Основы стратегии обеспечения конкуренто-способности предприятия
Содержание
введение
Галава 1. Основы стратегии обеспечения конкуренто-способности предприятия
1. Теоретические основы разработки стратегии и стратегических
задач.
2. Система обеспечения конкурентоспособности бумажно-беловой
продукции в РК
3. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции.
Глава 2. анализ стратегии конкурентоспособности АО Абди Компани
концелярских товаров
1. Характеристика маркетинговой деятельности АО Абди Компани
2. Анализ факторов спроса и предложения на рынке бумажно-беловой
продукции
3. Оценка конкурентоспособности бумажно-беловой продукции
глава 3. пути повышения конкурентоспособности АО Абди Компани
1. Совершенствование товарной политики фирмы
2. Процесс продвижения товара на рынок
3. Формирование стратегии конкурентных преимуществ на рынке бумажно-
беловых товаров
Заключение
Список использованной продукции
Введение
Несомненно, что рыночная конкуренция в Казахстане не только весьма
интенсивна, но и с каждым годом обостряется. Компания должна постоянно
сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по
продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой
конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.
Необходимо отметить что, становление рыночных отношений в России проходит
на фоне кардинальных перемен в обществе и сознании каждого человека. При
командно-административной экономике понятие конкуренции между
производителями отсутствовало. При переходе к рыночным отношениям все
больше внимания уделяется конкурентным взаимоотношениям между
товаропроизводителями. Оценка конкурентной среды на товарных рынках или в
отраслях народного хозяйства является одним из методов оценки конкуренции.
По уровню конкурентной среды можно судить о привлекательности того или
иного товарного рынка либо для потенциальных инвесторов, либо для новых
хозяйствующих субъектов. Таким образом, оценка конкурентной среды является
одним из важнейших процессов развития рыночных отношений в Казахстане.
С помощью теории жизненного цикла можно автоматически прогнозировать
ситуацию. Если управление компании полностью доверится этой теории, то на
этапе зрелости товар может быть лишен маркетинговой поддержки, чтобы
освободившиеся средства направить на разработку товара-субститута. Без
поддержки маркетинга объем продаж товара неизбежно сократится и возникнет
необходимость форсировать продвижение на рынок товара-субститута без
надлежащей его технической проверки и рыночных испытаний, что в целом
поставит компанию перед двумя неудачами вместо одного успеха.
Конкурентоспособность - это характеристика товара, отражающая его
отличие от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной
общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Показатель, выражающий такое отличие, определяет конкурентоспособность
анализируемого товара по отношению к товару - конкуренту.
Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной
конкурентной борьбы фирме необходимы маркетинговые исследования. Крупная
зарубежная компания ежегодно проводит своими силами или заказывает
проведение сторонними организациями 3-4 маркетинговых исследований.
Существует несколько определений маркетингового исследования. В научной
же литературе наиболее часто применяется широкая трактовка термина
"исследование маркетинга", в соответствии с которой последние могут
представлять собой как раздельные, так и комплексные исследования рынка и
маркетинговой деятельности фирмы. Такой подход упрощает классификацию
маркетинговых исследований, позволяет избежать терминологической путаницы
при общении с практиками и поэтому представляется предпочтительным.
Принципиальной особенностью маркетингового исследования,
отличающей его от сбора и анализа внутренней и внешней текущей информации
является его целевая направленность на решение определенной проблемы или
комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и
анализ информации в маркетинговое исследование.
Таким образом, под маркетинговым исследованием следует понимать
целенаправленный на решение стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы
(комплекса проблем) процесс постановки задач, получения маркетинговой
информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления
отчета о результатах.
К основным принципам проведения маркетинговых исследований относятся
объективность, точность и тщательность.
Принцип объективности означает необходимость учета всех факторов и
недопустимость принятия определенной точки зрения до завершения анализа
всей собранной информации.
Принцип точности означает четкость постановки задач исследования,
однозначность их понимания и трактовки, а также выбор инструментов
исследования, обеспечивающих необходимую достоверность результатов
исследования.
Принцип тщательности означает детальность планирования каждого этапа
исследования, высокое качество выполнения всех исследовательских операций,
достигаемое за счет высокого уровня профессионализма и ответственности
исследовательского коллектива, а также эффективной системы контроля его
работы.
Маркетинговые исследования, ежегодно проводимые фирмами, различают
как по масштабам, так и по видам. Важнейшими факторами, определяющими
масштабы маркетинговых исследований и их направление являются размер и
специализация фирмы. Так, по сведениям зарубежной литературы, средние фирмы
затрачивают на маркетинговые исследования гораздо меньшую долю своего
бюджета (1,5%), чем крупные (3,5%) фирмы, выпускающие товары
потребительского назначения, также затрачивают на маркетинговые
исследования большую долю оборота (0,08%), чем фирмы, выпускающие товары
промышленного назначения (0,04%). Мелкие же фирмы, независимо от их
специализации, как правило, не затрачивают существенных средств на
маркетинговые исследования.
Проведение маркетинговых исследований отечественными фирмами в
настоящее время является редкостью. Причины этого кроются, во-первых, в
неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической
ситуации в стране и, как следствие этого, нацеленностью большинства фирм на
обеспечение текущей прибыли, а, во-вторых, в отсутствии положительного
опыта проведения таких исследований и недооценки отечественными
предпринимателями их полезности. Все это обуславливает актуальность темы
дипломного исследования.
Галава 1. Конкурентоспособность продукции в стратегии маркетинга
предприятия.
1.1 Теоретические основы разработки стратегии и стратегических задач.
Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных
целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию необходимо
ответить на все вопросы, начинающиеся со слов как: как достичь
поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как
обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную
деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение
компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению
деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого
направления – отделам научных исследований и разработок, снабжения,
производственному отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в
целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже
инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление
деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в
этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка,
ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые
должны будут использовать в различное время различные части организации.
Процесс разработки стратегии показывает, что для управления
предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон
управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют
определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и
чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким
приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли
дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие – X или Y) и обычные
управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути
снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на
стратегию, несмотря на то, что с ними приходиться иметь дело. Стратегия по
своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что
делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не
осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто
ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто
используются впустую и в конце концов приводит к нулевому результату.
Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко
удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и
затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени.
Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее
окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки
стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции,
тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный
рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных
промышленных предприятий, новые законы, рост и снижение торговых барьеров и
бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы
стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного
ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И,
следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь
заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных
реакций на события и изменения.
Формирование стратегии – задача не только для старших руководителей. На
больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы
использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие
руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных
подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри
компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы,
кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители,
ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные
заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На
диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных
организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для
компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная
стратегия). На втором – стратегия для каждого отдельного бизнеса,
сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем –
стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная
стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия
маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируется
более узкая стратегия для основных рабочих подразделений: производств,
торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная
стратегия). На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом)
иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная
стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет
другого бизнеса не станет активным фактором. В таблице 1 представлены
основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.
Таблица 1
Основные концепции формирования стратегии
на каждом организационном уровне
Ответственные Основные концепции
Организационный формирования стратеги на
уровень стратегии каждом организационном уровне
Корпоративная Директор-распорядитель, Создание
стратегия другие высшие высокопроизводительного
руководители (решения комплекса деловых структур и
обычно рассматриваются и управление им (приобретение,
одобряются на совете укрепление существующих
директоров) деловых позиций, продажа
структур, больше
соответствующих управленческим
планам).
Достижение синергетического
эффекта у связанных деловых
структур и превращение его в
конкурентоспособность.
Установление инвестиционных
приоритетов и перемещение
корпоративных ресурсов в
бизнес с наиболее
привлекательными
возможностями.
Рассмотрение, критический
анализ и объединение главных
стратегических подходов и
действий, предложенных
руководителями деловых
структур.
Стратегия бизнесаГлавный управляющий или Разработка действий и
руководитель бизнеса подходов, обеспечивающих
(решения обычно конкурентоспособность и
рассматриваются и предоставляющих конкурентные
одобряются главным преимущества.
управляющим или на советеОпределение ответных действий
директоров) в случае изменения условий
окружающей среды.
Объединение стратегических
инициатив основных
функциональных подразделений.
Принятие мер в отношении
специфических для компании
трудностей и рабочих проблем.
Функциональная Функциональные Разработка действий и подходов
стратегия руководители (решения для обеспечения поддержки
обычно рассматриваются и стратегии и достижения высокой
одобряются руководителем производительности
бизнеса) функциональной службы или
подразделения.
Рассмотрение, критический
анализ и объединение связанных
со стратегией действий и
подходов, предложенных
руководителями низшего звена
Оперативная Руководители Разработка еще более узких и
стратегия обслуживающих специфических подходов или
подразделений, действий, направленных на
руководители низшего поддержку функциональной
звена функциональных стратегии и стратегии бизнеса,
направлений (решения а также на достижение целей
обычно рассматриваются рабочего подразделения
руководителем
функционального
направления или
подразделения)
Корпоративная стратегия – это общий управленческий план
диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю
компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов
бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в
различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов
бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
включает четыре типа инициатив:
1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый
вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание
портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли
диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания
нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера,
подающего надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но
обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть
корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться
узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая
диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании
в каждой из целевых отраслей.
2. Инициирование действий, направленных на усилие суммарной
производительности тех бизнесов, в которые компания
диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях
процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на
путях достижения более высокой производительности портфеля вида
бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как
укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов
бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские
виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты
деятельности путем финансирования дополнительных производственных
мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем
предоставления квалифицированного производственного персонала или
управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой
же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или)
путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно
дополнить существующие. Общий план управления группой
диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию
стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов
бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных
видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в
слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от
тех видов, которые перестали быть привлекательными или не
вписываются в долгосрочные планы руководства.
3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для
повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в
бизнесе с родственными технологиями, аналогичными производственными
характеристиками, общими потребителями или иными взаимоотношениями,
она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для
компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес.
Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса
квалификации, совместного использования опыта или производственных
мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению
конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или
повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это
может стать важным источником получения конкурентного преимущества.
Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в
диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса
квалификации и (или) ее совместного использования и тем более
значителен потенциал для создания конкурентного преимущества.
Действительно, привлекательность родственной диверсификации
вытекает из синергетического стратегического соответствия между
родственными подразделениями, которое позволяет компании
использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более
высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы,
работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2
+ 2 = 5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной
стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и
повысить биржевую стоимость акций.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных
ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды
бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не
обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения
инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса
формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах,
т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и
о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения
прибылей выше, и об изъятии ресурсов их тех областей, где он ниже.
Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных
подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или
работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое
отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции
для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для
финансирования новых привлекательных приобретений.
Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства.
Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку
корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с
нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут
оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения,
которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические
решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.
Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса)
понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса
отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на
обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода
деятельности. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса,
корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия
формируется потребностями одного вида бизнеса. Разделение корпоративной
стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных
компаний.
Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как
создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для
этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном: 1) определение
ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в
целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на
бизнес областях; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли
бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение
стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) решение
конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.
Очевидно, что стратегия бизнеса охватывает все действия и новые
подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных
сил, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и
демографической ситуации, новых законодательных и административных
требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия
должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней
окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка
стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Скорость, с
которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем,
насколько продолжительным будет развитие событий до того, как руководители
смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того,
чтобы сформировать стратегический ответ. Конечно, некоторые внешние
изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать
вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный
пересмотр стратегии.
Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способности его
разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание
устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного
преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и
получить прибыльность выше средней отрасли. Без такого преимущества
компания рискует оказаться побежденной сильными конкурентами и запертой в
области посредственных показателей хозяйственной деятельности. Формирование
стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет
три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы
получения конкурентного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции
или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для
потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализацию
конкурентных действий компаний-соперников.
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и
оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими
прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой
реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто
используемым конкурентным подходам относятся: 1) стремление стать
производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление
получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких
издержек); 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более
высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания
потребителей или лучшего оформления продукции; 3) внедрению в узкую
рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем
у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов
своих покупателей.
В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна
предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей,
необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия
бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности
компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для
стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как
основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками.
Исключительная или основная компетентность – это то, что компания дает
особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она
представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная
компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам,
технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж
и распределения, обслуживанию потребителей или чему-то еще, что является
важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта
продукции или услуг компании. Основная компетентность – это базис
конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой
специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко
получить.
На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена
на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей
компании (закупки, производство, научные исследования и разработки,
финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).
Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых
стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой
компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать
новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на
научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить
бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая
отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из
причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию
бизнеса.
Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его
руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в
работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей
части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию
и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого
бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области. Во-
первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из
основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не
противоречили друг другу. Во-вторых, он должен, если это требуется,
получить одобрение со стороны высшего руководства (совета директоров или
руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и
информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и
потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях
руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность,
заключающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса
соответствовали целям и стратегии корпорации.
Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану
конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.
Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой
управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь
функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части
бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела
маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.
функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности,
чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса
установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут
использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной
службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке
общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с
этим задача состоит в создании управленческой дорожной карты, на которой
был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной
области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет
собой план того, как производство будет управляться для поддержания
стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей
миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой
план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса,
достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.
Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне
обычно делегируется руководителю соответствующего функционального
подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту
работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель
функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими
подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и
руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать
свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то
возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих
друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга
функциональных стратегий – важнейшее условие максимальной поддержки общей
стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства,
финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только
своим узким функциональным целям. Координация стратегии функциональных
служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные
стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель
бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.
Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим
инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами
(предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при
решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение
(рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами,
техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют
еще маленький масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными
функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за
разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего
звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.
Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии
формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например,
головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема
производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным
достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет
стратегические усилия компании по созданию представления о качестве
продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность
стратегического действия на организационном или управленческом уровне в
самом начале его осуществления.
Руководители нижнего уровня являются частью команды организации,
осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные
подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь
планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный
руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и
соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих
целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего
производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими
проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой
руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и
максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных
ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает
стратегии более высоких уровней.
• Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов
производства и нуждающаяся в снижении производственных затрат,
предпринимает усилия для повышения производительности работника на 10%.
Чтобы внести вклад в повышение производительности: 1) руководитель,
занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и
проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и
имеющих наивысшую мотивацию кандидатов; 2) руководитель информационных
систем нашел способ использовать офисную информационную систему для
увеличения производительности работников офиса; 3) руководитель,
занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовершенствованную
систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за
повышенную производительность труда; 4) руководитель отдела закупок
разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более
производительного инструмента и оборудования.
• Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой
доставке и точно выполнении заказов, как на главном подходе к
обслуживанию заказчиков. Для реализации этой стратегии этой стратегии
руководитель склада: 1) разработал стратегию управления запасами,
позволяющую полностью исполнять 99% всех заказов без задержки каких-либо
позиций; 2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет
осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.
Ранее подчеркивалось, что стратегический план компании является
синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной
иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических
инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратегических
задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут
объединены в логически последовательную, обоснованную систему. Идеальным
будет тот случай, когда отдельные элементы и уровни стратегии будут
подходить друг к другу. Объединенные цели и стратегии не могут появиться в
результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом
уровне ставят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга.
Действительно, руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны
устанавливать такие задачи по производительности и разрабатывать такие
стратегические действия, которые помогли бы бизнесу достигнуть его целей и
сделали бы стратегию бизнеса более эффективной.
Согласование целей и стратегий от элемента к элементу, от уровня к
уровню может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим
многочисленных консультаций и совещаний, ежегодных процедур изучения и
одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также
месяцев (а иногда и лет) для достижения единогласия. Стратегический
консенсус и стремление к концентрации внимания всех руководителей и всех
подразделений на том, что является наилучшим для всего предприятия (в
противоположность тому, что является наилучшим для их подразделений или
собственной карьеры), часто становится препятствием к объединению всех
слоев, целей и стратегий. Широкого консенсуса особенно трудно достичь,
когда имеется огромное число противоположных мнений и разногласий.
Дискуссии руководителей относительно миссии организации, основных
направлений деятельности, целей и стратегий часто приводят к горячим спорам
и жестким разногласиям.
Вертикальные связи, если ими управлять так, чтобы они способствовали
координации, могут помочь объединить работу по определению направления
развития и формированию стратегии многих руководителей. Чем теснее такая
координация, тем прочнее связи между миссиями, задачами и стратегиями,
разработанными различными структурными единицами организации. Такие прочные
связи не позволяют организационным структурам отойти от стратегического
курса всей компании.
Однако на практике корпоративная миссия и миссия бизнеса, цели и
стратегия должны быть ясно выражены и переданы на нижние уровни
управленческой иерархии еще до того, как будет достигнут значительный
прогресс по установлению целей и стратегий на функциональном и оперативном
уровнях. Руководство и направляющие усилия должны спуститься с
корпоративного уровня на уровень бизнеса и с уровня бизнеса на
функциональный и оперативный уровни. Стратегический беспорядок, возникающий
в организациях, когда старшие руководители не реализуют своих возможностей
по жесткому контролю сверху вниз за выработкой целей и стратегий,
аналогичен тому, что может случиться при игре футбольной команды, если
тренер решит не требовать от игроков коллективной игры и разрешит каждому
игроку поступать так, как тот сочтет наилучшим, с его точки зрения. В
бизнесе, как и в спорте, все люди, формирующие стратегию, играют в одной
команде. Они обязаны решать свои задачи по формированию стратегии таким
образом, чтобы результаты были полезны для всей компании, а не отвечали
интересам только каких-либо групп людей или подразделений. Стратегия
компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные
элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в
большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители
нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая
долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне.
Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. Существуют
многочисленные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.
Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на
процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не
существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых
условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько
отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять
свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех
разнообразных ситуационных факторов – внешних и внутренних – исходная точка
формирования стратегии.
Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие
в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми
факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. И те и другие требуют
стратегических действий. Стратегия компании должна быть нацелена на
использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают
длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Аналогичным образом
стратегия должна преобразовываться для обеспечения защиты от внешних угроз
в настоящем и будущем. Для того чтобы стратегия была успешной, она должна
правильно учитывать рыночные возможности и внешние угрозы. Это означает,
что должны быть определены наступательные действия для обеспечения
использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и
оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции
компании и ее долгосрочной прибыльности.
1.2 Система обеспечения конкурентоспособности бумажно-беловой
продукции в РК.
Конкуренция - одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая
творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в
сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных
товаров и услуг. Конкурентоспособность- многоплановая экономическая
категория, которая может рассматриваться на уровнях: конкурентоспособности
товара; конкурентоспособности товаропроизводителя; отраслевой
конкурентоспособности; страновой конкурентоспособности. Между этими
уровнями существует достаточно тесная внутренняя и внешняя взаимосвязь.
Европейский форум по проблемам управления определяет
конкурентоспособность как реальную и потенциальную возможность фирм в
существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые
по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для
потребителей. Чем товары их конкурентов.
Если оставить в стороне философский глобальный подход
конкурентоспособности и опуститься на уровень конкретного предприятия, то
становится понятной сложность этой категории со многими составляющими:
выпускаемого ассортимента продукции (диверсификации), связей кооперации и
специализации.
В самом общем плане, под конкурентоспособностью предприятия- (фирмы) -
производителя и его продукции в мировой литературе и мирохозяйственной
практике обычно понимается способность той или иной фирмы опередить
соперника (конкурента) на соответствующих товарных рынках своей страны и
мировых по ценовым и инновационным критериям.
Другими словами, с момента создания и в процессе функционирования
каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма
поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения
конкурентоспособности, в том числе международной. Международная
конкурентоспособность любого хозяйственного субъекта складывается из целого
ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на мировом рынке путем
сопоставления с соответствующими показателями зарубежных фирм-конкурентов.
К важным конкурентным преимуществам следует отнести: рентабельность
производства, характер инновационной деятельности, уровень
производительности труда, эффективность стратегического планирования и
управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на
меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у
компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные
характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной
деятельности на мировом рынке, тем более устойчивые позиции она может
занять на отдельных сегментах этого рынка.
Первооснова процесса повышения конкурентоспособности продукции любой
фирмы в любых странах мира – это высокая инвестиционно – инновационная
активность, динамика экономического, особенно промышленного роста. Без
этого нет научно-технического прогресса, невозможно повышение
конкурентоспособности продукции по ее технико-экономическому уровню и
ценам. С этих позиций современное положение в Казахстане и перспективы его,
по крайней мере в первое десятилетие XXI века, представляются не радужными.
Среди казахстанских компаний реальной международной
конкурентоспособностью в настоящее время обладают лишь компании, занятые в
экспортоориентированном сырьевом секторе, производстве военной техники и
вооружений, выпуске уникального современного технологического оборудования,
разработке новых товаров и материалов. Однако их позиции на мировом рынке
не столь прочны, как у ведущих транснациональных корпораций мира.
В настоящее время казахстанские компании в конкурентной борьбе на
мировых товарных рынках имеют возможность использовать лишь ценовые
факторы, причем нередко, чтобы закрепиться на зарубежном рынке, прибегают к
продаже товаров по демпинговым ценам.
Однако такая политика в долгосрочной перспективе может иметь обратный
эффект, т.е. приведет не к расширению рынка сбыта и сохранению
конкурентоспособности, а наоборот, может привести к сужению доли на рынке
или к полному вытеснению с рынка. Поэтому использование лишь ценовой
конкурентоспособности в современной борьбе за мировые рынки недостаточно,
необходимо активно использовать преимущества научно-технической революции и
международного разделения труда, которые реально доступны лишь крупным ТНК.
В Казахстане процесс формирования крупных национальных компаний в форме
финансово-промышленных групп (ФПГ), хотя и находится в начальной стадии,
тем не менее протекает весьма динамично. Казахстанские ФПГ создаются с
целью более эффективного воспроизводства и обращения финансового,
промышленного и торгового капитала, его накопления, концентрации и
инвестирования в приоритетные отрасли казахстанской экономики. Кроме того,
отечественные ФПГ призваны способствовать повышению конкурентоспособности
основных отраслей экономики, восстановлению хозяйственных связей и развитию
экспортного потенциала.
Конкурентоспособность товара (услуги) выступает как синтетическая,
результирующая характеристика товара, его потребительских, полезных для
покупателя свойств и стоимостных характеристик товара, определяющих успех
его реализации на рынках в условиях наличия на них конкурирующих товаров-
аналогов разных фирм своей и других стран мира. К основным составляющим
конкурентоспособности товара относятся также и массив его покупателей
(емкость рынка), стоимость удовлетворения их потребностей за весь срок
службы приобретенного изделия; цена рыночная, качество сервисного
(технического) обслуживания.
Другими словами, под конкурентоспособностью товара понимается комплекс
потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих
его успех на внутреннем и на внешнем рынках. Конкурентоспособность товара
можно определить только в сравнении с товарами-аналогами. Товарная
конкурентоспособность находится в прямой зависимости от разноплановых
факторов. Среди них первостепенное значение имеют издержки производства,
производительность и интенсивность труда, которые оказывают влияние на цену
и качество изделий.
По расчетам специалистов в большинстве отраслей казахстанской экономики
в середине 90-х годов издержки производства промышленной продукции были
выше, чем в Японии в 2,8 раза; США – 2,7 раза; Франции, Германии, Италии –
2,3 раза; Великобритании – 2 раза.
По сравнению с индустриально развитыми странами промышленное
производство в Казахстане более материало- и энергоемкое. При такой
дороговизне материальных факторов производства трудно рассчитывать на
использование ценовой конкурентоспособности отечественной промышленной
продукции на внешнем рынке.
Значительные издержки на заработную плату в Казахстане обусловлены не
средним уровнем индивидуальной заработной платы, который значительно ниже,
чем в промышленно развитых странах (в 1997 г. почасовая зарплата в
обрабатывающей промышленности Казахстана была в 15 раз меньше, чем в США),
а нерациональным и неэффективным использованием рабочей силы.
Производительность труда остается одним из основных показателей,
определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку
именно в процессе производства закладываются материальные основы
конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и
прибыльности. Показатель производительности труда в обрабатывающей
промышленности Казахстана на протяжении 90-х годов имел устойчивую
тенденцию к сокращению.
По уровню производительности труда Казахстан в конце 90-х годов уступал
не только всем промышленно развитым государствам, но также и новым
индустриальным странам – Южной Корее, Гонконгу, ЮАР, Мексике, Тайваню,
Сингапуру, Аргентине и развивающимся государствам – Турции, Малайзии,
Египту и др.
Следствием сокращения производительности труда является снижение
прибыли и соответственно рентабельности производства. По официальным данным
в конце 90-х годов в казахстанской промышленности насчитывалось 57 тыс.
предприятий, из которых 51% были убыточными.
В настоящее время на первый план в ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
введение
Галава 1. Основы стратегии обеспечения конкуренто-способности предприятия
1. Теоретические основы разработки стратегии и стратегических
задач.
2. Система обеспечения конкурентоспособности бумажно-беловой
продукции в РК
3. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции.
Глава 2. анализ стратегии конкурентоспособности АО Абди Компани
концелярских товаров
1. Характеристика маркетинговой деятельности АО Абди Компани
2. Анализ факторов спроса и предложения на рынке бумажно-беловой
продукции
3. Оценка конкурентоспособности бумажно-беловой продукции
глава 3. пути повышения конкурентоспособности АО Абди Компани
1. Совершенствование товарной политики фирмы
2. Процесс продвижения товара на рынок
3. Формирование стратегии конкурентных преимуществ на рынке бумажно-
беловых товаров
Заключение
Список использованной продукции
Введение
Несомненно, что рыночная конкуренция в Казахстане не только весьма
интенсивна, но и с каждым годом обостряется. Компания должна постоянно
сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по
продвижению и рекламные компании с продукцией и маркетинговой политикой
конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.
Необходимо отметить что, становление рыночных отношений в России проходит
на фоне кардинальных перемен в обществе и сознании каждого человека. При
командно-административной экономике понятие конкуренции между
производителями отсутствовало. При переходе к рыночным отношениям все
больше внимания уделяется конкурентным взаимоотношениям между
товаропроизводителями. Оценка конкурентной среды на товарных рынках или в
отраслях народного хозяйства является одним из методов оценки конкуренции.
По уровню конкурентной среды можно судить о привлекательности того или
иного товарного рынка либо для потенциальных инвесторов, либо для новых
хозяйствующих субъектов. Таким образом, оценка конкурентной среды является
одним из важнейших процессов развития рыночных отношений в Казахстане.
С помощью теории жизненного цикла можно автоматически прогнозировать
ситуацию. Если управление компании полностью доверится этой теории, то на
этапе зрелости товар может быть лишен маркетинговой поддержки, чтобы
освободившиеся средства направить на разработку товара-субститута. Без
поддержки маркетинга объем продаж товара неизбежно сократится и возникнет
необходимость форсировать продвижение на рынок товара-субститута без
надлежащей его технической проверки и рыночных испытаний, что в целом
поставит компанию перед двумя неудачами вместо одного успеха.
Конкурентоспособность - это характеристика товара, отражающая его
отличие от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной
общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Показатель, выражающий такое отличие, определяет конкурентоспособность
анализируемого товара по отношению к товару - конкуренту.
Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной
конкурентной борьбы фирме необходимы маркетинговые исследования. Крупная
зарубежная компания ежегодно проводит своими силами или заказывает
проведение сторонними организациями 3-4 маркетинговых исследований.
Существует несколько определений маркетингового исследования. В научной
же литературе наиболее часто применяется широкая трактовка термина
"исследование маркетинга", в соответствии с которой последние могут
представлять собой как раздельные, так и комплексные исследования рынка и
маркетинговой деятельности фирмы. Такой подход упрощает классификацию
маркетинговых исследований, позволяет избежать терминологической путаницы
при общении с практиками и поэтому представляется предпочтительным.
Принципиальной особенностью маркетингового исследования,
отличающей его от сбора и анализа внутренней и внешней текущей информации
является его целевая направленность на решение определенной проблемы или
комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и
анализ информации в маркетинговое исследование.
Таким образом, под маркетинговым исследованием следует понимать
целенаправленный на решение стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы
(комплекса проблем) процесс постановки задач, получения маркетинговой
информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления
отчета о результатах.
К основным принципам проведения маркетинговых исследований относятся
объективность, точность и тщательность.
Принцип объективности означает необходимость учета всех факторов и
недопустимость принятия определенной точки зрения до завершения анализа
всей собранной информации.
Принцип точности означает четкость постановки задач исследования,
однозначность их понимания и трактовки, а также выбор инструментов
исследования, обеспечивающих необходимую достоверность результатов
исследования.
Принцип тщательности означает детальность планирования каждого этапа
исследования, высокое качество выполнения всех исследовательских операций,
достигаемое за счет высокого уровня профессионализма и ответственности
исследовательского коллектива, а также эффективной системы контроля его
работы.
Маркетинговые исследования, ежегодно проводимые фирмами, различают
как по масштабам, так и по видам. Важнейшими факторами, определяющими
масштабы маркетинговых исследований и их направление являются размер и
специализация фирмы. Так, по сведениям зарубежной литературы, средние фирмы
затрачивают на маркетинговые исследования гораздо меньшую долю своего
бюджета (1,5%), чем крупные (3,5%) фирмы, выпускающие товары
потребительского назначения, также затрачивают на маркетинговые
исследования большую долю оборота (0,08%), чем фирмы, выпускающие товары
промышленного назначения (0,04%). Мелкие же фирмы, независимо от их
специализации, как правило, не затрачивают существенных средств на
маркетинговые исследования.
Проведение маркетинговых исследований отечественными фирмами в
настоящее время является редкостью. Причины этого кроются, во-первых, в
неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической
ситуации в стране и, как следствие этого, нацеленностью большинства фирм на
обеспечение текущей прибыли, а, во-вторых, в отсутствии положительного
опыта проведения таких исследований и недооценки отечественными
предпринимателями их полезности. Все это обуславливает актуальность темы
дипломного исследования.
Галава 1. Конкурентоспособность продукции в стратегии маркетинга
предприятия.
1.1 Теоретические основы разработки стратегии и стратегических задач.
Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных
целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию необходимо
ответить на все вопросы, начинающиеся со слов как: как достичь
поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как
обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную
деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение
компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению
деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого
направления – отделам научных исследований и разработок, снабжения,
производственному отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в
целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже
инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление
деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в
этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка,
ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые
должны будут использовать в различное время различные части организации.
Процесс разработки стратегии показывает, что для управления
предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон
управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют
определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и
чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким
приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли
дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие – X или Y) и обычные
управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути
снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на
стратегию, несмотря на то, что с ними приходиться иметь дело. Стратегия по
своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что
делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не
осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто
ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто
используются впустую и в конце концов приводит к нулевому результату.
Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко
удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и
затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени.
Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее
окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки
стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции,
тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный
рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных
промышленных предприятий, новые законы, рост и снижение торговых барьеров и
бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы
стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного
ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И,
следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь
заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных
реакций на события и изменения.
Формирование стратегии – задача не только для старших руководителей. На
больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы
использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие
руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных
подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри
компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы,
кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители,
ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные
заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На
диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных
организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для
компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная
стратегия). На втором – стратегия для каждого отдельного бизнеса,
сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем –
стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная
стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия
маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируется
более узкая стратегия для основных рабочих подразделений: производств,
торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная
стратегия). На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом)
иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная
стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет
другого бизнеса не станет активным фактором. В таблице 1 представлены
основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.
Таблица 1
Основные концепции формирования стратегии
на каждом организационном уровне
Ответственные Основные концепции
Организационный формирования стратеги на
уровень стратегии каждом организационном уровне
Корпоративная Директор-распорядитель, Создание
стратегия другие высшие высокопроизводительного
руководители (решения комплекса деловых структур и
обычно рассматриваются и управление им (приобретение,
одобряются на совете укрепление существующих
директоров) деловых позиций, продажа
структур, больше
соответствующих управленческим
планам).
Достижение синергетического
эффекта у связанных деловых
структур и превращение его в
конкурентоспособность.
Установление инвестиционных
приоритетов и перемещение
корпоративных ресурсов в
бизнес с наиболее
привлекательными
возможностями.
Рассмотрение, критический
анализ и объединение главных
стратегических подходов и
действий, предложенных
руководителями деловых
структур.
Стратегия бизнесаГлавный управляющий или Разработка действий и
руководитель бизнеса подходов, обеспечивающих
(решения обычно конкурентоспособность и
рассматриваются и предоставляющих конкурентные
одобряются главным преимущества.
управляющим или на советеОпределение ответных действий
директоров) в случае изменения условий
окружающей среды.
Объединение стратегических
инициатив основных
функциональных подразделений.
Принятие мер в отношении
специфических для компании
трудностей и рабочих проблем.
Функциональная Функциональные Разработка действий и подходов
стратегия руководители (решения для обеспечения поддержки
обычно рассматриваются и стратегии и достижения высокой
одобряются руководителем производительности
бизнеса) функциональной службы или
подразделения.
Рассмотрение, критический
анализ и объединение связанных
со стратегией действий и
подходов, предложенных
руководителями низшего звена
Оперативная Руководители Разработка еще более узких и
стратегия обслуживающих специфических подходов или
подразделений, действий, направленных на
руководители низшего поддержку функциональной
звена функциональных стратегии и стратегии бизнеса,
направлений (решения а также на достижение целей
обычно рассматриваются рабочего подразделения
руководителем
функционального
направления или
подразделения)
Корпоративная стратегия – это общий управленческий план
диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю
компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов
бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в
различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов
бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
включает четыре типа инициатив:
1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый
вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание
портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли
диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания
нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера,
подающего надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но
обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть
корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться
узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая
диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании
в каждой из целевых отраслей.
2. Инициирование действий, направленных на усилие суммарной
производительности тех бизнесов, в которые компания
диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях
процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на
путях достижения более высокой производительности портфеля вида
бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как
укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов
бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские
виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты
деятельности путем финансирования дополнительных производственных
мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем
предоставления квалифицированного производственного персонала или
управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой
же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или)
путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно
дополнить существующие. Общий план управления группой
диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию
стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов
бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных
видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в
слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от
тех видов, которые перестали быть привлекательными или не
вписываются в долгосрочные планы руководства.
3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для
повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в
бизнесе с родственными технологиями, аналогичными производственными
характеристиками, общими потребителями или иными взаимоотношениями,
она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для
компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес.
Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса
квалификации, совместного использования опыта или производственных
мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению
конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или
повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это
может стать важным источником получения конкурентного преимущества.
Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в
диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса
квалификации и (или) ее совместного использования и тем более
значителен потенциал для создания конкурентного преимущества.
Действительно, привлекательность родственной диверсификации
вытекает из синергетического стратегического соответствия между
родственными подразделениями, которое позволяет компании
использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более
высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы,
работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2
+ 2 = 5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной
стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и
повысить биржевую стоимость акций.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных
ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды
бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не
обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения
инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса
формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах,
т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и
о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения
прибылей выше, и об изъятии ресурсов их тех областей, где он ниже.
Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных
подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или
работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое
отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции
для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для
финансирования новых привлекательных приобретений.
Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства.
Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку
корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с
нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут
оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения,
которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические
решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.
Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса)
понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса
отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на
обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода
деятельности. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса,
корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия
формируется потребностями одного вида бизнеса. Разделение корпоративной
стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных
компаний.
Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как
создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для
этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном: 1) определение
ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в
целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на
бизнес областях; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли
бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение
стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) решение
конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.
Очевидно, что стратегия бизнеса охватывает все действия и новые
подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных
сил, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и
демографической ситуации, новых законодательных и административных
требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия
должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней
окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка
стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Скорость, с
которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем,
насколько продолжительным будет развитие событий до того, как руководители
смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того,
чтобы сформировать стратегический ответ. Конечно, некоторые внешние
изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать
вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный
пересмотр стратегии.
Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способности его
разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание
устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного
преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и
получить прибыльность выше средней отрасли. Без такого преимущества
компания рискует оказаться побежденной сильными конкурентами и запертой в
области посредственных показателей хозяйственной деятельности. Формирование
стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет
три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы
получения конкурентного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции
или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для
потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализацию
конкурентных действий компаний-соперников.
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и
оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими
прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой
реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто
используемым конкурентным подходам относятся: 1) стремление стать
производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление
получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких
издержек); 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более
высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания
потребителей или лучшего оформления продукции; 3) внедрению в узкую
рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем
у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов
своих покупателей.
В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна
предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей,
необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия
бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности
компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для
стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как
основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками.
Исключительная или основная компетентность – это то, что компания дает
особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она
представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная
компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам,
технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж
и распределения, обслуживанию потребителей или чему-то еще, что является
важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта
продукции или услуг компании. Основная компетентность – это базис
конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой
специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко
получить.
На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена
на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей
компании (закупки, производство, научные исследования и разработки,
финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).
Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых
стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой
компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать
новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на
научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить
бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая
отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из
причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию
бизнеса.
Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его
руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в
работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей
части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию
и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого
бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области. Во-
первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из
основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не
противоречили друг другу. Во-вторых, он должен, если это требуется,
получить одобрение со стороны высшего руководства (совета директоров или
руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и
информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и
потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях
руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность,
заключающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса
соответствовали целям и стратегии корпорации.
Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану
конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.
Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой
управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь
функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части
бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела
маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.
функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности,
чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса
установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут
использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной
службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке
общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с
этим задача состоит в создании управленческой дорожной карты, на которой
был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной
области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет
собой план того, как производство будет управляться для поддержания
стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей
миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой
план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса,
достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.
Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне
обычно делегируется руководителю соответствующего функционального
подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту
работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель
функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими
подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и
руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать
свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то
возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих
друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга
функциональных стратегий – важнейшее условие максимальной поддержки общей
стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства,
финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только
своим узким функциональным целям. Координация стратегии функциональных
служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные
стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель
бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.
Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим
инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами
(предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при
решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение
(рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами,
техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют
еще маленький масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными
функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за
разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего
звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.
Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии
формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например,
головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема
производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным
достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет
стратегические усилия компании по созданию представления о качестве
продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность
стратегического действия на организационном или управленческом уровне в
самом начале его осуществления.
Руководители нижнего уровня являются частью команды организации,
осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные
подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь
планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный
руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и
соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих
целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего
производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими
проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой
руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и
максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных
ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает
стратегии более высоких уровней.
• Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов
производства и нуждающаяся в снижении производственных затрат,
предпринимает усилия для повышения производительности работника на 10%.
Чтобы внести вклад в повышение производительности: 1) руководитель,
занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и
проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и
имеющих наивысшую мотивацию кандидатов; 2) руководитель информационных
систем нашел способ использовать офисную информационную систему для
увеличения производительности работников офиса; 3) руководитель,
занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовершенствованную
систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за
повышенную производительность труда; 4) руководитель отдела закупок
разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более
производительного инструмента и оборудования.
• Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой
доставке и точно выполнении заказов, как на главном подходе к
обслуживанию заказчиков. Для реализации этой стратегии этой стратегии
руководитель склада: 1) разработал стратегию управления запасами,
позволяющую полностью исполнять 99% всех заказов без задержки каких-либо
позиций; 2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет
осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.
Ранее подчеркивалось, что стратегический план компании является
синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной
иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических
инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратегических
задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут
объединены в логически последовательную, обоснованную систему. Идеальным
будет тот случай, когда отдельные элементы и уровни стратегии будут
подходить друг к другу. Объединенные цели и стратегии не могут появиться в
результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом
уровне ставят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга.
Действительно, руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны
устанавливать такие задачи по производительности и разрабатывать такие
стратегические действия, которые помогли бы бизнесу достигнуть его целей и
сделали бы стратегию бизнеса более эффективной.
Согласование целей и стратегий от элемента к элементу, от уровня к
уровню может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим
многочисленных консультаций и совещаний, ежегодных процедур изучения и
одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также
месяцев (а иногда и лет) для достижения единогласия. Стратегический
консенсус и стремление к концентрации внимания всех руководителей и всех
подразделений на том, что является наилучшим для всего предприятия (в
противоположность тому, что является наилучшим для их подразделений или
собственной карьеры), часто становится препятствием к объединению всех
слоев, целей и стратегий. Широкого консенсуса особенно трудно достичь,
когда имеется огромное число противоположных мнений и разногласий.
Дискуссии руководителей относительно миссии организации, основных
направлений деятельности, целей и стратегий часто приводят к горячим спорам
и жестким разногласиям.
Вертикальные связи, если ими управлять так, чтобы они способствовали
координации, могут помочь объединить работу по определению направления
развития и формированию стратегии многих руководителей. Чем теснее такая
координация, тем прочнее связи между миссиями, задачами и стратегиями,
разработанными различными структурными единицами организации. Такие прочные
связи не позволяют организационным структурам отойти от стратегического
курса всей компании.
Однако на практике корпоративная миссия и миссия бизнеса, цели и
стратегия должны быть ясно выражены и переданы на нижние уровни
управленческой иерархии еще до того, как будет достигнут значительный
прогресс по установлению целей и стратегий на функциональном и оперативном
уровнях. Руководство и направляющие усилия должны спуститься с
корпоративного уровня на уровень бизнеса и с уровня бизнеса на
функциональный и оперативный уровни. Стратегический беспорядок, возникающий
в организациях, когда старшие руководители не реализуют своих возможностей
по жесткому контролю сверху вниз за выработкой целей и стратегий,
аналогичен тому, что может случиться при игре футбольной команды, если
тренер решит не требовать от игроков коллективной игры и разрешит каждому
игроку поступать так, как тот сочтет наилучшим, с его точки зрения. В
бизнесе, как и в спорте, все люди, формирующие стратегию, играют в одной
команде. Они обязаны решать свои задачи по формированию стратегии таким
образом, чтобы результаты были полезны для всей компании, а не отвечали
интересам только каких-либо групп людей или подразделений. Стратегия
компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные
элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в
большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители
нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая
долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне.
Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. Существуют
многочисленные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.
Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на
процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не
существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых
условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько
отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять
свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех
разнообразных ситуационных факторов – внешних и внутренних – исходная точка
формирования стратегии.
Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие
в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми
факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. И те и другие требуют
стратегических действий. Стратегия компании должна быть нацелена на
использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают
длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Аналогичным образом
стратегия должна преобразовываться для обеспечения защиты от внешних угроз
в настоящем и будущем. Для того чтобы стратегия была успешной, она должна
правильно учитывать рыночные возможности и внешние угрозы. Это означает,
что должны быть определены наступательные действия для обеспечения
использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и
оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции
компании и ее долгосрочной прибыльности.
1.2 Система обеспечения конкурентоспособности бумажно-беловой
продукции в РК.
Конкуренция - одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая
творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в
сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных
товаров и услуг. Конкурентоспособность- многоплановая экономическая
категория, которая может рассматриваться на уровнях: конкурентоспособности
товара; конкурентоспособности товаропроизводителя; отраслевой
конкурентоспособности; страновой конкурентоспособности. Между этими
уровнями существует достаточно тесная внутренняя и внешняя взаимосвязь.
Европейский форум по проблемам управления определяет
конкурентоспособность как реальную и потенциальную возможность фирм в
существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые
по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для
потребителей. Чем товары их конкурентов.
Если оставить в стороне философский глобальный подход
конкурентоспособности и опуститься на уровень конкретного предприятия, то
становится понятной сложность этой категории со многими составляющими:
выпускаемого ассортимента продукции (диверсификации), связей кооперации и
специализации.
В самом общем плане, под конкурентоспособностью предприятия- (фирмы) -
производителя и его продукции в мировой литературе и мирохозяйственной
практике обычно понимается способность той или иной фирмы опередить
соперника (конкурента) на соответствующих товарных рынках своей страны и
мировых по ценовым и инновационным критериям.
Другими словами, с момента создания и в процессе функционирования
каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма
поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения
конкурентоспособности, в том числе международной. Международная
конкурентоспособность любого хозяйственного субъекта складывается из целого
ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на мировом рынке путем
сопоставления с соответствующими показателями зарубежных фирм-конкурентов.
К важным конкурентным преимуществам следует отнести: рентабельность
производства, характер инновационной деятельности, уровень
производительности труда, эффективность стратегического планирования и
управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на
меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у
компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные
характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной
деятельности на мировом рынке, тем более устойчивые позиции она может
занять на отдельных сегментах этого рынка.
Первооснова процесса повышения конкурентоспособности продукции любой
фирмы в любых странах мира – это высокая инвестиционно – инновационная
активность, динамика экономического, особенно промышленного роста. Без
этого нет научно-технического прогресса, невозможно повышение
конкурентоспособности продукции по ее технико-экономическому уровню и
ценам. С этих позиций современное положение в Казахстане и перспективы его,
по крайней мере в первое десятилетие XXI века, представляются не радужными.
Среди казахстанских компаний реальной международной
конкурентоспособностью в настоящее время обладают лишь компании, занятые в
экспортоориентированном сырьевом секторе, производстве военной техники и
вооружений, выпуске уникального современного технологического оборудования,
разработке новых товаров и материалов. Однако их позиции на мировом рынке
не столь прочны, как у ведущих транснациональных корпораций мира.
В настоящее время казахстанские компании в конкурентной борьбе на
мировых товарных рынках имеют возможность использовать лишь ценовые
факторы, причем нередко, чтобы закрепиться на зарубежном рынке, прибегают к
продаже товаров по демпинговым ценам.
Однако такая политика в долгосрочной перспективе может иметь обратный
эффект, т.е. приведет не к расширению рынка сбыта и сохранению
конкурентоспособности, а наоборот, может привести к сужению доли на рынке
или к полному вытеснению с рынка. Поэтому использование лишь ценовой
конкурентоспособности в современной борьбе за мировые рынки недостаточно,
необходимо активно использовать преимущества научно-технической революции и
международного разделения труда, которые реально доступны лишь крупным ТНК.
В Казахстане процесс формирования крупных национальных компаний в форме
финансово-промышленных групп (ФПГ), хотя и находится в начальной стадии,
тем не менее протекает весьма динамично. Казахстанские ФПГ создаются с
целью более эффективного воспроизводства и обращения финансового,
промышленного и торгового капитала, его накопления, концентрации и
инвестирования в приоритетные отрасли казахстанской экономики. Кроме того,
отечественные ФПГ призваны способствовать повышению конкурентоспособности
основных отраслей экономики, восстановлению хозяйственных связей и развитию
экспортного потенциала.
Конкурентоспособность товара (услуги) выступает как синтетическая,
результирующая характеристика товара, его потребительских, полезных для
покупателя свойств и стоимостных характеристик товара, определяющих успех
его реализации на рынках в условиях наличия на них конкурирующих товаров-
аналогов разных фирм своей и других стран мира. К основным составляющим
конкурентоспособности товара относятся также и массив его покупателей
(емкость рынка), стоимость удовлетворения их потребностей за весь срок
службы приобретенного изделия; цена рыночная, качество сервисного
(технического) обслуживания.
Другими словами, под конкурентоспособностью товара понимается комплекс
потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих
его успех на внутреннем и на внешнем рынках. Конкурентоспособность товара
можно определить только в сравнении с товарами-аналогами. Товарная
конкурентоспособность находится в прямой зависимости от разноплановых
факторов. Среди них первостепенное значение имеют издержки производства,
производительность и интенсивность труда, которые оказывают влияние на цену
и качество изделий.
По расчетам специалистов в большинстве отраслей казахстанской экономики
в середине 90-х годов издержки производства промышленной продукции были
выше, чем в Японии в 2,8 раза; США – 2,7 раза; Франции, Германии, Италии –
2,3 раза; Великобритании – 2 раза.
По сравнению с индустриально развитыми странами промышленное
производство в Казахстане более материало- и энергоемкое. При такой
дороговизне материальных факторов производства трудно рассчитывать на
использование ценовой конкурентоспособности отечественной промышленной
продукции на внешнем рынке.
Значительные издержки на заработную плату в Казахстане обусловлены не
средним уровнем индивидуальной заработной платы, который значительно ниже,
чем в промышленно развитых странах (в 1997 г. почасовая зарплата в
обрабатывающей промышленности Казахстана была в 15 раз меньше, чем в США),
а нерациональным и неэффективным использованием рабочей силы.
Производительность труда остается одним из основных показателей,
определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку
именно в процессе производства закладываются материальные основы
конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и
прибыльности. Показатель производительности труда в обрабатывающей
промышленности Казахстана на протяжении 90-х годов имел устойчивую
тенденцию к сокращению.
По уровню производительности труда Казахстан в конце 90-х годов уступал
не только всем промышленно развитым государствам, но также и новым
индустриальным странам – Южной Корее, Гонконгу, ЮАР, Мексике, Тайваню,
Сингапуру, Аргентине и развивающимся государствам – Турции, Малайзии,
Египту и др.
Следствием сокращения производительности труда является снижение
прибыли и соответственно рентабельности производства. По официальным данным
в конце 90-х годов в казахстанской промышленности насчитывалось 57 тыс.
предприятий, из которых 51% были убыточными.
В настоящее время на первый план в ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
