Проблема организации маркетинга в компании


Введение


1. Подходы к организации маркетинга в компании


1.1 Организационные структуры маркетинга и их особенности
1.2 Особенности организационного маркетинга на промышленном предприятии
1.3 Оценка эффективности в службе деятельности маркетинга


2. Анализ эффективной деятельности службы маркетинга АО «ИКБК»

Особенности рынка и поведение потребителей(требования потребителя к продукции, описание потребителя, конкуренты, описание рынка)
Оценка маркетинговой деятельности (выявить недостатки)
Оценка организационной структуры(найти недостатки)


3.Повышение эффективности службы маркетинга

3.1 Реорганизация службы маркетинга
3.2 Планирование программ внутреннего маркетинга


Заключение

Список использованной литературы

Приложения
Актуальность рассматриваемой темы заключается в действенной реализации и Постановления Правительства Республики Казахстан от 24 января 2007 года № 49, где четко отмечаются направления новых государственных требовании в экономических системах, где отмечается:
«Экономическая политика Правительства Республики Казахстан будет направлена на усиление конструктивного сотрудничества государства и частного сектора с целью создания новых видов то¬варов и услуг, которые будут конкурентоспособны на внутреннем и внешнем рынках.
В 2007 году будет создана обновляемая база данных маркетингово-технологических исследований, направленных на модернизацию промышленности и диверсификацию структуры…» .
Роль маркетинга в современных экономических условиях, базируется на реализации объективного экономического закона «спрос и предложение» в конкурентной среде. Соответственно важным вопросом является рассмотрение подходов теоретического и практического значения в организации маркетинга на уровне предприятии, с последующим анализом деятельности маркетинговых служб.
Данный анализ должен стать базой для выработки решений по совершенствованию деятельности существующих служб ориентированных на удовлетворение потребностей продукции целлюлозно-бумажной отрасли на внутренних рынках Казахстана и внешних рынках.
Основной базой работы является изучение теоретических подходов в деятельности в маркетинговых служб а также, рассмотрение практической работы маркетинговой службы и ее анализа на объекте исследования АО «ИКБК», с целью выработки путей по совершенствованию организации
1. Гражданский Кодекс Республики Казахстан, 1994г.
2. Закон РК "О защите прав потребителей". - Каз. правда, 1991, 5 июля.
3. Закон РК "О стандартизации и сертификацию". - Каз.правда, 1993, 17 февраля.
4. Закон РК "О товарных знаках, знаках обслуживания и наиме¬нованиях о происхождении товаров". Каз.правда, 1993, 23 фев¬раля.
5. Постановление Правительства Республики Казахстан от 24.01.2007 г № 49 О заявлении Правительства Республики Казахстан и Национального банка Республики Казахстан об основных направлениях экономической и социальной политики и прогнозе экономических показателей на 2007 год. Каз.правда, от 25.01. 2007
6. Академия рынка: маркетинг. Пер. с fp. /А.Даизн, Ф.Буке-рель, Р.Ланкар и др. - М.: Экономика, 1993, е.383-470.
7. Баркан Д. И. и др. Как создаются коммерчески успешные товары: Маркетинг нововведения. - Л.: Аквилон, 1991.
8. Берман Д.Я. Товарные знаки: Создание, психология, воспри¬ятие. - И.: Прогресс, 1986.
9. Болт Г, Дж, Практическое пособие по управлению сбытом. -М: Экономика, 1991.
10. Все о маркетинге. - №. -. Азимут-Центр, 1992, гд.-1.
11. Герчиков И.Н. Международное коммерческое дело. -М : Эко-номика, 1991.
12. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.-М.: Изд-во "Дело", 1995. '
13. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга: Пер.с англ. Уч.пособие- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
14. Дихтль Е. Херишген X. Практический маркетинг. /Учебное по-собие. Под ред.М.С. Минко. - м.:Высшая школа, 1995, раздел -2.2.
15. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Ккнск: "Финансы, учет, аудит", НП», 1997, раздел-1.
16. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. - С.-Петербург: Наука, 1996, гл.3-5.
17. Котлер Ф. Основа маркетиига.- М.: Прогресс, 1990, раздел-1.
18. Крылова Г.Д., Соколова М.Н. Практиикум по маркетингу. -Я.: "Банки-и биржи", КИИТИ, 1995: раздел-4.
19. Маркетинг /Под общ. ред. А.Н. Романова. -М.: Банки и биржи, МИТИ, 1995, раздел-1. .
20. Ноздрева Р.В-, Ц»гичко Л. И. Маркетинг: как победить на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1991.
21. Основы предпринимательской деятельности. /Вод общ.ред.В.М.Власовой- - М.: Финансы и статистика, 1995, гл.-13.
22. Формирование и развитие маркетинговой деятельности в Рес-публике Казахстан /Сборник научных трудов //Под редакцией С. Р. Есимжановой. - Алматы: КазГАУ, 1995.
23. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. - М.: Финансы и ста-тистика, 1991, гл.-4.

Дисциплина: Маркетинг
Тип работы:  Дипломная работа
Объем: 83 страниц
Цена этой работы: 1300 теңге
В избранное:   




Проблема организации маркетинга в компании

Введение

1. Подходы к организации маркетинга в компании

1.1 Организационные структуры маркетинга и их особенности
1.2 Особенности организационного маркетинга на промышленном предприятии
1.3 Оценка эффективности в службе деятельности маркетинга

2. Анализ эффективной деятельности службы маркетинга АО ИКБК

1. Особенности рынка и поведение потребителей(требования потребителя к
продукции, описание потребителя, конкуренты, описание рынка)
2. Оценка маркетинговой деятельности (выявить недостатки)
3. Оценка организационной структуры(найти недостатки)

3.Повышение эффективности службы маркетинга

1. Реорганизация службы маркетинга
2. Планирование программ внутреннего маркетинга

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность рассматриваемой темы заключается в действенной
реализации и Постановления Правительства Республики Казахстан от 24 января
2007 года № 49, где четко отмечаются направления новых государственных
требовании в экономических системах, где отмечается:
Экономическая политика Правительства Республики Казахстан будет
направлена на усиление конструктивного сотрудничества государства и
частного сектора с целью создания новых видов товаров и услуг, которые
будут конкурентоспособны на внутреннем и внешнем рынках.
В 2007 году будет создана обновляемая база данных маркетингово-
технологических исследований, направленных на модернизацию промышленности и
диверсификацию структуры...[1].
Роль маркетинга в современных экономических условиях, базируется на
реализации объективного экономического закона спрос и предложение в
конкурентной среде. Соответственно важным вопросом является рассмотрение
подходов теоретического и практического значения в организации маркетинга
на уровне предприятии, с последующим анализом деятельности маркетинговых
служб.
Данный анализ должен стать базой для выработки решений по
совершенствованию деятельности существующих служб ориентированных на
удовлетворение потребностей продукции целлюлозно-бумажной отрасли на
внутренних рынках Казахстана и внешних рынках.
Основной базой работы является изучение теоретических подходов в
деятельности в маркетинговых служб а также, рассмотрение практической
работы маркетинговой службы и ее анализа на объекте исследования АО
ИКБК, с целью выработки путей по совершенствованию организации службы
маркетинга, с целью расширения рынков сбыта продукции данного предприятия,
исходя из задач поставленных Правительством Республики Казахстан на 2007
год.

Глава 1. Подходы к организации маркетинга в компании

1. Организационные структуры маркетинга и их особенности

Термин маркетинг возник на рубеже XIX – XX столетий. В основу
концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд потребителей. С
возникновением рыночной экономики в нашей стране маркетинг стал
рассматриваться как ведущая функция управления, определяющая рыночную и
производственную стратегии предприятий и фирм и основанная на знании
потребительского спроса. В настоящее время маркетинг является системой
организации всей деятельности предприятия по разработке, производству и
сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка
и реальных запросов покупателя с целью получения высокой прибыли.
Маркетинг направлен на поиск наиболее эффективного сочетания
традиционной и новой продукции, он является основанием для принятия решения
о расширении или сокращении объемов производства, модернизации продукции
или снятии ее с производства, способствует разработке и внедрению планов
развития предприятия. Систематический и эффективный маркетинг повышает
культуру предпринимательской деятельности, позволяет предприятиям
эффективно увязывать ресурсы с целями, а цели - с запросами покупателей.
Перед современным маркетингом как рыночной концепцией управления
стоят следующие задачи:
• тщательно и всесторонне изучать рынок, спрос, вкусы и желания
потребителей;
• приспосабливать производство к этим требованиям, выпускать товары,
отвечающие спросу;
• воздействовать на рынок и общественный спрос в интересах фирмы.
Эти задачи маркетинга предопределяют и его основные функции:
• комплексное изучение рынка и направлений маркетинговой деятельности;
• планирование товарного ассортимента;
• формирование спроса, организация рекламы и мероприятий по
стимулированию сбыта;
• планирование сбытовых операций;
• управление товародвижением;
• организация до- и послепродажного обслуживания покупателей;
• формирование ценовой политики.
Рассматривая возможность и целесообразность применения современного
маркетинга в условиях отечественной экономики, следует отметить, что в
нашей стране используются пока отдельные приемы и методы маркетинговой
работы. С развитием же рынка в РК формируются условия для целенаправленной
и комплексной маркетинговой деятельности. Применение принципов и приемов
современного маркетинга с учетом особенностей отечественной экономики
позволит использовать зарубежный опыт удовлетворения общественных
потребностей и совершенствования механизма товарно-денежных отношений.
Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на
предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и
анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной
работе.
Маркетинговые службы представляют собой два уровня управления:
• центральные маркетинговые управления (или отделы);
• оперативные отделы (или секторы).
В общем аппарате управления предприятием центральные маркетинговые
службы - не просто подразделения по обслуживанию производства и сбыта, а
координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегического
производственно-сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по
реализации комплекса маркетинга; (комплексной рыночной политики фирмы:
товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне
управления - непосредственными производителями и сбытовиками конкретного
товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и
непосредственно управляют производственными программами предприятий в
зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к
выпускаемой продукции.
В практике работы предприятий структура маркетинговых служб
разнообразна, но можно выделить следующие основные типы линейно-
функциональных структур:
• по финансовой маркетинговой деятельности;
• по продукту;
• по регионам;
• по группам потребителей.
В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов
выпускаемой ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка,
на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование
различных типов организационного построения маркетинговых служб.
В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел
или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций
маркетинговой деятельности (рис.1.).

Рис. 1. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой
деятельностью предприятия по функциям маркетинга
Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий,
работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных
рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью,
стабильностью и относительно незначительной величиной емкости.
Эти предприятия производят товар, не требующий внесения значительных
изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны
конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного
воздействия научно-технического прогресса.
Однако такой тип структуры имеет недостатки:
• отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность
непосредственного контроля за процессами разработки нового товара, его
создания и внедрения на рынок приводят к замедлению обновления
ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных
потребителей;
• из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным
сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения
рыночных условий замедленна;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и
др.

Рис. 2 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой
деятельностью предприятия по продукции (товарно-отраслевая)

Организация маркетинговых служб по продукту получила большое
распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования
организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и
предоставляемых услуг (рис.2).
Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающих
многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и
специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно
однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к
рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе
товаров.
Товары этих фирм характеризуются различной технологией производства,
коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований.
Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты
реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.
Недостатки товарно-отраслевой структуры:
• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой
деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода
на новые рынки сбыта;
• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной
региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и
заграничной деятельности;
• неэффективность работы из-за утяжеления аппарата управления за счет
многочисленных товарных отделов;
• отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и
наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения
целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и
других услуг;
• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых
функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление
ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам;
• усложнение стратегического руководства и реализации единой
маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий
по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам
(рис.3)

Регион А Регион С Сектор 1 Сектор 1
Сектор 1

Регион Б Регион Д Сектор 2
Сектор 2 Сектор 2

Регион В Регион Е Сектор 3
Сектор 3 Сектор 3

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой
деятельностью предприятия по регионам

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной
и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость
процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей
конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.
Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществляющим
широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом.
Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых
фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным
требованиям потребителей различных сегментов в регионе или быть
взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям
конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.
Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных
групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих
своей деятельностью весь регион.
Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и
недостатки:
• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность
товарной политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени
подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой,
многоассортиментной номенклатурой.
В современных условиях дифференцированного рынка особое значение
имеет организационная структура по группам потребителей, которая
представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по
рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность
фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их
группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по
всему процессу воспроизводства.
Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и
принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное
обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной
группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую
стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга,
получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет
возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его
стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам
потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами
по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.
В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко,
матричная структура. Она не отличается большой эффективностью.

Рис. 4 Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой
деятельностью предприятия (по региону А)
Матричная структура, предполагая высокую степень специализации
отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе
управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого
распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой
системы.
Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному
профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за
оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких
предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата
на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу
холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения
системы управления предприятием.
Как система управления маркетинг требует значительной гибкости,
адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего
организационного построения управленческих служб и периодической их
реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда
подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок
и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой
гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых
служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции
отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии
фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по
секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно
концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого
аппарата, удлиняет его процедуру.
При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить
прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами
общего управления фирмой.
При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней
управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее
система управления и тем выше шансы на успех
В структуру организации в той или иной форме должен быть заложен
товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики
(маркетинг микс) должно быть сосредоточено в рамках отдельного
оперативного подразделения.
Соответствие структуры характеристикам рынка (однородности,
дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы
на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного
подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам
конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего
обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые
требует покупатель. Такая организация управленческих производственных
отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.
Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если
этот показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие
маркетинговые подразделения нецелесообразно.

2. Особенности организации маркетинга на промышленном предприятии

Для определения особенностей маркетинга на промышленном предприятии
необходимо рассмотреть все существующие классификации маркетинга на
промышленный и потребительский.
На рис.5 представлен классический подход, содержащий такой критерий,
используемый для дифференциации маркетинга на промышленный и
потребительский, как вид товара. В соответствии с этим критерием происходит
разделение маркетинга на три основные направления - маркетинг продукции
производственно-технического назначения (промышленный маркетинг), маркетинг
товаров народного потребления (потребительский маркетинг) и маркетинг
услуг.
В основе этого подхода лежат принципиальные отличия между продукцией
производственно-технического назначения (ППТН) и товарами народного
потребления (ТНП), а также услугами. Так, ППТН закупается в больших
количествах для производственного потребления и участвует в производственно-
технологическом процессе, что обуславливает необходимость оценки качества и
его соответствия предъявляемым требованиям. Ее стоимость входит в
себестоимость готовых изделий, а значит требует более тщательных расчетов
до совершения покупки. Кроме этого в принятии решения о покупке участвует
несколько человек, включая руководящих работников. При производстве ППТН
производитель ориентируется на конкретного конечного потребителя. Это
вызывает необходимость установления непосредственных прямых взаимоотношений
с покупателем продукции, которые осуществляются посредством предварительных
заказов или заранее согласованных поставок. Так, ППТН в среднем на 70%
реализуется конечному потребителю. Рост прямых продаж ППТН обусловлен
повышением технического уровня и сложности выпускаемых на рынок изделий, в
особенности машин и оборудования, увеличением доли уникального
оборудования, оборудования комплектных предприятий, крупных судов,
самолетов новейших конструкций и т.д. Это вызывает необходимость
установления непосредственных контактов между продавцом и покупателем,
которые начинаются задолго до начала производства продукта, а именно на
стадии его замысла, проектирования и разработки технико-экономических
параметров с целью учета требований покупателя.

Рис. 5. Классификация маркетинга в зависимости от вида товара

 
Рис. 6. Классификация маркетинга по стадиям воспроизводства

ТНП закупаются для личного использования в ограниченных количествах,
они не участвуют в производственном процессе и не входят в себестоимость
готовой продукции. Решение о покупке ТНП принимается обычно единолично.
Маркетинг услуг выделяется в отдельное направление, так как услуги
имеют свои существенные особенности, которые предопределяют их рассмотрение
отдельно от ППТН и ТНП. При всем своем разнообразии все услуги имеют 4
основные характеристики, которые отличают их от товара:
- услуги неуловимы, неосязаемы и носят нематериальный характер;
- процесс производства и потребеления услуг неразрывен;
- услуги неоднородны, то есть могут менять качество;
- услуги не способны к хранению и быстро "портятся".
Настоящий подход является традиционным или классическим.
Несколько иной взгляд на классификацию маркетинга на промышленный и
потребительский представлен на рис.2. Главный критерий деления здесь -
наличие производства, то есть процесса создания товара от его замысла и
проектирования до изготовления. При этом вид товара значения не имеет.
Настоящий взгляд базируется на том, что процесс маркетинга на промышленных
предприятиях практически одинаков, он проходит одни и те же этапы:
исследование рынка, замысел и проектирование товара, производство товара и
процесс коммерциализации, серийное производство, налаживание системы сбыта
и послепродажного обслуживания и обратная связь с потребителем. При этом
вид выпускаемого товара значения не имеет.
Производитель будет выпускать ровно столько товара, сколько ему
заказали, портфель заказов формируется заранее. Производитель старается всю
свою продукцию реализовать по возможности крупными партиями крупным
покупателям - оптовым или конечным. Для этого существуют специальные
системы крупнооптовых скидок. Практически для всех предприятий верно
правило Порето, что 80% произведенной продукции отгружается 20%
покупателей, то есть 80% продукции реализуется крупным оптом. С переходом
товара от производителя к посреднику промышленный маркетинг переходит в
маркетинг оптовой торговли.
В систему промышленного маркетинга включаются отношения между всеми
компаниями на рынке (промышленные и торговые фирмы, строительные и
транспортные организации, банковские и страховые учреждения,
государственные и частные фирмы любого профиля), а также отношения между
фирмами и индивидуалами (агентами, дилерами, брокерами и т.д.), если целью
установления отношений является оптовая закупка товаров (включая случаи с
уникальным оборудованием, закупаемым единично) с целью дальнейшей
реализации или для производственного использования.
Потребительский маркетинг охватывает отношения продавцов с конкретными
частными потребителями, совершающими покупку для личного потребления, то
есть отношения розничной торговли. Продавцами в этой ситуации могут
выступать любые фирмы и индивидуалы, торгующие в розницу.
Заканчивая рассмотрение существующих подходов к классификации
маркетинга на промышленный и потребительский важно отметить, что все
предложенные подходы имеют свои достоинства и недостатки и имеют право на
существование. Дальнейшее рассмотрение сущности и содержания промышленного
маркетинга будет базироваться на третьем подходе, предлагающем
дифференцировать маркетинг в зависимости от ориентации на фирмы и на
розничных потребителей.
В связи с вышеизложенным, предметом промышленного маркетинга является
совокупность взаимоотношений между деятелями рынка, возникающих вследствие
их деловой активности - отношения купли-продажи, технико-экономического
сотрудничества, финансовые отношения, технологические связи, деловые
переговоры, конкурентные отношения и т.д. Объектом промышленного маркетинга
является промышленный рынок.
Особенности промышленного маркетинга.
- принцип: продажа ведется организациям;
- спрос, который предъявляют организации, является вторичным;
- промышленный маркетинг предполагает все вопросы, связанные с
международным взаимодействием (запреты);
- предложение в промышленном маркетинге адресуется не какому-либо
анонимному рынку, а конкретному клиенту, то есть формируется
индивидуально;
- процесс сбыта на промышленных рынках интерактивен (взаимодействие
между продавцом и покупателем);
- на сделку влияют деловые отношения между партнерами;
промышленный маркетинг сформировался в 60-х годах.
Создание на промышленном предприятии службы маркетинга потребует
соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и
установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия.
Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего
свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.7.
Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно
директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по
отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей
предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности
служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия,
участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.7.).

Рис. 7.  Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного
технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:
• количественные и качественные требования потенциальных и существующих
потребителей новой продукции;
• план мероприятий по коммерческой реализации и техническому
обслуживанию продукции;
• стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и
производителями аналогичной продукции.
Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой
маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых
решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают
службу маркетинга сведениями:
• о реальном состоянии и возможностях предприятия в области
конструирования новой техники и технологии;
• об уровне квалификации специалистов;
• о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;
• о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаиможействие службы маркетинга с отделом технического контроля
осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.
С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга прдеприятия
взаимодействует при:
• разработке планов внедрения передовой техники;
• организации производства;
• определении экономической эффективности новой продукции и технологии;
• анализе работы предприятия;
• разработке перспективных и текущих планов социально-экономического
развития предприятия.
Взаимодействие службы маркетинга с отделом матерально-технического
снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение
необходимой для производства материально-технической продукции и управления
ее запасами.
Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления
производством) осуществляется по вопросам организации и ведения
автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов,
обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.
C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам
правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности
предприятия.
В соответствии с основными направлениями деятельности служба
маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во
взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные
организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).
Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие
предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-
производственного персонала.
В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или
подсистему распределение специальных функций управления по функциональным
подсистемам может соответствовать приведенному в таблице 1.

Таблица 1. Примерный перечень специальных функций управления в подсистеме
"Маркетинг"
Функциональная Специальная функция управления
подсистема
1.Перспективное и Разработка краткосрочных и долгосрочных
текущее прогнозов развития рынка, его емкости, участия
технико-экономическое ив разработке планов и программ НИОКР и
социальное планированиепроизводства, подготовка планов экспортной
деятельности на различных рынках.
2.Организация работ по Сбор и анализ действующих стандартов,
стандартизации международных норм и правил, касающихся
производимой продукции.
3.Управление Разработка эффективной системы взаимодействия и
технической подготовкойвзаимосвязей планирующих и производящих
производства подразделений, основанной на учете меняющейся
4.Организация ситуации на рынке и изменений требований
производства потребителей к качеству продукции.
5.Управление
технологическими
процессами
6.Оперативное Корректировка планов с учетом реализации
управление продукции имеющихся заказов.
производством
7.Управление Совершение метрологического обеспечения на
метрологическим основе анализа информации о качестве продукции,
обеспечением поступающей от потребителя.
производства
8.Технический контроль Совершение системы контроля и испытаний на
и испытания основе информации о качестве продукции,
поступающей от потребителя.
9.Управление кадрами, Обучение кадров принципам и методам маркетинга.
творческой
деятельностью трудового
коллектива
10.Управление МТС Определение поставщиков с учетом анализа
качества их продукции, своевременности
выполнения договоров на поставку.
11.Управление сбытом Организация системы товародвижения (товарные
продукции запасы, складское хозяйство, транспортировка).
организация рекламы, дополнительных услуг,
товарных скидок, торговли в кредит, мероприятий
в области поставок, льготных сделок, скидок и
т.д.
12.Управление Анализ претензий покупателей к качеству
гарантийным продукции и обслуживания.
обслуживанием
13.Управление Разработка предложений по расширению или
капитальным сворачиванию производственных мощностей с
строительством учетом прогнозов спроса на продукцию.
14.Управление обоснование необходимости капиталовложений в
финансовой развитие производства с учетом изменения
деятельностью технической политики.
15.Учет и отчетность Оперативный сбор сведений о каналах сбыта,
оптовой и розничной торговле,
специализированных магазинах.
16.Экономический анализанализ положения продукции на рынке,
изменяющихся условий в инфраструктуре,
соотношении цен, объема сбыта, заказов.

С переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое же
значение, как и управление, производством, финансами и кадрами.
Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и
взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских
работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и
ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей
деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований
маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству
фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и
за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.
Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она
должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе определенную
информацию и по стадиям жизненного цикла товара.
На первых двух стадиях (выработка стратегии товара и формирование
плана НИОКР) жизненного цикла товара (ЖЦТ) службе маркетинга необходима
следующая информация:
• описание на количественном или качественном уровне социально-
экономических целей предприятия;
• задания, содержащиеся в директивных документах, и основные задания
целевых комплексных программ, народнохозяйственных планов;
• сведения об объекте планирования (изделия, технологический комплекс и
т.п.);
• эталонное представление о проектируемом объекте, прогнозируемые
показатели перспективного образца;
• патентная документация, отчеты по НИР, технологические решения
перспективного образца;
• имеющиеся прогнозы конъюнктуры;
• утвержденные типажи машин, описания и проекты международных стандартов
и сертификационных требований;
• каталоги, проспекты, почтовая реклама, промышленные классификации,
статьи в периодических журналах, справочники по параметрам изделия для
рассматриваемой группы однородной продукции;
• промышленные образцы;
• сведения об унифицированных узлах общепромышленного производства;
• предложения лицензий и сведения о деловой репутации возможных
партнеров;
• сведения о научно-техническом потенциале предприятия применительно к
объекту разработки;
• сведения о производственных и материальных ресурсах.
Результаты деятельности службы маркетинга, необходимый для успешного
осуществления первой и второй стадии ЖЦТ, состоят в следующем:
• данные о потребности в изделии внутри страны и на внешнем рынке
(оценки областей применения, возможных объемов продаж, географическое
размещение потребителей и т.п.);
• прогноз затрат на разработку, освоение и эксплуатацию изделия:
• данные о фирмах-конкурентах и их возможностях по разработке и
производству аналогичных товаров;
• параметры отечественных и зарубежных аналогов, оценка
конкурентоспособности изделия;
• предложения по улучшению характеристик перспективного образца;
• предложения по модернизации технологии производства и оборудования;
• предложения по стратегии цен и динамики выпуска изделий;
• рекомендации по привлечению сторонних организаций, предприятий,
специалистов (как источников идей, технологий, ресурсов и т.д.);
• предложения по формированию спроса на изделия, инфраструктуры
реализации продукции предприятия.
На третьей стадии ЖЦТ - опытно-конструкторских и опытно-технологических
работ - деятельность службы маркетинга сводится к уточнению и корректировке
требований к объему разработки на основе текущей и прогнозной нформации о
характеристиках изделий, влияющих на активный спрос, динамику цен изделия-
аналога и т.д.
На этой стадии службе маркетинга необходимы следующие данные:
• информация, используемая на предыдущих стадиях;
• информация о технических, эргономических, экономических и прочих
требований к изделию возможных потребителей, их критериях оценки
экономического эффекта от использования изделия;
• лимитные цены;
• требования к показателям качества и надежности к изделиям-аналогам.
Результаты деятельности службы маркетинга на рассматриваемом этапе
следующие:
• требования к качеству и надежности изделия;
• оценки технико-экономической эффективности изделия у потребителя;
• уточненные требования к техническим, экономическим, эстетическим,
эргономическим и другим характеристикам изделия;
• данные о деятельности ведущих предприятий и организаций в области
разработок аналогичных изделий;
• результаты анализа патентно-лицензионной деятельности ведущих
отечественных и зарубежных фирм
• оценки патентной чистоты объектов разработки;
• оценки целесообразности патентования за рубежом;
• сведения о технологичности, узких местах, причинах брака в
производстве товаров-аналогов.
На стадии производства изделий служба маркетинга осуществляет свои
основные функции в целях возможной коррекции технических решений в
соответствии с изменениями конъюнктуры рынка, требований заказчиков,
другими причинами, осуществляет оценку последствий изменений в
характеристиках изделий, вызванных теми или иными изменениями в процессе
производства.
На стадиях поставки, реализации и эксплуатации продукции служба
маркетинга наряду с информацией, используемой на предыдущих стадиях,
использует сведения:
- об особенностях эксплуатационной Среды, структуре и особенностях
технологических и прочих комплексов, в которых функционируют изделия-
аналоги;
- о деятельности фирм-конкурентов, действующих в соответствующих областях
применения;
- об ограничениях, связанных с законодательством, охраной окружающей среды
и т.п.;
- о формах и методах организации рекламы;
- об эксплуатационных характеристиках изделий-аналогов;
- о географическом распределении покупательной способности различных групп
потенциальных потребителей;
- об основных положениях таможенного законодательства, торговых льготах и
предпочтениях;
- о средних отечественных и зарубежных ценах, динамике цен на изделия-
аналоги;
- о способах и средствах организации сервисных служб, курсов подготовки
персонала;
- о стоимости, средствах, методах транспортирования, упаковки и т.д.
- об условиях предоставления кредитов;
- о правилах демонстрации на выставках и ярмарках.
Результаты работы службы маркетинга на рассматриваемых этапах ЖЦТ
таковы:
- данные о действительном и потенциальном спросе на изделие (по
географичеким зонам и областям применения, объемам закупок и т.д.);
- данные об условиях эксплуатации изделий у потребителей;
- предложения по организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;
- организация и проведение мероприятий по формированию активного спроса на
изделие (реклама, выставки, презентации и т.д.);
- стратегия цен, динамика объемов производства;
- предложения по организации, средствам, срокам, формы реализации
экспортных поставок;
- сведения о специализированных организациях-посредниках, состоянии
эксплуатации изделий и динамике продаж;
- предложения по улучшению технических характеристик изделия по результатом
эксплуатации;
- предложения по организации, планированию и финансированию разработки,
производства и эксплуатации новых изделий.
Для получения и обработки вышеуказанной информации предприятиям,
особенно небольшим, в условиях рыночной экономики целесообразно обращаться
к услугам специализированных центров и систем.
В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся
уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления,
способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение
предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на
усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция
ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным
комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их
создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом
общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы,
состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально
создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения
представительство в координационном совете является пропорциональным
капитализации компанией. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается
по усмотрению инициатора поглощения.
Помимо создания координационных советов важной тенденцией в
структурном построении объединенной корпорации является сближение структур
финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и
совместимость результатов деятельности требует более интенсивной
информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне
функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что,
впрочем, не всегда можно считать рациональным.
Большое внимание к необходимости координации работ в структуре
управления является также следствием диверсификации деятельности компаний.
Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска
рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения
экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения
существенного разнообразия в структуры управления различными по своей
природе объектами.
В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением
основного бизнеса. В этой случае усилия направлены на комплексное
обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации
автомобилей, а также его инфраструктуры.
Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение
новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации
продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто
является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс
требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от
решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так
необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.
Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет
об организационной структуре основной производственной единицы предприятия,
остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными
структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных
линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение
ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на
уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и
последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления.
Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является
внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной
(товарной) организации непосредственно в производственных цехах,
способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.
Создания "буферных" структур, которые, с одной стороны, первые
принимают на себя "удары" рыночной среды, с другой, - являются гибкими
инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы
к меняющимся требованиям рынка. при этом стабильность, ритмичность и
целенаправленность деятельности производственных структур является их
главной заботой, так как только такая организация способствует реализации
конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество,
надежность, безопасность, экономичность и т.д.
Особенностью данного подхода является выделение из "классических"
линейно-функциональных структур производственных отделений, служб
маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях
МТС) в самостоятельную группу.
Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней
средой, и, таким образом, она выступает в качестве "буфера, фильтра". Часть
маркетинговых функций в этой структуре, в отличии от линейно-
функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия, в
первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции
и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых
процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.
Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и
розничной реализации продукции.
Генеральные схемы управления крупными компаниями представляют собой
рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и
сбыта автомобилей. Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации
продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее
главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают
основные целевые установки для функционирования компании в целом (рис.8).
Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим
органом. Однако существенная часть информации для принятия стратегических
решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети
реализации.
Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой
в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных
самостоятельных группах товаров. В условиях жесткой продуктовой конкуренции
такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность
ориентировать систему продвижения продукции различного класса на целевые
группы потребителей.
Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию
рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. несмотря неэкономичность
подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании,
управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный
цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж.
Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, широкое
распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в
региональные представительства компании и предназначены для выполнения
всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта.
Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор
представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного
офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по
маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных
центров.
Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний
происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные
причины развития организационных структур управления в современных условиях
необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить
организационные условия для создания и использования конкурентных
преимуществ.

3. Оценка эффективности деятельности службы маркетинга

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду
отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В
большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается
фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный
период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед
службой маркетинга.
Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в
соответствии с предлагаемой методикой следует считать:
Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу
конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема
реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне-
и долгосрочные периоды;
Осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия
и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров
на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия
поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств
предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на
предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и
форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;
Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки
предложений по планированию иили совершенствованию ассортимента,
организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и
формирование имиджа предприятия, программ по стимулированию сбыта в
соответствии с утвержденными планами работ[2].
В соответствии с этими критериями бюджет заработной платы службы
маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей
формулой:

ФЗПомар. = Бтар. +(Пнад.ұ Ппрог.) х К1 х К2 где,

Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая
заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным
расписанием.

Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней
заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы
оплаты труда.
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение,
устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы
маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки
всем сотрудникам службы.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность
разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на
конкретный период времени.
При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо
по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных
значений (минимум - максимум).
В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой
маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за
тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном
случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального
вознаграждениядепремирования за точность прогноза не может превышать
размера Пнад.
К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение
Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.
При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с
Потребителями в данный период договора, НЕЗАВИСИМО от фактического
поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную
продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не
занимаются сопровождением заключенных договоров).
Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или
сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных
Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга,
решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального
директоров.
Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих
критериев:
• сумма договора;
• форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа,
консигнация);
• бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.
В основу расчета могут быть положены принципы действующего на
предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может
колебаться от 1,0 и до 1,5.
Величина коэффициента может быть увеличенауменьшена ... продолжение
Похожие работы
Роль конкуренции в развитии маркетинга
Управление маркетингом в страховой компании
«Товар в комплексе маркетинга»
Совершенствование банковского маркетинга в Казахстане
Сущность и особенности маркетинга в туризме
Формирование и развитие маркетинга в Казахстане
Проблема ценообразования
Комплекс маркетинга
Управление персоналом в организации
Развитие маркетинга в гостиничном бизнесе Республики Казахстан
Дисциплины



WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь