Анализ стратегии конкурентоспособности АО Абди Компани концелярских товаров


Тип работы:  Дипломная работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 84 страниц
В избранное:   
Цена этой работы: 1900 теңге
Какие гарантий?

через бот бесплатно, обмен

Какую ошибку нашли?

Рақмет!






Содержание

введение

1. теоретические Основы стратегии обеспечения конкурентоспособности
предприятия
1. Понятие, сущность и стратегические принципы
конкурентоспособности предприятия
2. Методика исследования конкурентоспособности предприятия

2. анализ стратегии конкурентоспособности АО Абди Компани концелярских
товаров
1. Характеристика маркетинговой деятельности АО Абди Компани
2. Оценка конкурентоспособности АО Абди Компани.

3. пути повышения конкурентоспособности АО Абди Компани
1. Предложения по обеспечению конкурентоспособности АО Абди Компани
2. Программа маркетинга по обеспечению конкурентоспособности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Переход на рыночную экономику Казахстана, поставил ответственные
задачи перед народно-хозяйственным комплексом республики в выборе новых
подходов в экономике, адекватных складывающимся условиям.
В менеджмент предприятий все больше и больше стали входить такие
понятия как маркетинг, логистика, консалтинг, мониторинг и другие -
полностью относящиеся к рыночной модели управления экономикой.
В новых условиях предприятие сталкивается со стихией рынка, и только
изучение научных методов, апробированных в течение многих лет в развитых
странах мира, и их практическое применение позволит фирмам и компаниям
занять стабильное место в экономике.
В этой связи мы видим актуальность выбранной для исследования темы
дипломной работы в следующем.
Вопросы маркетинга являются ключевыми в менеджменте предприятия. Его
комплексное использование – залог благополучия фирмы. Маркетинг
представляет собой весьма объемную программу, осуществление которой
возможно лишь усилиями большой группы специалистов, с применением
математических методов и вычислительной техники.
Прежде чем воспользоваться методами маркетинга, следует изучить весь
его комплекс, а затем уже определиться каким аспектам маркетинга следует
уделить больше внимания, а каким – меньше в данных конкретных условиях.
Одним из разделов маркетинга является маркетинговые исследование
экономики вообще и предприятия в частности. В современных условиях без
маркетинговых исследований не возможно принять правильное решение о
развитии предприятия. Маркетинговые исследования охватывают большой
комплекс вопросов, начиная от сбора информации до ее глубокой обработки
математическими методами, с использованием средств вычислительной техники,
с целью применить весь собранный материал для выбора оптимального пути
развития предприятия в новых условиях.
В течение 17 лет, прошедших в условиях рынка, из которых, как мы
считаем, около половины ушло на формирование фундамента рыночного
хозяйства, и характеризуется как этап первоначального накопления капитала
(оставим в стороне вопросы справедливости при формировании капитала), в
Казахстане довольно быстро сформировалась рыночная инфраструктура:
сформировались рынки, определились компании – лидеры рынков в разных
отраслях хозяйственной деятельности, окрепла банковская система, вернувшая
доверие населения, благодаря привлекательным мерам ,проведенным
руководством национального банка Республики Казахстан, инициировавшим
создание Фонда гарантированного страхования вкладов населения, весьма
быстро образовались и новые отрасли и подотрасли, доселе не известные на
просторах страны, такие как производство труб, пластиковых окон и дверей,
спичек, разовых шприцов, предметов женской гигиены и многих других,
отвечающих высоким качественным характеристикам. Последние три года
практически во всех отраслях экономики идет неуклонный рост объемов
производства, увеличивается количество реально действующих предприятий.
Следствием этого процесса явилась конкуренция на рынке страны,
усиливающаяся изо дня в день. Теперь практически не возможно заработать
легких денег, как это было в первые годы введения рыночных отношений.
Многие фирмы, преуспевавшие в упомянутые годы на рынке Казахстана,
разорились и канули в неизвестности. Однако на рынке остались фирмы и
компании, которые смогли закрепиться на рынке и их деятельность во все
большей мере притягивает научных исследователей, пытающихся осмыслить и
найти те краеугольные камни экономической политики преуспевающих фирм,
приведших их к успеху.
В настоящей работе мы попытаемся в сжатой форме отразить все стороны
стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия, анализа различных
сторон маркетинга, методов изучения рынка, способов получения информации,
математические методы обработки информации, передовые информационные
технологии и на основе этого предложить свой вариант стратегического
развития исследуемого предприятия, преуспевающей фирмы – АО Абди Компани
Новизна работы заключается в проведении маркетинговых исследований на
конкретном предприятии, которое сумело благополучно преодолеть первый этап
– этап накопления капитала, практически не разрабатывая каких-либо
специальных стратегических маркетинговых планов, на интуиции и коммерческом
чутье учредителя фирмы. Теперь же, с усилением конкуренции, все очевиднее
становится необходимость серьезного подхода к выработке стратегического
плана развития предприятия, основанного на глубоком изучении рынка. В
литературе, в том числе и периодической печати, до сих пор не встречается
серьезных исследований в области маркетинга и стратегии казахстанской
компании, представляющей средний бизнес.
Интерес к подобному роду исследований проявляется также и в том, что в
истории человечества не было такого уникального случая перехода от более
высокого уровня устройства экономики – плановой экономики к низкой по
развитию – рыночной экономике. Конечно, этот тезис, исходя из результатов
новейшей истории, и итогов соперничества двух последних экономических
систем управления экономикой, кому-то может показаться весьма спорным.
Однако из истории мы знаем, что развитие производительных сил является
определяющим в эволюции производственных отношений. Развитие информационных
технологий, а также революционное внедрение нано технологий, глобализация
экономики – это те факторы, которые могут в итоге вернуть нас к плановому
ведению экономики в масштабах всего мира, но на более совершенной основе,
как наиболее экономичной форме организации народного хозяйства.
Цель настоящей работы, в полной мере осмыслить алгоритм действий,
необходимый для окончательного принятия решения о стратегическом развитии
предприятия, отталкиваясь от результатов полученных маркетинговых
исследований.
Исходя из цели работы, предполагается провести анализ и решить
следующие задачи:
- изложить те аспекты теоретических основ маркетинга, применение
которых, на наш взгляд, будет актуальным для разработки стратегии
исследуемой фирмы;
- рассмотреть схему распространения товара, ее эффективность и
оценить конкурентов;
- оценить эффективность ценообразования;
- методов стимулирования продаж и критически оценить их;
- формирование общественного мнения.
Предлагается следующая структура дипломной работы.
Введение.
В первом разделе дипломной работы рассматриваются понятия связанные со
стратегией вообще, стратегическими целями бизнесе и методикой разработки
стратегии, уровнями стратегии.
В развитие поставленной цели работы, во второй главе дается анализ
деятельности АО Абди Компани маркетинга и на основе использования
элементов маркетинга проведен анализ и определено стратегическое положение
АО Абди Компани на сегодняшний день.
Третья глава изложена в виде предложения по разработке
усовершенствованной стратегии развития АО Абди Компани, использование
которой, на наш взгляд, позволит укрепить конкурентоспособность компании на
ближайший стратегический период.
В заключении подведены итоги исследования стратегии АО Абди Компани.

1. теоретические Основы стратегии обеспечения конкурентоспособности
предприятия

1.1 Понятие, сущность и стратегические принципы конкурентоспособности
предприятия

Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных
целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию необходимо
ответить на все вопросы, начинающиеся со слов как: как достичь
поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как
обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную
деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение
компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению
деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого
направления – отделам научных исследований и разработок, снабжения,
производственному отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в
целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже
инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление
деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в
этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка,
ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые
должны будут использовать в различное время различные части организации.
Процесс разработки стратегии показывает, что для управления
предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон
управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют
определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и
чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким
приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли
дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие – X или Y) и обычные
управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути
снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на
стратегию, несмотря на то, что с ними приходиться иметь дело. Стратегия по
своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что
делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не
осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто
ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто
используются впустую и в конце концов приводит к нулевому результату.
Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко
удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и
затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени.
Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее
окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки
стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции,
тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный
рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных
промышленных предприятий, новые законы, рост и снижение торговых барьеров и
бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы
стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного
ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И,
следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь
заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных
реакций на события и изменения.
Формирование стратегии – задача не только для старших руководителей. На
больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы
использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие
руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных
подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри
компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы,
кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители,
ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные
заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На
диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных
организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для
компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная
стратегия). На втором – стратегия для каждого отдельного бизнеса,
сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем –
стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная
стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия
маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируется
более узкая стратегия для основных рабочих подразделений: производств,
торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная
стратегия). На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом)
иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная
стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет
другого бизнеса не станет активным фактором. В таблице 1 представлены
основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.

Таблица .1 Основные концепции формирования стратегии на каждом
организационном уровне

Ответственные Основные концепции
Организационный формирования стратеги на
уровень стратегии каждом организационном уровне
Корпоративная Директор-распорядитель, Создание
стратегия другие высшие высокопроизводительного
руководители (решения комплекса деловых структур и
обычно рассматриваются и управление им (приобретение,
одобряются на совете укрепление существующих
директоров) деловых позиций, продажа
структур, больше
соответствующих управленческим
планам).
Достижение синергетического
эффекта у связанных деловых
структур и превращение его в
конкурентоспособность.
Установление инвестиционных
приоритетов и перемещение
корпоративных ресурсов в
бизнес с наиболее
привлекательными
возможностями.
Рассмотрение, критический
анализ и объединение главных
стратегических подходов и
действий, предложенных
руководителями деловых
структур.
Стратегия бизнесаГлавный управляющий или Разработка действий и
руководитель бизнеса подходов, обеспечивающих
(решения обычно конкурентоспособность и
рассматриваются и предоставляющих конкурентные
одобряются главным преимущества.
управляющим или на советеОпределение ответных действий
директоров) в случае изменения условий
окружающей среды.
Объединение стратегических
инициатив основных
функциональных подразделений.
Принятие мер в отношении
специфических для компании
трудностей и рабочих проблем.
Функциональная Функциональные Разработка действий и подходов
стратегия руководители (решения для обеспечения поддержки
обычно рассматриваются и стратегии и достижения высокой
одобряются руководителем производительности
бизнеса) функциональной службы или
подразделения.
Рассмотрение, критический
анализ и объединение связанных
со стратегией действий и
подходов, предложенных
руководителями низшего звена
Оперативная Руководители Разработка еще более узких и
стратегия обслуживающих специфических подходов или
подразделений, действий, направленных на
руководители низшего поддержку функциональной
звена функциональных стратегии и стратегии бизнеса,
направлений (решения а также на достижение целей
обычно рассматриваются рабочего подразделения
руководителем
функционального
направления или
подразделения)

Источник: О.И. Савченко, Б.М.Гилев. Основы менеджмента и маркетинга
М. "ЮНИТИ", 2005.

Корпоративная стратегия – это общий управленческий план
диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю
компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов
бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в
различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов
бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
включает четыре типа инициатив:
1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый
вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание
портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли
диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания
нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера,
подающего надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но
обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть
корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться
узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая
диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании
в каждой из целевых отраслей.
2. Инициирование действий, направленных на усилие суммарной
производительности тех бизнесов, в которые компания
диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях
процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на
путях достижения более высокой производительности портфеля вида
бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как
укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов
бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские
виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты
деятельности путем финансирования дополнительных производственных
мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем
предоставления квалифицированного производственного персонала или
управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой
же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или)
путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно
дополнить существующие. Общий план управления группой
диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию
стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов
бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных
видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в
слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от
тех видов, которые перестали быть привлекательными или не
вписываются в долгосрочные планы руководства.
3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для
повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в
бизнесе с родственными технологиями, аналогичными производственными
характеристиками, общими потребителями или иными взаимоотношениями,
она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для
компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес.
Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса
квалификации, совместного использования опыта или производственных
мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению
конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или
повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это
может стать важным источником получения конкурентного преимущества.
Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в
диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса
квалификации и (или) ее совместного использования и тем более
значителен потенциал для создания конкурентного преимущества.
Действительно, привлекательность родственной диверсификации
вытекает из синергетического стратегического соответствия между
родственными подразделениями, которое позволяет компании
использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более
высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы,
работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2
+ 2 = 5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной
стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и
повысить биржевую стоимость акций.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных
ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды
бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не
обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения
инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса
формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах,
т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и
о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения
прибылей выше, и об изъятии ресурсов их тех областей, где он ниже.
Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных
подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или
работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое
отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции
для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для
финансирования новых привлекательных приобретений.
Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства.
Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку
корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с
нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут
оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения,
которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические
решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.
Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса)
понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса
отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на
обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода
деятельности. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса,
корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия
формируется потребностями одного вида бизнеса. Разделение корпоративной
стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных
компаний.
Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как
создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для
этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном:
1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в
отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в
других, влияющих на бизнес областях;
2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к
устойчивой конкурентоспособности;
3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;
4) решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.
Очевидно, что стратегия бизнеса охватывает все действия и новые
подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных
сил, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и
демографической ситуации, новых законодательных и административных
требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия
должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней
окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка
стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Скорость, с
которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем,
насколько продолжительным будет развитие событий до того, как руководители
смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того,
чтобы сформировать стратегический ответ. Конечно, некоторые внешние
изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать
вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный
пересмотр стратегии.
Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способности его
разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание
устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного
преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и
получить прибыльность выше средней отрасли. Без такого преимущества
компания рискует оказаться побежденной сильными конкурентами и запертой в
области посредственных показателей хозяйственной деятельности. Формирование
стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет
три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы
получения конкурентного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции
или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для
потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализацию
конкурентных действий компаний-соперников.
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и
оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими
прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой
реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто
используемым конкурентным подходам относятся: 1) стремление стать
производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление
получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких
издержек); 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более
высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания
потребителей или лучшего оформления продукции; 3) внедрению в узкую
рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем
у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов
своих покупателей.
В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна
предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей,
необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия
бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности
компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для
стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как
основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками.
Исключительная или основная компетентность – это то, что компания дает
особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она
представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная
компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам,
технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж
и распределения, обслуживанию потребителей или чему-то еще, что является
важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта
продукции или услуг компании. Основная компетентность – это базис
конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой
специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко
получить.
На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена
на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей
компании (закупки, производство, научные исследования и разработки,
финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).
Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых
стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой
компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать
новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на
научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить
бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая
отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из
причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию
бизнеса.
Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его
руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в
работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей
части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию
и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого
бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области. Во-
первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из
основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не
противоречили друг другу. Во-вторых, он должен, если это требуется,
получить одобрение со стороны высшего руководства (совета директоров или
руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и
информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и
потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях
руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность,
заключающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса
соответствовали целям и стратегии корпорации.
Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану
конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.
Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой
управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь
функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части
бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела
маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.
функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности,
чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса
установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут
использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной
службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке
общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с
этим задача состоит в создании управленческой дорожной карты, на которой
был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной
области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет
собой план того, как производство будет управляться для поддержания
стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей
миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой
план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса,
достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии.
Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне
обычно делегируется руководителю соответствующего функционального
подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту
работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель
функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими
подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и
руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать
свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то
возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих
друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга
функциональных стратегий – важнейшее условие максимальной поддержки общей
стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства,
финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только
своим узким функциональным целям. Координация стратегии функциональных
служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные
стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель
бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.
Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим
инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами
(предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при
решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение
(рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами,
техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют
еще маленький масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными
функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за
разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего
звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.
Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии
формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например,
головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема
производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным
достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет
стратегические усилия компании по созданию представления о качестве
продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность
стратегического действия на организационном или управленческом уровне в
самом начале его осуществления.
Руководители нижнего уровня являются частью команды организации,
осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные
подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь
планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный
руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и
соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих
целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего
производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими
проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой
руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и
максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных
ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает
стратегии более высоких уровней.
• Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов
производства и нуждающаяся в снижении производственных затрат,
предпринимает усилия для повышения производительности работника на 10%.
Чтобы внести вклад в повышение производительности: 1) руководитель,
занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и
проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и
имеющих наивысшую мотивацию кандидатов; 2) руководитель информационных
систем нашел способ использовать офисную информационную систему для
увеличения производительности работников офиса; 3) руководитель,
занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовершенствованную
систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за
повышенную производительность труда; 4) руководитель отдела закупок
разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более
производительного инструмента и оборудования.
• Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой
доставке и точно выполнении заказов, как на главном подходе к
обслуживанию заказчиков. Для реализации этой стратегии этой стратегии
руководитель склада: 1) разработал стратегию управления запасами,
позволяющую полностью исполнять 99% всех заказов без задержки каких-либо
позиций; 2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет
осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.
Ранее подчеркивалось, что стратегический план компании является
синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной
иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических
инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратегических
задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут
объединены в логически последовательную, обоснованную систему. Идеальным
будет тот случай, когда отдельные элементы и уровни стратегии будут
подходить друг к другу. Объединенные цели и стратегии не могут появиться в
результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом
уровне ставят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга.
Действительно, руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны
устанавливать такие задачи по производительности и разрабатывать такие
стратегические действия, которые помогли бы бизнесу достигнуть его целей и
сделали бы стратегию бизнеса более эффективной.
Согласование целей и стратегий от элемента к элементу, от уровня к
уровню может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим
многочисленных консультаций и совещаний, ежегодных процедур изучения и
одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также
месяцев (а иногда и лет) для достижения единогласия. Стратегический
консенсус и стремление к концентрации внимания всех руководителей и всех
подразделений на том, что является наилучшим для всего предприятия (в
противоположность тому, что является наилучшим для их подразделений или
собственной карьеры), часто становится препятствием к объединению всех
слоев, целей и стратегий. Широкого консенсуса особенно трудно достичь,
когда имеется огромное число противоположных мнений и разногласий.
Дискуссии руководителей относительно миссии организации, основных
направлений деятельности, целей и стратегий часто приводят к горячим спорам
и жестким разногласиям.
Вертикальные связи, если ими управлять так, чтобы они способствовали
координации, могут помочь объединить работу по определению направления
развития и формированию стратегии многих руководителей. Чем теснее такая
координация, тем прочнее связи между миссиями, задачами и стратегиями,
разработанными различными структурными единицами организации. Такие прочные
связи не позволяют организационным структурам отойти от стратегического
курса всей компании.
Однако на практике корпоративная миссия и миссия бизнеса, цели и
стратегия должны быть ясно выражены и переданы на нижние уровни
управленческой иерархии еще до того, как будет достигнут значительный
прогресс по установлению целей и стратегий на функциональном и оперативном
уровнях. Руководство и направляющие усилия должны спуститься с
корпоративного уровня на уровень бизнеса и с уровня бизнеса на
функциональный и оперативный уровни. Стратегический беспорядок, возникающий
в организациях, когда старшие руководители не реализуют своих возможностей
по жесткому контролю сверху вниз за выработкой целей и стратегий,
аналогичен тому, что может случиться при игре футбольной команды, если
тренер решит не требовать от игроков коллективной игры и разрешит каждому
игроку поступать так, как тот сочтет наилучшим, с его точки зрения. В
бизнесе, как и в спорте, все люди, формирующие стратегию, играют в одной
команде. Они обязаны решать свои задачи по формированию стратегии таким
образом, чтобы результаты были полезны для всей компании, а не отвечали
интересам только каких-либо групп людей или подразделений. Стратегия
компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные
элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в
большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители
нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая
долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне.
Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. Существуют
многочисленные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.
Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на
процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не
существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых
условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько
отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять
свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех
разнообразных ситуационных факторов – внешних и внутренних – исходная точка
формирования стратегии.
Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие
в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми
факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. И те и другие требуют
стратегических действий. Стратегия компании должна быть нацелена на
использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают
длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Аналогичным образом
стратегия должна преобразовываться для обеспечения защиты от внешних угроз
в настоящем и будущем. Для того чтобы стратегия была успешной, она должна
правильно учитывать рыночные возможности и внешние угрозы. Это означает,
что должны быть определены наступательные действия для обеспечения
использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и
оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции
компании и ее долгосрочной прибыльности.

1.2 Методика исследования конкурентоспособности предприятия

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое
конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если
ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии
противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов
достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную
продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более
низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое
расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и
внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную
торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные
ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и
приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного
преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают
наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар
улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.
Компании добиваются успеха в создании постоянного конкурентного
преимущества, агрессивно инвестируя средства и добиваясь значения
показателя ROI (возврат на инвестиции) выше среднего.
Эта глава посвящена изучению того, как компания может завоевать и
удерживать конкурентное преимущество. Мы начнем с описания основных типов
конкурентных стратегий, затем исследуем, как эти подходы отражаются в
наступательных действиях по созданию конкурентного преимущества и
оборонительных мероприятиях по его удержанию.
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и
инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения
конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста
и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к
конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать
свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании
обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия,
предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого,
конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для
мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят
будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия.
Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить
конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы
руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных
с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.
Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по
ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для
покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по
привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах,
опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как
руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры
для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной
среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В
этом смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть
конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное
сходство, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на рынке и
(2) тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь. Пять
вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных
издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество
покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам
компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что
способствует привлечению большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить
за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой
дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить
оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей
продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная
на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма
опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
1. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная
на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение
представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее
полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Пять основных конкурентных стратегий

Рисунок 5.

Источник: Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие.
М.: Финстатинформ. 1994.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее
ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже
отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и
неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически
важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют
побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким
образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность
в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные
преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц
бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Таблица 2. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

... продолжение
Похожие работы
Основы стратегии обеспечения конкуренто-способности предприятия
Маркетинговая среда предприятия
Закон об аудиторской деятельности в РК
Учет и аудит ценных бумаг
Изучение объема потребления и покупательской способности населения
Основные направления маркетинговых исследований
МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА РЫНКЕ КАНЦЕЛЯРСКИХ ИЗДЕЛИЙ
Марктеинг как объект изучения и совершенствования управления деятельностью компании
Развитие маркетинга в Казахстане
КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Дисциплины