ПРОГРАММА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ ДЛЯ СТУДЕНТОВ IV КУРСА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ МЕНЕДЖМЕНТ и ГиМУ
РЕСПУБЛИКА КАЗАХСТАН
КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени АЛЬ-ФАРАБИ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
ПРОГРАММА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ
ДЛЯ СТУДЕНТОВ IV КУРСА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ
МЕНЕДЖМЕНТ и ГиМУ
АЛМАТЫ, 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.1 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...14
1.3 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БЮДЖЕТНОЙ
СФЕРЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..23
2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ ... ..31
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ... ... .31
2.2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ОРГАНИЗАЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..40
2.3 АНАЛИЗ ПРОЦЕДУР ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
УПРАВЛЕНИИ КУЛЬТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...53
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СУП
(СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ) В УПРАВЛЕНИИ КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА
АЛМАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
3.1 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ИЛИ СОЗДАНИЕ КАДРОВОЙ
СЛУЖБЫ) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
3.2 РЕФОРМА СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ... ... ... ... ... .69
3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, ЕГО АТТЕСТАЦИЯ.79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .88
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..90
Введение
Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны
происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы.
Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными,
значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии
решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или
организации, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более
предприимчивыми и самостоятельными.
Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой
и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет
возросшие требования к управлению организацией в целом.
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось
под влиянием возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых
отношениях в, сторону социальных ценностей и разработки более четкого
трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления
более высоких требований к квалификации работника.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную
систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры
работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер
жизнедеятельности организации, способной многократно повысить эффективность
выполняемых ею действий. Методологически - это сфера управления кадрами и
социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом
создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы и отдела охраны труда. Задачи новых
служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое
управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно
позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих
ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и
задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели
и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает
ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений
организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность
конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в
выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии
организации – планирование персонала с целью обогащения труда и развития
работников организации.
Ключевой проблемой для современных управленцем является определение
адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных
систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней
среды организации, при этом необходимы управленцы, глубоко разбирающиеся в
основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их
потребности, возможности, привычки.
Вместе с тем, в последнее время наблюдается положительные тенденции в
практике управления. Деятельность организаций трансформируется
применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится
адекватная реакция на изменение каких-либо внешних факторов, осваиваются
новые направления и инструменты, улучшаются стиль и приемы управления – во
многих организациях сегодня применяются качественно новые подходы к
управлению, внедряются более совершенные методы работы с персоналом,
повышается уровень кадровой работы в целом.. Приходит новое поколение
руководителей-управленцев. Это - молодые, энергичные, целеустремленные
люди, стремящиеся к достижению успеха в целях организации.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов
управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной"
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом данной организации.
Цель исследования: проанализировать и разобрать формирование стратегии
управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены
следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;
- проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на
примере Управления культуры Акимата города Алматы, изучение особенностей
кадрового планирования в организации;
- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления
персоналом.
Объект исследования: Управление культуры Акимата города Алматы.
Предмет исследования: существующая система стратегии управления
персоналом.
Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы.
Методологической основой структуры работы и логической связи в ней
вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили
разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и
финансового менеджмента, психологии управления и менеджмента. При написании
работы использовались учебные пособия и учебники, научные статьи в
периодических изданиях, а также аналитичсекие справки и положения,
предоставленные начальником отдела кадров Управления культуры Акимата
города Алматы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность и характеристики стратегии управления персоналом
Персонал (от лат. personally — личный) — это личный состав
организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих
собственников и совладельцев.
Фомбрун К. и соавторы (1984) в своей работе дают прямое определение
работникам как ключевому ресурсу в руках менеджеров[1].
Гест Д. (1999) комментирует это следующим образом: Стремление
внедрить управление персоналом ... исходит из необходимости организаций
адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся
конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров,
вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они
наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства
не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы.
Гест Д. также утверждает, что управление персоналом отражает
исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам
как к товару[2].
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность
руководящего состава организации, руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании
системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке
оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала;
определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были
проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, А. Кибанов, Н.
Кротова и другие.
Так, А. Кибанов управление персоналом признает одной из наиболее
важных сфер жизни организации способной многократно повысить ее
эффективность[3].
Согласно теории Н. Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть
менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и
представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм
взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования интеллектуальных и физических способностей при
выполнении трудовых функций[4].
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х
годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему
развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к
персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как
издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими
ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из
ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его
развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных
подходов представлены в таблице 1. Все это привело к появлению
стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:
- внедрение на практике стратегического управления деятельностью
организаций;
- изменение парадигмы управления и признание персонала основным
ресурсом организации.
Таблица 1 Характеристика двух подходов к понятию персонала
ПринциПерсонал - издержки Персонал - ресурс
пы
уравле
ния
принуждение целесообразность
минимизация оптимизация
малый период планирования длительный период планирования
результаты средства + результаты
количество качество
негибкий гибкий
зависимый автономный
Термин стратегическое управление был введен в 60-70 годах 20 века
для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне
производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой
вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них —
И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии
основано на представлении о ней как об одном из процессов управления
организацией[5].
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует
на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в
организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь
в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Стратегическое управление персоналом — это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее
организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только
в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней
подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств
стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе
реализации функции стратегическое управление персоналом. Основным рабочим
инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством
организации приоритетное, качественно определенное направление действий,
необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и
учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
В таблице 2 представлен один из возможных вариантов состава функций по
этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их
содержание.
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С
одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации, с другой — оно реализуется
посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на
выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является
функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением
этому является содержание таблице, где представлен состав конкретных
функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для
реализации выработанной стратегии управления персоналом[6].
Таблица 2 Состав функций по направлениям деятельности системы управления
персоналом
Обеспечение трудовым Развитие трудового Реализация трудового
потенциалом потенциала потенциала
Анализ трудового Обучение Организация труда
потенциала Планирование служеб. Координация трудовой
Планирование персонала карьеры деятельности
Наем Обеспечение социальной Мотивация
Отбор (маркетинг) стабильности Контроль
персонала Социальное развитие Компенсации
Прием Формирование организац. Администрирование
Адаптация культуры Оценка результатов
Высвобождение Формирование имиджа труда
организации
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления
персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь
на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить
скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды,
формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в
расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует
понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с
работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и
мотивационного потенциала работников.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на
разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры
персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов,
причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных
факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой
смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных
изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации,
стиля и методов управления.
Рис.1 Задачи стратегического управления персоналом
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности
высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.
Элементами стратегии управления персонала являются:
- цель деятельности организации;
- система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
- критерии эффективности системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,
материальные, возрастные, социальные);
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих (всех уровней управления);
- взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда
в виде заработной платы, премий и т.д.
- развитие персонала.
Основными составляющими стратегии являются:
- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения
получения общей прибыли деятельности организации;
- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции
сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий
работающих, количество уровней управления;
- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий
уровень квалификации);
- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и
задачам организации, степени их привязанности (преданности организации).
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения
проблем в системе управления персоналом.
К таким проблемам относятся:
• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом
необходимых работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• необходимость увольнения части персонала по причинам перехода
организации на новые технологии оказания услуг, обработки информации и
т.д.;
• резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры
работников в связи с неопределенностью в кризисных условиях.
Наиболее важные, с точки зрения стратегического управления, причины
возникновения этих проблем:
• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления
персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем
планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала,
развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в
ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием
стратегических аспектов в управлении;
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не
учитывает инвестиционного характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического
управления в сфере управления персоналом.
Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности,
может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по
устранению проблем.
Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов
(материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер
использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они
подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и
воспроизводить.
Неэффективность применения в управлении персоналом принципов
оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления
организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше
особенности и характеристики персонала как объекта стратегического
управления.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого износом; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,
так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование
денежных средств может производиться только с позиций стратегической
целесообразности[7].
Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического
управления в управлении персоналом?
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает инновационную, ресурсную,
человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем,
важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в
частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий
(прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный
орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам,
положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает
роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности
сотрудников.
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость
эффективности работы организации и управления персоналом.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в
котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является
располагаемый набор компетенций всех работников[8].
Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака
(Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого
работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию организации
как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на
небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной
организации[9]. В этой связи управление персоналом может быть представлено
как управление компетенцией организации с реализацией практики ее
приобретения, стимулирования и развития.
Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в
соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования
человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в
качественном и количественном выражении потребность в компетенции
организации на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для
прогнозирования своих потребностей организация должна:
а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций,
выполняемых для реализации поставленных задач;
б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;
в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим
компетенции.
Только после внедрения необходимых методов и процедур организация
сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения
специалистов (внутреннего приема), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут
никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы
реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления
персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей
от мотивации и компетенции. Американский психолог В. Врум предложил
интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)[10].
На практике решение этой задачи предполагает:
а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой
и мотивирующей;
б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в
управленческий процесс;
г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система
управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для
реализации основной задачи организации компетенциями и сотрудниками,
носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции
оказывается синонимом организуемого организациями профессионального
образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в
организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом
структурировать развитие компетенции.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения
потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для
приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации
понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. Под
ресурсами подразумеваются работники с достигнутыми уровнями компетенции,
желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и
ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.
Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент
времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции,
требуемых организации в соответствии с целями ее деятельности. Управление
компетенцией может проходить как на уровне всей организации, так и на
уровне личности. На уровне всей организации управление компетенцией
включает выполнение следующих действий:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также
возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;
- оценка потребностей в персонале в соответствии с целями, задачами
организации на ближайшие годы;
- сопоставление ресурсов – потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
- какое количество персонала соответствует поставленным целям
организации и его не надо переучивать;
- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с
изменением целей и задач организации;
- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной
реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом
своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка
позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки,
информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности,
принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям
должности или необходимо дополнительное обучение.
Таким образом, система стратегического управления персоналом
обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное —
формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за
этим процессом[11].
2. Кадровая политика, как основа формирования стратегии управления
персоналом
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в
соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики
организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и
принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование
стратегии управления персоналом организации.
Стратегия управления персоналом, в свою очередь, предполагает:
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е.
идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и
реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных
подразделений организации, начиная с руководителя организации;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и
социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом
означает использование персонала для достижения определенных целей именно
финансовой деятельности организации при ограниченности соответствующих
организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается
реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-
экономических ожиданий, потребностей и интересов работников
организации[12].
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда.
Термин кадровая политика может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле - это система осознанных и определенным образом
сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие с долговременной стратегией организации.
При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание
на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства.
Косвенно это находит свое отражение в философии организации,
коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует,
что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться
и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами
организации.
В узком смысле кадровая политика - это набор конкретных правил,
пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных
взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между
работниками и организацией в целом.
По В. Веснину кадровая политика – система теоретических взглядов,
идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с
персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и
основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и
разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми
службами[13].
В понимании же Е. Охотского кадровая политика организации —
генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов,
форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных
на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание
квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся внешними
условиями с учетом перспектив развития организации[14].
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной
политики организации.
Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение
функциональных подсистем системы управления организации необходимыми
работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой
адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации
труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения
по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в
кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала,
определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области
хозяйственной политики организации.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению
этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление
персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для
управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы
определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный
период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок
можно определить содержание кадровой политики в организации.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои
собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если
исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных
целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он
заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и
организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно
искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации.
Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае,
если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет
показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей
степени.
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации
и их характеристика приведены в таблице 3.
Таблица 3 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой
политики организации
Направления Принципы Характеристики
1.Управление Принцип одинаковой Необходимость искать
персоналом необходимости достижения честные компромиссы между
организации индивид. администрацией и
и организац. целей работниками
2.Подбор и Принцип соответствия Соответствие объема
расстановка персонала заданий, полномочий и
ответственности
возможностям человека
Принцип профессиональной Уровень знаний,
компетенции соответствующий
Принцип практических требованиям должности
достижений Требуемый опыт,
руководящие способности
Принцип индивидуальности Облик, уровень развития
интеллекта, характер,
намерения, стиль
руководства
3.Формирование и Принцип конкурсности Отбор кандидатов на
подготовка резерва конкурсной основе
для выдвижения на Принцип ротации Планомерная смена
руководящие должности должностей по вертикали и
горизонтали
Принцип ндивидуальной Подготовка резерва на
подготовки конкретную должность по
индивидуальной
программе
Принцип проверки Эффективная стажировка на
делом руководящих должностях
Степень соответствия
Принцип соответствия кандидата на должность в
должности настоящий момент
Оценка результатов
Принцип регулярности оценки деятельности,
индивидуальных собеседования, выявление
качеств и возможностей склонностей и т.п.
4.Оценка и аттестацияПринцип отбора показателей Система показателей,
персонала оценки учитывающих цель оценок,
критерии оценок,
частоту оценок
Принцип оценки квалификации Пригодность, определение
знаний, необходимых для
выполнения данного вида
деятельности
Принцип оценки осуществления Оценка результатов
заданий деятельности
5.Развитие персонала Принцип повышения Необходимость
квалификации периодичного пересмотра
должностных инструкций
для постоянного развития
персонала
Самостоятельность,
Принцип самовыражения самоконтроль, влияние на
формирование
методов исполнения
Способность и возможность
Принцип саморазвития саморазвития
6.Мотивация и Принцип соответствия Эффективная система
стимулирование оплаты труда объему и оплаты труда
персонала, оплата сложности выполняемой работы
труда Принцип равномерного Конкретность описания
сочетания стимулов и санкций задач, обязанностей и
Принцип мотивации показателей
Побудительные факторы,
влияющие на повышение
эффективности труда
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор
альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем
лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников подлежащих
высвобождению с организации;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью
при условии более рационального ее использования;
- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных
рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики,
можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил
и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим
уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую
ситуацию в организации.
Рис. 2 Перечень кадровых политик по первой группировке
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике
кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой
руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые
стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и
возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство
предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы
для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному
труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса,
ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых
проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают
средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной
помощи.
Превентивная кадровая политика. В программах развития организации
содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как
качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых
кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с
параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно
активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе
ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть
как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися
алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой
политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как
качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации
располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет
качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но
стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает
средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала,
однако в программы развития организации включены планы кадровой работы,
зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития
организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном
представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть
принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал,
степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики
- открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации[15].
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Если организация заинтересована в том, чтобы кадровая политика
проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по
проектированию кадровой политики:
1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг;
Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом
ее развития.
В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные
особенности организационной культуры, спрогнозировать возможные изменения
внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого
сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например,
весьма существенным является наличие в организации представления об
идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и
организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях
к развитию определенных способностей и умений.
Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных
изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению
целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах,
и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей
изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких
программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействий,
их согласование с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично
разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через
кадровые агентства, средства массовой информации.
Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать
комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков
работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику
оценки эффективности кадровых программ.
Для организаций, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной
основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в
единую систему внутренне связанных между собой программ.
В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только
кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой
ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления
управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации
предстает как инструмент управления организацией[16].
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к
следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с целями и задачами
организации и стратегией управления ее персоналом. В этом отношении она
представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что
она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -
динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики
организации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы
на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре.
Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и
предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности
организации.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с
определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть
экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых
возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим
работникам.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур,
комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора
кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования,
переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на
работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и
т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении
подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и
организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых
задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа
ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна
быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и
тактикой достижения поставленной цели.
Таким образом, кадровое планирование представляет собой осуществление
комплекса взаимосвязанных мероприятий, имеющих своей задачей обеспечение
организации необходимым количеством и качеством персонала в нужный момент
времени и с наименьшими издержками. Это предполагает своевременное
выявление тенденций в развитии персонала, опережающее определение
количественных и качественных требований к нему,
отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре
персонала, их эффективное использование. В современной практике
используются различные методы кадрового планирования от самых простых до
сложных многофакторных моделей[17].
3. Особенности формирования стратегии управления персоналом в бюджетной
сфере
В предыдущих пунктах были рассмотрены теоретические аспекты стратегии
управления персоналом и кадрового планирования. Теперь же рассмотрим
формирование стратегии управления персоналом в более узком понимании, а
именно в бюджетной сфере. В следующей главе будет приведен анализ
существующей стратегии управления ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени АЛЬ-ФАРАБИ
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
ПРОГРАММА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ
ДЛЯ СТУДЕНТОВ IV КУРСА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ
МЕНЕДЖМЕНТ и ГиМУ
АЛМАТЫ, 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.1 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..6
1.2 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...14
1.3 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БЮДЖЕТНОЙ
СФЕРЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..23
2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ ... ..31
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ... ... .31
2.2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ОРГАНИЗАЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..40
2.3 АНАЛИЗ ПРОЦЕДУР ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
УПРАВЛЕНИИ КУЛЬТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...53
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СУП
(СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ) В УПРАВЛЕНИИ КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА
АЛМАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
3.1 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ИЛИ СОЗДАНИЕ КАДРОВОЙ
СЛУЖБЫ) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 62
3.2 РЕФОРМА СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ... ... ... ... ... .69
3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, ЕГО АТТЕСТАЦИЯ.79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .88
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..90
Введение
Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны
происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы.
Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными,
значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии
решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или
организации, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более
предприимчивыми и самостоятельными.
Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой
и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет
возросшие требования к управлению организацией в целом.
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось
под влиянием возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых
отношениях в, сторону социальных ценностей и разработки более четкого
трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления
более высоких требований к квалификации работника.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную
систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры
работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер
жизнедеятельности организации, способной многократно повысить эффективность
выполняемых ею действий. Методологически - это сфера управления кадрами и
социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом
создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы и отдела охраны труда. Задачи новых
служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое
управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно
позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих
ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и
задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели
и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает
ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений
организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность
конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в
выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии
организации – планирование персонала с целью обогащения труда и развития
работников организации.
Ключевой проблемой для современных управленцем является определение
адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных
систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней
среды организации, при этом необходимы управленцы, глубоко разбирающиеся в
основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их
потребности, возможности, привычки.
Вместе с тем, в последнее время наблюдается положительные тенденции в
практике управления. Деятельность организаций трансформируется
применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится
адекватная реакция на изменение каких-либо внешних факторов, осваиваются
новые направления и инструменты, улучшаются стиль и приемы управления – во
многих организациях сегодня применяются качественно новые подходы к
управлению, внедряются более совершенные методы работы с персоналом,
повышается уровень кадровой работы в целом.. Приходит новое поколение
руководителей-управленцев. Это - молодые, энергичные, целеустремленные
люди, стремящиеся к достижению успеха в целях организации.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов
управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной"
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом данной организации.
Цель исследования: проанализировать и разобрать формирование стратегии
управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены
следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;
- проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на
примере Управления культуры Акимата города Алматы, изучение особенностей
кадрового планирования в организации;
- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления
персоналом.
Объект исследования: Управление культуры Акимата города Алматы.
Предмет исследования: существующая система стратегии управления
персоналом.
Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы.
Методологической основой структуры работы и логической связи в ней
вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили
разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и
финансового менеджмента, психологии управления и менеджмента. При написании
работы использовались учебные пособия и учебники, научные статьи в
периодических изданиях, а также аналитичсекие справки и положения,
предоставленные начальником отдела кадров Управления культуры Акимата
города Алматы.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность и характеристики стратегии управления персоналом
Персонал (от лат. personally — личный) — это личный состав
организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих
собственников и совладельцев.
Фомбрун К. и соавторы (1984) в своей работе дают прямое определение
работникам как ключевому ресурсу в руках менеджеров[1].
Гест Д. (1999) комментирует это следующим образом: Стремление
внедрить управление персоналом ... исходит из необходимости организаций
адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся
конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров,
вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они
наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства
не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы.
Гест Д. также утверждает, что управление персоналом отражает
исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам
как к товару[2].
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность
руководящего состава организации, руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании
системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке
оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала;
определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были
проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, А. Кибанов, Н.
Кротова и другие.
Так, А. Кибанов управление персоналом признает одной из наиболее
важных сфер жизни организации способной многократно повысить ее
эффективность[3].
Согласно теории Н. Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть
менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и
представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм
взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования интеллектуальных и физических способностей при
выполнении трудовых функций[4].
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х
годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему
развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к
персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как
издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими
ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из
ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его
развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных
подходов представлены в таблице 1. Все это привело к появлению
стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:
- внедрение на практике стратегического управления деятельностью
организаций;
- изменение парадигмы управления и признание персонала основным
ресурсом организации.
Таблица 1 Характеристика двух подходов к понятию персонала
ПринциПерсонал - издержки Персонал - ресурс
пы
уравле
ния
принуждение целесообразность
минимизация оптимизация
малый период планирования длительный период планирования
результаты средства + результаты
количество качество
негибкий гибкий
зависимый автономный
Термин стратегическое управление был введен в 60-70 годах 20 века
для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне
производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой
вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них —
И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии
основано на представлении о ней как об одном из процессов управления
организацией[5].
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует
на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в
организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь
в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Стратегическое управление персоналом — это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее
организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только
в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней
подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств
стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе
реализации функции стратегическое управление персоналом. Основным рабочим
инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством
организации приоритетное, качественно определенное направление действий,
необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и
учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
В таблице 2 представлен один из возможных вариантов состава функций по
этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их
содержание.
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С
одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации, с другой — оно реализуется
посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на
выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является
функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением
этому является содержание таблице, где представлен состав конкретных
функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для
реализации выработанной стратегии управления персоналом[6].
Таблица 2 Состав функций по направлениям деятельности системы управления
персоналом
Обеспечение трудовым Развитие трудового Реализация трудового
потенциалом потенциала потенциала
Анализ трудового Обучение Организация труда
потенциала Планирование служеб. Координация трудовой
Планирование персонала карьеры деятельности
Наем Обеспечение социальной Мотивация
Отбор (маркетинг) стабильности Контроль
персонала Социальное развитие Компенсации
Прием Формирование организац. Администрирование
Адаптация культуры Оценка результатов
Высвобождение Формирование имиджа труда
организации
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления
персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь
на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить
скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды,
формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в
расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует
понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с
работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и
мотивационного потенциала работников.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на
разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры
персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов,
причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных
факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой
смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных
изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации,
стиля и методов управления.
Рис.1 Задачи стратегического управления персоналом
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности
высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.
Элементами стратегии управления персонала являются:
- цель деятельности организации;
- система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
- критерии эффективности системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,
материальные, возрастные, социальные);
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих (всех уровней управления);
- взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда
в виде заработной платы, премий и т.д.
- развитие персонала.
Основными составляющими стратегии являются:
- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения
получения общей прибыли деятельности организации;
- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции
сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий
работающих, количество уровней управления;
- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий
уровень квалификации);
- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и
задачам организации, степени их привязанности (преданности организации).
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения
проблем в системе управления персоналом.
К таким проблемам относятся:
• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом
необходимых работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• необходимость увольнения части персонала по причинам перехода
организации на новые технологии оказания услуг, обработки информации и
т.д.;
• резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры
работников в связи с неопределенностью в кризисных условиях.
Наиболее важные, с точки зрения стратегического управления, причины
возникновения этих проблем:
• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления
персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем
планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала,
развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в
ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием
стратегических аспектов в управлении;
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не
учитывает инвестиционного характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического
управления в сфере управления персоналом.
Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности,
может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по
устранению проблем.
Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов
(материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер
использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они
подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и
воспроизводить.
Неэффективность применения в управлении персоналом принципов
оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления
организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше
особенности и характеристики персонала как объекта стратегического
управления.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого износом; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,
так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование
денежных средств может производиться только с позиций стратегической
целесообразности[7].
Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического
управления в управлении персоналом?
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает инновационную, ресурсную,
человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем,
важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в
частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий
(прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный
орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам,
положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает
роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности
сотрудников.
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость
эффективности работы организации и управления персоналом.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в
котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является
располагаемый набор компетенций всех работников[8].
Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака
(Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого
работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию организации
как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на
небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной
организации[9]. В этой связи управление персоналом может быть представлено
как управление компетенцией организации с реализацией практики ее
приобретения, стимулирования и развития.
Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в
соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования
человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в
качественном и количественном выражении потребность в компетенции
организации на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для
прогнозирования своих потребностей организация должна:
а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций,
выполняемых для реализации поставленных задач;
б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;
в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим
компетенции.
Только после внедрения необходимых методов и процедур организация
сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения
специалистов (внутреннего приема), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут
никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы
реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления
персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей
от мотивации и компетенции. Американский психолог В. Врум предложил
интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)[10].
На практике решение этой задачи предполагает:
а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой
и мотивирующей;
б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в
управленческий процесс;
г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система
управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для
реализации основной задачи организации компетенциями и сотрудниками,
носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции
оказывается синонимом организуемого организациями профессионального
образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в
организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом
структурировать развитие компетенции.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения
потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для
приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации
понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. Под
ресурсами подразумеваются работники с достигнутыми уровнями компетенции,
желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и
ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.
Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент
времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции,
требуемых организации в соответствии с целями ее деятельности. Управление
компетенцией может проходить как на уровне всей организации, так и на
уровне личности. На уровне всей организации управление компетенцией
включает выполнение следующих действий:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также
возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;
- оценка потребностей в персонале в соответствии с целями, задачами
организации на ближайшие годы;
- сопоставление ресурсов – потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
- какое количество персонала соответствует поставленным целям
организации и его не надо переучивать;
- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с
изменением целей и задач организации;
- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной
реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом
своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка
позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки,
информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности,
принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям
должности или необходимо дополнительное обучение.
Таким образом, система стратегического управления персоналом
обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное —
формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за
этим процессом[11].
2. Кадровая политика, как основа формирования стратегии управления
персоналом
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в
соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики
организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и
принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование
стратегии управления персоналом организации.
Стратегия управления персоналом, в свою очередь, предполагает:
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е.
идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и
реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных
подразделений организации, начиная с руководителя организации;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и
социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом
означает использование персонала для достижения определенных целей именно
финансовой деятельности организации при ограниченности соответствующих
организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается
реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-
экономических ожиданий, потребностей и интересов работников
организации[12].
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда.
Термин кадровая политика может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле - это система осознанных и определенным образом
сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие с долговременной стратегией организации.
При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание
на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства.
Косвенно это находит свое отражение в философии организации,
коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует,
что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться
и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами
организации.
В узком смысле кадровая политика - это набор конкретных правил,
пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных
взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между
работниками и организацией в целом.
По В. Веснину кадровая политика – система теоретических взглядов,
идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с
персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и
основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и
разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми
службами[13].
В понимании же Е. Охотского кадровая политика организации —
генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов,
форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных
на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание
квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся внешними
условиями с учетом перспектив развития организации[14].
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной
политики организации.
Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение
функциональных подсистем системы управления организации необходимыми
работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой
адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации
труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения
по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в
кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала,
определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области
хозяйственной политики организации.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению
этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление
персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для
управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы
определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный
период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок
можно определить содержание кадровой политики в организации.
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои
собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если
исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных
целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он
заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и
организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно
искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации.
Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае,
если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет
показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей
степени.
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации
и их характеристика приведены в таблице 3.
Таблица 3 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой
политики организации
Направления Принципы Характеристики
1.Управление Принцип одинаковой Необходимость искать
персоналом необходимости достижения честные компромиссы между
организации индивид. администрацией и
и организац. целей работниками
2.Подбор и Принцип соответствия Соответствие объема
расстановка персонала заданий, полномочий и
ответственности
возможностям человека
Принцип профессиональной Уровень знаний,
компетенции соответствующий
Принцип практических требованиям должности
достижений Требуемый опыт,
руководящие способности
Принцип индивидуальности Облик, уровень развития
интеллекта, характер,
намерения, стиль
руководства
3.Формирование и Принцип конкурсности Отбор кандидатов на
подготовка резерва конкурсной основе
для выдвижения на Принцип ротации Планомерная смена
руководящие должности должностей по вертикали и
горизонтали
Принцип ндивидуальной Подготовка резерва на
подготовки конкретную должность по
индивидуальной
программе
Принцип проверки Эффективная стажировка на
делом руководящих должностях
Степень соответствия
Принцип соответствия кандидата на должность в
должности настоящий момент
Оценка результатов
Принцип регулярности оценки деятельности,
индивидуальных собеседования, выявление
качеств и возможностей склонностей и т.п.
4.Оценка и аттестацияПринцип отбора показателей Система показателей,
персонала оценки учитывающих цель оценок,
критерии оценок,
частоту оценок
Принцип оценки квалификации Пригодность, определение
знаний, необходимых для
выполнения данного вида
деятельности
Принцип оценки осуществления Оценка результатов
заданий деятельности
5.Развитие персонала Принцип повышения Необходимость
квалификации периодичного пересмотра
должностных инструкций
для постоянного развития
персонала
Самостоятельность,
Принцип самовыражения самоконтроль, влияние на
формирование
методов исполнения
Способность и возможность
Принцип саморазвития саморазвития
6.Мотивация и Принцип соответствия Эффективная система
стимулирование оплаты труда объему и оплаты труда
персонала, оплата сложности выполняемой работы
труда Принцип равномерного Конкретность описания
сочетания стимулов и санкций задач, обязанностей и
Принцип мотивации показателей
Побудительные факторы,
влияющие на повышение
эффективности труда
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор
альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем
лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников подлежащих
высвобождению с организации;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью
при условии более рационального ее использования;
- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных
рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики,
можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил
и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим
уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую
ситуацию в организации.
Рис. 2 Перечень кадровых политик по первой группировке
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике
кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой
руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые
стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и
возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство
предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы
для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному
труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса,
ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых
проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают
средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной
помощи.
Превентивная кадровая политика. В программах развития организации
содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как
качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых
кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с
параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно
активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе
ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть
как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися
алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой
политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как
качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации
располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет
качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но
стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает
средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала,
однако в программы развития организации включены планы кадровой работы,
зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития
организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном
представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть
принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал,
степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики
- открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации[15].
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Если организация заинтересована в том, чтобы кадровая политика
проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по
проектированию кадровой политики:
1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг;
Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом
ее развития.
В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные
особенности организационной культуры, спрогнозировать возможные изменения
внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого
сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например,
весьма существенным является наличие в организации представления об
идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и
организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях
к развитию определенных способностей и умений.
Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных
изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению
целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах,
и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей
изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких
программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействий,
их согласование с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично
разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через
кадровые агентства, средства массовой информации.
Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать
комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков
работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику
оценки эффективности кадровых программ.
Для организаций, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной
основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в
единую систему внутренне связанных между собой программ.
В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только
кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой
ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления
управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации
предстает как инструмент управления организацией[16].
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к
следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с целями и задачами
организации и стратегией управления ее персоналом. В этом отношении она
представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что
она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -
динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики
организации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы
на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре.
Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и
предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности
организации.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с
определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть
экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых
возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим
работникам.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур,
комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора
кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования,
переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на
работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и
т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении
подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и
организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых
задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа
ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна
быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и
тактикой достижения поставленной цели.
Таким образом, кадровое планирование представляет собой осуществление
комплекса взаимосвязанных мероприятий, имеющих своей задачей обеспечение
организации необходимым количеством и качеством персонала в нужный момент
времени и с наименьшими издержками. Это предполагает своевременное
выявление тенденций в развитии персонала, опережающее определение
количественных и качественных требований к нему,
отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре
персонала, их эффективное использование. В современной практике
используются различные методы кадрового планирования от самых простых до
сложных многофакторных моделей[17].
3. Особенности формирования стратегии управления персоналом в бюджетной
сфере
В предыдущих пунктах были рассмотрены теоретические аспекты стратегии
управления персоналом и кадрового планирования. Теперь же рассмотрим
формирование стратегии управления персоналом в более узком понимании, а
именно в бюджетной сфере. В следующей главе будет приведен анализ
существующей стратегии управления ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
