Управление конкурентоспособностью предприятия. (На примере ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком»)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Факультет экономики, менеджмента и предпринимательства

Кафедра «Экономика и общественные дисциплины»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Управление предприятия.

(На примере ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком»)

Специальность 070840 «Экономика и управление на предприятии»

Студент Сергеев А. В.

Научный руководитель Нурпеисова М. М.

Допущен к защите Зав. Кафедрой

«Экономика и общественные дисциплины» Маралбаевой Ш. М.

Алматы 2005

Содержание

Введение3

Глава 1. Управление как важнейшая

стратегия развития фирмы. 6

1. Выбор стратегии - основной источник повышения

конкурентоспособности фирм. 6

1. 2. Методика оценки конкурентоспособности как основа
создания систем её развития14

Глава 2. Опыт выбора стратегии повышения

конкурентоспособности на предприятии

ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком». . 22

2. 1 Анализ рынка телекоммуникационных услуг в Республике

Казахстан22

2. 2 Характеристика предприятия ТОО «GSM Kazakhstan»

ОАО «Казахтелеком». 28

2. 3 Оценка уровня конкурентоспособности

ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком»48

Глава 3. Повышение конкурентоспособности как стратегия

ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком»55

3. 1. Развитие конкурентных возможностей путём улучшения

системы маркетинговых исследований и управления ценами 55

3. 2. Способы повышения имиджа предприятия . 62

Заключение. . 72

Список используемых источников. . 78

Введение

Тема представленного дипломного исследования «Управление (на примере ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком») »

Главной целью проводимых на территории Республики Казахстан реформ является создание рынка с полноценной конкуренцией. Конкурентный рынок требует от предприятий и организаций постоянно искать пути повышения своей конкурентоспособности в виде увеличения привлекательности своего товара, работ, услуг в глазах потребителей. Развитие конкурентоспособности всегда направлено на поиск нового ассортимента, улучшение качества продукта, умелое управление ценами и финансами, усиление рекламного воздействия, увеличение доли рынка. Таким образом, конкурентный рынок улучшает благосостояние населения, исходя из того положения, что рыночная экономика по своей сущности глубоко индивидуалистична и лишь конкуренция, когда она развита в полной мере, заставляет совместно с системой государственного вмешательства учитывать интересы всего населения. Но государственное вмешательство в условиях рыночной экономики ограничено. Государство лишь устанавливает правила для добросовестной конкуренции и защищает социально слабые группы населения. Основную роль в учете интересов потребителя играет развитие полноценной конкуренции, так как государство не вмешивается во многие процессы, такие как, например, объём производства, выбор ассортимента и его структуры, цены и организацию хозяйственных операций предпринимательских структур. Следовательно, конкуренция становится главным фактором решения таких проблем и главным препятствием на пути неблагоприятного развития общества.

Наличие на рынке большого количества конкурентов заставляет предпринимателей подбирать для работы специалистов, стимулировать их к высокоэффективному труду, проводить маркетинговые исследования, анализировать рыночную ситуацию, улучшать имидж, учиться управлять ценами и рекламой, внедрять более прогрессивные технологические новинки.

Таким образом, конкуренция становится сильным инструментом развития предприятий на стратегической основе.

Предприятия связи в этом отношении не являются исключением так как, несмотря на поддержку государства, они действуют в конкурентной среде. Поэтому конкуренция безжалостно требует от них соответствующей деятельности по адаптации к условиям рынка, по повышению и развитию своих конкурентных возможностей. Наиболее проблематичной становится конкурентоспособность товаров на отдельно взятом предприятии. Поэтому изучение их опыта поиска путей повышения конкурентоспособности, безусловно, актуально и послужило основой выбора данной темы дипломной работы.

Целью представленного дипломного исследования является рассмотрение на основе анализа литературных источников и опыта практической работы конкретного предприятия связи и особенности развития его в экономике страны, а так же рекомендации по формированию конкурентных стратегий его развития и возможностью управления этого предприятия.

Согласно поставленной цели, нам предстоит решить следующие конкретные задачи :

-осветить особенности деятельности предприятий связи на рынке г. Алматы;

- сделать анализ конкурентоспособности предприятий связи Республики Казахстан;

- рассмотреть возможности повышения конкурентоспособности предприятия;

- сделать выбор стратегий через оценку конкурентоспособности предприятия;

- оценить деятельность и оценку уровня конкурентоспособности предприятия

- разработать улучшения исследований конкурентоспособности предприятия для выработки стратегий.

-предложить стратегии управления конкурентоспособности на предприятии.

Степень разработанности темы. Проблемы совершенствования системы управления предприятием связи практически не рассматривались отечественными и зарубежными экономистами.

Предметом исследования я вляется поиск путей усовершенствования форм и методов управления деятельностью предприятий связи для разработки стратегий конкурентоспособности этих предприятий с учетом современной экономики.

Объектом исследования выступают изучение и формирование управления предприятия, примером которого является предприятие связи ТОО «GSM Kazakhstan» и возможность изыскания методов совершенствования конкурентных преимуществ в конкретных рыночных условиях.

Теоретическая значимость и практическая ценность работы . Как представляется, анализ и обобщение разнородных материалов по современному состоянию деятельности предприятий связи в Казахстане, их маркетингу и менеджменту представляет не только теоретический, но и практический интерес, так как позволяет систематизировать материал по выбранной теме.

Структура работы определена содержанием темы, ее внутренней логикой и состоит из традиционных для дипломной работы частей: введения, основной части из трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Управление как важнейшая стратегия развития фирмы

1. Выбор стратегии - основной источник повышения конкурентоспособности фирм

Сущность рыночной экономики заключается в конкуренции. Для того, чтобы выжить и добиться успеха, предприятия должны знать своих конкурентов и их успехи, особенно, когда речь идет о ключевых критериях. Поскольку конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия, необходимо тщательно изучить их в ходе анализа рынка. Прямыми конкурентами называются предприятия, которые производят аналогичную продукцию и таким образом вступают в конкуренцию с Вашим собственным предприятием, как только клиент принял решение купить определенный вид продукции. Предприятия не должны ограничиваться информацией только о своих прямых конкурентах. Ниже приведена схема взаимодействия основных движущих сил отраслевой конкуренции (рис. 1) [1] .

Рисунок 1 Силы, управляющие конкуренцией

Конкурентоспособность предприятия - это совокупность качественных и стоимостных характеристик товаров этого предприятия, обеспечивающие его преимущество на рынке перед предприятиями конкурентами в удовлетворении конкретной потребности.

Управление - это важнейший критерий целесообразности выхода предприятия на национальные и мировые товарные рынки [3, с. 681]

Основной целью проведения анализа конкурентов является потребность разобраться в их деловых операциях и стратегии [2] . При этом необходимо ответить на несколько вопросов:

• Каких клиентов обслуживает конкурент?
• Какую продукцию конкурент предлагает?
• Каковы наиболее существенные возможности и сильные стороны конкурента?
• В чем заключаются слабые стороны конкурента?
• Почему клиенты покупают продукцию конкурента?
• Каково качество их продукции и услуг?
• Какова их репутация?
• Лояльны ли к конкурентам их клиенты?
• Большие ли объемы продаж у конкурентов?
• Какой вид гарантии они предлагают?
• Как они сбывают свою продукцию?
• Насколько эффективно работают конкуренты? Имеются ли у них мощные источники финансовых ресурсов? Хорошо ли управляется предприятие конкурентов?
• Каковы цели конкурента и его планы на будущее?
• Имеет ли смысл сотрудничество с конкурентом?

Сильные и слабые стороны деятельности собственного предприятия необходимо сравнивать с сильными и слабыми сторонами деятельности конкурентов по всем направлениям: маркетинг, научно-исследовательская работа, финансы и производство. Это те ключевые компоненты, которые должны быть рассмотрены перед выработкой дальнейшей стратегии маркетинга (рис. 2) [4] .

Рисунок 2 : Сильные и слабые стороны

Одна их основных стратегий предприятия на конкурентном рынке - это привлекательность продукта предприятия. Чтобы найти и разработать уникальный продукт (имиджевый), необходимо провести портфельный анализ предприятия [5] . Портфельный анализ можно увязать с привлекательностью рыночного продукта и сильными сторонами деловой спецификации предприятия. Целью является определение позиции каждого продукта или деятельности компании в соответствии с этими двумя независимыми элементами. Таким образом, позиция каждого продукта может быть детально определена, поскольку она будет соответствовать и требованиям рынка и сильным сторонам предприятия. Перечислим критерии конкурентоспособности предприятия, т. е. сильные стороны предприятия .

• Эффективность НИОКР
• Эффективность/объем производства
• Качество продукта
• Удельная себистоимось
• Сеть распространения
• Доля рынка
• Репутация

Один из важнейших критериев - это привлекательность рынка

• Масштаб рынка
• Темпы роста
• Интенсивность конкуренции
• Технологические требования
• Потенциальная прибыль

На рисунке 3 рассмотрим матрицу "привлекательность-конкурентоспособность"

Рисунок 3 : Матрица "привлекательность-конкурентоспособность"

Теперь сделаем анализ методов и видов разработки стратегий предприятия. Разработка маркетинговой стратегии основана на привлекательности рыночного сегмента и на сильных сторонах деловой активности Вашего предприятия. Таблица ниже представляет общие маркетинговые стратегии применяемые, в основном, в разных ситуациях (табл. 1) .

Таблица 1. Однородные маркетинговые стратегии

Еще одним элементом рыночной стратегии является постановка цели относительно положения, которое должно быть достигнуто на рынке. Рентабельность проекта может меняться с долей рынка. Если внимание сконцентрировано на ограниченном количестве клиентов ограниченного числа изделий, меньшая доля рынка может означать высокую прибыль. Увеличение доли рынка повышает дополнительные расходы, и общая рентабельность может упасть. Наконец, положение, при котором имеется очень высокая доля рынка, способно обеспечить экономию на масштабе производства и повысить рентабельность проекта.

В зависимости от проекта следует определить четкую стратегию по установлению доли целевого рынка. Могут быть рассмотрены следующие общие стратегии:

• Стратегия финансового лидерстваСтратегия нацелена на достижение и поддержание цен ниже, чем у конкурентов. Прежде чем эта стратегия станет реализуемой, необходимо завладеть значительной долей рынка.
• Стратегия нацелена на создание такой продукции, которая была бы уникальной на данном рынке. Эта стратегия требует мощного маркетингового потенциала и существенных средств для проведения НИОКР.
• Стратегия нишиСтратегия сконцентрирована на ограниченной группе покупателей или части производственной линии, или ограниченной географической области.

Рассмотрим отношения на рынке продукта и основные стратегии. Это - важные факторы для определения стратегии маркетинга. Возможны четыре различные стратегии:

• Проникновение на рынокПредприятие, действующее на каком-либо конкретном рынке, стремится к активизации своих рыночных усилий: продвижение товара, рекламирование, . . . Внимание сконцентрировано на существующей продукции.
• Разработка рынкаПредприятие, действующие на основе существующей продукции, пытается найти подход к новым клиентам, новым географическим рынкам, развивать новые каналы сбыта, . . .
• Процесс улучшения продукцииПредприятие нацелено на улучшение своей продукции и поиск новых решений для удовлетворения потребностей клиентов.
• стремится добиться успеха на новых рынках с новой продукцией.

Если рассматривать конкуренцию через расширение рынка, то любое увеличение доли рынка может производиться путем расширения за счет конкурентов или расширения за счет объема рынка. Стратегии для этого следующие:

• КонкуренцияЭта стратегия нацелена на завоевание долей рынка у конкурентов. Это происходит, например, когда рынок достиг насыщения или зрелости.
• Расширение рынкаЭта стратегия нацелена на занятие ведущего положения по отношению к конкурентам на стадии развития рынка.

Существуют особенности стратегий, которые необходимо помнить любым начинающим предпринимателям: внедрение новой продукции в портфеле предприятия играет жизненно важную роль в достижении успеха на рынке. Разработка новой продукции или усовершенствование существующей всегда должны быть нацелены на формирование высокой ценности для клиента. Такое повышение ценности может быть достигнуто за счет предложения возросшего качества или лучшей технологии, или сниженной цены. При изучении новых товарных идей необходимо гарантировать, что . . .

• существует достаточно обширный сегмент рынка, чтобы обеспечить эффективность издержек;
• предприятие технически способна производить такую продукцию;
• затраты на разработку могут быть оценены в приемлемых пределах;
• предприятие имеет деловую систему и все необходимое для того, чтобы удовлетворять потребностям рынка;
• предприятие располагает каким-либо критическим фактором для ведения успешной конкуренции;

Если всегда об этом заботиться, то эта продукция принесет прибыль компании.

Примеры стратегий маркетинга . При определении стратегии маркетинга в проекте компании всегда необходимо рассматривать возможные альтернативные стратегии.

Предприятие может быть новаторским. Оно может выступать инициатором использования технологии создания или совершенствования продукции для того, чтобы удовлетворить потребности клиента. Преимущество такого подхода заключается в том, что предприятие может принять на себя роль лидера, но, с другой стороны, ему придется финансировать НИОКР и рисковать в случае провала продукции.

Предприятие может быстро копировать конкурентоспособные новшества в стремлении избежать значительной части расходов и риска разработки новой продукции.

Предприятие может также включаться в производство на более поздней стадии жизненного цикла продукции , вводя усовершенствования или новшества; такой подход называется "лучше вторым, но лучше".

Предприятие может избегать новаторских усилий и сосредотачиваться на дешевом производстве. В этом случае низкая цена может использоваться как преимущество в конкуренции.

Провал в реализации стратегии маркетинга часто происходит по следующим причинам:

Внедрение новой продукции в портфеле предприятия играет жизненно важную роль в достижении успеха на рынке. Разработка новой продукции или усовершенствование существующей всегда должны быть нацелены на формирование высокой ценности для клиента.

• Сегмент рынка слишком мал
• Несоответствие возможностям предприятия
• Незначительные выгоды от конкуренции
• Слабые позиции
• Недостаток качества
• Недостаточная поддержка от канала сбыта
• Реакция конкурентов
• Изменения предпочтений клиента
• Изменения условий (например, цен на сырье)
• Низкая рентабельность
• Организационные проблемы. Методические подходы к выбору стратегий через оценку конкурентоспособности

На любом предприятии разработкой стратегий конкурентоспособности должен заниматься отдел маркетинга. В рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов (рис. 4) .

Рисунок 4. Ключевых блоков вопросов для определения стратегических альтернатив развития компании

Теперь рассмотри эти блоки по шагам.
1. Идентификация бизнесов компании.
Первоочередной шаг в данном направлении - выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное производство. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), - выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного производства имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.
Второй шаг - идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу(рис. 5) :

Рисунок 5. Матрица идентификации основных бизнесов

Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом "по мировым меркам".

2 . Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и технологий;
При проведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей игорных услуг стран СНГ это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров, когда технологии, активно используемые в странах СНГ. За рубежом давно вытеснены более современными и эффективными.

3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту) . Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов;
Конкурентная позиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР - ключевым факторам принятия решения покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.
С другой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет идентифицировать целевые для компании рынки. Рассмотрим, например, рынки для производителей услуг связи и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется 3 принципиальных рынка: Рынок международной и междугородней связи, Рынок передачи данных и телематических услуг (включая Интернет) и Рынок мобильной связи (табл. 2) .

Таблица 2. Рынки производителей услуг связи и КФПР на каждом из этих рынков

* анализ автора работы

Исходя из анализа КФПР, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что для производителей услуг связи из стран СНГ, фактически закрыт для рынка связи и обмена мирового опыта. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования потребителей и более низкие, чем у иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики оборудования. 9 марта текущего года Агентством по информатизации и связи был проведен анализ состояния рынка телекоммуникационных услуг в Республике Казахстан.

---

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.

• Информатика
• Банковское дело
• Оценка бизнеса
• Бухгалтерское дело
• Валеология
• География
• Геология, Геофизика, Геодезия
• Религия
• Общая история
• Журналистика
• Таможенное дело
• История Казахстана
• Финансы
• Законодательство и Право, Криминалистика
• Маркетинг
• Культурология
• Медицина
• Менеджмент
• Нефть, Газ
• Искуство, музыка
• Педагогика
• Психология
• Страхование
• Налоги
• Политология
• Сертификация, стандартизация
• Социология, Демография
• Статистика
• Туризм
• Физика
• Философия
• Химия
• Делопроизводсто
• Экология, Охрана природы, Природопользование
• Экономика
• Литература
• Биология
• Мясо, молочно, вино-водочные продукты
• Земельный кадастр, Недвижимость
• Математика, Геометрия
• Государственное управление
• Архивное дело
• Полиграфия
• Горное дело
• Языковедение, Филология
• Исторические личности
• Автоматизация, Техника
• Экономическая география
• Международные отношения
• ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда