Маркетинговые исследования конкурентов и формирования конкурентных преимуществ предприятия


1. Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3 стр.
2. Анализ конкурентного преимущества ... ... ... ... ... ... ... ... . 4 стр.
2. 1. Теория М. Портера ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4 стр.
2. 2. Конкурентоспособность по Ж.Ж. Ламбену ... ... ... ... ... ... 8 стр.
2. 3. Сущность SWOT.анализа ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 9 стр.
2. 4. Методы анализа LOTS, PEST, PIMS ... ... ... ... ... ... ... ... 10 стр.
2. 5. Многофакторный системный анализ ... ... ... ... ... ... ... ... 14 стр.
3. Формирование конкурентных преимуществ ... ... ... ... ... ... . 15 стр.
4. Факторы конкурентных преимуществ «Роуди.Нан»
г. Алма.Ата ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18 стр.
5. Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 27 стр.
Список литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28 стр.
В условиях перехода Казахстана к рыночным отношениям каждое предприятие сталкивается с необходимостью анализа и оценки своей деятельности. Конкурентные преимущества предприятия определяются производством высококачественной продукции, которая будет иметь коммерческий успех в условиях конкуренции.
В курсовой работе рассмотрены вопросы стратегического анализа и формирования конкурентных преимуществ предприятия, приведены некоторые методы анализа – SWOT, LOTS, PIMS, PEST, определена значимость стратегического анализа для:
• быстрой и качественной оценки результатов экономической деятельности;
• точности определения показателей, влияющих на прибыль;
• эффективности использования внутренних резервов;
• нахождения оптимальных решений для разрешения проблем в ближайшей и отдаленной перспективе.
Практическая часть работы посвящена анализу конкурентных преимуществ «Роуди-Нан» г. Алма-Ата. Это предприятие представляет собой довольно благополучную производственную компанию, отличающуюся от других предприятий города тем, что уже в течении 10 лет успешно работает в условиях становления казахстанского рыночного хозяйства и представляет реальных пример использования своих конкурентных преимуществ для расширения своего производства.
1. Азоев Г. Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2000. – 256 с.
2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2002. – 280 с.
3. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13.
4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
5. Кротков А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 6. – с. 59-68.
6. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.
7. Курский В. А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. – 2001. - № 14. – с. 29-32.
8. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. – (Высшее образование). – 288 с.
9. Мазур И. И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. – М.: Высш. Школа, 2003. – (Совр. Бизнес-образование). – 555 с.:ил.
10. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е. Р. Дашковой. – М.: Сирин, 2003. – 251 с.
11. Юревич М. В. и др. Финансовый анализ преуспевающего предприятия с учетом опыта предприятий ассоциации «Макфа» / Юревич М. В., Черевко А. С., Евпанова Н. А. – Челябинск: Челябинский Дом печати, 1998. – 96с.

Дисциплина: Маркетинг
Тип работы:  Реферат
Объем: 23 страниц
Цена этой работы: 300 теңге
В избранное:   




Министерство образования РК
Казахский университет международных коммуникаций и мировых языков им.
Абылай хана.

Кафедра Маркетинга

Курсовая Работа

Тема:

Маркетинговые исследования конкурентов и формирования конкурентных
преимуществ предприятия.

Подготовил Илья Шацкий, фммк-313.
Проверила: Муратова Роза Ашимовна.

Алма-Ата- 2007
План

1. Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3 стр.
2. Анализ конкурентного преимущества ... ... ... ... ... ... ... ... . 4 стр.
2. 1. Теория М. Портера ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4 стр.
2. 2. Конкурентоспособность по Ж-Ж. Ламбену ... ... ... ... ... ... 8 стр.
2. 3. Сущность SWOT-анализа ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 9 стр.
2. 4. Методы анализа LOTS, PEST, PIMS ... ... ... ... ... ... ... ... 10 стр.
2. 5. Многофакторный системный анализ ... ... ... ... ... ... ... ... 14 стр.
3. Формирование конкурентных преимуществ ... ... ... ... ... ... . 15 стр.
4. Факторы конкурентных преимуществ Роуди-Нан
г. Алма-Ата ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18 стр.
5. Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 27 стр.
Список литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28 стр.

Введение

В условиях перехода Казахстана к рыночным отношениям каждое
предприятие сталкивается с необходимостью анализа и оценки своей
деятельности. Конкурентные преимущества предприятия определяются
производством высококачественной продукции, которая будет иметь
коммерческий успех в условиях конкуренции.
В курсовой работе рассмотрены вопросы стратегического анализа и
формирования конкурентных преимуществ предприятия, приведены некоторые
методы анализа – SWOT, LOTS, PIMS, PEST, определена значимость
стратегического анализа для:
• быстрой и качественной оценки результатов экономической деятельности;
• точности определения показателей, влияющих на прибыль;
• эффективности использования внутренних резервов;
• нахождения оптимальных решений для разрешения проблем в ближайшей и
отдаленной перспективе.
Практическая часть работы посвящена анализу конкурентных преимуществ
Роуди-Нан г. Алма-Ата. Это предприятие представляет собой довольно
благополучную производственную компанию, отличающуюся от других предприятий
города тем, что уже в течении 10 лет успешно работает в условиях
становления казахстанского рыночного хозяйства и представляет реальных
пример использования своих конкурентных преимуществ для расширения своего
производства.
2. Анализ конкурентного преимущества
2. 1. Теория М. Портера
М. Портер[1] рассматривает рынок в качестве постоянно
совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех
элементов: а) рынка товаров и услуг; б) рынка капитала; в) рынка труда.
Развитие — это история не использования преимуществ, а история борьбы с
неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к
ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений.
Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к
процветанию.
М. Портер обосновывает, что:
• стержнем экономической политики страны должна быть теория
конкурентной стратегии;
• работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое
преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;
• глобальная (международная) стратегия фирмы — одно из
непременных условий успеха в конкуренции. На международном
рынке конкурируют фирмы, а не страны;
• движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
• визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом
хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям
и способностью их развития, способностью находить адекватные ответы
социальным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе
конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и
последовательная забота о национальной экономике и ее действительно
эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должны
координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте
страны.
Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить
в следующие этапы:
• анализ истории успешных отраслей промышленно развитых
и новых индустриальных стран;
• структурный анализ отраслей;
• нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
• определение стратегии фирмы;
• определение цепочки ценности фирмы;
• анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
• анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
• разработка, обоснование и согласование мер по повышению
конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
• аудит и мотивация достижения запланированных результатов;
Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе
анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 1)

Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и
предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где
действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты
могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях,
где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам
удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они
влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им
приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы
конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает
общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль
новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта,
тем самым снижая позиционную прибыль.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду
и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает
прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится
платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль
"утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей
ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой
отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и
снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли,
т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например,
воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы
конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного
покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя
(это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых
конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту
"внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность
покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость
подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры
каждой отрасли постоянно изменяются.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые
укрупненно делятся на два основных вида:
• более низкие цены;

• дифференциация товаров.

Рис. 2. Типовые стратегии фирмы

Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды
деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К
основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск
продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное
обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются
вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление
людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности
основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную
стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное
использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество,
М. Портер относит следующие:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые
возможности для разработки товара, новые способы маркетинга,
производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно
чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые
отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным
появление нового товара.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное
преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у
покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на
то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы,
которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или
своевременно не создадут новую цепочку ценности.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только
выйти на новую группу покупателей, но и найти
новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды
продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример
— выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились
унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый
сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался
трудным.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства.
Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за
изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких
как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства
информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у
поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим
качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества,
приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны
по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к
старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики
правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей
среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и
торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций,
влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое
и внедрить его.
Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.
М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества более
высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе
уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной
маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно
удерживать более длительное время, но они связаны со значительными
инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.
Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у
фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.
Третий фактор — постоянная модернизация производства и других видов
деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом,
игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того,
что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается
сплошь и рядом.

2. 2. Конкурентоспособность по Ж-Ж. Ламбену

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж.
Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого
рассматривается ниже[2].
Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к
различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на
действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся
ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.
Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена,
реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение
качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а
стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к
этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие
конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере
потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют
конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу
эластичности конкурентной реакции (табл. 1).

Табл. 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

2. 3. Сущность SWOT-анализа

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так
называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен
на рис. 3 отдельным блоком

Рис. 3. SWOT-анализ

SWOT- это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths -
сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities -
возможности, Т - Threats – угрозы.
SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в
группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-
исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению Табл. 2. По
правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется
квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала
заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны".

Возможности O Сильные стороны S
1. 1.
2. 2.
Угрозы T Слабые стороны W
1. 1.
2. 2.

Табл. 2. SWOT-анализ – первый стратегический анализ

SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим
инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический
анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ
(например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и
т.д.
2. 4. Методы анализа LOTS, PEST, PIMS
Метод анализа LOTS
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась
разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS[3], что на
шведском языке означает "лоцман". LOTS вначале применяли для оценки
рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В
результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области
глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения
кислоты. Это было самой выгодной операцией фирм "Фармация": продукт под
фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной
хирургии.
С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям
шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его
изучают люди, непосредственно и связанные с покупателями и маркетингом.
Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение
или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить
свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда
проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от
корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри
предприятия.
Обслуживание включает 9 этапов и касается:
• существующего положения;
• стратегии;
• долгосрочных целей;
• краткосрочных целей;
• методов и объектов анализа;
• кадрового потенциала;
• планов развития;
• организации менеджмента;
• отчетности.
При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели
деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является
выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму
правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Метод анализа PEST
PEST- это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика,
Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology -
технология.
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов,
характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ
выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом
стратегического анализа исследуются политический, экономический,
социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политика P Экономика E
1. 1.
2. 2.
Социум S Технология T
1. 1.
2. 2.

Табл. 3. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для
стратегии организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь,
так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная
власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд
других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой
организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет
понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные
экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является
важнейшим общим условием их деловой активности
Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с
формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и
определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт
организации в стратеги ческой перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже
почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений
перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-
за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.
Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития
внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией,
которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство иили реализацию
технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация
обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных
продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более
перспективных.
Стратегический анализ каждого из указанных 4 компонентов должен быть
системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным
образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как
правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной
организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или,
наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного
стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и
многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой
конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор
ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом
влияет на ее конкретный бизнес.
Метод анализа PIMS
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния
рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в
компании "General Electric"[4].
PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные которые влияют
на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель,
использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов
успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий,
главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить
данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в
соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели.
Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством,
т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и
конкретным (практическим).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с
моделью PIMS представлены на рис. 4. Эти факторы подразделяются на три
группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная
ситуация. На схеме знак " + " означает благоприятный эффект на
прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект.

Рис. 4. Решающие факторы прибыльности

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:
• капиталоемкость;
• относительное качество продукта;
• относительная доля компании на рынке;
• производительность труда.
Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются
измерить относительное качество продукта, т.к. решающим условием успеха в
бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели
делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре
потребностей.
База данных этой модели формируется в Институте стратегического
планирования, который находится в Бостоне, и имеет филиалы в других
странах.

2. 5. Многофакторный системный анализ

Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация
осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно
меняется.
Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая задача стратегического
управления организации - обеспечение её эффективной адаптации к любым
значимым изменениям внешней среды.
Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор,
мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как
современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным
нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический
анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и
высокопрофессиональным.
Анализ дальней внешней среды. При проведении системного
стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать
дальнюю и ближнюю внешние среды.
Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к
тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей
значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной
организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей
внешней средой организации.
PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегического анализа именно
дальней внешней среды организации.
Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное
воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от
дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.
Как уже отмечалось выше, серьезный стратегический анализ дальней
внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый
перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический
многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у
организации как минимум должен быть полный перечень:
1. факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое
влияние на бизнес организации;
2. факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;
3. факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса
организации.
Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации - это
не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая
постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации.
Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации
В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так
называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части
ближнего окружения организации относятся:

1. рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
2. рынок капитала (финансовый ресурс);
3. рынок технологий (технологический ресурс);
4. рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);
5. рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс
факторов бизнеса).
Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной
деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ
каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их
системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы
стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

3. Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:
• покупателей:
- фактических;
- потенциальных;
• месторасположения покупателей;
• способов приобретения товаров;
... продолжение
Похожие работы
Маркетинговые исследования
Маркетинговые исследования телекоммуникационных услуг
Маркетинговые исследования и их виды
Маркетинговые исследования рынка лекарственных препаратов
Маркетинговые исследования рынка нефтепродуктов (на примере «ТОО «Сонар»)
Методы формирования финансовой стратегии компании
Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия
Маркетинговая деятельность предприятия
Маркетинговые концепции Казахстанских издательств
Маркетинг в управлении качеством продукции предприятия
Дисциплины



WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь