Теория и практика управления персоналом в странах с рыночной экономикой
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ
1.1Некоторые вопросы теории управления персоналом и организации его развития
5
1.2 Зарубежный опыт управления процессом развития персонала 14
1.3 Американский и японский опыт управления персоналом 20
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО «Казстрой» В СИСТЕМЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
2.1 Общая характеристика организации и ее технико.экономические показатели
34
2.2 Действующая практика управления персоналом организации 41
2.3 Принципы формирования персонала организации в системе
зарубежных моделей управления
50
3 МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОНТЕКСТЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом
64
3.2 Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприятии
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 79
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ
1.1Некоторые вопросы теории управления персоналом и организации его развития
5
1.2 Зарубежный опыт управления процессом развития персонала 14
1.3 Американский и японский опыт управления персоналом 20
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО «Казстрой» В СИСТЕМЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
2.1 Общая характеристика организации и ее технико.экономические показатели
34
2.2 Действующая практика управления персоналом организации 41
2.3 Принципы формирования персонала организации в системе
зарубежных моделей управления
50
3 МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОНТЕКСТЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом
64
3.2 Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприятии
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 79
Актуальность диссертационной работы определяется тем, что на современном этапе система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и успешное развитие любой организации. Изучая теоретические основы и опыт управления персоналом за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.
Система управления персоналом развивается на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [1].
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала. Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квали-фикации и переподготовки [2]. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы [3].
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Система управления персоналом развивается на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [1].
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала. Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квали-фикации и переподготовки [2]. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы [3].
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
1 Абросимов И.Д. Менеджмент как система управления, Москва, 2005– 320 с.
2 Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера, Москва, 2004. – 140 с.
3 Делли Анна. Человеческий капитал. Управление человеческими ресурсами:= / Под ред. Майкла Пула и Малькольма Уорнера. – М.; Спб.: Питер, 2002. – 1200 с.
4 Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. - М.:«Экзамен», 2006. - 320с.
5 Бурцев В.В. «Управленческий контроль как система». Менедж-мент в России и за рубежом.№5,2004.
6 Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики, Москва, 2000. – 170 с.
7 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, 2004. – 246 с.
8 Виханский О.С. Менеджмент, Москва, 2005. – 175 с.
9 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениз-дат, 2005. – 196 с.
10 Сунь Линь. Качество человеческого капитала как фактор экономического роста. // Проблемы современной экономики. – Спб., 2003. – №1(5). – С.110.
11 Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией, Москва, 2006. – 150 с.
12 Грачев М.В. Супер кадры: управление персоналом, Москва, 2000. – 140 с.
13 Савченко П., Федорова М. Человеческая доминанта в современных условиях // Экономист. 2009. – №3. – С.86
14 Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты, Москва, 2005 – 120 с.
15 Бушмарин И. Формирование трудовых ресурсов: опыт Запада //Мировая экономика и международные отношения. – 2005. - № 2. – С.49
16 Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1998. – 140 с.
17 Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2001. – 234 с.
18 Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии, Москва, 2002 – 190 с.
19 Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн. изд-во, 1999 – 220 с.
20 Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2006. – 363 с.
21 Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Москва, 2001. – 320 с.
22 Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении, Москва, 2004. – 286 с.
23 Ладанов И.Д. Практический менеджмент, ч.1-3, Москва, 2002. – 180 с.
24 Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2001– 240 с.
25 Полунина Ю.В., Желтов П.А., «Система внутреннего контроля предприятия», сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru
26 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1999. – 186 с.
27 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Биз-нес-школа «Интел-синтез», 2001. – 154 с.
28 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2006. – 186 с.
29 Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2003. – 640 с.
30 Румянцева З.Ф. Менеджмент организации, Москва, 2005. – 250 с.
31 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 2006. – 196с.
32 Тарасов В.К. Персонал технология, Москва, 2006. – 310 с.
33 Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2000. – 260 с.
34 Подвербных О. Объективные потребности изменения качества ра-бочей силы, новые требования к обучению // Труд в Казахстане. – 2003. – №6. – С. 15.
35 Павлов Ф. Образовательные стандарты и качество рабочей силы. // Человек и труд. – 2003. – №7. – С.44
36 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1995. – С.134
2 Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера, Москва, 2004. – 140 с.
3 Делли Анна. Человеческий капитал. Управление человеческими ресурсами:= / Под ред. Майкла Пула и Малькольма Уорнера. – М.; Спб.: Питер, 2002. – 1200 с.
4 Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. - М.:«Экзамен», 2006. - 320с.
5 Бурцев В.В. «Управленческий контроль как система». Менедж-мент в России и за рубежом.№5,2004.
6 Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики, Москва, 2000. – 170 с.
7 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, 2004. – 246 с.
8 Виханский О.С. Менеджмент, Москва, 2005. – 175 с.
9 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениз-дат, 2005. – 196 с.
10 Сунь Линь. Качество человеческого капитала как фактор экономического роста. // Проблемы современной экономики. – Спб., 2003. – №1(5). – С.110.
11 Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией, Москва, 2006. – 150 с.
12 Грачев М.В. Супер кадры: управление персоналом, Москва, 2000. – 140 с.
13 Савченко П., Федорова М. Человеческая доминанта в современных условиях // Экономист. 2009. – №3. – С.86
14 Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты, Москва, 2005 – 120 с.
15 Бушмарин И. Формирование трудовых ресурсов: опыт Запада //Мировая экономика и международные отношения. – 2005. - № 2. – С.49
16 Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1998. – 140 с.
17 Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2001. – 234 с.
18 Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии, Москва, 2002 – 190 с.
19 Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн. изд-во, 1999 – 220 с.
20 Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2006. – 363 с.
21 Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Москва, 2001. – 320 с.
22 Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении, Москва, 2004. – 286 с.
23 Ладанов И.Д. Практический менеджмент, ч.1-3, Москва, 2002. – 180 с.
24 Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2001– 240 с.
25 Полунина Ю.В., Желтов П.А., «Система внутреннего контроля предприятия», сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru
26 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1999. – 186 с.
27 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Биз-нес-школа «Интел-синтез», 2001. – 154 с.
28 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2006. – 186 с.
29 Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2003. – 640 с.
30 Румянцева З.Ф. Менеджмент организации, Москва, 2005. – 250 с.
31 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 2006. – 196с.
32 Тарасов В.К. Персонал технология, Москва, 2006. – 310 с.
33 Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2000. – 260 с.
34 Подвербных О. Объективные потребности изменения качества ра-бочей силы, новые требования к обучению // Труд в Казахстане. – 2003. – №6. – С. 15.
35 Павлов Ф. Образовательные стандарты и качество рабочей силы. // Человек и труд. – 2003. – №7. – С.44
36 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1995. – С.134
Дисциплина: Экономика
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 87 страниц
В избранное:
Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 87 страниц
В избранное:
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАНАХ С РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ
Содержание
Стр.
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ
1.1Некоторые вопросы теории управления персоналом и организации
его развития 5
1.2 Зарубежный опыт управления процессом развития персонала 14
1.3 Американский и японский опыт управления персоналом 20
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО Казстрой В СИСТЕМЕ
ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
2.1 Общая характеристика организации и ее технико-экономические
показатели 34
2.2 Действующая практика управления персоналом организации 41
2.3 Принципы формирования персонала организации в системе
зарубежных моделей управления 50
3 МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОНТЕКСТЕ
ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
управления персоналом 64
Повышение эффективности использования методов управления персоналом на
предприятии 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 79
Введение
Актуальность диссертационной работы определяется тем, что на
современном этапе система управления персоналом обеспечивает непрерывное
совершенствование методов работы с кадрами и успешное развитие любой
организации. Изучая теоретические основы и опыт управления персоналом за
рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе
эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.
Система управления персоналом развивается на основе использования
достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного
опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников,
работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат
принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность
работников в целях максимального использования их. Человек в системе
менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается
деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для
определенной работы [1].
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятием и считается основным критерием его экономического успеха.
Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным
аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности,
специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы
изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала. Основным
структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров,
на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по
организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки [2]. Для
выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или
отделы технического обучения. Службы управления персоналом пока имеют
низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном
отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению
персоналом и обеспечению нормативных условий его работы [3].
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением
экономической и политической систем, одновременно несет как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её
существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации
приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый
спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного
фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому
необходимо как обеспечить преобразования на макро уровне, так и подготовить
управленцев к работе по-новому.
Объектом исследования в данной работе является ТОО КазСтрой.
Предметом исследования является процесс управления персоналом на
ТОО КазСтрой.
Целью диссертационной работы является анализ стратегии управления
персоналом ТОО КазСтрой и разработка мероприятий рекомендательного
характера по применению зарубежного опыта для совершенствования системы
управления персоналом организации.
Для достижения намеченной цели, были поставлены следующие основные
задачи:
– изучение зарубежного опыта управления персоналом для выбора
оптимальной модели и дальнейшей его адаптации к местным условиям;
– анализ особенностей управления персоналом на ТОО КазСтрой;
– разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом на ТОО КазСтрой в рамках использования лучшего
опыта развитых стран.
Методологической базой исследования стали работы отечественных и
зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного
предприятия. Основными методами исследования стали – диалектический метод,
дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.
Научная новизна полученных результатов диссертационной работы
заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности
системы управления персоналом на предприятии и обобщении лучшего
зарубежного опыта в контексте его адаптации и применения в казахстанской
практике управления персоналом.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в
том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в
деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи
руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных
субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные автором, учтены
руководством ТОО КазСтрой при разработке кадровой политики на 2016 год.
Структура работы составлена в соответствии с поставленными задачами.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ
1.1 Некоторые вопросы теории управления персоналом и организации его
развития
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является
коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом
(кадрами)[4, с. 82].
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и
другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом,
управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление
человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или
иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его
поведением на производстве. Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления
трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность
целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов,
форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на
обеспечение постоянного роста эффективности производства,
производительности труда и качества работы [5, с. 72]. Данная система
включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе
[6]:
1) подсистему подбора и расстановки кадров;
2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста
профессионального мастерства;
3) подсистему качества труда и методов его оценки;
4) подсистему мотивации трудовой деятельности.
При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей
стремление к повышению производительности труда на основе максимально
возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников.
Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и
возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия [7,
c.370]. Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной
терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто
встречаются такие термины, как:
А) personnel administration - управление кадрами (набор, контроль,
расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия),
отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие
отношения" в промышленности;
Б) personnel management - руководство кадрами (включая подбор,
подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые
отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
В) personnel relations - управление кадрами и т.д. [8, c.10].
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является
возрастающая роль личности работника. Необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной
личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия [9, с.35]. К числу
основных задач управления персоналом относят:
1) Помощь фирме в достижении цели.
2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными
работниками.
3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4) Совершенствование систем мотивации.
5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального
образования.
7) Сохранение благоприятного климата.
8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как
вертикальное, так и горизонтальное.
9) Развитие творческой активности персонала.
10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в
целом.
Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами;
эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие
кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих
целей [10, с.10,11].
В управлении персоналом существует две группы принципов:
1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы
управления персоналом.
2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления
персоналом.
Основные методы управления персоналом [7, с.61]:
- метод системного анализа;
- метод экспертных оценок;
- метод творческих совещаний и научных дискуссий;
- метод контрольных вопросов;
- морфологический метод.
Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:
1) планирование персонала;
2) развитие персонала;
3) стратегия управления персоналом;
4) обучение;
5) оплата труда, материальное стимулирование.
Термин планирование персонала включает в себя все проблемы сферы
персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-
первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые
должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также
для высвобождения. Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки
сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:
- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть
безопасным для сотрудников;
- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной
основе с уверенностью в завтрашнем дне;
- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления
персоналом состоит в количественном, качественном, временном и
пространственном определении потребности в персонале, необходимом для
достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать
во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и
планированием карьеры ее сотрудников.
В процессе планирования действуют принципы:
- оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые
результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
- открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху,
тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на
должности;
- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в
условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация
не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего
профессионального мастерства;
- преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области
персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с
необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно
использовать с полной отдачей. Целью планирования персонала является кратко-
, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного
состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его
экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры
персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового
потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при
выполнении следующих условий:
- мотивация производительности (достигается при помощи систем
поощрения –материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);
- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и
самообучения;
- обеспечение совместной работы при помощи оптимального
структурирования групп совместно работающих сотрудников.
Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные
данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий
могут возникнуть проблемы:
- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было
бы исходить из различных предположений о развитии производства и его
технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы
планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;
- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все
показатели влияния на планирование персонала;
- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью
выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены
такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся
к планированию, были бы переработаны.
В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть
выделено три направления.
Структурно определенное планирование - планирование в рамках
основанного на разделении труда производственного процесса; определяются
основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде
всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают
заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное
сотрудничество между отдельными сотрудниками.
Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или
группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала
является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в
противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря
получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число
возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно
снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу,
имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого
сотрудника.
Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный
член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование
является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет
собой деятельность по согласованию интересов работодателей и
работополучателей [1, c.81-83].
Развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента
персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно
ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда
воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового
потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала
иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка
его концепций создает предпосылки экономического роста.
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые
управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные
процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального
потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и
повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или
достигнутый уровень образования.
Развитие персонала означает:
- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы,
чтобы соответствовать растущим требованиям;
- способность коллектива осознать необходимость командного или
группового управления при активном участии всего персонала, а не только
руководителей;
- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и
необходимость развития его потенциала.
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным
элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения
предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать
профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного
персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития
сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также
отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники,
а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие
персонала являются:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с
целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых
технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных
инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост
производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует
принципу экономической эффективности расходов.
Задачи развития персонала:
1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного
использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и
переподготовка кадров.
2) Способность к коммуникации, работе в группе.
3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической,
финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения
действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки,
подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение
работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов
труда и отношений с клиентом.
4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и
развитие ее видов.
5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков
и знаний [1, c.143,144].
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в
управлении персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их системной
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом организации.
При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде
всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается
мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны
направлять поведение работников в процессе труда в русло интересов
предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих
работников, объектами стратегического управления в отношении персонала
могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном
и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить
оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры
[11].
Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст,
квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных
предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты)
персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления
персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа
сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает,
при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей
силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников,
обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно
большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к
возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей
смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д [12].
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики — явление
более объемное, чем понятие работа с кадрами. В новых условиях философия
управления персоналом, сохраняя известные классические задачи
администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической
концепции по руководству организацией.
Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так:
управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления
организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при
разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное
руководство должно участвовать в реализации управления персоналом [13,
c.137, 138].
Под профессиональным обучением понимается любая деятельность,
сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций
персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для
развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в
будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс
непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний
сотрудниками организации [8, c.76].
В практике профессионально-технического образования сложились две
формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма
подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной
связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс
работников, непривыкших к обучению в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его
служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник
отрывается от повседневной работы.
Таким образом, исходя из достоинств каждого метода, организации должны
выбрать наиболее для них подходящий.
Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной
стороны, является главным источником доходов работников и повышения их
жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования
роста и повышения эффективности производства. Так, одним из основных
принципов организации заработной платы в современной экономике является
принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего
труда. Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная
связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения
тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности
человека. Степень её проявления зависит от того, в какой мере на человека
воздействуют стимулы.
Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие
интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе
производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование
- совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом)
мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и
вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных
результатов, на основе использование материальных интересов. Чтобы
обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных,
коллективных и общественных) систему материального стимулирования
необходимо строить на определенных принципах.
Действенность материального стимулирования определяется многими
факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих
народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие
концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих,
разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также
технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости
между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных
средств.
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей,
решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно
поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы
роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам,
выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование
производственных ресурсов. Для этого необходимо:
- механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных
критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь
идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный
народнохозяйственный результат труда коллектива;
- величина фондов оплаты труда социального и технического развития
должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.
Непременным условием эффективности материального стимулирования
является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового
коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда,
измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность
производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда,
используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и
подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного
включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Таким образом, управление персоналом достаточно сложный процесс,
который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях
управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех
организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных
и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни
одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что
управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории
и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно
содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и
компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах
руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена
не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми.
В целом, управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие
этапы:
1. планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям;
3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе набора;
4. определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы;
7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника;
8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,
развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности
или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров [14, с.96,97].
Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом
управления, что, в первую очередь, связано с происходящими в обществе
процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли
человеческого фактора в процессе производства.
2. Зарубежный опыт управления процессом развития персонала
Любая отрасль деятельности человека имеет свою историю. Без прошлого
нет будущего, а без ясного представления истории какой-либо отрасли
человеческой деятельности нельзя ни понять её сегодняшнее состояние, ни
предсказать пути её развития. Общее размышление об истории имеет актуальный
характер и в понимании, в частности, истории управления, в том числе и
одного из современных её типов – истории менеджмента.
В последние десятилетия слово management (дословно с англ.-
управление) приобрело интернациональный характер, подразумевая управление
экономическими процессами.
Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не
коснуться и истории менеджмента как науки вообще.
Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта
страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс
управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и
вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать
пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен
Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-
механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как
профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс
ввел в обиход понятие научное управление, а в 1911 году в свет вышла
работа Ф.У.Тейлора Принципы научного управления.
Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент.
Так развитие кибернетики, экономико-математических методов,
компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление
системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей
проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора
между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую
популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие
правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным
направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и
технологии производства и уверенном в примате четкой организации
деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление
организационной культуры, придающее значение системным и поведенческим
особенностям предприятия.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её
исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские
методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной
естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: наше
богатство – человеческие ресурсы.
Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют
ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций.
Именно по этим показателям и определяется эффективность работы
управленческого аппарата.
Японские компании в качестве основных целей оперативного характера
выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в
общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих
компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но
не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной
перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на
производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности
построения и работы всей системы управления.
Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими
целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная
ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане
распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли
в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей
степени подходят формализованные организационные схемы с четким
формулированием наборов целей для каждого руководителя.
В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию
прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления
компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное
аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и
переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в
течение длительного периода времени.
Различия в тактических установках, определяющих производственно-
сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах
американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер
деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские
компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как
совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В
результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные
исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как
такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.
Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение
фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию
принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном
выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается,
изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским
компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко
увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ
ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает
преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной
борьбе.
Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике
управления, является то, что традиционно американские управляющие были
ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как
японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы,
а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в
американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной
ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких,
количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный
американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности,
замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих
подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними
конкретные цели.
Стиль управления, который преобладает в японских компаниях,
ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении
управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и
руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и
принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и
механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в
масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения
конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком,
способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им
коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого
непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.
Японский управляющий должен не только понимать характер своих
подчиненных, но и использовать их психологические особенности для
интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а
наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и
личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы.
Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способность
не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы
бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а
ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных
методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную
отдачу их производственного и творческого потенциала.
По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и
оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления
предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно
выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели,
которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.
В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и
отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке.
Работа сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные
временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой
основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый
из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация
которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок.
Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику
японской компании, реализуется не только за счет сознательности,
преданности компании, воздействия философии фирмы и тому подобных
духовных ценностей, но и тем, что на каждого работника японской компании
воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как
материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый
работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду
перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность
которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем
конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на
обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится
управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом
подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в
повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения
индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для
этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной
заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или
перевода в менее благоприятные условия работы.
Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и
продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и
медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не
столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой
руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей
производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу
продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый
сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в
противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а
работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.
В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать
процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему
усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей
компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную
ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.
В Японии в условиях групповой ответственности за результаты
управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению
манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно
согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все
заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является
не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот,
распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование
творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки,
обеспечивающей максимальную групповую отдачу.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по
становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному
включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2003
г. проводился опрос высшего руководства казахстанских компаний о
необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие
117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью
занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результате контент-анализа
выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным 35%
руководителей. Критериями удачной организации системы обучения были
названы: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем
обучения (36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить
квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и
преподавателей (20%) [15].
В то же время 39% руководителей выдвинули требования по систематизации
процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-
процессами. 26% респондентов считают эффективным введение постоянного
узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости
повышения квалификации персонала в форме обмена опытом между отделениями
внутри фирмы заявили 22% руководителей.
Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не
хватает узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности,
каждый четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий
из опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков
самоорганизации.
Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте опрашиваемые
считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.
Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения
квалификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей
считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в
полгода. 58% респондентов считают, что обучать необходимо выполнению
конкретных и практических заданий по специальности, 40 % считают
необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям.
На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:
Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как
части единой организационной системы существующих бизнес-процессов
предприятия. Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен пониманием
зависимости экономических показателей работы компании от профессиональной
грамотности персонала. Руководители уверены, что увеличение финансовых
показателей предприятия зависит от повышения производительности труда, на
которое можно влиять повышением квалификации персонала.
Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник
должен проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год.
Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают
дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий
в электронном виде, с обязательным применением технических средств
обучения.
Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений
повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных
узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер
ответственности между подразделениями.
В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколько
подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению
выражается в прямом действии: осознали потребность в повышении квалификации
определенной категории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в
подробности. Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном
рассмотрении потребностей каждого работника и экономический подход, где во
главу угла ставится экономический эффект от повышения производительности
труда или снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит
избирательно к проведению обучения, критерием выбора при этом является стаж
работы сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы в
компании было организовано обучение для любых категорий работников.
Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение
организации внутрифирменных программ повышения квалификации. Когда основной
целью является приобретение новых знаний, наиболее рациональным считается
направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.
В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях
республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в
общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую
не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а
осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования
предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками
дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом
заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший
интерес для негосударственных предприятий представляют программы и
краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические
рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний
отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения
квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.
1.3 Американский и японский опыт управления персоналом
Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те
бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются
специалистами по научному ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Содержание
Стр.
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ
1.1Некоторые вопросы теории управления персоналом и организации
его развития 5
1.2 Зарубежный опыт управления процессом развития персонала 14
1.3 Американский и японский опыт управления персоналом 20
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТОО Казстрой В СИСТЕМЕ
ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
2.1 Общая характеристика организации и ее технико-экономические
показатели 34
2.2 Действующая практика управления персоналом организации 41
2.3 Принципы формирования персонала организации в системе
зарубежных моделей управления 50
3 МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОНТЕКСТЕ
ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
управления персоналом 64
Повышение эффективности использования методов управления персоналом на
предприятии 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 79
Введение
Актуальность диссертационной работы определяется тем, что на
современном этапе система управления персоналом обеспечивает непрерывное
совершенствование методов работы с кадрами и успешное развитие любой
организации. Изучая теоретические основы и опыт управления персоналом за
рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе
эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.
Система управления персоналом развивается на основе использования
достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного
опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников,
работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат
принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность
работников в целях максимального использования их. Человек в системе
менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается
деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для
определенной работы [1].
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятием и считается основным критерием его экономического успеха.
Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным
аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности,
специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы
изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала. Основным
структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров,
на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по
организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки [2]. Для
выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или
отделы технического обучения. Службы управления персоналом пока имеют
низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном
отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению
персоналом и обеспечению нормативных условий его работы [3].
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением
экономической и политической систем, одновременно несет как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её
существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации
приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый
спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного
фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому
необходимо как обеспечить преобразования на макро уровне, так и подготовить
управленцев к работе по-новому.
Объектом исследования в данной работе является ТОО КазСтрой.
Предметом исследования является процесс управления персоналом на
ТОО КазСтрой.
Целью диссертационной работы является анализ стратегии управления
персоналом ТОО КазСтрой и разработка мероприятий рекомендательного
характера по применению зарубежного опыта для совершенствования системы
управления персоналом организации.
Для достижения намеченной цели, были поставлены следующие основные
задачи:
– изучение зарубежного опыта управления персоналом для выбора
оптимальной модели и дальнейшей его адаптации к местным условиям;
– анализ особенностей управления персоналом на ТОО КазСтрой;
– разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом на ТОО КазСтрой в рамках использования лучшего
опыта развитых стран.
Методологической базой исследования стали работы отечественных и
зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного
предприятия. Основными методами исследования стали – диалектический метод,
дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.
Научная новизна полученных результатов диссертационной работы
заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности
системы управления персоналом на предприятии и обобщении лучшего
зарубежного опыта в контексте его адаптации и применения в казахстанской
практике управления персоналом.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в
том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в
деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи
руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных
субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные автором, учтены
руководством ТОО КазСтрой при разработке кадровой политики на 2016 год.
Структура работы составлена в соответствии с поставленными задачами.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ
1.1 Некоторые вопросы теории управления персоналом и организации его
развития
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является
коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом
(кадрами)[4, с. 82].
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и
другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом,
управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление
человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или
иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его
поведением на производстве. Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления
трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность
целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов,
форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на
обеспечение постоянного роста эффективности производства,
производительности труда и качества работы [5, с. 72]. Данная система
включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе
[6]:
1) подсистему подбора и расстановки кадров;
2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста
профессионального мастерства;
3) подсистему качества труда и методов его оценки;
4) подсистему мотивации трудовой деятельности.
При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей
стремление к повышению производительности труда на основе максимально
возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников.
Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и
возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия [7,
c.370]. Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной
терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто
встречаются такие термины, как:
А) personnel administration - управление кадрами (набор, контроль,
расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия),
отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие
отношения" в промышленности;
Б) personnel management - руководство кадрами (включая подбор,
подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые
отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
В) personnel relations - управление кадрами и т.д. [8, c.10].
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является
возрастающая роль личности работника. Необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной
личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия [9, с.35]. К числу
основных задач управления персоналом относят:
1) Помощь фирме в достижении цели.
2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными
работниками.
3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4) Совершенствование систем мотивации.
5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального
образования.
7) Сохранение благоприятного климата.
8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как
вертикальное, так и горизонтальное.
9) Развитие творческой активности персонала.
10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в
целом.
Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами;
эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие
кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих
целей [10, с.10,11].
В управлении персоналом существует две группы принципов:
1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы
управления персоналом.
2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления
персоналом.
Основные методы управления персоналом [7, с.61]:
- метод системного анализа;
- метод экспертных оценок;
- метод творческих совещаний и научных дискуссий;
- метод контрольных вопросов;
- морфологический метод.
Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:
1) планирование персонала;
2) развитие персонала;
3) стратегия управления персоналом;
4) обучение;
5) оплата труда, материальное стимулирование.
Термин планирование персонала включает в себя все проблемы сферы
персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-
первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые
должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также
для высвобождения. Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки
сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:
- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть
безопасным для сотрудников;
- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной
основе с уверенностью в завтрашнем дне;
- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления
персоналом состоит в количественном, качественном, временном и
пространственном определении потребности в персонале, необходимом для
достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать
во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и
планированием карьеры ее сотрудников.
В процессе планирования действуют принципы:
- оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые
результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
- открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху,
тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на
должности;
- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в
условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация
не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего
профессионального мастерства;
- преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области
персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с
необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно
использовать с полной отдачей. Целью планирования персонала является кратко-
, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного
состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его
экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры
персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового
потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при
выполнении следующих условий:
- мотивация производительности (достигается при помощи систем
поощрения –материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);
- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и
самообучения;
- обеспечение совместной работы при помощи оптимального
структурирования групп совместно работающих сотрудников.
Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные
данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий
могут возникнуть проблемы:
- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было
бы исходить из различных предположений о развитии производства и его
технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы
планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;
- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все
показатели влияния на планирование персонала;
- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью
выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены
такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся
к планированию, были бы переработаны.
В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть
выделено три направления.
Структурно определенное планирование - планирование в рамках
основанного на разделении труда производственного процесса; определяются
основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде
всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают
заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное
сотрудничество между отдельными сотрудниками.
Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или
группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала
является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в
противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря
получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число
возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно
снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу,
имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого
сотрудника.
Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный
член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование
является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет
собой деятельность по согласованию интересов работодателей и
работополучателей [1, c.81-83].
Развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента
персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно
ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда
воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового
потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала
иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка
его концепций создает предпосылки экономического роста.
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые
управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные
процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального
потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и
повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или
достигнутый уровень образования.
Развитие персонала означает:
- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы,
чтобы соответствовать растущим требованиям;
- способность коллектива осознать необходимость командного или
группового управления при активном участии всего персонала, а не только
руководителей;
- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и
необходимость развития его потенциала.
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным
элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения
предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать
профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного
персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития
сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также
отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники,
а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие
персонала являются:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с
целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых
технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных
инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост
производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует
принципу экономической эффективности расходов.
Задачи развития персонала:
1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного
использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и
переподготовка кадров.
2) Способность к коммуникации, работе в группе.
3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической,
финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения
действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки,
подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение
работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов
труда и отношений с клиентом.
4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и
развитие ее видов.
5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков
и знаний [1, c.143,144].
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в
управлении персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их системной
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом организации.
При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде
всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается
мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны
направлять поведение работников в процессе труда в русло интересов
предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих
работников, объектами стратегического управления в отношении персонала
могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном
и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить
оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры
[11].
Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст,
квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных
предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты)
персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления
персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа
сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает,
при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей
силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников,
обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно
большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к
возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей
смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д [12].
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики — явление
более объемное, чем понятие работа с кадрами. В новых условиях философия
управления персоналом, сохраняя известные классические задачи
администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической
концепции по руководству организацией.
Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так:
управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления
организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при
разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное
руководство должно участвовать в реализации управления персоналом [13,
c.137, 138].
Под профессиональным обучением понимается любая деятельность,
сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций
персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для
развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в
будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс
непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний
сотрудниками организации [8, c.76].
В практике профессионально-технического образования сложились две
формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма
подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной
связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс
работников, непривыкших к обучению в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его
служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник
отрывается от повседневной работы.
Таким образом, исходя из достоинств каждого метода, организации должны
выбрать наиболее для них подходящий.
Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной
стороны, является главным источником доходов работников и повышения их
жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования
роста и повышения эффективности производства. Так, одним из основных
принципов организации заработной платы в современной экономике является
принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего
труда. Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная
связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения
тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности
человека. Степень её проявления зависит от того, в какой мере на человека
воздействуют стимулы.
Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие
интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе
производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование
- совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом)
мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и
вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных
результатов, на основе использование материальных интересов. Чтобы
обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных,
коллективных и общественных) систему материального стимулирования
необходимо строить на определенных принципах.
Действенность материального стимулирования определяется многими
факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих
народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие
концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих,
разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также
технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости
между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных
средств.
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей,
решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно
поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы
роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам,
выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование
производственных ресурсов. Для этого необходимо:
- механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных
критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь
идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный
народнохозяйственный результат труда коллектива;
- величина фондов оплаты труда социального и технического развития
должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.
Непременным условием эффективности материального стимулирования
является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового
коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда,
измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность
производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда,
используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и
подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного
включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Таким образом, управление персоналом достаточно сложный процесс,
который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях
управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех
организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных
и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни
одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что
управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории
и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно
содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и
компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах
руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена
не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми.
В целом, управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие
этапы:
1. планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям;
3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе набора;
4. определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы;
7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника;
8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,
развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности
или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров [14, с.96,97].
Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом
управления, что, в первую очередь, связано с происходящими в обществе
процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли
человеческого фактора в процессе производства.
2. Зарубежный опыт управления процессом развития персонала
Любая отрасль деятельности человека имеет свою историю. Без прошлого
нет будущего, а без ясного представления истории какой-либо отрасли
человеческой деятельности нельзя ни понять её сегодняшнее состояние, ни
предсказать пути её развития. Общее размышление об истории имеет актуальный
характер и в понимании, в частности, истории управления, в том числе и
одного из современных её типов – истории менеджмента.
В последние десятилетия слово management (дословно с англ.-
управление) приобрело интернациональный характер, подразумевая управление
экономическими процессами.
Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не
коснуться и истории менеджмента как науки вообще.
Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта
страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс
управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и
вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать
пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен
Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-
механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как
профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс
ввел в обиход понятие научное управление, а в 1911 году в свет вышла
работа Ф.У.Тейлора Принципы научного управления.
Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент.
Так развитие кибернетики, экономико-математических методов,
компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление
системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей
проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора
между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую
популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие
правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным
направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и
технологии производства и уверенном в примате четкой организации
деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление
организационной культуры, придающее значение системным и поведенческим
особенностям предприятия.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её
исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские
методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной
естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: наше
богатство – человеческие ресурсы.
Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют
ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций.
Именно по этим показателям и определяется эффективность работы
управленческого аппарата.
Японские компании в качестве основных целей оперативного характера
выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в
общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих
компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но
не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной
перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на
производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности
построения и работы всей системы управления.
Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими
целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная
ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане
распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли
в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей
степени подходят формализованные организационные схемы с четким
формулированием наборов целей для каждого руководителя.
В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию
прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления
компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное
аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и
переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в
течение длительного периода времени.
Различия в тактических установках, определяющих производственно-
сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах
американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер
деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские
компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как
совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В
результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные
исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как
такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.
Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение
фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию
принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном
выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается,
изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским
компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко
увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ
ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает
преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной
борьбе.
Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике
управления, является то, что традиционно американские управляющие были
ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как
японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы,
а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в
американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной
ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких,
количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный
американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности,
замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих
подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними
конкретные цели.
Стиль управления, который преобладает в японских компаниях,
ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении
управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и
руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и
принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и
механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в
масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения
конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком,
способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им
коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого
непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.
Японский управляющий должен не только понимать характер своих
подчиненных, но и использовать их психологические особенности для
интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а
наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и
личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы.
Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способность
не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы
бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а
ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных
методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную
отдачу их производственного и творческого потенциала.
По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и
оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления
предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно
выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели,
которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.
В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и
отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке.
Работа сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные
временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой
основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый
из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация
которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок.
Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику
японской компании, реализуется не только за счет сознательности,
преданности компании, воздействия философии фирмы и тому подобных
духовных ценностей, но и тем, что на каждого работника японской компании
воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как
материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый
работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду
перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность
которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем
конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на
обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится
управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом
подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в
повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения
индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для
этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной
заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или
перевода в менее благоприятные условия работы.
Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и
продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и
медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не
столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой
руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей
производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу
продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый
сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в
противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а
работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.
В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать
процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему
усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей
компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную
ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.
В Японии в условиях групповой ответственности за результаты
управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению
манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно
согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все
заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является
не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот,
распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование
творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки,
обеспечивающей максимальную групповую отдачу.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по
становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному
включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2003
г. проводился опрос высшего руководства казахстанских компаний о
необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие
117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью
занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результате контент-анализа
выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным 35%
руководителей. Критериями удачной организации системы обучения были
названы: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем
обучения (36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить
квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и
преподавателей (20%) [15].
В то же время 39% руководителей выдвинули требования по систематизации
процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-
процессами. 26% респондентов считают эффективным введение постоянного
узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости
повышения квалификации персонала в форме обмена опытом между отделениями
внутри фирмы заявили 22% руководителей.
Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не
хватает узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности,
каждый четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий
из опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков
самоорганизации.
Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте опрашиваемые
считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.
Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения
квалификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей
считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в
полгода. 58% респондентов считают, что обучать необходимо выполнению
конкретных и практических заданий по специальности, 40 % считают
необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям.
На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:
Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как
части единой организационной системы существующих бизнес-процессов
предприятия. Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен пониманием
зависимости экономических показателей работы компании от профессиональной
грамотности персонала. Руководители уверены, что увеличение финансовых
показателей предприятия зависит от повышения производительности труда, на
которое можно влиять повышением квалификации персонала.
Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник
должен проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год.
Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают
дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий
в электронном виде, с обязательным применением технических средств
обучения.
Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений
повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных
узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер
ответственности между подразделениями.
В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколько
подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению
выражается в прямом действии: осознали потребность в повышении квалификации
определенной категории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в
подробности. Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном
рассмотрении потребностей каждого работника и экономический подход, где во
главу угла ставится экономический эффект от повышения производительности
труда или снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит
избирательно к проведению обучения, критерием выбора при этом является стаж
работы сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы в
компании было организовано обучение для любых категорий работников.
Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение
организации внутрифирменных программ повышения квалификации. Когда основной
целью является приобретение новых знаний, наиболее рациональным считается
направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.
В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях
республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в
общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую
не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а
осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования
предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками
дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом
заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший
интерес для негосударственных предприятий представляют программы и
краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические
рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний
отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения
квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.
1.3 Американский и японский опыт управления персоналом
Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те
бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются
специалистами по научному ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
