СТРАТЕГИЧЕСКОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
ДЕПАРТЕМЕНТ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Кафедра Финансы и аудит
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему:
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Специальность – 050509 - Финансы
Студентка 4 курса
(вечернее отделение)_________________________ _________
Научный руководитель
к.э.н., доцент_____________________________ ______________Чивазова А.З.
Допускается к защите перед Государственной аттестационной комиссией
Зав.кафедрой
Финансы и аудит
к.э.н., доцент_____________________________ ________Жаксыбергенов А.К.
Алматы, 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Понятие антикризисного управления предприятием ... ... ... ... ... ... ... ..8
2. Диагностика кризисов в процессе управления компаниями ... ... ... ... ... .15
3. Зарубежный опыт антикризисного управления ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ТОО
GMC TRANSLATION SERVICE)
2.1 Общие сведения о предприятии ТОО GMC Translation Service ... ... ... .33
2.2 Анализ финансового состояния предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
2.3 Мониторинг и оценка вероятности банкротства предприятия ... ... ... ... ..45
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы ... ...51
3.2 Проект по выходу предприятия из кризиса ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... 58
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Приложение 1. Показатели для экспресс-анализа кризисной ситуации на
предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
Приложение 2. Диагностика в антикризисном управлении ... ... ... ... ... ... ..63
Приложение 3. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления ... ... ...64
Приложение 4. Система основных индикаторов оценки угрозы банкротства
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 65
Приложение 5. Методика определение рейтинга финансового положения ... ..67
Приложение 6. Взаимосвязь коэффициентов текущей ликвидности и
обеспеченности собственными оборотными средствами ... ... ... ... ... ... ... 68
Приложение 6. Анализ деловой активности ТОО GMC Translation
Service ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... .70
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Современная экономическая
действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать
решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической
нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными
ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или
банкротство.
Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в
восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. Признать
предприятие Х несостоятельным, единственное, что происходит дальше – это
полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа
активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным
означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-
либо иной путь, кроме ликвидации.
Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности,
который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не
обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в
арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает
предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если
появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого
шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в
действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной
действующим законодательством возможности применения различных
реорганизационных процедур.
Таким образом, очевидно, что существует некое множество
реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с
тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия.
Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию,
находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что
огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор
не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то
постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в
газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся
в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по
уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей
статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка,
то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в
судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению,
все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось
избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения
внешнего управления.
Причиной банкротства предприятий в период общего кризиса являются
слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных
хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения
экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В
этой связи, особенно актуальной становится проблема управления
несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
Только применение комплекса методов из различных разделов экономики
может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести
Казахстанские предприятия из того кризисного состояния, в котором они
находятся.
Общим проблемам управления посвящены работы таких российских и
зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П.,
Ильенковой С., Уткина Э. и многих других.
Особое внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению
проблем, возникающих в его рамках, посвящены работы Андреева C., Иванова
Г., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Бляхмана Л. и многих других.
Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями,
находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало.
Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного
управления описывались с точки зрения системного анализа.
Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость
написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного
управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и
практическим опытом автора, которой по роду своей деятельности приходится
сталкиваться с владельцами и управляющими многих Казахстанских предприятий,
в том числе, находящихся в достаточно опасном финансовом состоянии.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы
диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Основная цель работы сводится к тому,
чтобы изучить понятия и сущность антикризисного управления на предприятиях,
провести анализ эффективности функционирования предприятия в условиях
кризиса и вывода предприятия из кризиса в условиях рыночной экономики, а
также рассмотреть теорию стратегии антикризисного управления.
Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих
задач:
- обобщить отечественный и зарубежный опыт применения методов
стратегического и оперативного планирования, теории управления по
применению различных методов стратегического и оперативного планирования,
контроля функционирования предприятий в условиях внешнего и внутреннего
кризиса;
- обосновать направления применения системного подхода к
антикризисному управлению предприятием;
- разработать классификацию этапов антикризисного управления и
методики обоснования управленческих решений на каждом этапе;
- исследовать специфику внутреннего экономического кризиса
предприятия;
- оценить эффективность рекомендуемых в литературе и применяемых на
практике методик антикризисного управления.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является
предприятие находящиеся в предкризисной ситуации.
Предмет исследования – деятельность предприятия по выходу из
кризиса.
Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в
настоящее время в складывающихся условиях национальной экономики многие
предприятия подвержены риску банкротства и попадания в кризисное состояние
вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.
Проблемы антикризисного управления, с которыми сталкиваются
отечественные предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы
управления достаточно универсальны и широко применимы.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и
методологической основой дипломной работы послужили работы классиков
экономической науки, статистики, теории управления.
В дипломной работе использованы материалы экономической и
статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а
также материалы, полученные в процессе практической работы автора.
В ходе исследования использованы различные данные финансовой
отчетности реального предприятия, по материалам которых иллюстрируется
практическое применение методик. В качестве примеров в работе использованы
гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику
рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез
проводилась с помощью изучения различных примеров для установления
типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических
методов к практическим условиям.
Для решения поставленных задач в работе применены различные математико-
статистические методы, а также методы теории управления: средние величины,
графики, метод цепных подстановок, табличный метод, модульный метод,
моделирование экономического процесса, факторный индексный анализ.
Научная новизна исследования. Научная новизна дипломной работы состоит
в том, что:
1. Предложены принципы выбора и обоснования стратегии антикризисного
управления предприятием:
- принцип важности долга: все долги предприятия должны ранжироваться
по важности, которая определяется с помощью коэффициента важности долга,
представляющего собой аддитивную модель, включающую удельный вес долга и
его важность;
- принцип степени несостоятельности: стратегия и объем антикризисных
мероприятий должны напрямую зависеть от близости предприятия к состоянию
банкротства, предлагаемая автором классификация позволяет разделить
предприятия не только на состоятельные и банкроты, но и осуществить
внутреннюю дифференциацию предприятий, находящихся в кризисе;
- принцип этапности: процесс антикризисного управления состоит из
нескольких последовательных этапов, состав и содержание которых зависит от
степени состоятельности: анализ качества финансового состояния, финансовая
стабилизация, анализ возможностей финансового оздоровления, разработка
инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса, выведение
предприятия из кризиса.
2. предложены основы стабилизации деятельности кризисного
предприятия:
- методика мониторинга: позволяет выявить основные и второстепенные
параметры, на основе измерения которых может быть диагностирован уровень
кризиса и предприняты меры по недопущению несостоятельности;
- методика анализа причин кризисного состояния: предполагает
использование иерархической системы, включающей экспертные оценки,
ретроспективный анализ показателей, а также решение задачи оптимизации для
поиска оптимальных путей вывода предприятия из кризиса;
- методика стабилизации и создания предпосылок к выходу предприятия из
кризиса: заключается в определении степени несостоятельности и
последовательном улучшении качества финансового состояния, позволяющего
вывести предприятие из предкризисного состояния, что проиллюстрировано на
примере ТОО GMS Translation Service;
3. проанализирован и уточнен механизм вывода предприятия из
кризиса, включающий:
- уточненную методику оценки возможностей финансового оздоровления:
суть уточнений заключается в том, что анализ возможностей финансового
оздоровления кризисного предприятия необходимо дополнить составлением
прогноза внутренней и внешней среды по ряду признаков, таких как:
- внешняя: анализ внешнего окружения, как по конкурентам, так и
поставщикам и потребителям,
- внутренняя: анализ возможностей изменения продуктового ряда, как по
ассортиментной, так и по технологической составляющей;
- уточненную методику разработки инвестиционных проектов и программ,
суть уточнений заключается в предварительном ранжировании задач и выработке
приоритетов для обоснования плана реализации инвестиционных проектов и
программ, а также их разработке и всестороннему обеспечению, также в рамках
данной методики автором уточнена формула для оценки чистого приведенного
дохода от реализации проекта, при расчете которого необходимо учитывать
сумму первоначальных инвестиций на стабилизацию состояния предприятия;
- уточненную методику привлечения финансирования на реструктуризацию:
уточнения состоят в том, что в процессе разработки плана привлечения
финансирования должна быть выбрана наиболее эффективная из уточненных
автором альтернатив привлечения финансирования, соответствующая избранной
стратегии предприятия и утвержденным инвестиционным проектам и программам.
Практическая значимость исследования. Появление настоящей работы было
обусловлено практической необходимостью обобщения практического материала,
накопленного автором в ходе ежедневной работы. Поэтому предлагаемые в
работе методики позволяют перейти от интуитивного к научному обоснованию
принимаемых в процессе функционирования предприятия решений. Предприятия,
находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, получают возможность
применения комплекса мероприятий для постоянного контроля и оценки своей
деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения
признаков внутреннего кризиса.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Понятие антикризисного управления предприятием.
Что представляет собой антикризисное управление? Когда оно
необходимо? Какой имеет временный или постоянный характер, основные
признаки и особенности и эффективность антикризисного управления.
Процессы, которые происходят в организации, делятся на две группы:
управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы – это процесс, которые
поддаются изменению в определенном направлении при осознанном воздействии
на них. Неуправляемые процессы – когда невозможно изменить по тем или иным
причинам их направленность и характер.
Два процесса находятся в определенном соотношении и состоянии
динамических изменений, в этом заключается искусство управления. Один
процесс может перетекать в другой и наоборот. Если преобладают
неуправляемые процессы, то это ведет компании к кризису. Также
превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и
в определенных условиях тоже ведет к кризису.
В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда
кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что
в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система
развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых
процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.
Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено
определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов,
мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его
факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь
человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и
находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на
решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе
тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим
ситуациям.
Необходимость антикризисного управления определяется целями
развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих
существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые
средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений
об изменении технологии. Так, атомная энергетика – область деятельности с
повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление
выражается в необходимости повышения профессионализма технического
персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.
Проблематика антикризисного управления обширна и
разнообразна. Совокупность проблем можно представить четырьмя группами.
Первая группа проблем включает проблемы распознавания
предкризисных ситуаций. Это непростое дело – своевременно увидеть
наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер.
От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы
предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже
проблема управления.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми
сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические
проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и
цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях
кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-
экономического характера. Например, в экономическом антикризисном
управлении возникает необходимость определения типов диверсификации
производства или проведения конверсии.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в
дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает
в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения
социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска
необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы
анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же
группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий,
которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала,
которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из
структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных
мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то
обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как
общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Одной из характеристик любого управления является его предмет. В
обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность
человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью
людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или
иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому
предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить
как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом
выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и
предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного
совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего
проявления этого обострения, наступления кризиса.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем
более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного
развития организации.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
1. кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
2. кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
3. к кризисам можно и необходимо готовиться;
4. кризисы можно смягчать;
5. управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных
знаний, опыта;
6. кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
7. управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы
и минимизировать их последствия.
Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это
многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления
(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме
управления.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами.
Главными из них являются:
1. гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным
структурам управления;
2. склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма,
терпения, уверенности;
3. диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических
признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
4. снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного
реагирования на возникающие проблемы;
5. усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия
и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов
и технологий. Главными из них являются:
1. мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении
изменений, реализации инновационных программ;
2. осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и
реализации управленческих решений;
3. повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления,
осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
4. усиление внимания к предварительным и последующим оценкам
управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
5. использование антикризисного критерия качества решений при их
разработке и реализации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:
1. мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии
ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций,
профессионализму и пр.;
2. установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую
стабильность деятельности;
3. интеграции по ценностям профессионализма;
4. инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов
развития;
5. корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более
подробного рассмотрения.
1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые
отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на
простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии,
процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть
функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса,
управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций
(обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей,
своевременное принятие решений.
Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои
особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное
управление.
2. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и
внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть
антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством
отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования
системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует
снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения
регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.
3. Одной из важных характеристик антикризисного управления является
сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах
такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного
управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает
повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
4. Для антикризисного управления особое значение имеет
перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию
развития.
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее
важными являются следующие:
1. предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
2. выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его
преодоления;
3. противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
4. стабилизации ситуаций посредством использования резервов,
дополнительных ресурсов;
5. рассчитанного риска;
6. последовательного вывода из кризиса;
7. предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Развитие управления должно сопровождаться повышением его
эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления
определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений,
наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях
изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности
кризиса.
Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть
малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного
управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации
или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это
ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных
показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его
успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность
антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его
анализировать и успешно осуществлять.
Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.
Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения,
целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в
критических ситуациях.
Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе
специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное
искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его
смягчения.
Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна
быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие
качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения
проблемы, конкретность, организационная значимость.
Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего
и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе
позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося
или проходящего кризиса.
Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей
организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это
особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и
организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Лидерство. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в
преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и
проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь
в виду, что лидерство – это не только личность менеджера, но и
характеристика всей системы управления, характеристика организации
управления.
Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто
возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах,
изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям
кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях
возможна потребность в изменении стратегии управлении и в разработке
специальных программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть
антикризисное управление.
Человеческий фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в
виду, что существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников
антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и
способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу
антикризисного управления.
Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой
специально организованные действия по определению вероятности и реальности
наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и
распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование
компьютеров и работа специализированных операторов.
В частности, западноевропейскими специалистами
антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для
преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором
основным вопросом становится выживание". Данная деятельность
характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на
предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию
предприятия ситуации". При этом, по мнению Неухольда (Neuhold H.)
происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы,
одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих
мероприятий.
Российские экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В. И.
Кошкин и С. Г. Беляев утверждают, что "антикризисное управление –
совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно
к конкретному предприятию-должнику".
Грязнова А. Г., в свою очередь, говорит, что
"антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая
имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или
устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования
всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на
предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер,
позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить
рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на
собственные ресурсы".
По мнению Короткова Э. М. "антикризисное управление – это
управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности
кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий
кризиса и использования его факторов для последующего развития".
Точка зрения Крыжановского В. Г. такова, что
"антикризисный менеджмент – это:
- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на
предприятии;
- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия
для выбора стратегии его развития;
- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового
оздоровления предприятия;
- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы
контроля за их реализацией".
С каждым из приведенных определений можно поспорить. В
частности, мы не можем согласиться с мнением Кошкина В. И. и Беляева С. Г.
в том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-
должнику. Расхождения с Грязновой А. Г. в том, что, по нашему мнению,
предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы.
Коротков Э. М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению
кризиса. В. Г. Крыжановский как и В. И. Кошкин с С. Г. Беляевым говорит о
кризисной ситуации. В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести
краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы.
Оно основывается на определении Короткова Э. М., дополняя его.
Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на
предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с
целью его локализации за конечный период времени.
Также экономисты расходятся во мнении относительно момента начала
антикризисного управления. Так Э. М. Коротков считает, что процесс
антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры
банкротства. Однако мы придерживаемся точки зрения В. Г. Крыжановского, а
также В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно
начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения.
Среди авторов нет единства и по методам антикризисного
управления. Например, А. Г. Грязнова считает, что одним из инструментов
антикризисного управления является декомпозиция. Однако от этого, на наш
взгляд, страдает полнота и объем применяемых процедур.
Единственное, в чем сходятся все авторы – это системность и
комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А. Г.
Грязнова, Э. М. Коротков, а также В. Г. Крыжановский. Мы полностью согласны
с таким подходом, поскольку именно он позволяет анализировать применимость
методов антикризисного управления в зависимости от причин и возможных
последствий управленческих мероприятий.
Таким образом, как показал анализ различных точек зрения
антикризисное управление – это система мер по недопущению краха предприятия
в условиях рыночной экономики, подверженной различным перепадам.
2. Диагностика кризисов в процессе управления компаниями
Проблематика. Какие признаки свидетельствуют о приближающемся
кризисе? Нужна ли диагностика кризиса? Можно ли при помощи диагностического
анализа установить степень кризисного состояния, его происхождение,
динамику развития? Как и когда диагностируется кризис? Каковы роль и
значение диагностики в исследовании перспектив развития организации? В чем
проявляется необходимость постановки диагноза кризисного состояния для ее
стратегии? Каковы особенности структурно-содержательного аспекта
диагностирования организации?
Диагноз — это что-то конкретное, фиксированное по времени и
имеющее адресную привязку, Возможность установить диагноз нам позволяет
такая исследовательская категория, как диагностика. Диагностика —
определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления
посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в
них слабых звеньев и узких мест. Диагностика — это не одноразовый акт, а
процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс
диагностики исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее
полезно применение диагностики для определения реального состояния
процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе,
необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и
задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию
понятия.
Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная
динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная
фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих
систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов,
производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.).
В основе управления объектом диагноза лежат конкретные
управленческие процедуры.
Цель диагностики — установить диагноз объекта исследования и
дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на
перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет
выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную)
политику, стратегию и тактику.
Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных
на отлаживание работы всех составляющих элементов системы, и способов их
реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и
управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии.
Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами — прогнозом
и анализом происхождения.
В экономической диагностике очень часто прогноз позволяет
уточнить диагноз. Исследование процесса развития объекта также помогает
лучше уяснить его существующее состояние. В то же время диагностика
является исходным пунктом прогноза, поскольку без чёткой и достоверной
констатации сложившегося положения невозможно оценить альтернативы развития
объекта. Отсюда можно сделать вывод, что проведение диагностических
исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления.
Как уже отмечалось, диагностирование — это исследовательский процесс, а
значит на него автоматически переносятся все основные требования,
предъявляемые к любому исследованию.
Во-первых, оно должно быть аутентичным, т.е. основанным на
первоисточниках (на первичной достоверной информации любого вида и любой
формы представления).
Во-вторых — объективным. Это значит, что перед тем как начать
процесс диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру
оценки и составить программу исследования объекта. Эта процедура должна
учитывать три обязательных условия: кто проводит исследование; где оно
проводится и четкое определение базовых параметров, по которым проводится
исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при
постановке диагноза, а значит, повысятся его объективность и точность.
Точность — это третье требование к правильности диагноза.
Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это,
скорее желаемое его качество, так как если это не хронометраж, фотография
рабочего дня или кинопленка, воспроизвести один к одному проведенное
исследование невозможно, хотя бы в силу фактора времени, так как с его
течением обязательно изменится один, два или все три обязательных условия
процедуры и оценки исследования.
Цель, задачи и соответствие требованиям, предъявляемым к
процессу диагностирования, осуществимы, если все исследование планируется,
организуется и контролируется согласно логике диагноза.
Для того чтобы правильно оценить состояние объекта диагноза,
необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику
конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени
факторов. Это прежде всего построение системы показателей для оценки
состояния объектов, разработка качественных и количественных характеристик,
шкал для измерения определенных значении этих характеристик и показателей.
Диагностика также предусматривает классификацию возможных
отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектом, их
проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации. В общем
виде проведение диагностических исследований обычно предполагает сравнение
состояния выбранного объекта с какой-либо нормой или эталоном с тем, чтобы
выявить наличие отклонений и определить их характер — положительный или
отрицательный. Этот первый тип определяется как диагноз, устанавливающий
отклонение от нормы или патологию. Он применим в тех случаях, когда
необходимо получить заключение о соответствии технико-экономических и
других параметров диагностируемого объекта имеющимся отечественным
аналогам.
Следующая традиционная форма, или второй тип диагноза, позволяет
определить принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу, группе
или совокупности. Применение этого типа позволяет упорядочить и
систематизировать изменения, происходящие в результате проведения
конкретных исследований. Примером здесь является деление результатов на
принципиально новые и модифицирующие. Проведение диагностических
исследований предполагает получение выводов о положительном или
отрицательном состоянии объекта.
Третий тип диагноза позволяет оценить избранный объект как
уникальное сочетание признаков. Он используется в ситуациях, когда
невозможно провести сравнительные оценки и сопоставление из-за отсутствия
базовых параметров (их просто нет). Его отличительной чертой является то,
что здесь нет необходимости в статистической или иной информации для
доказательства предпочтительности объекта диагноза. Исследуя состояние
объекта как уникальное сочетание признаков, достаточно убедиться в их
наличии и дать им подробную характеристику. Итогом любого исследования
является результат — диагноз состояния объекта диагностирования. Результат
— это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию,
эталону, норме, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты
представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют
определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об
объекте во времени. Постановка диагноза — необходимое условие успешного
функционирования и развития отдельных систем и общества в целом, а в случae
необходимости учет его результатов может предотвратить кризисную ситуацию в
той или иной сфере.
Особое место в деятельности менеджера занимает проблема
управления кризисными ситуациями, решение которой позволяет избегать
непредвиденных тенденций и снижать негативные последствии. В условиях рынка
при развитии конкуренции и возникновении непредсказуемых ситуаций никакие
виды деятельности предприятия не обходятся без проблем. Одна из основных
целей менеджмента состоит в том, чтобы минимизировать количество таких
проблем путем выбора соответствующих форм, методов и средств управления,
которые позволяют получать определенные гарантии от вероятных ошибок и
просчетов. В диагностике кризиса объектом может являться вся экономика
страны, какая-то отдельная ее отрасль или сложная проблема. Диагностика
проблемы — первый шаг пи пути ее решения или локализации. Диагноз проблемы
в ряде случаев становится процедурой в несколько шагов с принятием
промежуточных решений.
Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы —
осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему и общем виде. Это
способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать
применительно к управлению. Целесообразно избегать немедленного действия
для устранения симптома. Для выявления причин возникновения проблемы
необходимо собрать и проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию
исследуемого объекта. Такую информацию можно собирать на основе формальных
методов анализа рынка, анализа финансовых отчетов, интервьюирования,
приглашения консультантов по управлению или опроса работников. Информацию
можно собирать и неформально. В ходе наблюдений важно видеть различия между
релевантной (уместном) и неуместной информацией и уметь отделять одну от
другой.
Релевантная информация — это данные, касающиеся конкретной
проблемы, человека, цели и периода времени.
Когда диагностируют проблему, необходимо отдавать себе отчет и
том, что именно можно с нею сделать. Для оперативного управления кризисами
необходимо располагать их четкой классификацией. При этом исходят из
различных критериев классификации кризисов. К ним можно отнести следующие:
тип, или вид; сфера влияния или возникновения кризиса; метод определения
кризиса; степень развития кризиса; распределение кризиса во времени;
характер учета кризиса; возможность регулирования кризиса.
Выделяют два этапа диагностики кризиса:
1. Установление принадлежности объекта к определенному классу
или группе объектов;
2. Выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего
класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.
Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта
и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются
общими для некоторой совокупности объектом. Например, для диагностики
макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу
национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к
промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной
экономикой.
Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо
определить, какой формы собственности эта система: государственной,
частной, акционерной.
На втором этапе осуществляют количественную идентификацию
объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как
отклонения фактических от базовых.
Методы, формы и средства постановки диагноза могут весьма
существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. В
соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может
оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется
диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в
течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса.
Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является
организация самого процесса диагноза.
Аналитические методы – это методы основанные на различных
операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика
предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными
методами с помощью статистической информации, с использованием методов
комплексного экономического анализа, балльных оценок.
Экспертная диагностика - это средства диагноза, основанные на
обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика
строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами
посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике
используется большое количество приемов и методов экспертных оценок,
специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической
эффективности.
Линейное программирование — математический прием, используемый
для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для
достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или
иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время.
Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить
цель — параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся
ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).
Динамическое программирование — вычислительный метод для решения
задач управления определенной структуры, когда задача с 1 переменными
представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге
определяется экстремум функции только от одной переменной.
В этом случае исследование проходит три этапа:
построение математической модели. Диагностика на модели
представляет собой процесс получения информации о диагностируемом
объекте с помощью модельных имитаций;
решение управленческой задачи;
•анализ и обобщение полученных результатов.
Признаки следующей фазы — депрессии: минимальный объем
производства; отсутствие роста цен; низкий уровень жизни люден. После
депрессии наступает оживление — это рост объемов производства; рост
занятости населения и его доходов. Последняя фаза цикла — подъем — это
отсутствие безработицы; полная загрузка производственных мощностей;
превышение уровня внутреннего на валового продукта до начала цикла;
повышение уровня жизни людей.
При диагностике кризиса ведется исследование не статическою
состояния объекта, а его развития во времени. Если объектом диагностики
является экономика государства, критериями диагноза являются
макроэкономические показатели, если отрасль, то основные технико-
экономические показатели этой системы, применяемые в бухгалтерском учете.
Основная информация, необходимая для получения заключения об
объекте, обобщается по двум основным блокам: влияние факторов,
стабилизирующих систему; динамические свойства системы и масштабы их
проявления.
Исследование этих информационных блоков с помощью средств и
методов диагностики позволяет получать необходимые данные о состоянии и
перспективах развития объекта. Достоверная информация является залогом
верного диагноза состояния экономического объекта. Для исследования
состояния какого-либо объекта информация берется из официальных источников,
предоставляемых органами государственной статистики.
Статистические организации проводят массовое научно
организованное наблюдение, с помощью которого получают первичную информацию
о параметрах диагностируемого объекта. В нашем случае такой информацией
являются отчетность о деятельности отдельных предприятий (организаций),
сведения о занятости, количестве и распределении трудовых ресурсов.
Массовое статистическое наблюдение — это учет максимально возможного числа
всех входящих и область исследования единиц. Это исходный материал для
статистических обобщений и выводов об исследуемом объекте. Получение
падений о достаточно большом числе единиц дает возможность освободиться от
влияния случайных причин и установить характерные черты диагностируемого
объекта.
С формальной точки зрения вся полученная информация об
интересующем нас объекте проходит три стадии работы с ней: группировка и
обобщение, обработка материала, анализ. При прохождении этих стадий
информация по диагностике кризиса подвергается методам статистической
обработки, но предварительно осуществляется качественный анализ параметров
диагностируемого объекта. Это необходимо для постановки диагноза, так как в
любом объекте происходят не ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
ДЕПАРТЕМЕНТ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Кафедра Финансы и аудит
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему:
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Специальность – 050509 - Финансы
Студентка 4 курса
(вечернее отделение)_________________________ _________
Научный руководитель
к.э.н., доцент_____________________________ ______________Чивазова А.З.
Допускается к защите перед Государственной аттестационной комиссией
Зав.кафедрой
Финансы и аудит
к.э.н., доцент_____________________________ ________Жаксыбергенов А.К.
Алматы, 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Понятие антикризисного управления предприятием ... ... ... ... ... ... ... ..8
2. Диагностика кризисов в процессе управления компаниями ... ... ... ... ... .15
3. Зарубежный опыт антикризисного управления ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ТОО
GMC TRANSLATION SERVICE)
2.1 Общие сведения о предприятии ТОО GMC Translation Service ... ... ... .33
2.2 Анализ финансового состояния предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
2.3 Мониторинг и оценка вероятности банкротства предприятия ... ... ... ... ..45
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы ... ...51
3.2 Проект по выходу предприятия из кризиса ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... 58
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Приложение 1. Показатели для экспресс-анализа кризисной ситуации на
предприятии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
Приложение 2. Диагностика в антикризисном управлении ... ... ... ... ... ... ..63
Приложение 3. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления ... ... ...64
Приложение 4. Система основных индикаторов оценки угрозы банкротства
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 65
Приложение 5. Методика определение рейтинга финансового положения ... ..67
Приложение 6. Взаимосвязь коэффициентов текущей ликвидности и
обеспеченности собственными оборотными средствами ... ... ... ... ... ... ... 68
Приложение 6. Анализ деловой активности ТОО GMC Translation
Service ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... .70
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Современная экономическая
действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать
решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической
нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными
ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или
банкротство.
Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в
восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. Признать
предприятие Х несостоятельным, единственное, что происходит дальше – это
полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа
активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным
означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-
либо иной путь, кроме ликвидации.
Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности,
который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не
обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в
арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает
предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если
появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого
шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в
действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной
действующим законодательством возможности применения различных
реорганизационных процедур.
Таким образом, очевидно, что существует некое множество
реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с
тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия.
Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию,
находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что
огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор
не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то
постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в
газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся
в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по
уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей
статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка,
то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в
судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению,
все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось
избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения
внешнего управления.
Причиной банкротства предприятий в период общего кризиса являются
слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных
хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения
экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В
этой связи, особенно актуальной становится проблема управления
несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
Только применение комплекса методов из различных разделов экономики
может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести
Казахстанские предприятия из того кризисного состояния, в котором они
находятся.
Общим проблемам управления посвящены работы таких российских и
зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П.,
Ильенковой С., Уткина Э. и многих других.
Особое внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению
проблем, возникающих в его рамках, посвящены работы Андреева C., Иванова
Г., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Бляхмана Л. и многих других.
Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями,
находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало.
Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного
управления описывались с точки зрения системного анализа.
Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость
написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного
управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и
практическим опытом автора, которой по роду своей деятельности приходится
сталкиваться с владельцами и управляющими многих Казахстанских предприятий,
в том числе, находящихся в достаточно опасном финансовом состоянии.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы
диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Основная цель работы сводится к тому,
чтобы изучить понятия и сущность антикризисного управления на предприятиях,
провести анализ эффективности функционирования предприятия в условиях
кризиса и вывода предприятия из кризиса в условиях рыночной экономики, а
также рассмотреть теорию стратегии антикризисного управления.
Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих
задач:
- обобщить отечественный и зарубежный опыт применения методов
стратегического и оперативного планирования, теории управления по
применению различных методов стратегического и оперативного планирования,
контроля функционирования предприятий в условиях внешнего и внутреннего
кризиса;
- обосновать направления применения системного подхода к
антикризисному управлению предприятием;
- разработать классификацию этапов антикризисного управления и
методики обоснования управленческих решений на каждом этапе;
- исследовать специфику внутреннего экономического кризиса
предприятия;
- оценить эффективность рекомендуемых в литературе и применяемых на
практике методик антикризисного управления.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является
предприятие находящиеся в предкризисной ситуации.
Предмет исследования – деятельность предприятия по выходу из
кризиса.
Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в
настоящее время в складывающихся условиях национальной экономики многие
предприятия подвержены риску банкротства и попадания в кризисное состояние
вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.
Проблемы антикризисного управления, с которыми сталкиваются
отечественные предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы
управления достаточно универсальны и широко применимы.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической и
методологической основой дипломной работы послужили работы классиков
экономической науки, статистики, теории управления.
В дипломной работе использованы материалы экономической и
статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а
также материалы, полученные в процессе практической работы автора.
В ходе исследования использованы различные данные финансовой
отчетности реального предприятия, по материалам которых иллюстрируется
практическое применение методик. В качестве примеров в работе использованы
гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику
рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез
проводилась с помощью изучения различных примеров для установления
типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических
методов к практическим условиям.
Для решения поставленных задач в работе применены различные математико-
статистические методы, а также методы теории управления: средние величины,
графики, метод цепных подстановок, табличный метод, модульный метод,
моделирование экономического процесса, факторный индексный анализ.
Научная новизна исследования. Научная новизна дипломной работы состоит
в том, что:
1. Предложены принципы выбора и обоснования стратегии антикризисного
управления предприятием:
- принцип важности долга: все долги предприятия должны ранжироваться
по важности, которая определяется с помощью коэффициента важности долга,
представляющего собой аддитивную модель, включающую удельный вес долга и
его важность;
- принцип степени несостоятельности: стратегия и объем антикризисных
мероприятий должны напрямую зависеть от близости предприятия к состоянию
банкротства, предлагаемая автором классификация позволяет разделить
предприятия не только на состоятельные и банкроты, но и осуществить
внутреннюю дифференциацию предприятий, находящихся в кризисе;
- принцип этапности: процесс антикризисного управления состоит из
нескольких последовательных этапов, состав и содержание которых зависит от
степени состоятельности: анализ качества финансового состояния, финансовая
стабилизация, анализ возможностей финансового оздоровления, разработка
инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса, выведение
предприятия из кризиса.
2. предложены основы стабилизации деятельности кризисного
предприятия:
- методика мониторинга: позволяет выявить основные и второстепенные
параметры, на основе измерения которых может быть диагностирован уровень
кризиса и предприняты меры по недопущению несостоятельности;
- методика анализа причин кризисного состояния: предполагает
использование иерархической системы, включающей экспертные оценки,
ретроспективный анализ показателей, а также решение задачи оптимизации для
поиска оптимальных путей вывода предприятия из кризиса;
- методика стабилизации и создания предпосылок к выходу предприятия из
кризиса: заключается в определении степени несостоятельности и
последовательном улучшении качества финансового состояния, позволяющего
вывести предприятие из предкризисного состояния, что проиллюстрировано на
примере ТОО GMS Translation Service;
3. проанализирован и уточнен механизм вывода предприятия из
кризиса, включающий:
- уточненную методику оценки возможностей финансового оздоровления:
суть уточнений заключается в том, что анализ возможностей финансового
оздоровления кризисного предприятия необходимо дополнить составлением
прогноза внутренней и внешней среды по ряду признаков, таких как:
- внешняя: анализ внешнего окружения, как по конкурентам, так и
поставщикам и потребителям,
- внутренняя: анализ возможностей изменения продуктового ряда, как по
ассортиментной, так и по технологической составляющей;
- уточненную методику разработки инвестиционных проектов и программ,
суть уточнений заключается в предварительном ранжировании задач и выработке
приоритетов для обоснования плана реализации инвестиционных проектов и
программ, а также их разработке и всестороннему обеспечению, также в рамках
данной методики автором уточнена формула для оценки чистого приведенного
дохода от реализации проекта, при расчете которого необходимо учитывать
сумму первоначальных инвестиций на стабилизацию состояния предприятия;
- уточненную методику привлечения финансирования на реструктуризацию:
уточнения состоят в том, что в процессе разработки плана привлечения
финансирования должна быть выбрана наиболее эффективная из уточненных
автором альтернатив привлечения финансирования, соответствующая избранной
стратегии предприятия и утвержденным инвестиционным проектам и программам.
Практическая значимость исследования. Появление настоящей работы было
обусловлено практической необходимостью обобщения практического материала,
накопленного автором в ходе ежедневной работы. Поэтому предлагаемые в
работе методики позволяют перейти от интуитивного к научному обоснованию
принимаемых в процессе функционирования предприятия решений. Предприятия,
находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, получают возможность
применения комплекса мероприятий для постоянного контроля и оценки своей
деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения
признаков внутреннего кризиса.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Понятие антикризисного управления предприятием.
Что представляет собой антикризисное управление? Когда оно
необходимо? Какой имеет временный или постоянный характер, основные
признаки и особенности и эффективность антикризисного управления.
Процессы, которые происходят в организации, делятся на две группы:
управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы – это процесс, которые
поддаются изменению в определенном направлении при осознанном воздействии
на них. Неуправляемые процессы – когда невозможно изменить по тем или иным
причинам их направленность и характер.
Два процесса находятся в определенном соотношении и состоянии
динамических изменений, в этом заключается искусство управления. Один
процесс может перетекать в другой и наоборот. Если преобладают
неуправляемые процессы, то это ведет компании к кризису. Также
превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и
в определенных условиях тоже ведет к кризису.
В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда
кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что
в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система
развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых
процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.
Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено
определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов,
мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его
факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь
человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и
находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на
решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе
тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим
ситуациям.
Необходимость антикризисного управления определяется целями
развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих
существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые
средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений
об изменении технологии. Так, атомная энергетика – область деятельности с
повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление
выражается в необходимости повышения профессионализма технического
персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.
Проблематика антикризисного управления обширна и
разнообразна. Совокупность проблем можно представить четырьмя группами.
Первая группа проблем включает проблемы распознавания
предкризисных ситуаций. Это непростое дело – своевременно увидеть
наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер.
От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы
предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже
проблема управления.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми
сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические
проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и
цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях
кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-
экономического характера. Например, в экономическом антикризисном
управлении возникает необходимость определения типов диверсификации
производства или проведения конверсии.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в
дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает
в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения
социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска
необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы
анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же
группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий,
которые способствуют выводу организации из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала,
которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из
структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных
мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то
обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как
общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Одной из характеристик любого управления является его предмет. В
обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность
человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью
людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или
иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому
предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить
как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом
выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и
предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного
совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего
проявления этого обострения, наступления кризиса.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем
более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного
развития организации.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
1. кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
2. кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
3. к кризисам можно и необходимо готовиться;
4. кризисы можно смягчать;
5. управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных
знаний, опыта;
6. кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
7. управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы
и минимизировать их последствия.
Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это
многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления
(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме
управления.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами.
Главными из них являются:
1. гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным
структурам управления;
2. склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма,
терпения, уверенности;
3. диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических
признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
4. снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного
реагирования на возникающие проблемы;
5. усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия
и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов
и технологий. Главными из них являются:
1. мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении
изменений, реализации инновационных программ;
2. осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и
реализации управленческих решений;
3. повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления,
осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
4. усиление внимания к предварительным и последующим оценкам
управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
5. использование антикризисного критерия качества решений при их
разработке и реализации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:
1. мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии
ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций,
профессионализму и пр.;
2. установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую
стабильность деятельности;
3. интеграции по ценностям профессионализма;
4. инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов
развития;
5. корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более
подробного рассмотрения.
1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые
отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на
простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии,
процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть
функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса,
управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций
(обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей,
своевременное принятие решений.
Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои
особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное
управление.
2. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и
внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть
антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством
отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования
системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует
снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения
регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.
3. Одной из важных характеристик антикризисного управления является
сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах
такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного
управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает
повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
4. Для антикризисного управления особое значение имеет
перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию
развития.
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее
важными являются следующие:
1. предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
2. выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его
преодоления;
3. противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
4. стабилизации ситуаций посредством использования резервов,
дополнительных ресурсов;
5. рассчитанного риска;
6. последовательного вывода из кризиса;
7. предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Развитие управления должно сопровождаться повышением его
эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления
определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений,
наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях
изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности
кризиса.
Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть
малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного
управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации
или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это
ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных
показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его
успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность
антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его
анализировать и успешно осуществлять.
Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.
Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения,
целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в
критических ситуациях.
Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе
специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное
искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его
смягчения.
Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна
быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие
качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения
проблемы, конкретность, организационная значимость.
Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего
и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе
позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося
или проходящего кризиса.
Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей
организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это
особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и
организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Лидерство. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в
преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и
проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь
в виду, что лидерство – это не только личность менеджера, но и
характеристика всей системы управления, характеристика организации
управления.
Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто
возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах,
изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям
кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях
возможна потребность в изменении стратегии управлении и в разработке
специальных программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть
антикризисное управление.
Человеческий фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в
виду, что существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников
антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и
способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу
антикризисного управления.
Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой
специально организованные действия по определению вероятности и реальности
наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и
распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование
компьютеров и работа специализированных операторов.
В частности, западноевропейскими специалистами
антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для
преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором
основным вопросом становится выживание". Данная деятельность
характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на
предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию
предприятия ситуации". При этом, по мнению Неухольда (Neuhold H.)
происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы,
одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих
мероприятий.
Российские экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В. И.
Кошкин и С. Г. Беляев утверждают, что "антикризисное управление –
совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно
к конкретному предприятию-должнику".
Грязнова А. Г., в свою очередь, говорит, что
"антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая
имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или
устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования
всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на
предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер,
позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить
рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на
собственные ресурсы".
По мнению Короткова Э. М. "антикризисное управление – это
управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности
кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий
кризиса и использования его факторов для последующего развития".
Точка зрения Крыжановского В. Г. такова, что
"антикризисный менеджмент – это:
- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на
предприятии;
- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия
для выбора стратегии его развития;
- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового
оздоровления предприятия;
- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы
контроля за их реализацией".
С каждым из приведенных определений можно поспорить. В
частности, мы не можем согласиться с мнением Кошкина В. И. и Беляева С. Г.
в том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-
должнику. Расхождения с Грязновой А. Г. в том, что, по нашему мнению,
предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы.
Коротков Э. М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению
кризиса. В. Г. Крыжановский как и В. И. Кошкин с С. Г. Беляевым говорит о
кризисной ситуации. В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести
краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы.
Оно основывается на определении Короткова Э. М., дополняя его.
Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на
предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с
целью его локализации за конечный период времени.
Также экономисты расходятся во мнении относительно момента начала
антикризисного управления. Так Э. М. Коротков считает, что процесс
антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры
банкротства. Однако мы придерживаемся точки зрения В. Г. Крыжановского, а
также В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно
начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения.
Среди авторов нет единства и по методам антикризисного
управления. Например, А. Г. Грязнова считает, что одним из инструментов
антикризисного управления является декомпозиция. Однако от этого, на наш
взгляд, страдает полнота и объем применяемых процедур.
Единственное, в чем сходятся все авторы – это системность и
комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А. Г.
Грязнова, Э. М. Коротков, а также В. Г. Крыжановский. Мы полностью согласны
с таким подходом, поскольку именно он позволяет анализировать применимость
методов антикризисного управления в зависимости от причин и возможных
последствий управленческих мероприятий.
Таким образом, как показал анализ различных точек зрения
антикризисное управление – это система мер по недопущению краха предприятия
в условиях рыночной экономики, подверженной различным перепадам.
2. Диагностика кризисов в процессе управления компаниями
Проблематика. Какие признаки свидетельствуют о приближающемся
кризисе? Нужна ли диагностика кризиса? Можно ли при помощи диагностического
анализа установить степень кризисного состояния, его происхождение,
динамику развития? Как и когда диагностируется кризис? Каковы роль и
значение диагностики в исследовании перспектив развития организации? В чем
проявляется необходимость постановки диагноза кризисного состояния для ее
стратегии? Каковы особенности структурно-содержательного аспекта
диагностирования организации?
Диагноз — это что-то конкретное, фиксированное по времени и
имеющее адресную привязку, Возможность установить диагноз нам позволяет
такая исследовательская категория, как диагностика. Диагностика —
определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления
посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в
них слабых звеньев и узких мест. Диагностика — это не одноразовый акт, а
процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс
диагностики исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее
полезно применение диагностики для определения реального состояния
процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе,
необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и
задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию
понятия.
Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная
динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная
фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих
систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов,
производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.).
В основе управления объектом диагноза лежат конкретные
управленческие процедуры.
Цель диагностики — установить диагноз объекта исследования и
дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на
перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет
выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную)
политику, стратегию и тактику.
Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных
на отлаживание работы всех составляющих элементов системы, и способов их
реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и
управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии.
Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами — прогнозом
и анализом происхождения.
В экономической диагностике очень часто прогноз позволяет
уточнить диагноз. Исследование процесса развития объекта также помогает
лучше уяснить его существующее состояние. В то же время диагностика
является исходным пунктом прогноза, поскольку без чёткой и достоверной
констатации сложившегося положения невозможно оценить альтернативы развития
объекта. Отсюда можно сделать вывод, что проведение диагностических
исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления.
Как уже отмечалось, диагностирование — это исследовательский процесс, а
значит на него автоматически переносятся все основные требования,
предъявляемые к любому исследованию.
Во-первых, оно должно быть аутентичным, т.е. основанным на
первоисточниках (на первичной достоверной информации любого вида и любой
формы представления).
Во-вторых — объективным. Это значит, что перед тем как начать
процесс диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру
оценки и составить программу исследования объекта. Эта процедура должна
учитывать три обязательных условия: кто проводит исследование; где оно
проводится и четкое определение базовых параметров, по которым проводится
исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при
постановке диагноза, а значит, повысятся его объективность и точность.
Точность — это третье требование к правильности диагноза.
Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это,
скорее желаемое его качество, так как если это не хронометраж, фотография
рабочего дня или кинопленка, воспроизвести один к одному проведенное
исследование невозможно, хотя бы в силу фактора времени, так как с его
течением обязательно изменится один, два или все три обязательных условия
процедуры и оценки исследования.
Цель, задачи и соответствие требованиям, предъявляемым к
процессу диагностирования, осуществимы, если все исследование планируется,
организуется и контролируется согласно логике диагноза.
Для того чтобы правильно оценить состояние объекта диагноза,
необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику
конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени
факторов. Это прежде всего построение системы показателей для оценки
состояния объектов, разработка качественных и количественных характеристик,
шкал для измерения определенных значении этих характеристик и показателей.
Диагностика также предусматривает классификацию возможных
отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектом, их
проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации. В общем
виде проведение диагностических исследований обычно предполагает сравнение
состояния выбранного объекта с какой-либо нормой или эталоном с тем, чтобы
выявить наличие отклонений и определить их характер — положительный или
отрицательный. Этот первый тип определяется как диагноз, устанавливающий
отклонение от нормы или патологию. Он применим в тех случаях, когда
необходимо получить заключение о соответствии технико-экономических и
других параметров диагностируемого объекта имеющимся отечественным
аналогам.
Следующая традиционная форма, или второй тип диагноза, позволяет
определить принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу, группе
или совокупности. Применение этого типа позволяет упорядочить и
систематизировать изменения, происходящие в результате проведения
конкретных исследований. Примером здесь является деление результатов на
принципиально новые и модифицирующие. Проведение диагностических
исследований предполагает получение выводов о положительном или
отрицательном состоянии объекта.
Третий тип диагноза позволяет оценить избранный объект как
уникальное сочетание признаков. Он используется в ситуациях, когда
невозможно провести сравнительные оценки и сопоставление из-за отсутствия
базовых параметров (их просто нет). Его отличительной чертой является то,
что здесь нет необходимости в статистической или иной информации для
доказательства предпочтительности объекта диагноза. Исследуя состояние
объекта как уникальное сочетание признаков, достаточно убедиться в их
наличии и дать им подробную характеристику. Итогом любого исследования
является результат — диагноз состояния объекта диагностирования. Результат
— это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию,
эталону, норме, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты
представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют
определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об
объекте во времени. Постановка диагноза — необходимое условие успешного
функционирования и развития отдельных систем и общества в целом, а в случae
необходимости учет его результатов может предотвратить кризисную ситуацию в
той или иной сфере.
Особое место в деятельности менеджера занимает проблема
управления кризисными ситуациями, решение которой позволяет избегать
непредвиденных тенденций и снижать негативные последствии. В условиях рынка
при развитии конкуренции и возникновении непредсказуемых ситуаций никакие
виды деятельности предприятия не обходятся без проблем. Одна из основных
целей менеджмента состоит в том, чтобы минимизировать количество таких
проблем путем выбора соответствующих форм, методов и средств управления,
которые позволяют получать определенные гарантии от вероятных ошибок и
просчетов. В диагностике кризиса объектом может являться вся экономика
страны, какая-то отдельная ее отрасль или сложная проблема. Диагностика
проблемы — первый шаг пи пути ее решения или локализации. Диагноз проблемы
в ряде случаев становится процедурой в несколько шагов с принятием
промежуточных решений.
Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы —
осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему и общем виде. Это
способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать
применительно к управлению. Целесообразно избегать немедленного действия
для устранения симптома. Для выявления причин возникновения проблемы
необходимо собрать и проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию
исследуемого объекта. Такую информацию можно собирать на основе формальных
методов анализа рынка, анализа финансовых отчетов, интервьюирования,
приглашения консультантов по управлению или опроса работников. Информацию
можно собирать и неформально. В ходе наблюдений важно видеть различия между
релевантной (уместном) и неуместной информацией и уметь отделять одну от
другой.
Релевантная информация — это данные, касающиеся конкретной
проблемы, человека, цели и периода времени.
Когда диагностируют проблему, необходимо отдавать себе отчет и
том, что именно можно с нею сделать. Для оперативного управления кризисами
необходимо располагать их четкой классификацией. При этом исходят из
различных критериев классификации кризисов. К ним можно отнести следующие:
тип, или вид; сфера влияния или возникновения кризиса; метод определения
кризиса; степень развития кризиса; распределение кризиса во времени;
характер учета кризиса; возможность регулирования кризиса.
Выделяют два этапа диагностики кризиса:
1. Установление принадлежности объекта к определенному классу
или группе объектов;
2. Выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего
класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.
Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта
и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются
общими для некоторой совокупности объектом. Например, для диагностики
макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу
национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к
промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной
экономикой.
Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо
определить, какой формы собственности эта система: государственной,
частной, акционерной.
На втором этапе осуществляют количественную идентификацию
объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как
отклонения фактических от базовых.
Методы, формы и средства постановки диагноза могут весьма
существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. В
соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может
оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется
диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в
течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса.
Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является
организация самого процесса диагноза.
Аналитические методы – это методы основанные на различных
операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика
предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными
методами с помощью статистической информации, с использованием методов
комплексного экономического анализа, балльных оценок.
Экспертная диагностика - это средства диагноза, основанные на
обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика
строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами
посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике
используется большое количество приемов и методов экспертных оценок,
специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической
эффективности.
Линейное программирование — математический прием, используемый
для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для
достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или
иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время.
Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить
цель — параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся
ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).
Динамическое программирование — вычислительный метод для решения
задач управления определенной структуры, когда задача с 1 переменными
представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге
определяется экстремум функции только от одной переменной.
В этом случае исследование проходит три этапа:
построение математической модели. Диагностика на модели
представляет собой процесс получения информации о диагностируемом
объекте с помощью модельных имитаций;
решение управленческой задачи;
•анализ и обобщение полученных результатов.
Признаки следующей фазы — депрессии: минимальный объем
производства; отсутствие роста цен; низкий уровень жизни люден. После
депрессии наступает оживление — это рост объемов производства; рост
занятости населения и его доходов. Последняя фаза цикла — подъем — это
отсутствие безработицы; полная загрузка производственных мощностей;
превышение уровня внутреннего на валового продукта до начала цикла;
повышение уровня жизни людей.
При диагностике кризиса ведется исследование не статическою
состояния объекта, а его развития во времени. Если объектом диагностики
является экономика государства, критериями диагноза являются
макроэкономические показатели, если отрасль, то основные технико-
экономические показатели этой системы, применяемые в бухгалтерском учете.
Основная информация, необходимая для получения заключения об
объекте, обобщается по двум основным блокам: влияние факторов,
стабилизирующих систему; динамические свойства системы и масштабы их
проявления.
Исследование этих информационных блоков с помощью средств и
методов диагностики позволяет получать необходимые данные о состоянии и
перспективах развития объекта. Достоверная информация является залогом
верного диагноза состояния экономического объекта. Для исследования
состояния какого-либо объекта информация берется из официальных источников,
предоставляемых органами государственной статистики.
Статистические организации проводят массовое научно
организованное наблюдение, с помощью которого получают первичную информацию
о параметрах диагностируемого объекта. В нашем случае такой информацией
являются отчетность о деятельности отдельных предприятий (организаций),
сведения о занятости, количестве и распределении трудовых ресурсов.
Массовое статистическое наблюдение — это учет максимально возможного числа
всех входящих и область исследования единиц. Это исходный материал для
статистических обобщений и выводов об исследуемом объекте. Получение
падений о достаточно большом числе единиц дает возможность освободиться от
влияния случайных причин и установить характерные черты диагностируемого
объекта.
С формальной точки зрения вся полученная информация об
интересующем нас объекте проходит три стадии работы с ней: группировка и
обобщение, обработка материала, анализ. При прохождении этих стадий
информация по диагностике кризиса подвергается методам статистической
обработки, но предварительно осуществляется качественный анализ параметров
диагностируемого объекта. Это необходимо для постановки диагноза, так как в
любом объекте происходят не ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
