Масложировая промышленность

Содержание.

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования и функционирования холдинговых компаний.

1. Экономическая сущность холдинга: виды, назначение.
2. Организационно-экономический механизм функционирования холдингов.
3. Правовое регулирование деятельности холдинговых компаний.
4. Эффективность функционирования холдинговых компаний за рубежом.

Глава II. Анализ современного состояния рынка растительного масла

в Казахстане и ЮКО.

1. Характеристика объекта исследования - особенности масложировой промышленности РК и ЮКО за 1945 - 2001 гг.
2. Мировое производство масличных семян
3. Анализ развития масложировой промышленности Казахстана и ЮКО.
4. Тенденции формирования рынка растительного масла в Казахстане и ЮКО

Глава III. Предпосылки создания и прогноз показателей развития масложирового комплекса с применением новых форм управления.

3. 1. Предпосылки создания вертикально - интегрированного холдинга масложирового комплекса ЮКО.

3. 2. Организационная схема холдинга на базе материалов ОАО «Шымкентмай»

3. 3. Прогноз основных социально-экономических показателей развития холдинга до 2005 года.

Заключение.

Литература.

Введение.

Масложировая промышленность - одна из ведущих отраслей пищевой промышленности страны. Растительные масла и продукты на их основе в последние годы стали базовыми в структуре питания населения Казахстана. Даже молочная промышленность, производящая сливочное масло, стала вводить в свою продукцию основным компонентом растительное масла и жиры, став, таким образом, наряду с маргариновой промышленностью основным потребителем растительных масел.

Отрасль, являясь, частью агропромышленного комплекса Казахстана, обеспечивает менее ½ потребности страны в растительном масле и продуктах, вырабатываемых на его основе.

Сырьем для маслодобывающей промышленности служат семена масличных растений. Масличными условно называют те растения, которые концентрируют в своих органах (в частичности, в семенах) большие количества жира. Некоторые из них, например хлопчатник, лен и конопля, которые возделывают в основном для получения волокна, относятся одновременно и к категории прядильных растений.

Жир в качестве запасного питательного материала откладывают почти все растения. У некоторых растений, откладывающих в качестве запасного материала углеводы, количество жира в семенах невелико. У злаковых растений семена богаты крахмалом, но вместе с тем содержат и масло, которое сосредотачивается в зародыше семени.

С годами ассортимент добываемых масел растет, так как для получения используют все новые масличные культуры и с развитием техники масло добывания (например, с переходом на экстракционный метод извлечения масла) открываются возможности выделять масло даже из относительно масличного сырья.

Основным сырьем маслодобывающей промышленности являются семена подсолнечника, хлопчатника, сои и льна, но используют также отходы других производств (кукурузные зародыши, кориандровые отходы, виноградные косточки, семена косточковых плодов и др. ) . Целесообразно перерабатывать семена дикорастущих и декоративных растений, содержащие большое количество масла с теми или иными ценными свойствами (семена катальпы и цельнолистника, которые содержат 20-30% хорошо высыхающих масел) .

Производство растительного масла основывается на экстракционном способе, котором перерабатывается около 80% сырья. Действующие прессовые маслозаводы оснащены непрерывно действующими шнековыми прессами, обеспечивающими полную механизацию труда. Разработаны и внедряются в производство процессы переработки хлопковых семян с получением салатных масел и пальмитина, переэтерификации гидрированного растительного масла и смеси масла и жиров.

Развитие масло - жировой промышленности находится в прямой связи с ростом ее сырьевой базы. Достигнутые успехи в сельском хозяйстве позволили значительно расширить сырьевые ресурсы промышленности и повысить ее эффективность за счет увеличения масличного подсолнечника.

Сегодня в мире на одного человека в год приходится около 16 кг. растительного масла и на первый план выдвигается задача предложить продукт со сбалансированным жирно-кислотным составом.

Последние 10 лет отечественное производство масложировой продукции катастрофически снижалось из года в год вследствие бесконтрольного импорта готовой продукции и вывоза за рубеж дешевого масличного сырья.

Для того чтобы стабилизировать создавшуюся ситуацию в стране, необходимо сформировать рынок растительного масла, т. е. наладить контролируемую производственную цепочку, начиная от производителя масличных семян до производителя конечной продукции и отечественных потребителей. С этой целью необходимо выработать эффективный механизм управления данной отраслью как в целом на уровне государства, так на уровне отдельных предприятий и подразделений. Задачей данной научной работы является выработка механизма формирования рационального, сбалансированного развития масложирового комплекса и его инфраструктуры в Казахстане, основываясь на создании многофункционального диверсифицированного холдинга.

Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, увеличением имеющегося спроса на продукцию масложирового комплекса и необходимостью разработки эффективного механизма управления отраслью в целом. Таким образом, имеющиеся проблемы в масложировом комплексе требуют быстродействующего решения, что призвано обеспечить как в целом поддержку принятой Правительством долгосрочной программы импортозамещения, так и, в частности, значительно улучшить качество выпускаемой продукции посредствам развития конкуренции в отрасли, а также создание централизованной компании на основе внедрения форм и методов управления холдингом.

Данная работа, на основе выше перечисленного, является актуальной на данном этапе развития рыночной экономики в РК. В частности, на основе изучения литературных источников как отечественного, так и зарубежного выпуска, проведен детальный анализ современного состояния масложирового комплекса, а также в третьей главе обоснована необходимость внедрения в практику холдинговой компании, базирующейся на производстве масложировой продукции.

Глава 1. Теоретические основы формирования и функционирования холдинговых компаний.

1. Экономическая сущность холдинга: виды, назначение.

Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его финансово-юридическую сущность. Холдинг (от англ. holding - владеющий) - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления господства и контроля над ними. /1/

Экономическая же сущность холдинга заключается в синергическом эффекте: сумма интегрированных компаний, во главе с материнской компанией, достигает больших финансово-экономических показателей, больших, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Синергический эффект возможен только при определенным образом построенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга.

На сегодняшний день в РК наблюдается следующая тенденция: достаточно большое количество компаний работают по принципу холдинговых, хотя юридически не имеют соответствующего статуса, и количество таких компаний увеличивается.

Основная задача любого холдинга - повышение экономической эффективности организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения еще большей прибыли.

Для более глубокого понимания сущности холдинга, важное значение имеют разграничения функций между головной и дочерними компаниями. Функции головной компании можно определить общей характеристикой

стратегические функции холдинговой компании, тогда как функции дочерней компании можно обозначить как оперативные, тактические функции

(рисунок 1. 1. 1) .

Существует несколько вариантов построения холдинга в зависимости от того, что позволяет достичь максимальной прибыли. /2/

Горизонтальная интеграция. Холдинг представляет собой материнскую компанию и сеть одинаковых дочерних (филиалов/магазинов) . Дочерние действительно построены и работают одинаково, как близнецы. Ключевым их различием и способом получения максимальной прибыли является территориальный охват (региональный/районный) . Соответственно, чем больше территориальный охват, тем больше успех компании.

Такой вариант построения холдинга, например, характерен для розничной/оптово-розничной торговли, сети предприятий быстрого питания и т. д.

Плюсы:

• Экономия на продвижении одной марки;
• Схема управления и управления общая для всех, поскольку «дочки» одинаковые;
• Единые критерии оценки деятельности дочерних компаний, легко просчитать вклад каждой дочерней в достижение общих целей (с учетом региональных особенностей) ;
• Система поиска и развития новой дочерней хорошо отработана на предыдущих;
• Решение новых задач в одной дочерней является прецедентом для остальных при возникновении соответствующей ситуации; возможность вместе обсуждать общие задачи/проблемы и передавать опыт по их разрешению;
• Уход основного бизнеса на второй план, возникновение новых технологий потребуют корректировки или частичной смены бизнеса, при этом остается сеть обученных дочерних компаний, отлаженная система взаимодействия центр - регионы, знание региона; для перехода на другой продукт необходимо только изучить ситуацию по продукту на региональных рынках и скорректировать маркетинговую политику.

Минусы:

• Тяжело управлять на расстоянии, причем, чем больше расстояние, тем сложнее проверить соответствие общекорпоративным стандартам;
• Необходимо хорошо знать все дочерние регионы: ситуация на региональном рынке по продукту, изучение конкурентов и клиентов; рынок труда по соответствующему и смежным направлениям; особенности корпоративной культуры; экономическая ситуация в регионе; особенности взаимодействия с региональной администрацией;
• Сложно учесть все базовые условия (экономическая ситуация в регионе; потоки людей около торговой точки; количество вложенных ресурсов, эффективность их вложения) для оценки деятельности «дочек»;
• Планы дочерних компаний разные в силу базовых условий, много зависит от руководителя, его умения обосновывать план и выбивать необходимые ресурсы.

Вертикальная интеграция. Холдинг представляет собой головную компанию и цепь дочерних предприятий, выстроенных по принципу полного/частичного цикла производства сырья и полуфабрикатов, поставка, производство продуктов, продажа объединены в единый комплекс. Например, в сельскохозяйственный холдинг входят: предприятия по выращиванию кормового сырья, завод по производству комбикормов, свиноферма, колбасный завод, фирменный магазин.

Плюсы:

• позволяет получить и продать конечный продукт по более конкурентоспособным ценам, минуя многочисленных посредников;
• возможность контроля качества продукции на любом из этапов ее изготовления;
• возможность полноценной работы по сокращению издержек, так как включены все составляющие, необходимые для получения и продажи конечного продукта;
• дочерним компаниям внутри цепочки выстроить оптимальный ассортимент и делать максимально маркетингово - ориентированный продукт;
• первоначально есть общее представление о предприятиях, входящих в холдинг, поскольку ранее приходилось с ними общаться в качестве поставщиков.

Минусы:

• необходимо изучать ситуацию (производство, маркетинг, персонал) по всем направлениям, входящим в единый комплекс;
• поскольку «дочки» все разные, необходимо хорошо продуманная система оценки деятельности дочерних компаний, их вклада в общее дело;
• достаточно сложно осуществить смену одного бизнеса на другой, как правило, этот переход на смежный продукт необходимо перенастроить практически во всех дочерних компаниях, входящих в холдинг; потребуются финансовые вложения, временное снижение экономической эффективности бизнеса.

Вариант построения холдинга по принципу вертикальной интеграции имеет смысл только тогда, когда бизнес востребован всегда, в любой экономической ситуации.

Конгломеративная диверсификация . Дочерние компании собираются вместе, чтобы иметь полноценные обеспечивающие структуры: службу безопасности, юристов, общий склад, транспорт, ИТР, дизайнеров, учебный центр и т. д. Например, в холдинг входят управляющая компания, сеть продуктовых магазинов, склад, банк, страховая компания.

Иногда дочерние компании между собой ничем не связанны, кроме обеспечивающих структур. Деньги вкладываются в направления, которые рентабельны и перспективны. Эффект синергии будет увеличен, если дочерние хотя бы частично нуждаются в услугах, продуктах друг друга (принцип смежности) .

Плюсы:

• полноценное обеспечение дочерних компаний со стороны вспомогательных структур;
• удовлетворяющая цена, качество смежного продукта, соответственно и конечного продукта в целом;
• смежные дочерние компании как правило, не только работают на удовлетворение потребностей холдинга, но и имеют большую свободу в самостоятельном зарабатывании и получении прибыли;
• подстраховка со стороны смежных дочерних компаний: при неблагоприятной ситуации на рынке основного продукта, можно переориентироваться на рынок смежного продукта без больших потерь и вложений, поскольку уже все работы отлажены.

Минусы:

• смежные дочерние компании сложнее ориентировать на общую цель, потому что, как правило, они пересекаются с основным бизнесом по одному - двум моментам, они более самостоятельные, могут сами зарабатывать деньги;
• сложно управлять дочерними, они очень разные, необходимо хорошо знать их специфику бизнеса;
• дочерние компании очень разные и слабо связанны между собой, поэтому сложно оценивать их вклад в общее дело, но в связи с этим особенно важны система оценки и управленческий учет.

Сведем вышеперечисленные варианты построения холдинга, а также их преимущества и недостатки для более наглядного представления в виде таблицы 1. 1. 2 Таблица 1. 1. 2.

Сравнительные характеристики в построении холдинговых компаний.

Управление холдингом имеет специфические проблемы, к основным из которых относятся следующие:

1. Информация не доходит до низов, тем более не возвращается обратно, сильно искажается, запаздывает.

Причины: не построена информационная система, указания и бумаги спускают из штаба без объяснения; не задействованы или неправильно используются такие инструменты, как совещания, система обратной связи, Интернет, внутри корпоративные издания и т. д. ; саботаж, манипулирование информацией, поскольку информация - это власть.

Последствия: штаб оторван от жизни; «дочки» не понимают значимости работы штаба; запоздалое решение (принятие неверных решений) ; потеря управляемости, снижение экономической эффективности холдинга, потеря доли на рынке.

Необходимо : построить информационные потоки, наладить систему обратной связи от дочерних компаний к дочерним; указания, изменения, новые требования сопровождать объяснением их значимости, согласовать стандарты, правила и т. д. с «дочками», привлекать их к совместной работе над ними.

2. Структура холдинга размыта и не способствует эффективному управлению и развитию бизнеса.

Причины : быстрый рост компании; скупают все подряд без разбора в погоне за прибылью, руководители, как правило, по сути, предприниматели, у них «хороший нюх» на новые бизнесы, рынки, ниши, идеи, они любят и умеют их найти, но не умеют эффективно управлять; не уделяют внимание оптимизации структуры холдинга, «дочек».

Последствия: нераспределены полномочия, не разграничены функции и ответственность; дублирование одних функций, а какие-то участки остаются без внимания, контроля; не справляются с оперативным руководством; велико влияние субъективного фактора, стоит уйти кому-то сильному, как проваливается целый участок работы, поскольку многое держалось на его личности.

Необходимо: планировать расширение холдинга; если приобретаемые фирмы не связанны, то нарушается основное преимущество построения холдинга, эффекта синергии не происходит; найти компетентных управленцев и со временем передать дела, разграничить сферы ответственности; управленец занимается холдингом, а хозяин - предприниматель - поиском и раскруткой новых дочерних компаний, стратегией занимаются вместе; продумывать структуру холдинга дочерних; структура должна работать на бизнес, а не мешать ему.

3. Высший менеджмент не всегда четко ставит цели и задачи развития направлений.

Причины : отсутствие целенаправленной работы по разработке стратегии или она идет только на уровне указов из центра, дочерние компании не включены в их разработку; рассогласование целей холдинга и дочерних компаний; дочерние ориентированы сугубо на достижение «личных целей»; ошибки в постановке целей для дочерних компаний.

Последствия : потеря эффекта синергии, снижение экономической эффективности; результат: минимум - локальное снижение экономической эффективности; средний сценарий - уход дочерней компании/саботаж целей холдинга, как правило, скрытный; максимум - полная или частичная потеря доли рынка.

Необходимо: разработать генеральную стратегию и подключить дочерние компании для разработки стратегии для них; ввести систему управления по целям на уровне холдинга, дочерних, подразделений, сотрудников; четко ставить цели со стороны высшего менеджмента; оценивать деятельность и вознаграждать по результатам.

4. Клиенты не воспринимают компании холдинга как «единое целое».

Причины: дочерние компании быстро создают свою местную корпоративную культуру и все меньше и меньше подходят на образ, создаваемый и транслируемый холдингом; отсутствие целенаправленной работы по формированию и поддержанию корпоративной культуры; дочерние компании не включены в работу по разработке корпоративной культуры.

Последствия: потеря имиджа; потеря эффекта синергии от единой марки; разработки по корпоративной культуре не приживаются, дочерние компании их не принимают (так как не участвовали в разработке) .

Необходимо: целенаправленные, постоянные усилия со стороны материнской компании по формированию единого корпоративного духа и следования в рамках единой стратегии холдинга, постоянный мониторинг и контроль; разработать корпоративные стандарты обслуживания, технологии работы, правил, имиджа и т. д. ; подключать дочерние компании к разработке различных корпоративных стандартов.

5. Боязнь делегировать и как следствие - несамостоятельность дочерних компаний.

Причины: централизация, вес решения принимаются наверху; делегирование полномочий, как инструмент, не используется или используется неправильно и не дает соответствующего эффекта; формальное делегирование, когда есть вывеска, а реальных полномочий не дают; уровень управленческой компетенции топ менеджеров, директоров и менеджеров среднего звена оставляет желать лучшего.

Последствия: снижение мотивации, инициативы, ответственности директоров и среднего менеджмента дочерних компаний; инфантильность дочерних и стагнация предприятия; уход квалифицированных управленцев; перегрузка самого руководителя.

Необходимо: четко разделить сферы компетенции головной компании, дочерних компаний, внутри дочерних; ввести систему управления по целям; заранее готовить менеджеров, формировать и поддерживать управленческий резерв.

6. Трудности взаимодействия отделений между собой, отделений и штаба/инфраструктуры.

Причины : конкуренция дочерних филиалов за ресурсы компании переносится на взаимоотношения дочерних» и сказывается на взаимодействии; не построена система взаимодействия между отделениями, отделениями и штабом; неадекватная оценка вкладов.

---

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.

• Информатика
• Банковское дело
• Оценка бизнеса
• Бухгалтерское дело
• Валеология
• География
• Геология, Геофизика, Геодезия
• Религия
• Общая история
• Журналистика
• Таможенное дело
• История Казахстана
• Финансы
• Законодательство и Право, Криминалистика
• Маркетинг
• Культурология
• Медицина
• Менеджмент
• Нефть, Газ
• Искуство, музыка
• Педагогика
• Психология
• Страхование
• Налоги
• Политология
• Сертификация, стандартизация
• Социология, Демография
• Статистика
• Туризм
• Физика
• Философия
• Химия
• Делопроизводсто
• Экология, Охрана природы, Природопользование
• Экономика
• Литература
• Биология
• Мясо, молочно, вино-водочные продукты
• Земельный кадастр, Недвижимость
• Математика, Геометрия
• Государственное управление
• Архивное дело
• Полиграфия
• Горное дело
• Языковедение, Филология
• Исторические личности
• Автоматизация, Техника
• Экономическая география
• Международные отношения
• ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда