Анализ эффективности деятельности ТОО Капчагайский фарфор

Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 76 страниц
В избранное:

Содержание

Введение. 6

глава 1. теоретические основы разработки стратегии устойчивого развития предприятия . . . 10-41

1. 1 Сущность и содержание стратегии и стратегических альтернатив……10

1. 2 Определение и характеристика целей стратегии устойчивого развития предприятия . . . 18

1. 3 Разработка концепции формирования стратегии на отдельных организационных уровнях27

Глава 2. Анализ эффективности деятельности ТОО «Капчагайский фарфор». 42-69

2. 1 Общая характеристика и организационная структура ТОО «Капчагайский фарфор» . . . 42

2. 2 Анализ финансово-экономических показателей за 2004-2005гг………51

2. 3 Кадровая политика как один из факторов устойчивого развития ТОО «Капчагайский фарфор» . . . 62

2. 4 Анализ маркетинговой стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор». . 65

глава 3. Разработка усовершенствованной стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор». 70-82

3. 1 Предложения по совершенствованию стратегии производства и маркетинга. . 70

3. 2 Направления улучшения финансового состояния предприятия………. 79

Заключение. . 83

Список использованной литературы. . 86

Введение

Казахстана, поставил ответственные задачи перед народно-хозяйственным комплексом республики в выборе новых подходов в экономике, адекватных складывающимся условиям.

В менеджмент предприятий все больше и больше стали входить такие понятия как маркетинг, логистика, консалтинг, мониторинг и другие - полностью относящиеся к рыночной модели управления экономикой.

В новых условиях предприятие сталкивается со стихией рынка, и только изучение научных методов, апробированных в течение многих лет в развитых странах мира, и их практическое применение позволит фирмам и компаниям занять стабильное место в экономике.

В этой связи мы видим актуальность выбранной для исследования темы дипломной работы в том, президент в своем ежегодном посланий народу Казахстана от 2006 года, отметил, что фундаментом процветающего и динамично развивающегося общества может быть только современная, конкурентоспособная и открытая рыночная экономика, не ограниченная рамками только сырьевого сектора. Это экономика, основанная на уважении и защите института частной собственности и контрактных отношений, инициативе и предприимчивости всех членов общества. А так же отметил, что Правительством должны быть приняты конкретные программы поддержки конкурентоспособности национальных товаров и услуг. Надо иметь специализированные структуры поддержки частного бизнеса и продвижения его товаров и услуг на мировые рынки, изучить мировой опыт работы таких организаций и адаптировать его к условиям нашей страны.

В течение 15 лет, прошедших в условиях рынка, из которых, как мы считаем, около половины ушло на формирование фундамента рыночного хозяйства, и характеризуется как этап первоначального накопления капитала (оставим в стороне вопросы справедливости при формировании капитала), в Казахстане довольно быстро сформировалась рыночная инфраструктура: сформировались рынки, определились компании - лидеры рынков в разных отраслях хозяйственной деятельности, окрепла банковская система, вернувшая доверие населения, благодаря привлекательным мерам, проведенным руководством национального банка Республики Казахстан, инициировавшим создание Фонда гарантированного страхования вкладов населения, весьма быстро образовались и новые отрасли и подотрасли, доселе не известные на просторах страны, такие как производство труб, пластиковых окон и дверей, спичек, разовых шприцов, предметов женской гигиены и многих других, отвечающих высоким качественным характеристикам. Последние три года практически во всех отраслях экономики идет неуклонный рост объемов производства, увеличивается количество реально действующих предприятий.

Следствием этого процесса явилась конкуренция на рынке страны, усиливающаяся изо дня в день. Теперь практически не возможно заработать «легких денег», как это было в первые годы введения рыночных отношений. Многие фирмы, преуспевавшие в упомянутые годы на рынке Казахстана, разорились и канули в неизвестности. Однако на рынке остались фирмы и компании, которые смогли закрепиться на рынке и их деятельность во все большей мере притягивает научных исследователей, пытающихся осмыслить и найти те «краеугольные камни» экономической политики преуспевающих фирм, приведшие их к успеху.

В настоящей работе мы попытаемся в сжатой форме отразить все стороны маркетинговых исследований, анализа различных сторон маркетинга, методов изучения рынка, способов получения информации, математические методы обработки информации, передовые информационные технологии и на основе этого предложить свой вариант стратегического развития исследуемого предприятия, преуспевающей фирмы - ТОО «Капчагайский фарфор»

Новизна работы заключается в проведении маркетинговых исследований на конкретном предприятии, которое сумело благополучно преодолеть первый этап - этап накопления капитала, практически не разрабатывая каких-либо специальных стратегических маркетинговых планов, на интуиции и коммерческом чутье учредителя фирмы. Теперь же, с усилением конкуренции, все очевиднее становится необходимость серьезного подхода к выработке стратегического плана развития предприятия, основанного на глубоком изучении рынка. В литературе, в том числе и периодической печати, до сих пор не встречается серьезных исследований в области маркетинга и стратегии казахстанской компании, представляющей средний бизнес.

Интерес к подобному роду исследований проявляется также и в том, что в истории человечества не было такого уникального случая перехода от более высокого уровня устройства экономики - плановой экономики к «низкой» по развитию - рыночной экономике. Конечно, этот тезис, исходя из результатов новейшей истории, и итогов соперничества двух последних экономических систем управления экономикой, кому-то может показаться весьма спорным. Однако из истории мы знаем, что развитие производительных сил является определяющим в эволюции производственных отношений. Развитие информационных технологий, а также революционное внедрение нано технологий, глобализация экономики - это те факторы, которые могут в итоге вернуть нас к плановому ведению экономики в масштабах всего мира, но на более совершенной основе, как наиболее экономичной форме организации народного хозяйства.

Цель настоящей работы , в полной мере осмыслить алгоритм действий, необходимый для окончательного принятия решения о стратегическом развитии предприятия, отталкиваясь от результатов полученных маркетинговых исследований.

Исходя из цели работы, предполагается провести анализ и решить следующие задачи дипломной работы:

- изложить те аспекты теоретических основ маркетинга, применение которых, на наш взгляд, будет актуальным для разработки стратегии исследуемой фирмы;

рассмотреть схему распространения товара, ее эффективность и оценить конкурентов;
оценить эффективность ценообразования;
методов стимулирования продаж и критически оценить их;
формирование общественного мнения.

Предлагается следующая структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первом разделе дипломной работы рассматриваются понятия связанные со стратегией вообще, стратегическими целями бизнесе и методикой разработки стратегии, уровнями стратегии.

В развитие поставленной цели работы, во второй главе дается анализ деятельности ТОО «Капчагайский фарфор» маркетинга и на основе использования элементов маркетинга проведен анализ и определено стратегическое положение ТОО «Капчагайский фарфор» на сегодняшний день.

Третья глава изложена в виде предложения по разработке усовершенствованной стратегии развития ТОО «Капчагайский фарфор», использование которой, на наш взгляд, позволит укрепить конкурентоспособность компании на ближайший стратегический период.

В заключении подведены итоги исследования стратегии ТОО «Капчагайский фарфор».

глава 1. теоретические основы разработки стратегии устойчивого развития предприятия

1. 1 Сущность и содержание стратегии и стратегических альтернатив

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование - есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия: (1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание) .

(3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) .

4. Функциональные стратегия.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана, з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное) .

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое) .

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

A. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

B. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Рассмотрим следующие стратегические альтернативы:

1. Стратегия роста предприятия.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем

Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

2. Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы

обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3. Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое

проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4. Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и

внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5. Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода

ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: • начало предпринимательской деятельности;

• молодая компания, борющаяся за своё выживание;

• однопродуктовое специализированное предприятие;

• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

6. Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой

активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

7. Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего

выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

8. Стратегия выживания.

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.