Управление персоналом и его место в системе менеджмента организации


Введение
Глава 1. Управление персоналом и его место в системе менеджмента организации
1.1. Понятие и сущность кадрового менеджмента
1.2. Системный подход к процессу управления персоналом в современной организации
Глава 2. Анализ эффективности управления персоналом в организации на примере ЗАО «Железобетон.АЗМК»
2.1. Краткая характеристика основных показателей хозяйственной деятельности
2.2. Оценка эффективности системы управления персоналом.
2.3. Основные направления повышения эффективной кадровой работы
Переходный период в экономике нашей республики поставил перед предприятиями Казахстана множество весьма сложных задач, в том числе в области управления персоналом организации. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание проблеме кадрового менеджмента, механизма его формирования, организации работ с персоналом, стратегии и тактики управления кадрами, утверждение принципов социального партнерства между работодателями и работополучателями. Все это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения, происходящие как в стране так и за рубежом.
В Послании Президента страны народу Казахстана человеческие ресурсы входят в число главных активов, характеризующих качество населения. Будущее страны во многом будет определяться трудовым потенциалом, квалификацией работников, умением, трудовой этикой и моралью. Поэтому подбор кадров, обучение и переподготовка, повышение квалификации и другие процедуры управления персоналом приобретут решающее значение не только на ближайшую, но и на далекую перспективу.
Поэтому, инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочными факторами конкурентоспособности и устойчивости фирмы.
Важность развития управления кадрами на отечественных предприятиях объясняется следующими причинами:
- необходимость реализации человеческого фактора с точки зрения его потенциального вклада в повышение производительности труда;
- потребность в формировании новых структур, обеспечивающих подготовку кадров и повышения их квалификации;
- целесообразность снижения миграции квалифицированной рабочей силы
Итак, управление персоналом следует рассматривать как целостную систему
управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированной на решение таких стратегических задач, как оперативное и

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы:  Дипломная работа
Объем: 53 страниц
Цена этой работы: 1300 теңге
В избранное:   





Введение
Переходный период в экономике нашей республики поставил перед
предприятиями Казахстана множество весьма сложных задач, в том числе в
области управления персоналом организации. Именно сейчас наступает время,
когда необходимо уделять более пристальное внимание проблеме кадрового
менеджмента, механизма его формирования, организации работ с персоналом,
стратегии и тактики управления кадрами, утверждение принципов социального
партнерства между работодателями и работополучателями. Все это позволит
быстрее и эффективнее реагировать на изменения, происходящие как в стране
так и за рубежом.
В Послании Президента страны народу Казахстана человеческие ресурсы
входят в число главных активов, характеризующих качество населения. Будущее
страны во многом будет определяться трудовым потенциалом, квалификацией
работников, умением, трудовой этикой и моралью. Поэтому подбор кадров,
обучение и переподготовка, повышение квалификации и другие процедуры
управления персоналом приобретут решающее значение не только на ближайшую,
но и на далекую перспективу.
Поэтому, инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу
становятся долгосрочными факторами конкурентоспособности и устойчивости
фирмы.
Важность развития управления кадрами на отечественных предприятиях
объясняется следующими причинами:
- необходимость реализации человеческого фактора с точки зрения его
потенциального вклада в повышение производительности труда;
- потребность в формировании новых структур, обеспечивающих подготовку
кадров и повышения их квалификации;
- целесообразность снижения миграции квалифицированной рабочей силы
Итак, управление персоналом следует рассматривать как целостную систему
управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированной
на решение таких стратегических задач, как оперативное и полное
удовлетворение потребности организации в кадрах необходимой квалификации;
формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее
эффективному использованию работниками возложенных на них функций, а также
обеспечение необходимого уровня взаимосвязи между собственно управлением
персоналом и другими направлениями управления организацией.
Актуальность темы дипломной работы объясняется современными условиями
глобальной конкуренции, эффективное управления персоналом в условиях
которой является одним из главных факторов его выживаемости и успешного
развития.
Основной целью дипломной работы является определение сущности
управления персоналом, его организации с позиции эффективного использования
человеческих ресурсов в условиях бурных перемен, охватывающих различные
отрасли и организации. Вместе с тем, многие предприятия не торопятся
реформировать свои системы управления персоналом, не стимулирующие ни
гибкости, ни скорости, ни изобретательности. Этому объяснение в следующем:

1. Многие менеджеры не видят связи между методами управления персоналом и
результатами деятельности организации, по их мнению, последние зависят от
чего угодно, но только не от того какая система оценки труда или
заработной платы используется.
2. Руководителям свойственен консерватизм – всегда трудно от старого тем
более когда непригодность старого не очевидна: в отличие от устаревшего
продукта, который просто не продается, устаревшие методы могут
сохраняться в течение многих лет.
Поэтому проблема формирования потенциала управления персоналом насущна
и требует немедленных действий со стороны органов управления.
Глава 1 дипломной работы посвящена развитию теоретических основ
организации управления персоналом, определению сущности управления
персоналом, его места в общей системе управления: целей, задач, функций,
принципов, средств и методов осуществления, рационализации технологии
управления персоналом и обеспечение эффективного функционирования этой
системы.
Глава 2 содержит результаты анализа эффективности управления
персоналом в организации ЗАО Железобетон-АЗМК, начиная с характеристики
самого предприятия, оценки управления персоналом через систему
показателей человеческих ресурсов, характеристику работы отдела кадров,
путей повышения существующей системы управления персоналом, используя ряд
рекомендаций из опыта управления персоналом за рубежом.

Глава 1. Управление персоналом и его место в системе

менеджмента организации

1.1. Понятие и сущность кадрового менеджмента

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям,
базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходим
принципиально новый подход к приоритетам. Главным внутренним элементом
организации должны стать – работники, а внешним – потребители продукции.

В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких
комплиментарных характеристик, как достижение поставленных целей,
эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер
притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Таким образом, управление персоналом - это система взаимосвязанных
организационно – экономических и социальных отношений и мероприятий по
созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного
использования кадрового потенциала на уровне организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все
задачи и решения, связанные с кадровой работой (например, подбор кадров, их
использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение и другие).
В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и
институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например,
руководящие лица, отдел кадров, профсоюзы).

Целями управления персоналом предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение
максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач в
сфере управления персоналом:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе:
- полное и эффективное использование потенциала работника и
производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного
коллектива;
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в
отношении содержании труда;
- согласование производственных и социальных задач;
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей
управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Управление персоналом является деятельно–ориентированным. Эффективное
управление персоналом направлено, прежде всего, на практические действия,
а не на различного рода канцелярские процедуры.
Естественно, что управление персоналом использует правила, записи, но
большее внимание уделяется действиям. Управление персоналом делает упор на
решение служебных проблем в целях выполнения поставленных перед фирмой
задач, благодаря поддержке управления персоналом каждого отдельного
работника, совершенствованию условий труда.
Управление персоналом является индивидуально – ориентированным. Стремится
рассмотреть потенциал каждого служащего, его личные характеристики и
помогает удовлетворить индивидуальные потребности.

Управление персоналом ориентировано на будущее. Эффективное управление
персоналом помогает фирме через найм компетентных и заинтересованных в
результатах своего труда служащих. Таким образом, человеческий фактор
должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях фирмы.

При этом под персоналом организации следует понимать группы
работников, образующие различные полразделения организации, в том числе и
подразделения по управлению персоналом.

С позиции системного подхода к такому сложному и многоструктурному
социально – экономическому образованию как персонал целесообразно
выделить следующие составляющие:

Социально – личностную, профессионально – квалификационную и
организационную.

Социально-личностная составляющая характеризуется профессиональной
компетентностью (знания, умения, навыки) и способностью к познанию. Для
работника она связана с его формированием как главной производственной силы
предприятия.

Организационная составляющая потенциала персонала определяет
интенсивность использования работника, наибольшую эффективность его
загрузки в течение регламентированного рабочего времени.
Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента –
это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также
руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом,
которая включает разработку концепции, стратегии кадровой политики и
методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом – система технико-методологических
взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач,
критериев, принципов и методов управления персоналом, а также
организационно – практических подходов к формированию механизма ее
реализации в конкретной организации.

Концепция управления персоналом основывается на следующих элементах:
- разработка методологии управления персоналом (рассмотрение сущности
персонала организации как объекта управления, процесса формирования
индивидов, соответствующего целям организации, методов и принципов
управления персоналом);
- формирование системы управления персоналом (формирование целей, функций,
организационной структуры управления персоналом, вертикальных и
горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе выработки,
принятия и реализации управленческих решений);
- разработка технологии управления персоналом ( организация найма, отбора,
приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация,
обучение, управление его деловой карьерой служебно-профессиональным
продвижением, модификация и организация труда, управление конфликтами и
стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение
персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости).
Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и
нормы, которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе
управления персоналом.
Среди основных принципов концепции управления персоналом можно
выделить следующие:
- научность;
- демократический централизм;
- плановость;
- единство распорядительства;
- сочетание единоначалия и коллегиальности;
- централизации;
- линейного, функционального и целевого управления;
- контроль исполнения решений.
Стратегия кадровой политики – специфический набор основных принципов,
правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов
организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также
типа кадровой политики (открытой или закрытой ), которая может быть
эффективна в зависимости от факторов внешней среды и корпоративной культуры
организации.
Теория и практика выделяют следующие методы управления персоналом:
1. административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации, культура трудовой
деятельности. Административные методы реализуются через; правовые нормы и
акты, утверждаемые государственными органами для обязательного
выполнения; методы организационного воздействия, действующие внутри
организации (инструкции, организационные схемы ); распорядительные методы
(приказы, распоряжения, использующиеся в процессе оперативного
управления).
2. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников, основаны на использовании
экономического механизма управления: методы, используемые
государственными и региональными органами управления (налоговая система,
кредитно-финансовый механизм страны); методы используемые фирмой
(экономические нормативы, система материального поощрения работников).
3. Социально–психологические методы основаны на использовании моральных
стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью
психологических приемов в целях превращения административного задания в
осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Данная группа методов
реализуется через формирование коллективов, создания нормального
психологического климата, творческой атмосферы, участие работников в
управлении, удовлетворение культурных и духовных потребностей
сотрудников, установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития коллектива; установление моральных санкций и
поощрений, социальная защита.
В настоящее время экономические и социально–психологические методы
управления персоналом преобладают над административными, то есть
руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и
администрации, все чаще применяется принцип коллегиальности, когда
менеджеры работают в тесном контакте друг с другом.
Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях
по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении
эффективности производства. Основные направления деятельности, по которым
осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и
оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего
места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг,
непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний;
усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от
результатов труда.
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является
необходимым условием успешной деятельности любого акционерного общества.
Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с поиска
работника.
Набор персонала осуществляется через внешние и внутренние источники.
Внешние источники - кандидаты до этого не связанные трудовыми отношениями
с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия.
Отбор – это процесс, с помощью которого предприятие или организация из
ряда заявителей выбирает одного или нескольких, наибольшим образом
подходящих под критерий отбора на вакантное место, принимая во внимание
текущие условия окружающей среды.
Отбор персонала включает несколько последовательных ступеней:
1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;
2. Анализ рекомендаций и послужного списка;
3. Собеседование;
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и
личные качества;
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования;
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения;
7. Принятие решения о найме на работу.
Наем персонала является заключительной фазой набора и отбора персонала. В
процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих
отношений между работодателем и наемным работником, через подписание
индивидуального трудового договора и издания приказа для лиц, подписавших
индивидуальный трудовой договор.
Адаптация персонала происходит в несколько стадий:
- общее ознакомление с ситуацией;
- приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
- ассимиляция (полное приспособление);
- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).
Развитие персонала – совокупность мероприятий, направленных на повышение
квалификации работников.

Развитие персонала:
Работа с резервом
Развитие персонала оценка результативности труда
Подбор и расстановка персонала
Обучение персонала
Ротация персонала

Выявление способностей

Развитие персонала охватывает совокупность мероприятий:
- обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает
необходимые знания, навыки, опыт.
- Повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных
знаний и навыков в связи с развивающимся научно-техническим прогрессом;
- Обучение в школе управления и руководства, дающие необходимые знания и
подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру
руководителя;
- Переквалификацию, которая дает работникам возможность освоить новую для
них специальность.
Профессиональное обучение необходимо рассматривать в различных аспектах:
- без конкретной специальности, то есть получение каких- либо обще
профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
- с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии
предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и
планирования карьеры.
Можно выделить три вида повышения квалификации:
- повышение квалификации на основе полученных знаний;
- расширительное повышение квалификации для профессиональных дополнительных
навыков;
- адаптивное повышение квалификации, служащие средством приспособления к
изменяющимся требованиям.
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они
могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт.
Различают два вида карьеры:
- профессиональную, в течение которой сотрудник проходит различные стадии
развития - от обучения до ухода на пенсию;
- внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий
развития работника в одной организации.
Формирование резерва определяет алгоритм действий:
- кандидаты на включение в списки резерва;
- формирование списка резерва;
- подготовка резервов;
- назначение на должность;
- вакансии.
Стимулирование труда – это, прежде всего побуждение, элемент трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная
оболочка мотивации персонала. В свою очередь стимулы могут быть:
материальными (денежные - заработная плата, не денежные – путевки) и
нематериальными (социальные – престиж труда, моральные – уважение со
стороны, творческие – самореализация).

1.2. Системный подход к процессу управления
персоналом в современной организации
Взаимодействие всех групп работников предприятия образуют систему
управления персоналом, которая подобно системе управления предприятием
включает управляющую и управляемую подсистемы (рис. 1.2.1.).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА

высшее руководство высшее
руководство

руководители функциональных руководители функциональных
подразделений
подразделений

руководители линейных руководители
линейных
подразделений
подразделений

коллективные и общественные специалисты и технические

органы управления исполнители

специалисты и технические производственные
рабочие
исполнители

непроизводственные рабочие
Рис 1.2.1 Управляющая и управляемая подсистемы управления персоналом.

Как видно из приведенной схемы, одни и те же руководители и
специалисты, в зависимости от выполняемых ими функций, могут выступать и в
управляющей и в управляемой подсистемах.
При организации системы управления персоналом необходимо учитывать ,
что ее предметной специализацией выступает человек – наименее стабильный и
прогнозируемый объект. Кроме того, как и любая управляющая система,
управление персоналом зависит от массы внешних и внутренних факторов, таких
как текущая ситуация на рынке труда, действующее трудовое законодательство,
степень квалификации кадровых служб, финансовое положение организации,
высоко конкурентная среда.
Действие перечисленных факторов предъявляет к системе управление
персоналом ряд требований общеметодологического характера, нарушение
которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими
негативными последствиями для организации в целом:
- система должна разрабатываться в соответствии с предварительно
определенной концепцией стратегического развития организации, то есть
отражать ее перспективные потребности и задачи;
- система должна иметь комплексный характер, то есть включать в себя все
необходимые элементы – базовую стратегию, операционные подсистемы и блок
ресурсного обеспечения;
- на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное
сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (то есть,
стабильности) ее ключевых элементов, а с другой – высокой степени
адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
- при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности
отраслевого характера (промышленность, торговля, коммерческая фирма,
бюджетная организация, банк);
- функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления
организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные
работники);
- система должна обеспечивать многоплановый характер воздействия на
непосредственный объект управления, то есть, включать максимально широкую
номенклатуру административных, экономических и социально –
психологических методов;
- необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее
практического воздействия, эксплуатации и последующего развития.
Независимо от отраслевой и индивидуальной специфики конкретного
субъекта хозяйствования, система управления его персоналом всегда состоит
из трех взаимодействующих друг с другом блоков:
1. Стратегия управления;
2. Операционные системы;
3. Блок ресурсного обеспечения.
Под стратегией управления персоналом обычно понимается комплекс
принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому
планированию деятельности организации, отражающих особенности, как ее
текущего положения, так и перспективного развития. На формирование
долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают
непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:
- миссия конкретной организации как глобальная концепция ее изначального
появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем
сегменте рынка;
- состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории
данного региона;
- имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих
сотрудников;
- финансовые возможности конкретной организации по содержанию наемного
персонала, в том числе обеспечению функционирования системы управления
персоналом;
- степень компетентности сотрудников служб персонала.
Под операционной подсистемой понимается автономный элемент целостной
системы управления, направленный на реализацию группы однотипных
управленческих задач локального характера. В структуре управления
персоналом функционируют три крупные операционные подсистемы:
1. подсистема привлечения персонала, включающая мероприятия по текучему и
перспективному планированию потребностей в персонале, работе на рынке
ресурсов, набору и отбору персонала, найму и первичному развитию;
2. подсистема развития персонала предполагает обучение и переподготовку,
должностные перемещения, управление резервом и выдвижение;
3. подсистема оценки результативности труда персонала состоит из разработки
методики и процедуры оценки, проведения оценки, обсуждение результатов
оценки с персоналом, оплата труда, социально- психологической поддержке
персонала.
Блок ресурсного обеспечения создает принципиальную возможность
функционирования всех операционных подсистем в целом и включает в себя:
информационное, инструментальное, нормативно-методическое, организационное
и финансовое обеспечения.
Информационное обеспечение рассматривается как совокупность данных для
принятия конкретных управленческих решений и подразделяется на два
направления:
- информация внешнего характера, способствующая повышения эффективности
управления персоналом;
- внутренняя информация по всем вопросам, имеющим отношение к системе
управления персоналом.
Инструментальное обеспечение определяется как номенклатура типовых
методов по характеру воздействия классифицированных на три группы:
- административные методы (например, должностные перемещения);
- экономические методы (например, повышение оклада);
- психологические методы (например, психотехника)
Нормативно-методическое обеспечение трактуется как комплекс внешних и
внутренних регламентирующих документов, которые устанавливают внешние
требования и ограничения кадрового характера (например, КЗоТ); определяют
внутренние параметры управления персоналом, предлагают различные варианты
решения конкретных управленческих ситуаций в рамках системы.
Организационное обеспечение представляет собой совокупность
требований и условий, определяющих организационные аспекты функционирования
управления персоналом (формализованные требования к конкретным должностям,
критерии отбора персонала).
Финансовое обеспечение включает комплекс затрат на формирование,
использование и последующее развитие системы управления в целом и
конкретных ее элементов (затраты на повышение квалификации, проведение
аттестации персонала).
Сама по себе система управления персоналом является достаточно
сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как
по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными
подразделениями, органами управления).
На рис.1.2.2 приведен состав функциональных подсистем системы
управления персоналом организации, объединяющих однородные функции,
носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
Как видно из рисунка, основным структурным подразделением по управлению
кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции
по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения
квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций
нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического
обучения.
Службы управления персоналом создаются на базе традиционного отдела
кадров, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи современных
служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и
координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В
связи с этим они начинают расширять круг своих функций, от чисто кадровых
вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой
деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению
конфликтов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом
определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой
продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению
персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций. В ряде же организаций формируются структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению
персоналом.
Механизм управления персоналом представляет собой систему органов
управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности
предприятия в высококвалифицированном и эффективно работающем персонале,
что достигается путем реализации определенных принципов.
Принципы как устойчивые правила сознательной деятельности людей в
процессе управления, обусловленные действием объективных законов. Особое
значение приобретают при построении системы управления персоналом.
Различают две группы принципов построения системы управления
персоналом в организации:
1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом;
2. Принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом.
Первый блок принципов, характеризующий требования к формированию
системы управления персоналом включает в себя:
- принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства,
благодаря которым, функции управления персоналом формируются
непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;
- принцип первичности функций управления персоналом, гласящий, что состав
системы управления персоналом, организационная структура, требования к
работникам и их численность зависят от содержания, количества и
трудоемкости системы управления;
- принцип оптимальности соотношения интра- инфрафункций управления
персоналом, который определяет пропорции между интрафункцией, то есть

функцией организации системы управления персоналом и инфрафункцией, то

есть функцией управления персоналом;
- принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций, диктующий
необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на
развитие производства по сравнению с функциями, направленными на
обеспечение функционирования производства;
- принцип потенциальных имитаций - выбытие на время отдельных работников
не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций;
- принцип прогрессивности или соответствие системы управления персоналом
передовым зарубежным и отечественным аналогам;
- принцип перспективности, требующий при формировании системы управления
персоналом учесть перспективы развития организации;
- принцип комплексности при формировании системы управления персоналом
необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления
персоналом;
- принцип оперативности, то есть своевременное принятие решений по анализу
и совершенствованию системы управления персоналом;
- принцип оптимальности или многовариантной проработке предложений по
формированию системы управления персоналом и выбор наиболее
рационального;
- принцип простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше
она работает;
- принцип научности - другими словами формирование системы управления
персоналом должно основываться на достижениях науки в области управления
персоналом;
- принцип экономичности предполагает наиболее эффективную и экономическую
организацию системы управления персоналом;
- принцип иерархичности другими словами в вертикальных уровнях системы
управления персоналом должно обеспечиваться взаимодействие между звеньями
управления;
- принцип автономности - в горизонтальных и вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность
структурных подразделений или отдельных руководителей;
- принцип согласованности - взаимодействие между иерархическими звеньями
по вертикали, а также между автономными звеньями системы управления
персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными
целями организации;
- принцип устойчивости, гласящий, что при отклонении от заданной цели
организации работника подразделения организация стабилизирует их через
регулирование системы управления персоналом;
- принцип многоаспектности - благодаря ему управление персоналом
осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственным,
экономическим, правовым;
- принцип прозрачности - система управления персоналом должна строиться
на единых терминалогиях;
- принцип комфортности - система управления персоналом должна
обеспечивать максимум удобств для творческих подходов и реализаций
решений.
Второй блок принципов, который определяет направления развития системы
управления персоналом, состоит из:
- принципа концентрации, которая рассматривается в двух направлениях:
концентрация усилий работников или концентрация однородных функций;
- принципа специализации, формирования отдельных подразделений,
специализирующихся на выполнении групп однородных функций;
- принципа параллельности, или одновременное выполнение отдельных
управленческих решений;
- принципа адаптивности (гибкости) или приспосабливаемости системы
управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления персоналом;
- принципа преемственности, предполагающего общую методологическую основу
проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом;
- принципа непрерывности – отсутствие перерывов в работе работников системы
управления персоналом;
- принципа ритмичности – выполнение одинакового объема работ в равные
промежутки времени;
- принципа прямо точности – упорядоченность, целенаправленность.
Знание принципов является обязательным, однако, по недостаточности
условий построения эффективной и экономичной системы управления персоналом,
наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей
системы управления персоналом организации, построения, обоснования и
реализации новой системы.

Таблица 1.2.1.

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ АНАЛИЗА И ПОСТРОЕНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Методы Методы анализаМетоды Методы Методы
обследования формирования обоснования внедрения
(сбор данных)
СамообследованСистемный Системный Аналогии, Обучение,
ие анализ подход сравнений, переподготовка
Экономический нормативный и повышение
анализ квалификации
работников
аппарата
управления
ИнтервьюированДекомпозиция, Аналогии, Экспертно-аналМатериальное и
ие, беседа, последователь-экспертно-аналитич еский, моральное
активное ной итический, моделирование стимулимрова-н
наблюдение подстанов-ки параметричес-кжелаемого и ие
рабочего дня сравнений ий, блочный фактического нововведе-ний,
состояния привлечение
исследуемого общественных
объекта организаций
Моментные Динамический, Моделирования,Расчет Функционально-
наблюдения структуризациифункционально-коли чественныхстоимостного
целей, стоимостного и качественныханализа
нормативный анализа, показателей
структуризацииоценки
целей экономической
эффективности
предлагаемых
вариантов
Анкетирование Параметричес-кОпытный,
ий, творческих
моделирования совещаний
Изучение Функционально-Коллективного
документов стоимостного блокнота
анализа контрольных
вопросов
Функционально-Главный 6-5-3
стоимостного компонент, морфологичес-к
анализа балансовый, ий анализ
корреляцион-ны
й
регрес-сионный
анализ
опытный,
матричный

______________
* Герчикова И.Н. - Менеджмент.

Сущность этих методов заключается в следующем:
1. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к
решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный
подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления
персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций,
организационной структуры, кадров технических средств, методов управления
людьми, технологией управления, управленческий решений на выявление связей
этих компонентов между собой и внешней средой.
2. Метод декомпозиций позволяет расчленить сложные явления на более
простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на
операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления
персоналом как единое целое, то есть синтезировать. При этом применяется
метод декомпозиционного моделирования, модели могут быть логическими,
графическими и цифровыми.
3. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,
под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других
факторов, при этом отбираются наиболее существенные.
4. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным
состоянием или состоянием в прошлые периоды. Сравнение дает положительный
результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
5. Динамический метод предусматривает расположение данных в
динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод
используется при исследовании количественных показателей, характеризующих
систему управления персоналом.
6. Метод структуризации целей предусматривает количественное и
качественное обоснование целей организации в целом и целей системы
управления персоналом. Анализ целей, развертывание их в иерархическую
систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты
работы, устранение дублирования является важной предпосылкой построения
рациональной системы управления персоналом.
7. Экспертно-аналитический метод основывается на систематизации данных и
ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода
выявляются основные направления совершенствования управления персоналом,
оценки результатов анализа и причин недостатка. Однако он не всегда
обладает высокой точностью и объективностью, так как у экспертов
отсутствуют единые критерии оценок.
8. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов,
которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом,
численность работников по функциям, тип организационной структуры,
количество ступеней управления.
9. Параметрический метод заключается в установлении функциональных
зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы
управления персоналом.
10. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой

вариант или выполнение такой функции, которые требуют наименьших затрат и
являются наиболее эффективными. Он также позволяет выявить лишние или
дублирующие функции управления, определить степень централизации и
децентрализации функции управления персоналом.
11. Метод главных компонент помогает отразить в одном показателе свойства
десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество
показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей
другой подобной системы, а только один (первую, вторую или третью)
12. Балансовый метод производит балансовые сопоставления. Например,
сравниваются результаты выполнения управленческих операций рабочего дня с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
13. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной
системы управления персоналом и на опыте другой.
14. Метод аналогий заключается в разработке типовых решений, например,
типовой организационной структуры управления, и определений границ и
условий их применения.
15. Блочный метод есть типизация подсистем линейно-функциональных и
программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с
оригинальными организационными решениями в единой организационной системе
управления персоналом. Он ускоряет процесс формирования новой системы и
повышает ее эффективность.
16. Метод творческих совещаний или коллективное обсуждение направлений
развития системы группой специалистов и руководителей. Эффективность метода
состоит в том, что идея высказанная одним человеком, вызывает у других
участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие
идеи, в результате чего возникает поток идей.
17. Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной
оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления
персоналом.
18. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого
поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с
помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.
19. Метод 6-5-3 заключается в том, что каждый из шести членов экспертной
группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным
членам группы, которые на основании предложенных вариантов пишут еще по три
идеи и так далее. По окончании этой процедуры на каждом из шести листков
будет записано по восемнадцать вариантов решений, а всего будет сто восемь
вариантов.
20. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать
столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие
подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается,
что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
В системе управления персоналом любой организации одним из
основных видов деятельности является маркетинг персонала.
Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности,
направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
Два основных принципа, определяющих состав и содержание задач:
- первый принцип предполагает рассмотрение персонала маркетинга в широком
смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная
философия и стратегия управления человеческими ресурсами.
- Второй принцип предполагает толкование персонал маркетинга в более узком
смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция
направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в человеческих
ресурсах.
Диагностический подход к маркетинговой деятельности в области
управления персоналом позволяет учитывать влияние группы внешних и
внутренних факторов, определяющих направление маркетинговой деятельности.
Анализ внешней среды учитывает ситуацию на рынке труда, а также
развитие технологий, особенности социальных потребностей, существующие
законодательства, кадровую политику организаций–конкурентов. Изучение
ситуаций на рынке труда позволяет исследовать демографические процессы в
обществе, уровень безработицы на данный момент, структуры резервной армии
труда. Это позволит определить спрос на персонал и предложение в области
персонала, что является предметом анализа в маркетинге персонала.
Определение уровня развития технологии позволяет исследовать качественные
характеристики труда, которые в свою очередь формируют содержание
требований, как к рабочим местам, так и специалистам, занимающим эти места.
Особенности социальных потребностей позволяет определить степень мотивации
потенциальных сотрудников организаций, а также выявить социальные проблемы,
которые необходимо решить в заданный момент. Изучение существующего
законодательства определяет формирование трудовых отношений с работником.
Соблюдение законодательства необходимо при начислении заработной платы,
решений вопросов охраны труда, занятости.
К внутренним факторам организаций можно отнести то, что поддается
управленческому воздействию. К ним традиционно относятся цели организации,
имеющиеся финансовые ресурсы, потенциал работников предприятия на
рассматриваемый момент, источники покрытия кадровой потребности.
Основные направления маркетинга персонала:
1. разработка требований к персоналу;
2. определение потребности в персонале;
3. расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование
персонала;
4. выбор путей покрытия путей потребности в персонале.
1. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного
расписания текущего и перспективного анализа, требований к должностям и
рабочим местам. Данный вид деятельности заключается в формировании
качественных характеристик персонала: способностей мотиваций и свойств.
2. Определение потребности в персонале позволяет установить за данный
период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, то есть потребность к категориям,
профессиям, специальностям, уровню квалифицированных требований к
персоналу.
Количественная потребность в персонале сводится к выбору метода
расчета численности сотрудников, так и установлению исходных данных для
расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный
временной период.
3. Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала
складываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть
единовременными и текущими (рис.1.2.3)

ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ

ВНЕШНИЕ ЗАТРАТЫ ВНУТРЕННИЕ
ЗАТРАТЫ
внешние внешние
внутренние внутренние
единовременные текущие единовременные
текущие
затраты затраты
затраты затраты
Рис.1.2.3 Составляющие затрат на приобретение и использование персонала

К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных
отношений с вузами, коммерческими структурами по подбору и подготовке
персонала, центами подготовки при органах регулирования занятости
(государственный фонд занятости, биржам труда).
К внешним текущим затратам относятся затраты на исследование и
оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации,
затраты на рекламу, предварительные расходы, командировки сотрудников
маркетинговых служб).
К внутренним единовременным затратам относят капитальные инвестиции
по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих.
К внутренним текущим затратам относят расходы по оплате труда новых
сотрудников или работников с новой квалификацией.
4. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния
двух других направлений маркетинговой деятельности - разработка
профессиональных требований к персоналу и определение величины затрат на
приобретение и дальнейшее использование персонала.
Основные этапы процесса выбора путей покрытия потребности в
персонале:
1. Установка источников покрытия потребности.
2. Определение путей привлечения персонала.
3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия
требованиям качественных и количественных параметров и затрат
4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и
путей.
Таким образом, становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач,
решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и
методов. Особую остроту в этом плане приобрели вопросы перестройки
кадровой работы в промышленности. Здесь, проблемы интенсификации
производства, повышение его эффективности, лучшее использование
дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали
приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к
новой для них экономической ситуации.

Глава 2. Анализ эффективности управления персоналом в организации
на примере ЗАО Железобетон-АЗМК
2.1. Краткая характеристика основных показателей хозяйственной
деятельности
Закрытое акционерное общество, именуемое в дальнейшем ЗАО
Железобетон-АЗМК основано на базе Алма-Атинского завода мостовых
конструкций 26 марта 1963 года.
Учредителем ОАО Железобетон-АЗМК выступил Государственный комитет
Республики Казахстан по государственному имуществу.
Уставной фонд ОАО Железобетон-АЗМК в момент регистрации составлял
11989000 рублей и разделен на 11989 акций номинальной стоимостью 1000
рублей каждая.
В 1997 году 2 октября ОАО Железобетон-АЗМК было реорганизовано в
ЗАО, которое осуществляет свою деятельность на основании Гражданского
Кодекса Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года, Закона Республики
Казахстан Об акционерных обществах от 10 июля 1998 года.
Объявленный уставной капитал ЗАО в момент регистрации составлял 57
миллионов тенге, разделенный на 19 штук простых именных акций номинальной
стоимостью 3 миллиона тенге.
На основании Устава целью создания общества является привлечение
средств для осуществления своей деятельности, извлечение дохода от
производственно-хозяйственной деятельности для повышения жизненного уровня
и решения социальных задач акционеров, содействия производственно-
экономическому развитию Республики Казахстан.
Для достижения указанной цели общество осуществляет следующие виды
деятельности:
- производство сборных железобетонных и бетонных конструкций и изделий;
- торговля железобетонными и строительными материалами на внутреннем рынке
и за рубежом;
- внешнеэкономическая деятельность;
- коммерческая деятельность;
- торгово-закупочная деятельность.
Организационная структура ЗАО Железобетон-АЗМК наглядно
представлена на структурной схеме (рис.2.1.1), которая показывает
структурные ... продолжение
Похожие работы
Управление персоналом в организации
Управление персоналом в организации в банковской сфере
Управление персоналом организации
Методология управления персоналом в организации
Управление персоналом
Управление персоналом предприятия
Правительство Республики Казахстан, его место в системе государственных органов
Управление персоналом в условиях рыночной экономики
Предприятие, его место и роль в условиях рынка
Понятие и значение сделок, их место в системе юридических фактов
Дисциплины
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь