Стратегическое планирование деятельности организации

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 80 страниц
В избранное:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

КАЗАХСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ Т. РЫСКУЛОВА

ФАКУЛЬТЕТ «УПРАВЛЕНИЕ»

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»

Д И П Л О М Н А Я Р А Б О Т А

На тему: Стратегическое планирование деятельности организации

Специальность «Управление персоналом»

студента 3 курса 3 г/о, заочного отделения

Еремеевой Екатерины Витальевны

Научный руководитель

Профессор к. т. н. Салимбаева Бати Коргамбаевна

Допускается к защите перед Государственной аттестационной комиссией

Зав. кафедрой «Менеджмент»,

д. э. н., профессор Саткалиева Т. С.

АЛМАТЫ, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение . . .

1. Стратегическое планирование - основа управления предприятием………. .

1. 1. История возникновения стратегического планирования, основные понятия.

1. 2. Сущность и функция стратегического планирования. .

1. 3. Структура стратегического планирования.

2. Анализ хозяйственной деятельности и стратегического планирования Учебного центра ТОО «ЛАНИТ-АЛ».

2. 1. Краткая характеристика организации . .

2. 2. Структура управления организации

2. 3. Характеристика оказываемых услуг. .

2. 4. Анализ технико-экономической деятельности организации

2. 5. Мероприятия стратегического планирования

3. Совершенствование стратегического планирования в Казахстане

3. 1. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

3. 2. Особенности реализации стратегического планирования в РК и его совершенствование.

Заключение. .

Список использованной литературы.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все вышенаписанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование отражает масштабные (концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сфере предпринимательства, производства и социальной среде.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования. Это потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования.

Актуальность выбранной темы выявляется в свете Послания Президента «Казахстан - 2030», которое сегодня больше известно как Стратегия «Казахстан - 2030». Оно стало одним из основных результатов внедрения новой стратегии развития государства с опорой на решение приоритетных долгосрочных задач. Через всю программу проходит мысль о своевременности и необходимости реализации долговременной стратегии. Президент объясняет своевременность принятого решения о создании долгосрочной стратегии развития республики: «Сейчас мы переходим в стадию стабилизации. И успех в решении наших самых насущных и важных задач позволяет нам пристально осмотреться, оценить пройденный путь и более смело глядеть в будущее, думать о предстоящем развитии, строить свои планы… Нельзя переносить решение этой задачи и на завтра, поскольку мы не можем позволить себе ждать, пока полностью завершим свои реформы… Другими словами, вчера было еще рано, а завтра уже может быть поздно».

Послание Президента стало тем документом, которое было более всего необходимо обществу. Оно давало не только ясную и четкую программу действий, но и нечто большее - надежду, которая оживляет общество, вдохновляет его и дает ему веру в себя и в свое будущее.

В Послании перечисляются основные приоритеты долгосрочного развития республики, на которых и должны основываться наши надежды на будущее. Они касаются системообразующих сфер. Это - национальная безопасность; внутриполитическая стабильность и консолидация общества; экономический рост, базирующийся на открытой рыночной экономике с высоким уровнем иностранных инвестиций и внутренних сбережений; здоровье, образование и благополучие граждан Казахстана; энергетические ресурсы; инфраструктура (с основным упором на транспорт и связь) ; профессиональное государство. Послание Президента подразумевает широкий комплекс мер, которые отражают комбинированный подход к стратегии развития республики.

Предложенная Главой государства стратегия опирается на мировой опыт, в частности, на феномен взрывного роста таких стран, как Южная Корея, Япония, Тайвань. Это комбинированный опыт множества стран, осмысленный лучшими учеными и практиками, на основе которого созданы приоритеты развития именно для Казахстана, с его постсоветской спецификой и особенностями развития экономики и наличия сырьевой базы. Именно этот опыт и это осмысление легли в основу выполнения данной дипломной работы.

Стратегия, предложенная Президентом, таким образом, ни в коей мере не является копией чужих методик. Она представляет собой творческое осмысление опыта других государств и накопленного собственного знания. Из опыта других стан берется каркас, экономическая основа, на которой все детали присущи целиком Казахстану.

Разработка индустриальной технологической стратегии и диверсификация производства - на сегодня поставлена в разряд приоритетов на ближайшие годы.

Таким образом, результаты воплощения в жизнь экономической программы, сформулированной в «Казахстан-2030», показывают стабильное продвижение по пути к намеченной цели - сильному и благополучному государству.

Главная цель данной работы - показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием и государством, и без него вряд ли возможна успешная работа в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В данной дипломной работе рассмотрены теоретические и практические аспекты развития стратегии предприятия, а также рассмотрены особенности стратегического планирования в Казахстане и мероприятия по их усовершенствованию. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Стратегическогое планирование - основа управления предприятием1. 1. История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы правил:

- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

- Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

- Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

- Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития приведет организацию к желательным результаты.

- В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

- Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

- Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

- Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия - генеральная программа действий компании, установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое планирование включает следующие приоритетные цели:

- обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доля на рынке, структура капитала, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

- обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов продуктов, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов;

- разработку новых направлений развития компании, новых видов деятельности, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем ¹ .

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». ² 1

1. 2. Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1) .

Рис. 1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 2) . К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные трансформации. ³ 2

Рис. 2. Функциональная структура стратегического планирования

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы) . Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее (спланированы) . В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) .

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям) . В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие (см. табл. 1) .

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.