Управление конкурентоспособностью предприятия. (На примере ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком»)


Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
Глава 1. Управление конкурентоспособностью как важнейшая
стратегия развития фирмы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
1.1 Выбор стратегии . основной источник повышения
конкурентоспособности фирм ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
1.2. Методика оценки конкурентоспособности как основа
создания систем её развития ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
Глава 2. Опыт выбора стратегии повышения
конкурентоспособности на предприятии
ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком» ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.1 Анализ рынка телекоммуникационных услуг в Республике
Казахстан ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..22
2.2 Характеристика предприятия ТОО «GSM Kazakhstan»
ОАО «Казахтелеком» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .28
2.3 Оценка уровня конкурентоспособности
ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком» ... ... ... ... ... ... ... ... .48
Глава 3. Повышение конкурентоспособности как стратегия
ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком» ... ... ... ... ... ... ... ... .55
3.1. Развитие конкурентных возможностей путём улучшения
системы маркетинговых исследований и управления ценами ... ... ... 55
3.2. Способы повышения имиджа предприятия ... ... ... ... ... ... ... ...62
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..72
Список используемых источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 78
Тема представленного дипломного исследования «Управление конкурентоспособностью (на примере ТОО «GSM Kazakhstan» ОАО «Казахтелеком»)»
Главной целью проводимых на территории Республики Казахстан реформ является создание рынка с полноценной конкуренцией. Конкурентный рынок требует от предприятий и организаций постоянно искать пути повышения своей конкурентоспособности в виде увеличения привлекательности своего товара, работ, услуг в глазах потребителей. Развитие конкурентоспособности всегда направлено на поиск нового ассортимента, улучшение качества продукта, умелое управление ценами и финансами, усиление рекламного воздействия, увеличение доли рынка. Таким образом, конкурентный рынок улучшает благосостояние населения, исходя из того положения, что рыночная экономика по своей сущности глубоко индивидуалистична и лишь конкуренция, когда она развита в полной мере, заставляет совместно с системой государственного вмешательства учитывать интересы всего населения. Но государственное вмешательство в условиях рыночной экономики ограничено. Государство лишь устанавливает правила для добросовестной конкуренции и защищает социально слабые группы населения. Основную роль в учете интересов потребителя играет развитие полноценной конкуренции, так как государство не вмешивается во многие процессы, такие как, например, объём производства, выбор ассортимента и его структуры, цены и организацию хозяйственных операций предпринимательских структур. Следовательно, конкуренция становится главным фактором решения таких проблем и главным препятствием на пути неблагоприятного развития общества.
1. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л. И. Евенко-Пер.с англ. - М.: Экономика, 1989.
2. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 1992.
3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: СПбУЭФ, 1996.
4. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 1995.
5. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований - СПб: СПбУЭФ,1996.
6. Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции - СПб.: СПбУЭФ,1994.
7. Дерябин Р. В. Производственная деятельность морского порта - М.: Транспорт,1988.
8. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции - М.,1991.
9. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 1994.
10. Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 1993.
11. Ефимов В.Б. Состояние и тенденции развития транспорта России - М., 1993.
12. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг - М.: Международные отношения, 1991.
13. Закутина Г. П., Кедровская Л. Г., Шумов Ю. А. Информационное обеспечение конкурентоспособности продукции - М., 1989.
14. Ковальков Ю. А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга - М.: Машиностроение, 1994.
15. Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 1990.

Дисциплина: Маркетинг
Тип работы:  Дипломная работа
Объем: 56 страниц
Цена этой работы: 1300 теңге
В избранное:   




МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Факультет экономики, менеджмента и предпринимательства
Кафедра Экономика и общественные дисциплины

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Управление конкурентоспособностью предприятия.
(На примере ТОО GSM Kazakhstan ОАО Казахтелеком)

Специальность 070840 Экономика и управление на предприятии

Студент _________________________Сергеев А.В.

Научный руководитель ________________________ Нурпеисова М.М.

Допущен к защите Зав. Кафедрой
Экономика и общественные дисциплины ____________Маралбаевой Ш.М.

Алматы 2005

Содержание

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 3
Глава 1. Управление конкурентоспособностью как важнейшая
стратегия развития фирмы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
1. Выбор стратегии – основной источник повышения
конкурентоспособности фирм ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
1.2. Методика оценки конкурентоспособности как основа
создания систем её развития ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
Глава 2. Опыт выбора стратегии повышения
конкурентоспособности на предприятии
ТОО GSM Kazakhstan ОАО Казахтелеком ... ... ... ... ... ... ... ... 22
2.1 Анализ рынка телекоммуникационных услуг в Республике
Казахстан ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 22
2.2 Характеристика предприятия ТОО GSM Kazakhstan
ОАО Казахтелеком ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 28
2.3 Оценка уровня конкурентоспособности
ТОО GSM Kazakhstan ОАО Казахтелеком ... ... ... ... ... ... ... ... .48
Глава 3. Повышение конкурентоспособности как стратегия
ТОО GSM Kazakhstan ОАО Казахтелеком ... ... ... ... ... ... ... ... .55
3.1. Развитие конкурентных возможностей путём улучшения
системы маркетинговых исследований и управления ценами ... ... ... 55
3.2. Способы повышения имиджа предприятия ... ... ... ... ... ... ... ...62
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . .72
Список используемых источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 78
Введение

Тема представленного дипломного исследования Управление
конкурентоспособностью (на примере ТОО GSM Kazakhstan ОАО
Казахтелеком)
Главной целью проводимых на территории Республики Казахстан реформ
является создание рынка с полноценной конкуренцией. Конкурентный рынок
требует от предприятий и организаций постоянно искать пути повышения своей
конкурентоспособности в виде увеличения привлекательности своего товара,
работ, услуг в глазах потребителей. Развитие конкурентоспособности всегда
направлено на поиск нового ассортимента, улучшение качества продукта,
умелое управление ценами и финансами, усиление рекламного воздействия,
увеличение доли рынка. Таким образом, конкурентный рынок улучшает
благосостояние населения, исходя из того положения, что рыночная экономика
по своей сущности глубоко индивидуалистична и лишь конкуренция, когда она
развита в полной мере, заставляет совместно с системой государственного
вмешательства учитывать интересы всего населения. Но государственное
вмешательство в условиях рыночной экономики ограничено. Государство лишь
устанавливает правила для добросовестной конкуренции и защищает социально
слабые группы населения. Основную роль в учете интересов потребителя играет
развитие полноценной конкуренции, так как государство не вмешивается во
многие процессы, такие как, например, объём производства, выбор
ассортимента и его структуры, цены и организацию хозяйственных операций
предпринимательских структур. Следовательно, конкуренция становится главным
фактором решения таких проблем и главным препятствием на пути
неблагоприятного развития общества.
Наличие на рынке большого количества конкурентов заставляет
предпринимателей подбирать для работы высокопрофессиональных специалистов,
стимулировать их к высокоэффективному труду, проводить маркетинговые
исследования, анализировать рыночную ситуацию, улучшать имидж, учиться
управлять ценами и рекламой, внедрять более прогрессивные технологические
новинки.
Таким образом, конкуренция становится сильным инструментом развития
предприятий на стратегической основе.
Предприятия связи в этом отношении не являются исключением так как,
несмотря на поддержку государства, они действуют в конкурентной среде.
Поэтому конкуренция безжалостно требует от них соответствующей деятельности
по адаптации к условиям рынка, по повышению и развитию своих конкурентных
возможностей. Наиболее проблематичной становится конкурентоспособность
товаров на отдельно взятом предприятии. Поэтому изучение их опыта поиска
путей повышения конкурентоспособности, безусловно, актуально и послужило
основой выбора данной темы дипломной работы.
Целью представленного дипломного исследования является
рассмотрение на основе анализа литературных источников и опыта практической
работы конкретного предприятия связи и особенности развития его в
экономике страны, а так же рекомендации по формированию конкурентных
стратегий его развития и возможностью управления конкурентоспособностью
этого предприятия.
Согласно поставленной цели, нам предстоит решить следующие
конкретные задачи:
-осветить особенности деятельности предприятий связи на рынке г.Алматы;
- сделать анализ конкурентоспособности предприятий связи Республики
Казахстан;
- рассмотреть возможности повышения конкурентоспособности предприятия;
- сделать выбор стратегий через оценку конкурентоспособности предприятия;
- оценить деятельность и оценку уровня конкурентоспособности предприятия
- разработать улучшения исследований конкурентоспособности предприятия для
выработки стратегий.
-предложить стратегии управления конкурентоспособности на предприятии.
Степень разработанности темы. Проблемы совершенствования системы
управления предприятием связи практически не рассматривались отечественными
и зарубежными экономистами.
Предметом исследования является поиск путей усовершенствования форм и
методов управления деятельностью предприятий связи для разработки
стратегий конкурентоспособности этих предприятий с учетом современной
экономики.
Объектом исследования выступают изучение и формирование управления
конкурентоспособностью предприятия, примером которого является предприятие
связи ТОО GSM Kazakhstan и возможность изыскания методов
совершенствования конкурентных преимуществ в конкретных рыночных условиях.
Теоретическая значимость и практическая ценность работы. Как
представляется, анализ и обобщение разнородных материалов по современному
состоянию деятельности предприятий связи в Казахстане, их маркетингу и
менеджменту представляет не только теоретический, но и практический
интерес, так как позволяет систематизировать материал по выбранной теме.
Структура работы определена содержанием темы, ее внутренней логикой и
состоит из традиционных для дипломной работы частей: введения, основной
части из трех глав, заключения, списка использованной литературы и
приложений.
Глава 1. Управление конкурентоспособностью как важнейшая стратегия развития
фирмы
1. Выбор стратегии – основной источник повышения конкурентоспособности
фирм

Сущность рыночной экономики заключается в конкуренции. Для того, чтобы
выжить и добиться успеха, предприятия должны знать своих конкурентов и их
успехи, особенно, когда речь идет о ключевых критериях. Поскольку
конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия,
необходимо тщательно изучить их в ходе анализа рынка. Прямыми конкурентами
называются предприятия, которые производят аналогичную продукцию и таким
образом вступают в конкуренцию с Вашим собственным предприятием, как только
клиент принял решение купить определенный вид продукции. Предприятия не
должны ограничиваться информацией только о своих прямых конкурентах. Ниже
приведена схема взаимодействия основных движущих сил отраслевой конкуренции
(рис. 1) [1].

Рисунок 1 Силы, управляющие конкуренцией

Конкурентоспособность предприятия – это совокупность качественных и
стоимостных характеристик товаров этого предприятия, обеспечивающие его
преимущество на рынке перед предприятиями конкурентами в удовлетворении
конкретной потребности.
Управление конкурентоспособностью – это важнейший критерий
целесообразности выхода предприятия на национальные и мировые товарные
рынки [3, с. 681]
Основной целью проведения анализа конкурентов является потребность
разобраться в их деловых операциях и стратегии [2]. При этом необходимо
ответить на несколько вопросов:
• Каких клиентов обслуживает конкурент?
• Какую продукцию конкурент предлагает?
• Каковы наиболее существенные возможности и сильные стороны конкурента?

• В чем заключаются слабые стороны конкурента?
• Почему клиенты покупают продукцию конкурента?
• Каково качество их продукции и услуг?
• Какова их репутация?
• Лояльны ли к конкурентам их клиенты?
• Большие ли объемы продаж у конкурентов?
• Какой вид гарантии они предлагают?
• Как они сбывают свою продукцию?
• Насколько эффективно работают конкуренты? Имеются ли у них мощные
источники финансовых ресурсов? Хорошо ли управляется предприятие
конкурентов?
• Каковы цели конкурента и его планы на будущее?
• Имеет ли смысл сотрудничество с конкурентом?
Сильные и слабые стороны деятельности собственного предприятия
необходимо сравнивать с сильными и слабыми сторонами деятельности
конкурентов по всем направлениям: маркетинг, научно-исследовательская
работа, финансы и производство. Это те ключевые компоненты, которые должны
быть рассмотрены перед выработкой дальнейшей стратегии маркетинга (рис.2)
[4].

Рисунок 2: Сильные и слабые стороны
Одна их основных стратегий предприятия на конкурентном рынке – это
привлекательность продукта предприятия. Чтобы найти и разработать
уникальный продукт (имиджевый), необходимо провести портфельный анализ
предприятия [5]. Портфельный анализ можно увязать с привлекательностью
рыночного продукта и сильными сторонами деловой спецификации предприятия.
Целью является определение позиции каждого продукта или деятельности
компании в соответствии с этими двумя независимыми элементами. Таким
образом, позиция каждого продукта может быть детально определена, поскольку
она будет соответствовать и требованиям рынка и сильным сторонам
предприятия. Перечислим критерии конкурентоспособности предприятия, т.е.
сильные стороны предприятия.
• Эффективность НИОКР
• Эффективностьобъем производства
• Качество продукта
• Удельная себистоимось
• Сеть распространения
• Доля рынка
• Репутация
Один из важнейших критериев – это привлекательность рынка
• Масштаб рынка
• Темпы роста
• Интенсивность конкуренции
• Технологические требования
• Потенциальная прибыль
На рисунке 3 рассмотрим матрицу "привлекательность-конкурентоспособ ность"
Рисунок 3: Матрица "привлекательность-конкурентоспособ ность"
Теперь сделаем анализ методов и видов разработки стратегий
предприятия. Разработка маркетинговой стратегии основана на
привлекательности рыночного сегмента и на сильных сторонах деловой
активности Вашего предприятия. Таблица ниже представляет общие
маркетинговые стратегии применяемые, в основном, в разных ситуациях
(табл.1).
Таблица 1. Однородные маркетинговые стратегии
Еще одним элементом рыночной стратегии является постановка цели
относительно положения, которое должно быть достигнуто на рынке.
Рентабельность проекта может меняться с долей рынка. Если внимание
сконцентрировано на ограниченном количестве клиентов ограниченного числа
изделий, меньшая доля рынка может означать высокую прибыль. Увеличение доли
рынка повышает дополнительные расходы, и общая рентабельность может упасть.
Наконец, положение, при котором имеется очень высокая доля рынка, способно
обеспечить экономию на масштабе производства и повысить рентабельность
проекта.
В зависимости от проекта следует определить четкую стратегию по
установлению доли целевого рынка. Могут быть рассмотрены следующие общие
стратегии:
• Стратегия финансового лидерства Стратегия нацелена на достижение и
поддержание цен ниже, чем у конкурентов. Прежде чем эта стратегия
станет реализуемой, необходимо завладеть значительной долей рынка.
• Стратегия дифференцирования Стратегия нацелена на создание такой
продукции, которая была бы уникальной на данном рынке. Эта стратегия
требует мощного маркетингового потенциала и существенных средств для
проведения НИОКР.
• Стратегия ниши Стратегия сконцентрирована на ограниченной группе
покупателей или части производственной линии, или ограниченной
географической области.

Рассмотрим отношения на рынке продукта и основные стратегии. Это — важные
факторы для определения стратегии маркетинга. Возможны четыре различные
стратегии:

• Проникновение на рынок Предприятие, действующее на каком-либо
конкретном рынке, стремится к активизации своих рыночных усилий:
продвижение товара, рекламирование, ... Внимание сконцентрировано на
существующей продукции.
• Разработка рынка Предприятие, действующие на основе существующей
продукции, пытается найти подход к новым клиентам, новым
географическим рынкам, развивать новые каналы сбыта, ...
• Процесс улучшения продукции Предприятие нацелено на улучшение своей
продукции и поиск новых решений для удовлетворения потребностей
клиентов.
• Диверсификация Предприятие стремится добиться успеха на новых рынках с
новой продукцией.

Если рассматривать конкуренцию через расширение рынка, то любое
увеличение доли рынка может производиться путем расширения за счет
конкурентов или расширения за счет объема рынка. Стратегии для этого
следующие:

• Конкуренция Эта стратегия нацелена на завоевание долей рынка у
конкурентов. Это происходит, например, когда рынок достиг насыщения
или зрелости.
• Расширение рынка Эта стратегия нацелена на занятие ведущего положения
по отношению к конкурентам на стадии развития рынка.
Существуют особенности стратегий, которые необходимо помнить любым
начинающим предпринимателям: внедрение новой продукции в портфеле
предприятия играет жизненно важную роль в достижении успеха на рынке.
Разработка новой продукции или усовершенствование существующей всегда
должны быть нацелены на формирование высокой ценности для клиента. Такое
повышение ценности может быть достигнуто за счет предложения возросшего
качества или лучшей технологии, или сниженной цены. При изучении новых
товарных идей необходимо гарантировать, что...
• существует достаточно обширный сегмент рынка, чтобы обеспечить
эффективность издержек;
• предприятие технически способна производить такую продукцию;
• затраты на разработку могут быть оценены в приемлемых пределах;
• предприятие имеет деловую систему и все необходимое для того, чтобы
удовлетворять потребностям рынка;
• предприятие располагает каким-либо критическим фактором для ведения
успешной конкуренции;
Если всегда об этом заботиться, то эта продукция принесет прибыль
компании.

Примеры стратегий маркетинга. При определении стратегии маркетинга в
проекте компании всегда необходимо рассматривать возможные альтернативные
стратегии.

Предприятие может быть новаторским. Оно может выступать инициатором
использования технологии создания или совершенствования продукции для того,
чтобы удовлетворить потребности клиента. Преимущество такого подхода
заключается в том, что предприятие может принять на себя роль лидера, но, с
другой стороны, ему придется финансировать НИОКР и рисковать в случае
провала продукции.
Предприятие может быстро копировать конкурентоспособные новшества в
стремлении избежать значительной части расходов и риска разработки новой
продукции.
Предприятие может также включаться в производство на более поздней
стадии жизненного цикла продукции, вводя усовершенствования или новшества;
такой подход называется "лучше вторым, но лучше".
Предприятие может избегать новаторских усилий и сосредотачиваться на
дешевом производстве. В этом случае низкая цена может использоваться как
преимущество в конкуренции.
Провал в реализации стратегии маркетинга часто происходит по следующим
причинам:
Внедрение новой продукции в портфеле предприятия играет жизненно
важную роль в достижении успеха на рынке. Разработка новой продукции или
усовершенствование существующей всегда должны быть нацелены на формирование
высокой ценности для клиента.
• Сегмент рынка слишком мал
• Несоответствие возможностям предприятия
• Незначительные выгоды от конкуренции
• Слабые позиции
• Недостаток качества
• Недостаточная поддержка от канала сбыта
• Реакция конкурентов
• Изменения предпочтений клиента
• Изменения условий (например, цен на сырье)
• Низкая рентабельность
• Организационные проблемы.
2. Методические подходы к выбору стратегий через оценку
конкурентоспособности

На любом предприятии разработкой стратегий конкурентоспособности
должен заниматься отдел маркетинга. В рамках маркетингового
консультирования для определения стратегических альтернатив развития
компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5
ключевых блоков вопросов (рис.4).
     
Рисунок 4. Ключевых блоков вопросов для определения стратегических
альтернатив развития компании
Теперь рассмотри эти блоки по шагам.
    1. Идентификация бизнесов компании.
      Первоочередной шаг в данном направлении - выделение непрофильных для
предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное производство.
Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими
продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), - выделение и последующая
продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции
вспомогательного производства имеет или может иметь более сильную
конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.
      Второй шаг - идентификация и сравнение конкурентоспособности основных
бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую
матрицу(рис.5):     
     

Рисунок 5. Матрица идентификации основных бизнесов
Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может
возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес
на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего
с аналогичным бизнесом "по мировым меркам".
2. Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных
продуктов и технологий;
      При проведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на
анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей
игорных услуг стран СНГ это постсоветское пространство. Можно привести
множество примеров, когда технологии, активно используемые в странах СНГ.
За рубежом давно вытеснены более современными и эффективными.
3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому
бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов;
      Конкурентная позиция компании на рынке определяется степенью
соответствия продукции компании КФПР - ключевым факторам принятия решения
покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и
продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на
рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и
прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.
      С другой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет
идентифицировать целевые для компании рынки. Рассмотрим, например, рынки
для производителей услуг связи и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется
3 принципиальных рынка: Рынок международной и междугородней связи, Рынок
передачи данных и телематических услуг (включая Интернет) и Рынок мобильной
связи (табл. 2).
Таблица 2. Рынки производителей услуг связи и КФПР на каждом из этих
рынков
Рынок международной и Рынок передачи данных и Рынок мобильной
междугородней связи телематических услуг связи
(включая Интернет)
Фактор Вес Фактор Вес Фактор Вес
фактора, фактор фактор
% а, % а, %
Качество 20 Качество 20 Качество 30
обслуживания обслуживания обслуживания
Имидж предприятий 12 Имидж предприятий12 Имидж 15
предприятий
Качество связи 20 Качество связи 20 Качество 15
связи
Цена 20 Цена 20 Цена 5
Дополнительные 10 Дополнительные 10 Дополнительн15
стимулы к стимулы к ые стимулы к
подключению подключению подключению
Качество и 18 Качество и 18 Качество и 20
количество методов количество количество
продвижения услуг методов методов
продвижения услуг продвижения
услуг
ИТОГО: 100 ИТОГО: 100 ИТОГО: 100

* анализ автора работы

Исходя из анализа КФПР, можно с высокой степенью вероятности
утверждать, что для производителей услуг связи из стран СНГ, фактически
закрыт для рынка связи и обмена мирового опыта. Основная причина:
отсутствие ресурсов для кредитования потребителей и более низкие, чем у
иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики
оборудования. 9 марта текущего года Агентством по информатизации и связи
был проведен анализ состояния рынка телекоммуникационных услуг в Республике
Казахстан.
По итогам этого анализа сделаем вывод о том, что Казахстанский рынок
телекоммуникационных услуг по степени охвата населения проводной телефонной
связью отстает от всех европейских стран с развивающимися экономиками.
      4 Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных
рынков. Прогноз спроса и его структуры;
      Для прогноза спроса на услуги связи можно использовать четыре
основных метода:
      - Трендовый метод (линейные расчеты по графику изменений или этот
метод еще называют экстраполяция – все показатели развития закладываются в
будущие прогнозы);
      - Опрос потенциальных потребителей
      - Оценка функциональной потребности
      - Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости. При
построении прогнозов спроса можно использовать так называемый "метод
аналогов". Базовая предпосылка метода - в долгосрочной перспективе не будет
существовать закрытого рынка Казахстана и стран СНГ. Постепенно структура
рынков стран СНГ и структура спроса на услуги связи на этих рынках будет
приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно,
анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них,
можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран
СНГ и структуру спроса. Ключевой вопрос: когда? Можно строить несколько
прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и
выбирать наиболее реалистичный вариант.
      Рынки стран СНГ относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса,
поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо
использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с
достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его
структуру.
     5. Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции
компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений
во внутренней среде компании.
      Компания позиционируется по отношению к конкурентам в отрасли.
Картина отрасли формируется на основании типологизации компаний,
действующих в отрасли. Среди критериев, которые могут быть положены в
основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели
компаний, география поставок, оборот, другие критерии. Интересным примером
может служить типология компаний, работающих на мировом рынке услуг связи
(табл. 3):
Таблица 3. Типология компаний, работающих на мировом рынке услуг
связи        
Рынок международной иРынок передачи данныхРынок мобильной связи
междугородней связи и телематических
услуг (включая
Интернет)
Описание Монопольные Есть и монополисты и Действуют
бизнеса предприятия олигополия и самостоятельно,
одиночный бизнес. разбросаны по странам
Действуют мира в очень большом
самостоятельно, количестве.
разбросаны по странам
мира в очень большом
количестве.
Компании
Оборот Более 100 млрд. долл.До 10 млрд. долл. До 1 млрд..долл

Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к
игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания "хочет
и может" занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных
возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках
работать.
Из анализа отрасли услуг связи следует, что большинству предприятия из
Казахстана и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции "Рынок
международной и междугородней связи", но, например, стать
специализированным поставщиком услуг мобильной связи и, сконцентрировав
ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок - такая
альтернатива представляется вполне реализуемой.
Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет определить
альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать
текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству
компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных
продуктово-рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет
разрабатываться долгосрочная программа развития компании.
      Процесс выбора альтернативы является очень важным этапом и
заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только отметить, что среди
критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо
обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом,
инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и,
соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их
со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность
продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор альтернативы - это
осознанный выбор руководством и собственниками компании направления
развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются
великолепной базой для обоснования этого решения. Для построения любой
стратегии существует необходимость изучения спроса на предлагаемый товар
или услугу.
При прогнозировании спроса особенно важно собрать информацию от
потребителей о предполагаемом появлении или разработке ими новых конечных
продуктов, производство которых может создать спрос на новые материалы или
оборудование
В рамках сформированного спроса проводят сбор и изучение данных о
предлагаемых рынках, товарах и услугах, деятельности конкурентов,
анализируют конкурентоспособность своих товаров. Информацию такого рода
предприятия, как правило, получают от специализированных маркетинговых фирм
или собирают самостоятельно. Особое внимание уделяют деятельности
конкурентов: выделяют наиболее значимых, достают по возможности наиболее
полные сведения об объемах выпуска продукции, издержках ее производства,
продажах на внутреннем и внешнем рынках, доле участия в рынке, валютной
выручке, прибыли, ценах, уровне запасов продукции и сырья и др.
Под конкурентоспособностью товара понимают его способность быть
проданным на конкретном рынке в определенный период времени. Данная
характеристика относительна, она может меняться в зависимости от выбора
рынка, промежутка времени, изменений свойств товара, а также различных
условий его продажи и послепродажного обслуживания. Конкурентоспособность
отражает комплекс потребительских свойств товара, свидетельствующий об
отличии его от других аналогичных товаров по степени удовлетворения спроса
покупателей и затратам на приобретение и эксплуатацию (ценой потребления).
Глава 2. Опыт выбора стратегии повышения конкурентоспособности
на предприятии ТОО GSM Kazakhstan ОАО Казахтелеком
2.1 Анализ рынка телекоммуникационных услуг в республике Казахстан
Агентством по информатизации и связи был проведен анализ состояния
рынка телекоммуникационных услуг в Республике Казахстан.
По итогам этого анализа сделаем вывод о том, что Казахстанский рынок
телекоммуникационных услуг по степени охвата населения проводной телефонной
сетью отстает от всех европейских стран с развивающимися экономиками.
Телефонная плотность основных телефонных аппаратов на 100 жителей по
республике составляет 16,2 телефона, по ГТС – 22,7, по СТС 0 7,0. Наличие
основных телефонных аппаратов на 1 января 2005 года составило около 2,4
миллионов, из них в сельской местности – только 444 тысячи.
В таблице 4 основные показатели рынка телекоммуникационных услуг
Республики Казахстан за 2002-2005 г.
Таблица 4. Основные показатели рынка телекоммуникационных услуг
Республики Казахстан за 2002-2005 г.
2002 2003 2004 2005
(по данным (по данным (ориентиров(на 1 марта)
статистическостатистическоочно)
го сборника го сборника
РСС) РСС)
Число абонентов 2 265 000 2 430 000 2 435 098 2 435 098
фиксированной
связи, чел.
Число абонентов - 912 800 1 944 996 3 010 839
мобильной связи,
чел
Плотность 15,1 16,2 16,2 16,2
фиксированных
телефонных
аппаратов на 100
чел.
Плотность абонентов- 6,1 12,96 20,0
сотовой связи на
100 чел.
Отношение числа 39,1 43,8 79,87 123,2
абонентов мобильной
связи к числу
абонентов
фиксированной
связи, в %
Доходы от услуг 935. 052 1 168. 815 1 563.213 -
телекоммуникаций,
млрд.тенге

На рис. 7 показана динамика плотности абонентов мобильной связи на 100
человек по 2000 -2005 годам.

Рис. 7 Динамика плотности абонентов мобильной связи на 100 человек в
Республике Казахстан за 2000 -2005 года.
Из рисунка 7 мы видим, что плотность абонентов мобильной связи с
каждым годом увеличивается.
В республике Казахстан выделяется 3 принципиальных рынка: Рынок
международной и междугородней связи, Рынок передачи данных и телематических
услуг (включая Интернет) и Рынок мобильной связи.
Рынок междугородной и международной связи
На этом рынке также доминирует АО Казахтелеком, который пропускает
основной объем всего междугородного и международного трафика Казахстана.
При этом операторы других сетей в той или иной степени используют
инфраструктуру компании при оказании ими услуг связи своим клиентам. В
соответствии с Законом Республики Казахстан О связи и Программой развития
отрасли телекоммуникаций на 2003-2005 годы отменено эксклюзивное право АО
Казахтелеком на предоставление услуг междугородной и международной связи
на сети телекоммуникаций общего пользования.
Одновременно с этим на данный сегмент рынка введены новые операторы.
Агентством выданы лицензии на оказание услуг междугородной и международной
связи АО KazTransCom, АО Транстелеком, АО Арна, АО Nursat и АО
Astel .
Рынок передачи данных и телематических услуг (включая Интернет)
Рынок передачи данных это один из наиболее быстро развивающихся
сегментов телекоммуникационного рынка Казахстана, в том, что касается роста
абонентской базы и развития инфраструктуры.
По данным Cnews Analytics наиболее развитым регионом в плане
использования Интернет является Алматы -- 20-24% населения. Уровень
проникновения Интернет в регионы колеблется от 5 % до 14 %. Уровень
доступности и платежеспособного спроса в сельских районах ограничивается 1-
3%.
Услуги передачи данных, включая услуги доступа в Интернет интенсивно
развивающееся направление бизнеса в Казахстане. Рыночный потенциал этого
бизнеса достаточно велик, однако ограничивается возможностями населения
приобретать компьютерную технику. Ожидается, что реализация государственной
программы по созданию электронного правительства приведет к широкому
использованию организациями и населением современных информационно-
коммуникационных технологий.
Рынок мобильной связи
Рынок мобильной связи переживает период динамичного роста. В настоящее
время в Республике Казахстан работают четыре оператора, предоставляющих
услуги сотовой связи: два сотовых оператора стандарта GSM - ТОО Кар-тел
(торговые марки Excess и K-Mobile), TOO GSM Казахстан ОАО Казахтелеком
(торговые марки Kcell и Activ). Кроме этого в Казахстане действуют
операторы Altel (торговая марка Dalacorn, стандарты CDMA-2000). В
ближайшее время сеть стандарта CDMA-2000 намерена развернуть компания ТОО
Мобайл Телеком-Сервис (торговая марка Жаршы).
Здесь наглядно видно, что приобретение номера и подключение к сети
сотовой связи наиболее дешевле у оператора ТОО Кар-Тел. Но по исходящим
звонкам внутри сети и исходящим звонкам на других операторов впереди - АО
Алтел (тарифный план Базис), хотя его тариф ниже тарифа компании ТОО
GSM Казахстан ОАО Казахтелеком на 0,22 тг. Ссылаясь на таблицу 3.4,
можно смело утверждать о том, что наиболее выгодна и дешевле связь у
оператора ТОО GSM Казахстан, т. к. количество абонентов у данного
оператора сотовой связи превышает количество абонентов ТОО Кар-Тел почти
в 2 раза, а абонентов АО Алтел - в 25 раз.
Услуги сотовой связи оказываются практически во многих
населенных пунктах Республики Казахстан, а также покрывают
автомобильные трассы: Астана - Боровое Кокшетау, Павлодар Экибастуз,
Астана - Караганда, Алматы Георгиевка, Алматы Талдыкорган, Астана -
Павлодар, Алматы - Шымкент, Балхаш - Караганда.
Рост конкуренции по мере либерализации рынка
С учетом мирового опыта развития конкуренции на рынке местной связи,
для решения вопроса последней мили доступа до потребителя, в г.Астана
Агентством проведен пилотный проект по использованию широкополосных систем
беспроводного радиодоступа в диапазонах частот 5,2 5,9 ГГц. Внедрение
указанных систем будет способствовать ограничению роста уровня цен на
абонентскую плату в рамках ребалансирования тарифов на эти услуги.
По результатам проекта выданы разрешения на использование диапазонов
5,7-5,9 ГГц семи операторам в г.Астана, что даст возможность использовать
инновационные технологии для развития конкуренции. В настоящее время
данными операторами проводятся мероприятия по приобретению необходимого
оборудования для развертывания сетей связи с предоставлением услуг местной
телефонной связи и передачи данных.
Для развития сельской связи и появления новых операторов связи в
сельской местности реализован пилотный проект с использованием системы
беспроводного доступа СДМА - 450 компаниями ZTE , Huawei на территории
Алматинской области.
В таблице 5 показаны основные показатели доходов и инвестиций отрасли
телекоммуникаций (на основании данных РСС на 2004 год).
Таблица 5. Основные показатели доходов и инвестиций отрасли
телекоммуникаций (на основании данных РСС на 2004 год).
Показатели КазахстУкраина РоссияВенгрияПольша США Великобри
ан тания
Доходы от услуг 1,5 4,7 2,8 5,6 4,5 2,8 4,7
телекоммуникаций
в % от ВВП
страны
Доходы от услуг 29,45 48,71 82,92 366,4 182,9 1019,51232,7
телекоммуникаций
на одного
жителя, $ США
Инвестиции в 9,03 16,53 21,41 67,6 35,4 104 227,3
отрасль
телекоммуникации
на одного
жителя,
$ США
Инвестиции в 0,45 1,59 0,71 4,7 3,5 нд 5,3
отрасль
телекоммуникаций
в % от ВВП
Инвестиции в 29,28 31,78 23,94 18,4 19,4 нд 18,4
отрасль
телекоммуникаций
в % от доходов
от услуг
телекоммуникаций

Из таблицы 5 видно, что доходы от услуг телекоммуникаций составляют
1,5 % от ВВП республики Казахстан. Это очень маленький процент по сравнению
с другими странами. Возможно – это результат того, что 29,28 % доходов от
услуг телекоммуникаций являются инвестициями в эту отрасль.
На рисунках 8 и 9 мы видим сравнительный анализ основных показателей
доходов и инвестиций отрасли телекоммуникаций (на основании данных РСС на
2004 год) по странам.

Рис. 8 Сравнительный анализ получения доходов в отрасли
телекоммуникаций по странам за 2004 г.

Рис. 9 Сравнительный анализ всех остальных показателей по странам за
2004 г.
На основании данных РСС на 2004 год маркетологи предприятий связи
попробовали составить прогноз количества абонентов на 2006 и 2007 года на
основании среднегодовых темпов роста[36]:
Т = ( Т 1 ц * Т 2 ц * Т 3 ц * Т 4 ц * Т 5 ц ) + ( 200 100 * 300
200 * 600 300 * 1200 600 * 1800 1200)15 + 1,78
У t + 1 = У 2006 = У 2005 * Т = 1800 * 1,78 = 3204 тыс.аб.
У t + 1 = У 2007 = У 2006 * Т = 3204 * 1,78 = 5703 тыс.аб
На основании прогнозных данных получиться рис.10.

Рис. 10 Кривая роста абонентов по результатам прогноза на 2006 -2007 гг.

2.2 Характеристика предприятия ТОО GSM Kazakhstan ОАО Казахтелеком

ТОО GSM Kazakhstan - казахстанский оператор мобильной связи стандарта
GSM 900 основан 30 сентября 1998 года. Коммерческий запуск сети GSM
Казахстан состоялся 6 февраля 1999 года с торговой маркой К'cell. Запуск
карточной сотовой Activ, которая является ещё одним брендом компании,
состоялся 9 сентября 1999 года. Акционерами GSM Kazakhstan являются
национальный оператор связи АО Казахтелеком (49%) и финошведотурецкая
компания FinTur (51%).
Компания GSM Казахстан является лидером на рынке мобильной связи
Казахстана по ряду серьёзных показателей, таких как темп роста абонентской
базы, объём инвестиций, качество и спектр предоставляемых услуг. Успешная
деятельность компании GSM Казахстан получила высокую оценку. По
результатам конкурса Выбор года в Казахстане сезона 2003 и 2004 годов
торговая марка К'cell признана победителем в номинации Сотовая связь №1 в
Казахстане.
На сегодняшний день количество абонентов сети GSM Казахстан
составляет более 1 800 000 человек. Сеть GSM Казахстан работает более чем
в 150 населенных пунктах Казахстана. Компания предоставляет услугу
международного автоматического роуминга с 208 операторами в 92 странах
мира.
Покрыты трассы: Астана-Караганда протяженностью 250 км, Алматы
Георгиевка (трасса на Бишкек) 250 км, Алматы -Талдыкорган 250 км, Астана -
Кокшетау 300 км. Планируется завершить покрытие трасс: к лету Алматы -
Шымкент протяженностью 600-700 км, Астана-Павлодар 600 км, часть которой
Павлодар - Екибастуз (200 км) уже завершена, Балхаш-Караганда 200 км,
Кокшетау - Костанай 600 км. В будущем покрытие дорог РК будет продолжено в
соответствии с планами развития сети GSM Казахстан, включая покрытие
населенных пунктов, расположенных вдоль трасс.
Сегодня сеть GSM Казахстан включает 2 HLR, 13 коммутаторов (MSC), 19
контроллеров базовых станций (BSC), покрывает более 460 населенных пунктов
Республики Казахстан, включая городв, поселки, аулы и расчитана на 3,5
миллиона абонентов.
Благодаря внедрению передовых технологий и качественного,
ориентированного на клиента сервиса, GSM Kazakhstan является лидером на
рынке мобильной связи Казахстана по всем основным показателям количеству
абонентов, объему инвестиций, качеству и спектру предоставляемых услуг.
Так количество абонентов К'Cell и Active только за 2004 г. Выросло на
впечатляющие 82% и к марту 2005 г. Приблизилось к отметке 2,000,000 (1
миллион в январе 2004 г.). GSM Kazakhstan активно инвестирует в
дальнейшее расширение сети покрытия в городах и районных центрах, а также
вдоль магистральных трасс РК для обеспечения пользователей К'Cell и Active
качественной связью.
Лицензионное покрытие GSM Kazakhstan охватывает практически всю
территорию республики, и компания предоставляет услуги международного
автоматического роуминга с 208 операторами в 92 странах мира.
Постоянно расширяется спектр предлагаемых абонентам компании так
называемых дополнительных услуг (VAS услуги): гороскоп, курсы валют,
погода, расписание кинотеатров, программа телевидения, логотипы, мелодии,
графические открытки, словарь, шутки и многое другое.
Компания следит за мировыми тенденциями в предоставлении услуг
и постоянно работаем над разработкой новейших адаптированных для
нашего рынка услуг.
23 ноября 2004 года первой среди отечественных операторов, компания
GSM Казахстан осуществила революционный прорыв в сотовой связи Республики
Казахстан и открыла для своих абонентов услуги, основанные на технологии
EDGE (Enhanced Data for GSM Evolution). Ввод EDGE является существенным
шагом на пути модернизации сети GSM в сеть связи третьего поколения.
Внедрение технологии EDGE позволит "GSM Казахстан" поднять сервис мобильной
связи на качественно новый уровень. Благодаря технологии EDGE, в
значительной мере увеличивающей скорость передачи данных (до 200Кбитсек.,
что в 2-3 раза быстрее GPRS), абоненты уже в ближайшем будущем смогут
воспользоваться всеми преимуществами т.н. услуг третьего поколения. Так,
за счет обмена информацией на более высоких скоростях, EDGE в значительной
мере повышает эффективность уже существующих в сети GSM Kazakhstan
сервисов, таких как WAP, MMS и Мобильный Интернет. К примеру, абонент
получит возможность отправлять качественные фотографии большого размера,
или воспользоваться более быстрым и удобным доступом в Интернет. В
настоящее время рынок сотовых телефонов Казахстана уже может предложить
несколько моделей с поддержкой EDGE различного ценового диапазона. Данная
технология уже доступна в г. Алматы и представлена в столице Республики
г.Астане. В дальнейшем покрытие EDGE будет расширено на ряд других городов.
По словам менеджера Технического Департамента GSM Kazakhstan, г-на Коркут
Улайдын: Весьма символичен тот факт, что лидер сотовой связи GSM
Kazakhstan первый представил перспективную технологию EDGE на казахстанском
рынке. С введением EDGE, Казахстан вошел в первую десятку стран
Евразийского континента, начавших коммерческую эксплуатацию услуг на основе
новейшей технологии EDGE.
Ценовая политика компании GSM Казахстан заключается в стремлении
сделать мобильную связь еще более доступной для жителей Казахстана. С
января 2003 года компания объявила о введении 20% скидки на все звонки
внутри сети для абонентов K'cell и Activ 24 часа в сутки. Данная акция
действует и поныне.
Организационная структура компании GSM Казахстан принадлежит
внутренней организационной структуре АО "Казахтелеком". На рисунке 11
показана организационная структура АО "Казахтелеком".

Рис. 11 Организационная структура АО "Казахтелеком"..
Штат компании GSM Казахстан за 2005 г. насчитывает около 500
человек, которые размещены в 11 департаментах (табл. 6).
Таблица 6.
Распределение персонала по департаментам GSM Казахстан за 2005 г.
№ пп Название Количество, Структура, %
департамента чел.
1 Административный 115 22,64
2 Трудовых ресурсов 10 1,97
3 Маркетинга 35 6,89
4 По работе ... продолжение
Похожие работы
Управление маркетингом в условиях рынка монополии на примере ОАО Казахтелеком
Управление денежными средствами предприятия на примере тоо “Silk Way Construction
Управление качеством продукции предприятия
Управление организации в современных условиях (на примере ТОО «GREEN LOGISTICS LTD»)
Управление персоналом предприятия
Маркетинговые исследования рынка нефтепродуктов (на примере «ТОО «Сонар»)
Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на примере безалкогольной отрасли пищевой промышленности
Управление затратами на предприятии
Стратегия управления человеческими ресурсами на примере ТОО FoodMaster
Совершенствование организации труда и заработной платы предприятия общественного питания (на примере кафе ТОО «ТЕС»)
Дисциплины
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь