Бюджетное планирование в системе управления


Введение 3

1. Бюджетное планирование в системе управления
5
1.1 Место планирования в деятельности предприятия 5
1.2 Преимущества внедрения бюджетного планирования деятельности предприятия
7
1.3 Основные принципы построения системы бюджетов предприятия 16

2. Практические аспекты бюджетного планирования деятельности
предприятия 23
2.1. Бюджет продаж 23
2.2 Определение потребностей в основных материалах, составление
бюджета закупок
24
2.3 Составление бюджета общепроизводственных, коммерческих и постоянных расходов
26

2.4 Корректировка бюджетных показателей 29

Заключение 31

Список использованной литературы 34
В настоящее время в казахстанской экономике действуют наряду с неплатежеспособными предприятиями и вполне благополучные, финансово состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса.
Уже на первом этапе трансформации казахстанской экономики стало ясно, что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.
Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной экономики.
1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 1999. – 528с.
2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 414 с.
3. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 1998. — Т.1 — 497 с., т. 2 — 669 с.
4. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. — М.: ЗАО Бизнес Микро, 1998. — 496 с.
5. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. — М.: ДИС, — 320 с.
6. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. –М: АО «Бизнес- школа», 1994. - 118 с.
7. 13. Зайцев А.А. Курс лекций
8. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии//Консультант директора. — 1997. — № 21. — с. 18—29.
9. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДИС, — 320 с.
10. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 1998. — 1000 с.
11. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перс¬пектива, 1995.- 200с.
12. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.
13. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2001. – 544 с.
14. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДИС, — 320 с.

Дисциплина: Менеджмент
Тип работы:  Курсовая работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 35 страниц
В избранное:   
Цена этой работы: 900 теңге
Какие гарантий?

через бот бесплатно, обмен

Какую ошибку нашли?

Рақмет!






Содержание

Введение 3

1. Бюджетное планирование в системе управления 5
1.1 Место планирования в деятельности предприятия 5
1.2 Преимущества внедрения бюджетного планирования деятельности
предприятия 7
1.3 Основные принципы построения системы бюджетов предприятия 16

2. Практические аспекты бюджетного планирования деятельности 23
предприятия
2.1. Бюджет продаж 23
2.2 Определение потребностей в основных материалах, составление
бюджета закупок 24
2.3 Составление бюджета общепроизводственных, коммерческих и
постоянных расходов 26
2.4 Корректировка бюджетных показателей 29

Заключение 31

Список использованной литературы
34
Введение

В настоящее время в казахстанской экономике действуют наряду с
неплатежеспособными предприятиями и вполне благополучные, финансово
состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно
воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий
спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и
номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса.
Уже на первом этапе трансформации казахстанской экономики стало ясно,
что при прочих равных условиях шансы предприятия на успех резко возрастают,
если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами.
Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и
получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала
неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.
Таким образом, система планирования и управления внутренними ресурсами
и является ключевым фактором успеха предприятия в условиях рыночной
экономики.
Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации
деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество
разработанных программ, особенно с помощью ПК и экономико-математических
методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов,
согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми
ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять предприятием.
Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования,
адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство
многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования
деятельности предприятия.
Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что
оно:
* воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых
показателей;
* обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане
экономические пропорции развития;
* предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта
предприятия в условиях конкуренции;
* служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Методология бюджетирования предназначена для организации системы
анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и
контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая
позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением
и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной
финансовой стратегии.
Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при
внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования
деятельности предприятия (на базе локальной компьютерной сети), что
позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об
исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в
бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми
ресурсами предприятия.
1. Бюджетное планирование в системе управления деятельности предприятия

1.1. Место планирования в деятельности предприятия

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том,
что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть
использовано ресурсов.
Планирование подразделяется на 3 части: стратегическое планирование на
срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее
1 года.
Управление как процесс начинается со стратегического планирования,
т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Стратегическое планирование – это набор действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов,
предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и
достижения ее долговременных целей.
В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно
заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке,
конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование
является единственным способом прогнозирования будущих проблем и
возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана
на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует
снижению риска при принятии этих решений.
Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений
развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в
меняющихся условиях.
Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование
приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются
важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают
полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой
подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные
за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что
фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной
дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать
специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.
К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила,
процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и
бюджеты.
Охарактеризуем основные из этих инструменты.
Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах,
которые согласуются с общими долгосрочными планами организации.
Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на
годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного
планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных,
месячных, однодневных, сменных и др. планах.
Таким образом, составление и реализация тактических планов является
необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.
Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно
формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она
объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи,
которым нужно следовать.
Правила. После составления тактических планов и на основе политики
фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия
сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными
способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано
и как надо действовать в конкретных условиях.
Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо
предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность
нескольких связанных между собой действий.
Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является, возможно,
более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить
действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются
нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует
использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители
используют бюджеты.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,
охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также
представленных в стоимостном выражении. Связь бюджета со стратегическим
планом компании представлена на рисунке.
Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия
бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть
согласован с ее целями и направлениями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает
существенное влияние на формирование общей стратегии экономического
развития предприятия.
Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение
высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции
предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка
(потребительского или факторов производства). Если тенденции развития
товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация,
когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в
связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные
коррективы в общую стратегию развития предприятия.
Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем
сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в
качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть
эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке
разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие
вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями
организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов
фирмы?
Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и, по мере
необходимости, осуществляя корректировки поставленных планов, предприятие
обретает эффективный механизм управления хозяйственной деятельностью.

1.2. Преимущества внедрения бюджетного планирования деятельности
предприятия

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области
экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.
Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные
требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов
деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для
выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в
области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение
акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.
В системе экономического регулирования деятельности компании одно из
ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе
планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием
средств.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы
финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению
развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению
эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Выделение финансового планирования как особого вида планирования,
обусловлено:
* Относительной самостоятельностью движения денежных средств по
отношению к материально-вещественным элементам производства;
* Активным воздействием опосредованного деньгами распределения на
производство;
* Необходимостью администрирования при принятии решений о
распределении финансовых ресурсов.
Следует отметить, что с помощью планирования финансов менеджер
определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от
ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.
Финансовый план компании (в современном формате его понимания) - это
определение целесообразности выпуска множества продуктов и товаров,
пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и
распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией
отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата
работников).
Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за
образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов,
создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании.
Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на
основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы
затрат на производство, плана капитальных вложений и др.).
Финансовое планирование компании имеет следующую целевую
направленность:
1. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами
деятельности компании.
2. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам
деятельности, если они имеют место.
3. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными
фондами, банками, кредиторами и дебиторами.
4. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и
расходов.
5. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.
Таким образом, финансовый план является основным документом,
регламентирующим будущую деятельность предприятия. Этим обусловлена
необходимость его регулярного составления и анализа.
Однако в казахстанской практике в силу нестабильности внешней среды у
руководства многих предприятий сложилось мнение, что в настоящих условиях
планирование деятельности на перспективу практически невозможно. Следует
отметить, что подобное мнение является следствием ошибочного восприятия
финансового плана как неизменного закона, обязательного для исполнения. Как
только происходят определенные изменения, ставящие под угрозу выполнение
поставленных задач, к разработанному плану постепенно теряется интерес по
мере его отклонения от действительности.
Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрения системы
гибкого адаптивного трехуровневого планирования:
1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития
предприятия;
2. Согласно выбранной стратегии развития формируется годовой план
действий;
3. Относительно годового плана формируются тактические планы действий
на месяц, неделю, день.
Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть
выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана
предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация
текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от
поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом
плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.
Годовой план нуждается в корректировке (или даже полной модификации)
только в том случае если выполнение поставленных в нем задач становится
невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды
предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих
тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы
не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.
Стратегические задачи могут быть пересмотрены только тогда, когда
изменение годовых планов не способно в намеченные в стратегии сроки
устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в
планируемые рамки.
Поскольку разработка данной системы планирования достаточно трудоемка,
руководители предприятий считают, что планирование будущей деятельности
низкоэффективное и следует ограничиваться только текущими планами (на
неделю, месяц).
Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы.
В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план
государственного предприятия определялся заданиями отраслевого
министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных
цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями.
Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы, тем не менее,
были регламентированы "сверху" по важнейшим показателям: объему реализуемой
продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности,
платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудно применимые для
управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась
роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на
низовом уровне при директивном управлении - утрачивалась.
Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-
экономическая система требует качественно иного финансового планирования,
так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность
несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.
Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных
потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий,
рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной
на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов
предприятия.
Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и
контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость
для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или
начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему
происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах.
Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных
действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа
неиспользованных возможностей.
Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются
ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все
компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие
компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли,
который показывает планируемую деятельность компании по центрам
ответственности.
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ,
созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто
называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в
стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина бюджет
является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на
котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию
событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых
операций.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее
структурных подразделений или отдельных функций деятельности.
Функции бюджета состоят в следующем:
1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей
организации.
2. Координация различных видов деятельности и отдельных
подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в
целом по организации.
3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей
своих центров ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой
дисциплины.
5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности
и их руководителей.
6. Средство обучения менеджеров.
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в
процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу
является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является
самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по
отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.
Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу
других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В
процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности
таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно,
воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства
были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести
количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и
желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки
материалов должен исходить из потребностей производства количества
продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.
Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не
поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как:
сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и
какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо
закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких
ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода
информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены
на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки
заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень
качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным
инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся
ограничений.
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным
средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров
ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый
руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры
принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в
разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке
главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с
участием исполнителей.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на
момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является
наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые
результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые
прогнозировались во время разработки бюджета.
До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих
результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в
предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным
методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют
существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются
изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий
год.
Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает
области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и
необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически
достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:
1) помочь идентифицировать проблемную область, которая
требует первоочередного внимания;
2) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе
разработки бюджета;
3) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени
был нереалистичным.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для
целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных
данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра
ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях
премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного
отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных
материалов, фондов оплаты труда).
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров.
Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих
подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими
центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь
назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый
человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего
собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.
При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования
деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков
необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски
прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно
связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе
(обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков
поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого
действия (стратегические потери) связаны с рисками потери существенной
информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного
использования времени высших менеджеров и др.
Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет
снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери
предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении,
по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности.
Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут
превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность.
Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно
получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления
неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на
соответствующий показатель деятельности предприятия.
Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого
действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны
с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.
Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования
деятельности предприятия в части производственного планирования, управления
складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку
возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в
конкретные сроки.
В случае если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности
клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя
автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику
следующие варианты:
* поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с
производственными возможностями предприятия по всему контуру
планирования;
* предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать
с ними тот же контур согласований;
* рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков,
чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках
возможных поставок).
Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии
и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает
возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.
Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за
счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период,
безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении
зачетных схем и использовании в расчетах иных не денежных инструментов.
Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финансовом учете
механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей,
становится практически невозможным определить действительную финансовую
эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного
бюджетного планирования предоставляет возможность получения информации по
всем обязательствам и платежам с учетом коэффициента ликвидности активов,
используемых в соответствующих расчетах. Процесс бюджетного планирования
также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее
конечную эффективность, что дает возможность применения соответствующих
систем стимулирования к ответственным за осуществление данной операции.
Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить
абсолютно точную информацию относительно задолженности на любую дату перед
конкретным контрагентом и практически исключает случаи нарушения финансовых
обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери документов.
Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери
предприятий вследствие несовершенства системы учета затрат связаны, прежде
всего, с невозможностью соотнесения затрат и их отклонений с конкретными
центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их
отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить
систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования
позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по
каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров
ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.
Другой существенной проблемой традиционных систем учета является
практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и
услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих
системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в
основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же
статьи рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем
между объектами в соответствии с различными принципами.
Таким образом, на предприятии отсутствует механизм четкого определения
себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим
использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно
принять решения относительно производства конкретных видов продукции.
Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реальные места
возникновения накладных расходов. В результате становится возможным
создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо
выбивания дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от
неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает
возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих
функций предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат
на реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг
специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим
руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет
эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих
функций.
Потери в сфере управления складскими запасами. Система
автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить информацию о
состоянии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в
соответствии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его
перемещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной
инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным способом в
течение всего периода по случайно выбранным местам. При обнаружении
расхождений проводятся служебные расследования и выявляются конкретные
виновные.
Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования
позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных
запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает
возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период
в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по
смете. (Уровень избыточных закупок при достаточно широкой номенклатуре
может легко составлять до 20% производственных запасов). Таким образом,
использование бюджетного планирования практически исключает случаи
недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими потерями
вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более высоким
ценам. Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти
на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых
различными контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования
появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки
зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно,
производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня
ликвидности расчетов (при использовании не денежных инструментов).
Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого
действия образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия,
значительно превышающий размер непосредственного эффекта от внедрения
системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно
снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация
системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной
системы.
Первым направлением из данной группы является повышение эффективности
использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии
интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать
большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в рамках
которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых различными
службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет, по
крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках
использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия
руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом
интересующем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько
дней группы сотрудников различных подразделений.
Достаточно высокий удельный вес потерь, связанных с финансовым
планированием, определяется в основном рисками недостаточного
финансирования стратегических направлений и проектов. При отсутствии
технологий проектного финансирования, увязанной со всей системой
финансового планирования предприятия весьма вероятными становятся ситуации,
когда незначительные сокращения в финансировании отдельных элементов
проектов приводят к существенному удлинению сроков получения конечного
эффекта, обесценению отдельных мероприятий и даже в целом лишению проекта
конкурентных преимуществ. При высокой степени значимости проектов данные
потери могут существенно превысить размеры прибыли предприятия.
В сфере управления персоналом использование системы бюджетного
планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы
каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация,
необходимая как для принятия организационных решений, связанных с
расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования
индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и
повышения квалификации.
Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного
планирования являются:
• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений
даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и,
соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что
важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные
фонды);
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным
подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в
расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит
материальную заинтересованность работников в успешном выполнении
плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов
позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени
работников экономических служб предприятия;
• бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой
экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для
выхода из финансового кризиса.

1.3 Основные принципы построения системы бюджетов предприятия

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия
должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования,
позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько
вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее
оптимального.
Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования
необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов
предприятий.
Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем
подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит
из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов.
1. Оперативный бюджет.
Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год
для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки
прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в
количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих
подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный
(прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется
на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов),
производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем
основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных
запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
1.1. Бюджет продаж.
План продаж определяется высшим руководством на основе исследований
отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура,
предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия,
оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу
исходят из информации, определенной в бюджете продаж.
1.2. Бюджет коммерческих расходов.
В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со
сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем
исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел
продаж.
1.3. Производственный бюджет.
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении
определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо
произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень
запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции
на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о
количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.
1.4. Бюджет закупкииспользования материалов.
В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья,
материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для
удовлетворения производственных планов. Использование материалов
определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в
уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на
оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки
материалов.
1.5. Бюджет трудовых затрат.
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое
для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается
умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в
часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном
выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие
часовые ставки оплаты труда.
1.6. ... продолжение
Похожие работы
Основы бюджетного планирования и прогнозирования
Бюджетное планирование и прогнозирование в казахстанской экономике
Бюджетная система.
РЕФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
баланс бюджетаа
Финансовое право в РК
КЛАССИФИКАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ПЛАНОВ И ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Информационные системы финансовых учреждений
Бюджетная система Республики Казахстан
Среднесрочная фискальная политика. Правительства Республики Казахстан на 2008 – 2010 годы
Дисциплины