Анализ стратегии конкурентоспособности АО Абди Компани концелярских товаров

Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 84 страниц
В избранное:

Содержание

введение

1. теоретические Основы стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия

Понятие, сущность и стратегические принципы конкурентоспособности предприятия
Методика исследования конкурентоспособности предприятия

2. анализ стратегии конкурентоспособности АО «Абди Компани» концелярских товаров

Характеристика маркетинговой деятельности АО «Абди Компани»
Оценка конкурентоспособности АО «Абди Компани».

3. пути повышения конкурентоспособности АО «Абди Компани»

Предложения по обеспечению конкурентоспособности АО «Абди Компани»
Программа маркетинга по обеспечению конкурентоспособности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Переход на рыночную экономику Казахстана, поставил ответственные задачи перед народно-хозяйственным комплексом республики в выборе новых подходов в экономике, адекватных складывающимся условиям.

В менеджмент предприятий все больше и больше стали входить такие понятия как маркетинг, логистика, консалтинг, мониторинг и другие - полностью относящиеся к рыночной модели управления экономикой.

В новых условиях предприятие сталкивается со стихией рынка, и только изучение научных методов, апробированных в течение многих лет в развитых странах мира, и их практическое применение позволит фирмам и компаниям занять стабильное место в экономике.

В этой связи мы видим актуальность выбранной для исследования темы дипломной работы в следующем.

Вопросы маркетинга являются ключевыми в менеджменте предприятия. Его комплексное использование - залог благополучия фирмы. Маркетинг представляет собой весьма объемную программу, осуществление которой возможно лишь усилиями большой группы специалистов, с применением математических методов и вычислительной техники.

Прежде чем воспользоваться методами маркетинга, следует изучить весь его комплекс, а затем уже определиться каким аспектам маркетинга следует уделить больше внимания, а каким - меньше в данных конкретных условиях.

Одним из разделов маркетинга является маркетинговые исследование экономики вообще и предприятия в частности. В современных условиях без маркетинговых исследований не возможно принять правильное решение о развитии предприятия. Маркетинговые исследования охватывают большой комплекс вопросов, начиная от сбора информации до ее глубокой обработки математическими методами, с использованием средств вычислительной техники, с целью применить весь собранный материал для выбора оптимального пути развития предприятия в новых условиях.

В течение 17 лет, прошедших в условиях рынка, из которых, как мы считаем, около половины ушло на формирование фундамента рыночного хозяйства, и характеризуется как этап первоначального накопления капитала (оставим в стороне вопросы справедливости при формировании капитала), в Казахстане довольно быстро сформировалась рыночная инфраструктура: сформировались рынки, определились компании - лидеры рынков в разных отраслях хозяйственной деятельности, окрепла банковская система, вернувшая доверие населения, благодаря привлекательным мерам, проведенным руководством национального банка Республики Казахстан, инициировавшим создание Фонда гарантированного страхования вкладов населения, весьма быстро образовались и новые отрасли и подотрасли, доселе не известные на просторах страны, такие как производство труб, пластиковых окон и дверей, спичек, разовых шприцов, предметов женской гигиены и многих других, отвечающих высоким качественным характеристикам. Последние три года практически во всех отраслях экономики идет неуклонный рост объемов производства, увеличивается количество реально действующих предприятий.

Следствием этого процесса явилась конкуренция на рынке страны, усиливающаяся изо дня в день. Теперь практически не возможно заработать «легких денег», как это было в первые годы введения рыночных отношений. Многие фирмы, преуспевавшие в упомянутые годы на рынке Казахстана, разорились и канули в неизвестности. Однако на рынке остались фирмы и компании, которые смогли закрепиться на рынке и их деятельность во все большей мере притягивает научных исследователей, пытающихся осмыслить и найти те «краеугольные камни» экономической политики преуспевающих фирм, приведших их к успеху.

В настоящей работе мы попытаемся в сжатой форме отразить все стороны стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия, анализа различных сторон маркетинга, методов изучения рынка, способов получения информации, математические методы обработки информации, передовые информационные технологии и на основе этого предложить свой вариант стратегического развития исследуемого предприятия, преуспевающей фирмы - АО «Абди Компани»

Новизна работы заключается в проведении маркетинговых исследований на конкретном предприятии, которое сумело благополучно преодолеть первый этап - этап накопления капитала, практически не разрабатывая каких-либо специальных стратегических маркетинговых планов, на интуиции и коммерческом чутье учредителя фирмы. Теперь же, с усилением конкуренции, все очевиднее становится необходимость серьезного подхода к выработке стратегического плана развития предприятия, основанного на глубоком изучении рынка. В литературе, в том числе и периодической печати, до сих пор не встречается серьезных исследований в области маркетинга и стратегии казахстанской компании, представляющей средний бизнес.

Интерес к подобному роду исследований проявляется также и в том, что в истории человечества не было такого уникального случая перехода от более высокого уровня устройства экономики - плановой экономики к «низкой» по развитию - рыночной экономике. Конечно, этот тезис, исходя из результатов новейшей истории, и итогов соперничества двух последних экономических систем управления экономикой, кому-то может показаться весьма спорным. Однако из истории мы знаем, что развитие производительных сил является определяющим в эволюции производственных отношений. Развитие информационных технологий, а также революционное внедрение нано технологий, глобализация экономики - это те факторы, которые могут в итоге вернуть нас к плановому ведению экономики в масштабах всего мира, но на более совершенной основе, как наиболее экономичной форме организации народного хозяйства.

Цель настоящей работы, в полной мере осмыслить алгоритм действий, необходимый для окончательного принятия решения о стратегическом развитии предприятия, отталкиваясь от результатов полученных маркетинговых исследований.

Исходя из цели работы, предполагается провести анализ и решить следующие задачи:

- изложить те аспекты теоретических основ маркетинга, применение которых, на наш взгляд, будет актуальным для разработки стратегии исследуемой фирмы;

рассмотреть схему распространения товара, ее эффективность и оценить конкурентов;
оценить эффективность ценообразования;
методов стимулирования продаж и критически оценить их;
формирование общественного мнения.

Предлагается следующая структура дипломной работы.

Введение.

В первом разделе дипломной работы рассматриваются понятия связанные со стратегией вообще, стратегическими целями бизнесе и методикой разработки стратегии, уровнями стратегии.

В развитие поставленной цели работы, во второй главе дается анализ деятельности АО «Абди Компани» маркетинга и на основе использования элементов маркетинга проведен анализ и определено стратегическое положение АО «Абди Компани» на сегодняшний день.

Третья глава изложена в виде предложения по разработке усовершенствованной стратегии развития АО «Абди Компани», использование которой, на наш взгляд, позволит укрепить конкурентоспособность компании на ближайший стратегический период.

В заключении подведены итоги исследования стратегии АО «Абди Компани».

1. теоретические Основы стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия

1. 1 Понятие, сущность и стратегические принципы конкурентоспособности предприятия

Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слов «как»: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделу кадров и т. д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие - X или Y) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию, несмотря на то, что с ними приходиться иметь дело. Стратегия по своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто используются впустую и в конце концов приводит к нулевому результату.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных предприятий, новые законы, рост и снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И, следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения.

Формирование стратегии - задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т. д. ), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия) . На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) ; на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т. д. На четвертом уровне формируется более узкая стратегия для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия) . На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В таблице 1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.

Таблица . 1 Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне

Организационный уровень стратегии: Организационный уровень стратегии

Ответственные: Ответственные

Основные концепции формирования стратеги на каждом организационном уровне: Основные концепции формирования стратеги на каждом организационном уровне

Организационный уровень стратегии:

Корпоративная стратегия

Ответственные:

Директор-распорядитель, другие высшие руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются на совете директоров)

Основные концепции формирования стратеги на каждом организационном уровне:

Создание комплекса деловых структур и управление им (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, продажа структур, больше соответствующих управленческим планам) .
Достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ и объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.

Организационный уровень стратегии:

Стратегия бизнеса

Ответственные:

Главный управляющий или руководитель бизнеса (решения обычно рассматриваются и одобряются главным управляющим или на совете директоров)

Основные концепции формирования стратеги на каждом организационном уровне:

Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества.
Определение ответных действий в случае изменения условий окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.

Организационный уровень стратегии:

Функциональная стратегия

Ответственные:

Функциональные руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются руководителем бизнеса)

Основные концепции формирования стратеги на каждом организационном уровне:

Разработка действий и подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы или подразделения.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звена

Организационный уровень стратегии:

Оперативная стратегия

Ответственные:

Руководители обслуживающих подразделений, руководители низшего звена функциональных направлений (решения обычно рассматриваются руководителем функционального направления или подразделения)

Основные концепции формирования стратеги на каждом организационном уровне:

Разработка еще более узких и специфических подходов или действий, направленных на поддержку функциональной стратегии и стратегии бизнеса, а также на достижение целей рабочего подразделения

Источник: О. И. Савченко, Б. М. Гилев. Основы менеджмента и маркетинга// М. "ЮНИТИ", 2005.

Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:

Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера, подающего надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладающую положительным потенциалом компанию) . Эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании в каждой из целевых отраслей.
Инициирование действий, направленных на усилие суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на путях достижения более высокой производительности портфеля вида бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем предоставления квалифицированного производственного персонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие. Общий план управления группой диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.
Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в бизнесе с родственными технологиями, аналогичными производственными характеристиками, общими потребителями или иными взаимоотношениями, она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения конкурентного преимущества. Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса квалификации и (или) ее совместного использования и тем более значителен потенциал для создания конкурентного преимущества. Действительно, привлекательность родственной диверсификации вытекает из синергетического стратегического соответствия между родственными подразделениями, которое позволяет компании использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2 + 2 = 5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и повысить биржевую стоимость акций.
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т. е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов их тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений.

Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.