных видов рыб, которые по
спецзаказу доставляются в кротчайшие сроки в охлаждённом виде на льду.
Система сбыта ООО НОРД.
После окончания рыбоперерабатывающего процесса готовые расфасованные
изделия направляются на склад готовой продукции, где они готовы к
реализации. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям
(клиентами ООО НОРД в основном являются бары, рестораны, санатории,
гостиницы, бизнес центры и прочие учреждения, где осуществляется
общественное питание. Кроме того ряд мелко-оптовых и розничных точек). В
существующей системе сбыта у предприятия имеется только один
распределительный центр – это непосредственно сам склад готовой продукции.
Водители-экспедиторы ООО НОРД осуществляют транспортировку продукции
с этого склада до клиентов (это могут быть оптовые склады, магазины,
рестораны, столовые и т.д.). Транспорт, на котором осуществляется
доставка заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве
водителей-экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или
фургоном. С каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает
фиксированную сумму вне зависимости от объёма привезенного товара.
Во время прохождения преддипломной практики на ООО НОРД в качестве
менеджера по логистике я составляла маршруты и распределяла заказы между
водителями по районам города.
Из множества способов доведения своей продукции до клиента предприятие
выбрало только один, может быть и не самый простой, но очень удобный для
заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и
мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и
сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка
заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем
общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то
ни было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней
бесплатно.
В таблице № 1 показан удельный вес каждого вида заказчиков в общей
сумме реализуемой продукции за 2002 и 2003 гг.:
Таблица № 1.
Удельный вес заказчиков в общей сумме реализуемой продукции за 2002 и
2003 гг.
Вид покупателя 2002 2003 Изменение
тыс. кг.% тыс. кг.% тыс. кг.%
1. магазины и пр. 359,560 18,35% 480,234 24,19% -184,256-9,61%
розница
2. бизнес центры, 486,030 24,81% 301,774 15,20% 120,674 5,83%
служебные столовые и
т. п.
3. Гостиницы, 243,196 12,41% 247,342 12,46% 4,146 0,04%
пансионаты, санатории
4. Кафе, бары и 770,210 39,31% 915,340 46,10% 145,130 6,79%
рестораны
5. мелкооптовые 100,324 5,12% 40,894 2,06% -59,430 -3,06%
фирмы
Итого: 1959,320100,00% 1985,584100,00% 26,264 -
Как видно из таблицы, основная доля клиентов ООО НОРД - это бары, кафе
и рестораны. Весной начинается туристический сезон, который длится
практически всё лето до середины осени. В этот период продажи барам,
ресторанам и т. д. значительно увеличиваются, по этому сейчас ведётся особо
активная работа менеджеров и торговых представителей по удержанию их у себя
и завоеванию новых клиентов из этой же сферы. Заведующим, администраторам и
шеф-поварам этих заведений фирма предоставляет систему бонусов, т. к.
процент от заказа, который они могут взять лично себе. Эта система
поощерения весьма эффективна, т. к. исполнительное лицо фирмы-заказчика,
отвечающее за закупки, имеет здесь ещё и личный интерес. При этом на счетах-
фактурах, расчётно-кассовых ордерах и прочей сопровождающей документации
эти ценовые бонусные изменения не отражаются. Таким образом ООО НОРД
строит взаимовыгодные коммерческие отношения. Принцип работы ООО НОРД -
индивидуальный подход к каждому клиенту.
Так же менеджеры ООО НОРД концентрируют свои усилия по второму не менее
важному виду заказчиков служебных столовых, бизнес центрах и пр. Т. к. это
стабильные поставки в течении всего года, обеспечивающие надёжность работы
с ними.
Что касается прочих видов клиентов, то здесь ведётся активная работа по
их удержанию, т. к. многие магазины, гос. учреждения, другие мелкооптовые
фирмы и т. п. стремятся покупать товар непосредственно у производителя по
более низкой цене. Здесь оперировать можно лишь сервисом. Тем не менее, как
видно из таблицы, из доля сокращается.
Денежный оборот по клиентам за март 2004 года можно посмотреть в
оборотно-сальдовой ведомости. (см. приложение № 1).
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО НОРД
Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими
показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать
предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности
компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО НОРД сегодня.
Таблица № 2.
Статья реализации и выручки ООО НОРД
за 4 квартал 2003г.
Показатели Всего
Реализация, кг 45000
Выручка, руб 381 000
1. Имеем затраты:
• Затраты на закупку продукции – 239 500 руб;
• Амортизация по ставке 25% - 22 187,5 руб;
• Фонд оплаты труда (за три месяца) – 28 914 руб.;
• Валовые затраты (переменные + постоянные) – 32 049 руб.
2. Рассчитаем валовую прибыль:
ВП = 381 000 - 239 500 - 32 049 - 22 187,5 = 87 263.5 (руб)
3. Далее узнаем чистую прибыль ООО НОРД за 4 квартал 2003г.:
ЧП = 87 263.5 – (87 263.5 * 30%) = 61 084,45 (руб)
4. Для тщательного обследования необходимо узнать часть чистого дохода,
часть затрат и часть валового дохода:
Найдем часть чистой прибыли:
ЧЧП = 61 084,45 381 000 * 100% = 16%
Далее находим часть валовой прибыли:
ЧВП = 87 263.5 381 000 * 100% = 23%
Найдем часть затрат:
ЧЗ = 32 049 381 000 * 100% = 8,4%
Из расчётов видно, что процент чистой прибыли не велик, но на данный
момент именно это помогает ООО НОРД вести конкурентную борьбу на рынке
мясо и рыбопродукции.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО НОРД
Рис. 1 Организационная структура ООО НОРД
Функциональные обязанности персонала.
Во главе всей фирмы ООО НОРД стоит генеральный директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то
доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том
числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к
исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих
полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение
сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого
имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. главный бухгалтер
2. начальник отдела сбыта и доставки
3. начальник цеха
4. менеджер по закупкам.
5. Заведующий складом
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует
учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и
основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ,
а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет
работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств,
затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и
заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по
соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке.
Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных
средств.
Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет
техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства по переработке рыбы, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции.
Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства,
техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение
высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает
планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения
ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической
документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу
смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха,
обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и
упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики –
персонал, непосредственно участвующий в переработке рыбной продукции.
Также в подчинении начальника цеха находится ветеринарный врач. Он
организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный
контроль соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции
действующим стандартам и техническим условиям. Выписывает ветеринарные
свидетельства продукции, прошедшей ветеринарный контроль.
Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и
руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных
ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального
использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска
необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-
разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники
безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных
ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья
на склад.
Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному
директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов
по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции,
контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и
заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар.
А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов
маршрутов для водителей экспедиторов.
Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам,
в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за
выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-
экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.
Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к
клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.
Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его
компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку,
расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и
производителей.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность
взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.
Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление
о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО НОРД
линейная. Она имеет ряд достоинств:
• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты
предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его
перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее
эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы
управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду
рассматривать в этой дипломной работе.
Методы управления, используемые на предприятии.
Эту часть отчёта по преддипломной практике я хотела бы рассмотреть
более подробно, т. к. она непосредственно связана с темой моей дипломной
работы Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой
организации ООО НОРД.
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник
создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов.
Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте,
отличном сервисе и при этом получение прибыли.
Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:
1. Экономический метод управления, когда существует материальная
заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер
применяет различные методы для достижения результативности,
экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут
пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил
прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме:
оклад + процент от продаж.
2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан
на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих
работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на
производстве.
Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО НОРД, поэтому и
управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией
желаемой цели.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО НОРД. Каким
образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора,
четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть
риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не
совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально
изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование
нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и
психологические характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и
регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он
сам расскажет о своей работе).
Набор сотрудников ООО НОРД на планируемые должности осуществляется,
как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и
кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает
объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация
предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и
знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие
большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например,
торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по
продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно
мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового
специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней
кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают
новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является
несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор
ООО НОРД (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой)
прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с
его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с
отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на
решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение
удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает
из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят
для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование
и испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО НОРД
может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в
данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник
постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель
информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального,
так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом,
работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния.
Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает
понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.
Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте,
проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается
под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет
собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной
работы, повышения производительности труда для достижения целей
организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем
предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в
организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при
поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке
установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для
работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал
организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает
ООО НОРД должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они
обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою
очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения,
поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических
знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может
приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на
различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе,
адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,
нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это
делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.
Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация,
определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он
должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее
определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в
процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются
со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на
более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой
причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме).
Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует
самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами
сильно мотивирует к положительному поведению.
Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь
контактировать с различными людьми. У генерального директора нет
специального психологического образования и управление персоналом не
является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики
существует и нуждается в решении.
ЧАТЬ 2. Теоретическая
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?
Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях
является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно
недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной
деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам
способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.
Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими
тенденциями:
1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к
усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава,
что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов
коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время
принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество,
т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию
можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой
команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой
конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее
пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов
потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня,
создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и
т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью
организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия”
(Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс,
1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к
проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание
временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается,
в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской
группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а
также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность
за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по
сути является проявлением командного подхода в инновационном
менеджменте ( Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся
организации. — М., 1996).
3. Рассматривая производительность менеджера как производительность
организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное
воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности
управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер
любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув
Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996). Принадлежность
отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа
командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для
повышения производительности организации в целом.
4. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и
эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение
обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия
предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада
конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в
которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.
5. Признание самого существования командного подхода связано с последними
исследованиями в области развития организации и представлениями о
последней, как об обладающей особой культурой, ценностями,
символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как
микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные
процессы и действительность. Отмечаетcя:
...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей
организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,
мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение
между ними (Инновационный менеджмент Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.:
ЮНИТИ, 1997).
Формирование команд
Команда как организационная форма коллективного управления
Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая
посредством создания и функционирования команд как одна из форм
коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий.
Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней
ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они
могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту
ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления,
основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача
оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными
аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают
искушение брать все важные задачи на себя (Вудкок М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. — М., 1991).
В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются
непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы
создать для этого необходимые условия, определить границы пространства
решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже
до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя
ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-
ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют
взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности
(группе). Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным
сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех
или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов
обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят
все члены команды — ее миссии.
Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем,
первенством, продвижением вперед. Cуществует отличие целей команды от ее
миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к
успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным
целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не
признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это
определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных
команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по
принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход,
взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих
навыков, составляющих три категории:
• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное
слушание и т.д.).
• Командные отношения, традиционно включающие в себя такие
понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества,
могут проявляться исключительно в деловой сфере, не
распространяясь на личную жизнь членов команды.
Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия
выделяют следующие типы команд:
• проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В
деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать
быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой
формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо.
Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных
ограничений. Для эффективного руководства ею важно
концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они
правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные
цели, которые отличаются от целей организации в целом.
Процесс образования команды — процесс образования ее внутреннего
культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного
стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.
Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом
лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность,
как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее
адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком
направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого
рода лидерству называют cверхлидером.
Людьми могут руководить также:
• сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы,
формального авторитета;
• транзактор, который создает особые способы взаимодействия между
подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет
этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;
• герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;
• пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и
повести участников группы за собой.
Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп:
“комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.
“Комбинат”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры
— беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основания
для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без
работы в материнской организации. Группа основана на соблюдении
традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия
членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер
обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового
взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно
жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль
осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений
в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения
принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому
последнее слово всегда принадлежит ему.
“Клика”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему
лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии
развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне
готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер
считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет
служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем
видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать
распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также
согласуются с видением лидера.
Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных
ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в
ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует
значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации —
индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и
разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к
инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация
рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.
Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена
колебаниям в устремлениях лидера.
“Кружок”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением
полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью
формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их
взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко
меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность,
параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и
делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен
чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией.
Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью.
Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность,
заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до
автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к
минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама
собой. Главная задача лидера типа “транзак-тор или наставник” состоит в
том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее
зависит от рационального распределения работы и личной ответственности
исполнителей.
“Команда”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение
проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на
решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание
уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и
соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и
качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно
контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости.
Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.
Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и
сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной
успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников
со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря
матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются
под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью
создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени
профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального
соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы.
Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках.
Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на
профессионализме и компетентности.
Этапы командообразования
Командообразование — развитие из формальной, утвержденной
руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой
“команда”. Существует 4 этапа развития команды:
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как
этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит
поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные
взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия
проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы
относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого
поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством
настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе
низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием
объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное
содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям,
предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения
личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит
эмоциональный ответ членов ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
