Стратегическое планирование деятельности организации


Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1. Стратегическое планирование . основа управления предприятием ... ... ...
1.1. История возникновения стратегического планирования, основные понятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.2. Сущность и функция стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ..
1.3. Структура стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. Анализ хозяйственной деятельности и стратегического планирования Учебного центра ТОО «ЛАНИТ.АЛ» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
2.1. Краткая характеристика организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2. Структура управления организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3. Характеристика оказываемых услуг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.4. Анализ технико.экономической деятельности организации ... ... ... ... ..
2.5. Мероприятия стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3. Совершенствование стратегического планирования в Казахстане ... ... ...
3.1. Преимущества и недостатки стратегического планирования ... ... ... ...
3.2. Особенности реализации стратегического планирования в РК и его совершенствование ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це¬лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла¬нирование является основой для всех управленческих ре¬шений. Функции организации, мотивации и контроля ориен¬тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес¬печивает основу для управления членами организации. Проецируя все вышенаписанное на реалии обстановки в на¬шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова¬ние становится все более актуальным для казахстанских пред-приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование отражает масштабные (концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сфере предпринимательства, производства и социальной среде.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования. Это потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования.
Актуальность выбранной темы выявляется в свете Послания Президента «Казахстан – 2030», которое сегодня больше известно как Стратегия «Казахстан – 2030». Оно стало одним из основных результатов внедрения новой стратегии развития государства с опорой на решение приоритетных долгосрочных задач. Через всю программу проходит мысль о своевременности и необходимости реализации долговременной стратегии. Президент объясняет своевременность принятого решения о создании долгосрочной стратегии развития республики: «Сейчас мы переходим в стадию стабилизации. И успех в решении наших самых насущных и важных задач позволяет нам пристально осмотреться, оценить пройденный путь и более смело глядеть в будущее, думать о предстоящем развитии, строить свои планы… Нельзя переносить решение этой задачи и на завтра, поскольку мы не можем позволить себе ждать, пока полностью завершим свои реформы… Другими словами, вчера было еще рано, а завтра уже может быть поздно».
1. Казахстан – 2030. Послание Президента страны народу Казахстана. Казахстанская правда, изд. Дауiр, Алматы, 11 октября 1997.
2. Назарбаев Н.А. На пороге XXI века, изд. Онер, Алматы,1996. – 288 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
1989. – 306 с.
4. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 3 – 13.
5. Бердалиев К.Б. Менеджмент: Курс лекций. Алматы, 2001.
6. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995 - 224 с.:ил.
7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001. – 106 с.
8. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. с англ. /Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1996.
9. В.И.Шеин. Корпоративное управление: опыт России и США. – М. ОАО «Типография Новости», 2000
10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 2000. – 252 с.
11. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. С. 127 – 130.
12. Глин Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. – Новосибирск, 1996
13. Дамбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. – СПб, 1996. с. 550
14. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М., 1991.
15. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997 - 195 с.
16. И.И.Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ Под ред.И.И.Мазура. – М. Высшая школа, 2003
17. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982 г. 395 стр.
18. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.
19. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М. Экономика, 1997
20. Кондратьев Н.Д. Проблемы экономической динамики. – М.: Экономика, 1998.
21. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 88 – 129.
22. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: Прогресс, 1990
23. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... – М., 1993.
24. Круглый стол «ЭКО» Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2001. – №11. – С. 46 – 59.
25. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40.
26. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71.
27. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 13 – 21.
28. Мамыров Н.К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель. Алматы, 1998.
29. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. – С. 3 – 10.
30. Макконнелл К., Брю С. Экономика: принципы, проблемы и политика. – М.: Республика, 1993. – 1 том – 154с.
31. Муханбетов Т.Н., Нукушев А.Т. Банкротство и антикризисное управление предприятием. Алматы, 2001.
32. Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 1998
33. Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М., 1992.
34. Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. – М., 1996.
35. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11. –
С. 20 – 25.
36. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995.
37. Рыночная экономика: возникновение, эволюция, сущность. Валовой Д. – М., 1997.

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы:  Дипломная работа
Объем: 80 страниц
Цена этой работы: 1300 теңге
В избранное:   




МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

КАЗАХСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ Т.РЫСКУЛОВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЕ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ

Д И П Л О М Н А Я Р А Б О Т А

На тему: Стратегическое планирование деятельности организации

Специальность Управление персоналом
студента 3 курса 3 го, заочного отделения
Еремеевой Екатерины Витальевны

Научный руководитель
Профессор к.т.н. Салимбаева Бати Коргамбаевна

Допускается к защите перед Государственной аттестационной комиссией

Зав.кафедрой Менеджмент,
д.э.н., профессор Саткалиева Т.С.

АЛМАТЫ, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... . 3
1. Стратегическое планирование - основа управления предприятием ... ... ... 6
1.1. История возникновения стратегического планирования, основные
понятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... 6
1.2. Сущность и функция стратегического планирования ... ... ... ... ... ... .. 8
1.3. Структура стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
2. Анализ хозяйственной деятельности и стратегического планирования
Учебного центра ТОО ЛАНИТ-АЛ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 31
2.1. Краткая характеристика организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2.2. Структура управления организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
2.3. Характеристика оказываемых услуг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 45
2.4. Анализ технико-экономической деятельности организации ... ... ... ... .. 52
2.5. Мероприятия стратегического планирования ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
3. Совершенствование стратегического планирования в Казахстане ... ... ... 67
3.1. Преимущества и недостатки стратегического планирования ... ... ... ... 67
3.2. Особенности реализации стратегического планирования в РК и его
совершенствование ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 69
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 74
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 77

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование — это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их
достижения. Стратегическое планирование является основой для всех
управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического
планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Проецируя все вышенаписанное на реалии обстановки в нашей стране, можно
отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным
для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как
между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование отражает масштабные (концептуальные)
намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в
сфере предпринимательства, производства и социальной среде.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в
западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не
уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления
учебных пособий по планированию была вызвана преобразованием
централизованного планирования в систему государственного регулирования.
Это потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы
внутрифирменного планирования.
Актуальность выбранной темы выявляется в свете Послания Президента
Казахстан – 2030, которое сегодня больше известно как Стратегия
Казахстан – 2030. Оно стало одним из основных результатов внедрения новой
стратегии развития государства с опорой на решение приоритетных
долгосрочных задач. Через всю программу проходит мысль о своевременности и
необходимости реализации долговременной стратегии. Президент объясняет
своевременность принятого решения о создании долгосрочной стратегии
развития республики: Сейчас мы переходим в стадию стабилизации. И успех в
решении наших самых насущных и важных задач позволяет нам пристально
осмотреться, оценить пройденный путь и более смело глядеть в будущее,
думать о предстоящем развитии, строить свои планы... Нельзя переносить
решение этой задачи и на завтра, поскольку мы не можем позволить себе
ждать, пока полностью завершим свои реформы... Другими словами, вчера было
еще рано, а завтра уже может быть поздно.
Послание Президента стало тем документом, которое было более всего
необходимо обществу. Оно давало не только ясную и четкую программу
действий, но и нечто большее – надежду, которая оживляет общество,
вдохновляет его и дает ему веру в себя и в свое будущее.
В Послании перечисляются основные приоритеты долгосрочного развития
республики, на которых и должны основываться наши надежды на будущее. Они
касаются системообразующих сфер. Это – национальная безопасность;
внутриполитическая стабильность и консолидация общества; экономический
рост, базирующийся на открытой рыночной экономике с высоким уровнем
иностранных инвестиций и внутренних сбережений; здоровье, образование и
благополучие граждан Казахстана; энергетические ресурсы; инфраструктура (с
основным упором на транспорт и связь); профессиональное государство.
Послание Президента подразумевает широкий комплекс мер, которые отражают
комбинированный подход к стратегии развития республики.
Предложенная Главой государства стратегия опирается на мировой опыт, в
частности, на феномен взрывного роста таких стран, как Южная Корея, Япония,
Тайвань. Это комбинированный опыт множества стран, осмысленный лучшими
учеными и практиками, на основе которого созданы приоритеты развития именно
для Казахстана, с его постсоветской спецификой и особенностями развития
экономики и наличия сырьевой базы. Именно этот опыт и это осмысление легли
в основу выполнения данной дипломной работы.
Стратегия, предложенная Президентом, таким образом, ни в коей мере не
является копией чужих методик. Она представляет собой творческое осмысление
опыта других государств и накопленного собственного знания. Из опыта других
стан берется каркас, экономическая основа, на которой все детали присущи
целиком Казахстану.
Разработка индустриальной технологической стратегии и диверсификация
производства – на сегодня поставлена в разряд приоритетов на ближайшие
годы.
Таким образом, результаты воплощения в жизнь экономической программы,
сформулированной в Казахстан—2030, показывают стабильное продвижение по
пути к намеченной цели – сильному и благополучному государству.
Главная цель данной работы – показать, что стратегическое планирование
является важнейшей составной частью управления предприятием и государством,
и без него вряд ли возможна успешная работа в условиях рыночной экономики.
В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться
положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя
последствий.
В данной дипломной работе рассмотрены теоретические и практические
аспекты развития стратегии предприятия, а также рассмотрены особенности
стратегического планирования в Казахстане и мероприятия по их
усовершенствованию. Дипломная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложения.

Стратегическогое планирование – основа управления предприятием

1 1.1. История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие стратегия вошло в число управленческих терминов в 50-е годы,
когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела
большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари все еще
определяли стратегию как науку и искусство развертывания войск для боя.
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в
полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская
промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали
вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует
четыре различные группы правил:
- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в
настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно
называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет
разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-
рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри
организации. Их нередко называют организационной концепцией.
- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,
называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
- Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
- Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в
том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных
участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности
как несовместимые со стратегией.
- Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития
приведет организацию к желательным результаты.
- В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому
приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией
о различных альтернативах.
- Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,
появляется и более точная информация. Однако она может поставить под
сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому
успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
- Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а
стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий
уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
- Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные
моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры
эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме
ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры
и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная
иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами
стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Таким образом, стратегия — генеральная программа действий компании,
установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для
достижения стратегических целей. Ее выработка обычно не приносит фирме
никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по
денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Термин стратегическое планирование был введен в обиход на стыке 60—70-
х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на
уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность
перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея
необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение,
для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на
происходящие в нем изменения.
Стратегическое планирование включает следующие приоритетные
цели:
- обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов
деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и
норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доля на
рынке, структура капитала, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества
продукции;
- обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной
политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку
новых видов продуктов, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная
политика, кадровая политика, решение социальных вопросов;
- разработку новых направлений развития компании, новых видов
деятельности, что предполагает разработку структурной политики, включая
диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния,
развитие информационных систем 1.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были
предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.
Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления
связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей
и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением
посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно
действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу, стратегическое
планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии
организации посредством управления взаимодействием организации с ее
окружением. Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как
набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели организации.2 [1]

2 1.2. Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является
фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или
основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое
планирование является инструментом, с помощью которого формируется система
целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива
предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и
решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия,
обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого
определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее
основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая
позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1).

Рис. 1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью
которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной
деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и
организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности
(функции стратегического планирования) (рис. 2). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и
регулирование, организационные трансформации.3 [2]

Рис. 2. Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование
распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые,
трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия
функционирования предприятия строится не только на расширении
бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном
потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек
производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между
различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального
потребления является важнейшей функцией стратегического
планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в
широком смысле слова как приспособление предприятия к
изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда
по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит
благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и
угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный
механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться
преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные
угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем
управлении предприятием. Однако эффективность оперативного
управления будет достигнута лишь в том случае, если
конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее
(спланированы). В этом отношении задача стратегического
планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности посредством создания
соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней
среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает
согласование усилий структурных подразделений фирмы
(предприятий, производств, цехов) для достижения цели,
предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия
включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач.
Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на
более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими
структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс
происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом
плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть
увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям
и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой
формирования показателей планирования, а также наличием на
предприятии в аппарате управления соответствующего
подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию.
Объектами координации и регулирования являются внутренние
производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу
персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет
прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете,
данная функция проявляется в проведении различных
организационных преобразований на предприятии:
перераспределение функций управления, полномочий и
ответственности работников аппарата управления; создания
системы стимулирования, способствующей достижению цели
стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные
изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся
ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были
результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой
деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований,
предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого
процесса лежит целостное представление ситуации, которое
включает способность понять закономерности взаимодействия
потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов
с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е.
ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким
образом, важнейшей частью стратегического планирования является
анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных
порождают сложность и изменчивость аналитической работы,
выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют
возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика
трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции,
тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими
ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и
в обратном направлении является важным условием компетентности
в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке
стратегического плана, можно выявить необходимость и
возможность изменений в фирме.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в
фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях
в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что
объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В
условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение
экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием
переменных параметров, характеризующих компанию: от
эффективности производственных затрат до отношения компании к
риску, включая номенклатуру, качество продукции и
послепродажный сервис. Определение необходимости изменений
требует двоякого рода способностей:

— готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции,
возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих
способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к
действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для
повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений.
Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий
процесс поиска приемлемого варианта функционирования
предприятия. В его основе лежит способность руководителей и
специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных
разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих
событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать
различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные
методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования
достаточно велик. Он включает: стратегические модели,
основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской
консультативной группы (БКГ).
Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации
предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и
применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.
Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических
хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по
двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка
относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой
работает предприятие (см. табл. 1).

Относительная доля на рынке
Темпы Высокая
роста Низкая
отрасли
Тип Маркетинговая Тип предприятия Маркетингов
предприятия стратегия: (подразделения):ая
(подразделения стратегия:
):
Интенсификация
маркетинговых Вопросительный Интенсифика
усилий для знак или ция
поддержания Трудные дети маркетингов
Высокие Звезда существующего ых усилий
положения или или уход с
увеличения доли рынка
рынка
Тип Маркетинговая Тип предприятия Маркетингов
предприятия стратегия: (подразделения):ая
(подразделения стратегия:
):
Использование Бедная собака Уменьшение
Низкие Дойная прибыли для помощи маркетингов
корова растущим ых усилий
подразделениям, или продажа
поддержание
существующего
положения

Табл. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше
доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше
прибыль и относительные издержки.

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между
стратегией как научно-обоснованным планом и практической
деятельностью работников предприятия существует двусторонняя
связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные
планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны,
процесс мышления, не сопровождающийся практической
деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия,
занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

3 1.3. Структура стратегического планирования

Стратегия формулирует основные цели организации и пути их достижения
таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего
коллектива предприятия (рис. 4). В рамках стратегического планирования
решается множество вопросов управления организацией, в том числе:

- разработка общеорганизационной стратегии;

- подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях;

- определение основных целей организации;

- управление наиболее важными факторами деятельности на рынке;

- формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

- изучение жизненного цикла продукции на рынке;

- управление портфелем заказов;

- выявление перспектив развития;

- финансирование капвложений;

- формулирование общей концепции развития предприятия;

- анализ потенциала в этой области, исследование структуры затрат.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования)
включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

На рис. 3. представлена принципиальная схема процесса стратегического
управления.

Рис. 3. Структура стратегического управления

Как видно из рис. 3., стратегическое планирование является одним из
компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда
рассматривается как синоним термина стратегическое планирование. Однако
это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования
содержит механизм реализации решений.4[3]

Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении
смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной
экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть
корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление
в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных
преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых
притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины
цели и задачи. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания
потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно
считается исходным процессом стратегического управления, так как он
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для
выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и
достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса
во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три
процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в
организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.
Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого
баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре
стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен
на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно
поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не
сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей
окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше
уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е.
определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно
всегда помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая
им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их
социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана
на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения
менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и
выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе
проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит
формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с
управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом,
рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,
подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка
стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент
предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в
зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и
сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство
организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от
достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных
отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней
уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и
переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

▪ ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов
организации);

▪ отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих
подразделений или видов деятельности);

▪ сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности
в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда
показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом
спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех
альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно
обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному
выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор
влияют разнообразные факторы:

— риск (фактор жизни фирмы);

— знание прошлых стратегий;

— реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость
руководства при выборе стратегии;

— фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

В основе стратегического корпоративного управления лежат стратегии
компании, которые можно классифицировать в первую очередь по функциональным
областям и уровням корпоративной иерархии (табл. 2)

Область применения Стратегии
Организационный аспект Общие (корпоративные) стратегии предприятия
применения (базовые стратегии);
Стратегии внутрифирменной организационной
единицы стратегического менеджмента;
Стратегии функциональной сферы деятельности
(функциональные стратегии)
Функция Стратегия сбыта
Продуктовые стратегии
Стратегии исследования и разработок
Инвестиционные стратегии
Финансовые стратегии
Кадровые стратегии
Направление развития Стратегии роста (инвестирование)
Стратегия стабилизации (сохранение)
Стратегия свертывания (деинвестирование)
Поведение на рынке Стратегия наступления
Стратегия защиты
Продуктырынки Стратегия проникновения
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегия диверсификации
Конкурентная среда Стратегия цен
Стратегия дифференциации
Стратегия концентрации (цены или продукта)

Табл.2. Основные типы стратегий организации по функциональным областям

В зависимости от долгосрочных целей организации стратегия развития
может состоять из следующих основных элементов:
Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия,
направленный на разработку, производство и доведения до покупателя товаров
и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию
привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.
Товарная стратегия – совокупность мероприятий и стратегий,
ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей.
Товарная политика включает в себя ассортиментную политику, а также
предполагает использование товарных стратегий.
Ассортиментная стратегия – формирование ассортимента продукции в
зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его
стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует
долгосрочные цели.
Социальная стратегия – система мер, направленных на осуществление
социальных программ компании, поддержание доходов, уровня жизни работников,
поддержки социальной сферы, предотвращения социальных конфликтов внутри
организации.
Производственная стратегия – система мер, направленных на экономическое
стимулирование компании, финансирование капитальных вложений, внедрение
новых достижений науки и техники в производство, расширение,
совершенствование производства и повышение его эффективности, обновление
основных фондов с целью снижения себестоимости и повышения качества
продукции, улучшения организации труда и роста его производительности,
улучшение технического оснащения и совершенствование производства, а также
увеличение выпуска и повышение качества выпускаемых товаров и оказываемых
услуг.
Инвестиционная стратегия – система мер, направленная на достижение
следующих инвестиционных целей:
- сохранение капитала и поддержание высокой ликвидности – инвестиции в
краткосрочные облигации;
- доход – инвестиции в облигации;
- доход и рост – инвестиции в акции и облигации;
- рост – инвестиции в акции.
Финансовая стратегия – система мер, направленных на формирование и
регулирование всех финансовых процессов компании. Финансовая стратегия
охватывает все стадии планирования, принятия решений, выработки
распоряжений и контроль, а также управление структурой капитала.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по
разным направлениям: снизу вверх, сверху вниз, во взаимодействии двух
вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе
взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными
подразделениями).5[4]
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.
Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы,
обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является
критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к
успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план
может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто
наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен
анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные
изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и
потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы
потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к
использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих
требований:
• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы,
доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии,
предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии
являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом
управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между
ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед
организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в
результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль
от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на
выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию,
и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка
по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой
стратегии, так и целей фирмы.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как
руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие
сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие
традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
Фактически можно утверждать, что сколько существует фирм, столько же
существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что
невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ
практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к
формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Разработка стратегического плана компании невозможно без проведения
стратегического анализа – диагностирования ситуации в среде окружения и
внутри компании. Анализ потенциала выявляет ее сильные и слабые стороны в
сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для
намеченных стратегических действий.
Предмет анализа потенциала компании представлен в функциональном
разрезе (табл.3)

Объект Охватывающий потенциал
Продукты Назначение продукта как средства решения проблем
покупателя
Качество продукта
Рекламное воздействие продуктовой программы
Стадии жизненного цикла продукта
Оформление продукта
Производство Структура производственных систем
Техническое оснащение
Уровень модернизации
Гибкость производственных систем
Качество производственного планирования
Исследования и разработкиИнтенсивность и действенность потенциала НИОКР
Сбыт Пробивная сила службы сбыта
Концепция рекламы
Обслуживание клиентов
Персонал Возрастная структура
Способность
Уровень образования
Мотивация и производственный климат
Финансы Доля собственного капитала
Финансовые излишки
Возможности паевого финансирования
Возможности внешнего финансирования

Табл. 3 Анализ потенциала компании

Для оценки потенциала компании используется различные методы анализа:
через жизненный цикл продукции; с помощью кривых опыта; на основе
портфельных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования
взаимосвязи стратегических факторов успеха.
Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное
направление действия организации, следование которому в долгосрочной
перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание
стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне
управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной
иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более
высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения
на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой
фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в
толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии
организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких
издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она
может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь
хорошую организацию производства и снабжения, хорошую
технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему
распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком
уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с
себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии
не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того,
чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно
высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий
потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную
систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему
маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае
фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в
определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к
снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве
продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является
совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то,
что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе
потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих
намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей
вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и
широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти
стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре
различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или
нескольких элементов: 1) продукт;
2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:
существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это
может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к
производству нового продукта.

Рисунок, приведенный ниже (рис.4), иллюстрирует понимание функции
управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании).
Понятие функциональной стратегии часто употребимо. С его помощью
обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы
(или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Представления
о роли
корпорации

Цели

Деловая стратегия
Стратегия функциональных
подразделений

Маркетинг Кадры Исследования
Производство Электронная
и разработки
обработка
данных

Рис. 4. Стратегия управления функциональной службы

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной
миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с
различными отделами или функциями компании. Независимое формирование
функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина
делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности.
Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно
воздействовать как на величину вклада того или иного функционального
подразделения в общее дело, так ... продолжение
Похожие работы
Стратегическое планирование и менеджмент
Планирование деятельности
Основы организации инвестиционной деятельности
Планирование производства продукции
Бизнес-планирование
Планирование маркетинга предприятия
Планирование в туризме
Бизнес-планирование на предприятии
Анализ организации сбытовой деятельности на АО "Рахат"
Финансовое планирование на предприятии
Дисциплины
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь