Стратегия управления региональными представительствами компании (на примере ТОО г. Алматы)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
ДЕПАРТАМЕНТ МВА
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
На тему: Стратегия управления региональными представительствами компании (на примере ТОО POSTNET24 г.Алматы)
___________________________
Декан Департамента MBA
Карибджанов Е.С., д.э.н.
___________________________
Научный руководитель
Яворская Ж.Х., к.пс.н.
___________________________
Магистрант:
Шабданова Р.Ж.
Алматы, 2012 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
Глава I. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРИЙ И ПОДХОДОВ К ПОНЯТИЮ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
6
1.1 Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики, определение стратегического менеджмента
6
1.2 Внешняя среда стратегических изменений
21
1.3 Принятие решений в стратегическом управлении
31
1.4 Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
49
1.5 Анализ ресурсов организации
56
Глава 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПО ДОСТАВКЕ КОРРЕКСПОНДЕНЦИИ
70
2.1. История и анализ рынка услуг доставки корреспонденции на территории Казахстана
70
2.2. Оценка рисков и возможностей рынка курьерских услуг
80
2.3. Характеристика ТОО "PostNet24"
86
Глава 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВАМИ ТОО POSTNET24
94
3.1. Оптимизация организационной структуры как способ повышения эффективности работы региональных представительств
94
3.2. Использование вербальных и невербальных каналов общения и их влияние на эффективность деятельности предприятия
103
3.3.Экономическая эффективность разработанных рекомендаций
107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
115
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
118
Приложения
121
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Одной из наиболее актуальных проблем бизнеса стало качество управления компаниями, корпорациями, холдингами. В поисках решения этой проблемы казахстанский бизнес при всей его молодости не является исключением. В условиях мировых интеграционных процессов, принявших глобальный характер, для Казахстана крайне важно найти правильные решения вопросов, связанных с защитой прав собственников, повышением качества корпоративного управления, соблюдением баланса интересов отдельных компаний, всех хозяйствующих единиц общества в целом.
Большинство компаний управляют региональными представительствами, расположенными по всей территории Республики Казахстан централизованно из г.Алматы. В данной работе приводятся расчеты и обоснование того, что разделение управления региональными представительствами на две зоны северную и южную, позволит активизировать работу в регионах, сократить множество статей расходов, увеличить число клиентов компании и так далее.
Степень разработанности темы. Значительное возрастание интереса к научному изучению теории и практики управления организациями прослеживается с начала XX ст. В этот период зарождаются базовые управленческие и организационные теории. Впоследствии они многократно достраивались, трансформировались и обновлялись. Значительный вклад в их развитие внесли многие видные отечественные и зарубежные ученые. Особую значимость в данной области имеют труды Афанасьева В.Г., Берга А.И.,Богданова А.А., Воропаева В.И., Гвишиани Д.М., Джеймса Л. Гибсона, Джеймса X. Донелли, Джона Иванцевича, Короткова Э.М., Мильнера Б.З., Острейковского В.А., Познякова В.В., Фаткина Л.B., Шапиро В.Д., Шелле X. и др.
В контексте изучения процесса управления современными организациями, в особенности имеющих широкую филиальную сеть, необходимо выделять круг вопросов стратегического менеджмента, которые нашли свое отражение в работах Абалкина Л.И., Ансоффа И., Бартлета К., Боумена К., Виханского О.С., Горшала С., Грюнига С., Дежу Р., Друкера П., Ефремова B.C., Ефремова B.C., Карлоффа Б., Клиланда Д., Коно Т., Круглова М.И., Ламбена Ж., Логвинова С.А., Портера М., Тейлора Б., Томпсона Д., Фаткина Л.В., Чандлера А. и др.
Отдельным вопросам функционирования многофилиальных организаций посвящены работы Бакунц А.Б., Гиляровской Л.Т., Макнайт Р., Михневой В.Ю., Пантелеевой В.Б., Ширинской Е.Б., Штыковой О.В. и др.
Несмотря на столь внушительный список ученых исследовавших эту проблемную область, ряд вопросов остается недостаточно разработанным и малоизученным. В частности, неполно представлен анализ проблем теории и практики управления филиалами, не нашли должного отражения вопросы влияния стратегии развития банковского сектора России на формирование филиальных сетей банковских институтов, не достаточно разработаны методы диагностики и прогнозирования финансовой устойчивости и развития филиалов банка. Нерешенность этих и ряда других вопросов развития филиальных сетей банков определили цель, задачи и структуру настоящего диссертационного исследования.
Цель исследования. Разработать высокоэффективную стратегию управления региональными представительствами, с целью экономии временных, финансовых и человеческих ресурсов.
Задачи исследования:
* совершенствовать стратегию компании;
* улучшить и разнообразить методы работы с региональными представителями компании, с целью активизации деятельности компании на уровне регионов, увеличения объемов исходящих отправлений и роста общего объема продаж.
Так как долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы компании. Стратегия, должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Предметом исследования являются организационные и экономические отношения в компании с развитой филиальной сетью и совокупность сопутствующих им теоретических, методических и практических вопросов управления.
Объектом исследования является ТОО POSTNET24, функционирующая в современных экономических условиях.
Теоретические и методологические основы исследования. Методологической основой настоящего исследования служит системный подход в управлении как теоретическая база построения филиальной сети, существующие теории эффективности организации, методические разработки в области оценки деятельности структурных подразделений. При проведении исследования критически использованы концепции, научно-практические подходы, содержащиеся в трудах ведущих российских и зарубежных экономистов, раскрывающие закономерности функционирования и развития филиальных сетей организаций. При решении отдельных задач применялись современные экономико-математические и экономико-статистические методы.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, материалы исследований российских и зарубежных ученых, публикации в периодических изданиях, статистические данные Агентства по статистике РК, ресурсы сети Интернет, материалы заседаний круглых столов, научно-практических конференций. В работе над диссертацией широко использован обширный первичный материал, полученный за время работы в ТОО POSTNET24. Обобщение, системный анализ этого материала положены в основу выводов и практических рекомендаций.
Практическая значимость: Предлагаемая в работе стратегия управления и развития региональных представительств компании, позволит сократить многие статьи расходов:
* финансовые (командировочные расходы, расходы на обучение, транспортные расходы, расходы на перевозку грузов, расходы на междугородние переговоры и т.д.);
* временные (сдача отчетов на бумажном носителе, время для командировок, тренингов и обучений, аудит и проверка региональных представителей и т.д.);
* человеческие (коммуникативные барьеры между сотрудниками в регионах и в центральных офисах компаний).
Научная новизна диссертации заключается в теоретическом обосновании и практическом построении системы оценки эффективности управления развитием филиальных структур организации, позволяющей в конечном итоге вырабатывать обоснованные управленческие решения призванные обеспечить реализацию выбранной стратегии развития.
В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.)
Развитие - означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техник, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества оказываемых услуг или качества выпускаемой продукции.
Но и для развития и для роста компании, важным фактором являются люди и правильная постановка стратегии управления человеческими ресурсами.
Таким образом, благодаря делению регионов на два контролирующих офиса в г.Алматы и г.Астана позволит на коммуникативном уровне улучшить качество работы данных регионов, получить обратную связь и решать возникающие вопросы на местном уровне.
Глава 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРИЙ И ПОДХОДОВ К ПОНЯТИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Становление стратегического менеджмента как самостоятельной
исследовательской области и управленческой практики и определения стратегического менеджмента
Понятие менеджмент широко известен не только специалистам в области управления. В общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления компанией, организацией или корпораций. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении жалоб клиентов. При этом могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Менеджмент-это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других примеров. Таким образом, менеджмент- широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте искусства управления. Искусство- это всегда присутствие чего-либо субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство- в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности.
Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А.Файоль или Ф.Тейлор [1] при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уничтожения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношения людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.
Важно отметить, что возникновение различных школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопросы, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине- школа научного менеджмента (Ф.Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон и др) [1].
В 30-50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполнявших сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и практики управления прошло четыре этапа:
1.Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уде в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г.Гантта (полосовые диаграммы) (Прил. 1) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности компании (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-режнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения- это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.
2.Долгосрочноепланирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3.Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4.Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.
Одним из рычагов направленных на решение проблем менеджмента компании является правильная постановка стратегии и пути ее применения в компании.
Первоначально термин стратегия предназначался для использования исключительно в военной сфере. Оксфордский словарь английского языка дает следующее определение термина стратегия: Искусство главнокомандующего; умение разрабатывать и направлять крупные передвижения войск и управлять военными действиями компании [2].
В совокупности стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. А стратегия организации - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [3].
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это- предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности улучшения существующего положения дел или наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В целом компанией может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиции на рынке, стратегия рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия впереди идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия централизованной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегия сокращения - стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов-правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [4].
Уровни стратегии в организациях:
Первый уровень- корпоративный- присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.
Второй уровень- сферы бизнеса- уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала.
Третий - функциональный уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый - линейный- уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
* уровень приятия решений;
* базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
* стадия жизненного цикла отрасли;
* относительная сила отраслевой позиции организации;
* степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе.
Классификация стратегий компании согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
* корпоративная;
* деловая;
* функциональная;
* оперативная (также может быть включена в функциональную) [5]
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
* принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
* принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
* принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные) [6].
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Факторы, влияющие за выбор стратегии
Источник: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Инфра-М, 2007.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
* уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
* доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе производится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями.
Определения стратегического менеджмента
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
Анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А.Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой [8].
Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д.Шендел, и К.Хаттен, рассматривая его как процесс определения целей и в попытках достичь делаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [9].
Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно не сложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
Цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У.Глука и Л.Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей. В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для организационных целей.
Деятельный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г.Джонсон и К.Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
* имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии [10].
Анализ этой модели соответствует подходу с позиции оценки организационного окружения, та как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии это сложной дисциплины. Так, например, О.С.Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: Стратегическое управление- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и современные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспектив [11].
Наконец, отметим, что при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.
Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:
* организационный уровень разработки и принятия решений;
* непрерывность процесса планирования и осуществления;
* преобладание жестких или мягких проблем и решений;
* количество рассматриваемых альтернатив решения;
* объем и тип необходимой управленческой информации;
* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
* приоритетность решений;
* детализированность разработок;
* используемые человеческие ресурсы управления;
* точность контроля и оценки;
* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии организации осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обуславливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управление мягких проблем, т.н. таких, которые характеризуются неограниченностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с жесткими, определенными проблемами [12].
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, жесткими проблемами, решения которых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с высоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определить в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.
Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективной цели [13].
Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика также роль групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления- так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.
Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процессе реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.
Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, а то время как оперативное управления может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела и группы [14].
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.
Ключевые концепции стратегии
Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные особенности и стратегическое соответствие.
1)Конкурентное преимущество. Концепцией конкурентного преимущества была впервые сформулирована Портером [15]. Он утверждает, что конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества компании выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и становятся для них подвижной мишенью благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции.
Портер подчеркивает значение дифференциации, которая заключается в предложении товаров и услуг, воспринимаемых как уникальные в своей отрасли, а также фокусирования, то есть обслуживания конкретной потребительской группы или товарного рынка более эффективно и результативно, чем конкуренты с более широким покрытием рынка.
Он разработал широко используемую классификацию трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно:
1) стратегии инновации- производство уникального товара;
2) стратегия качества- предложение высококачественных товаров и услуг потребителям;
3) стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики, направленные на избежание лишних затрат.
В развитие этой концепции Барни [16] предложил разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой, не менее важной концепции отличительных особенностей.
2)Отличительные особенности. Как утверждает Кэй [17], возможность удержать конкурентное преимущество зависит от способностей компании. Отличительная способность, или компетенция, компании является важнейшей характеристикой, которая, по словам Куинна [18], обеспечивает ее превосходство. Кэй, развивая дальше это определение, подчеркивает разницу между отличительными и воспроизводимыми способностями. Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы.
Прахалад и Хэмел считают, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией ключевых компетенций, превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний. Последний пункт лежит в основе концепции управление знанием. [20]
Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях, как теология, инновация, маркетинг, обеспечение качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях.
Барни выделяет четыре критерии для оценки ресурсов с точки зрения отличительной способности или компетенции:
1) потребительская ценность;
2) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов;
3) невоспроизводимость;
4) незаменяемость [16].
Концепция отличительных способностей закладывает основу для теории ресурсной базы как стратегического подхода.
3) Основные составляющие предмета стратегии. В своей основе стратегия необходима для определения намерений компании, то есть стратегического намерения и распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями (стратегия ресурсной базы) и достижения, таким образом, стратегического соответствия между ними. Эффективная разработка и реализация стратегии зависят от стратегической способности компании, под которой понимается не только способность формулировать стратегические цели, но и способность разрабатывать и реализовывать стратегические планы в процессе стратегического менеджмента.
В упрощенной форме стратегия- это выражение намерений компании, то есть описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. По выражению Уикенса (Wickens, 1987), [18] бизнес стремится добраться из пункта А (здесь) в пункт Б (там). Согласно Хэмелу и Прохаладу (HamelandPrahalad, 1989) [17], стратегические намерения описывают позицию лидера, которым видит себя компания, и одновременно устанавливают четкие и измеримые критерии оценки ее продвижения к желаемой цели. Стратегическое намерение часто оформляется в виде общего заявления о видении или миссии компании иили выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе.
Миллер и Дресс (MillerandDress, 1996) определили последовательность этапов реализации стратегического намерения:
1) общее видение того, какой должна быть компания;
2) миссия организации;
3) конкретные цели, которые достигаются посредством;
4) выполнения стратегических задач [20].
Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы, такие, например, как Барни (Barney, 1991), утверждаю, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать [16].
Боксал (Boxall, 1996) считает, что успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
ДЕПАРТАМЕНТ МВА
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
На тему: Стратегия управления региональными представительствами компании (на примере ТОО POSTNET24 г.Алматы)
___________________________
Декан Департамента MBA
Карибджанов Е.С., д.э.н.
___________________________
Научный руководитель
Яворская Ж.Х., к.пс.н.
___________________________
Магистрант:
Шабданова Р.Ж.
Алматы, 2012 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
Глава I. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРИЙ И ПОДХОДОВ К ПОНЯТИЮ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
6
1.1 Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики, определение стратегического менеджмента
6
1.2 Внешняя среда стратегических изменений
21
1.3 Принятие решений в стратегическом управлении
31
1.4 Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
49
1.5 Анализ ресурсов организации
56
Глава 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПО ДОСТАВКЕ КОРРЕКСПОНДЕНЦИИ
70
2.1. История и анализ рынка услуг доставки корреспонденции на территории Казахстана
70
2.2. Оценка рисков и возможностей рынка курьерских услуг
80
2.3. Характеристика ТОО "PostNet24"
86
Глава 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВАМИ ТОО POSTNET24
94
3.1. Оптимизация организационной структуры как способ повышения эффективности работы региональных представительств
94
3.2. Использование вербальных и невербальных каналов общения и их влияние на эффективность деятельности предприятия
103
3.3.Экономическая эффективность разработанных рекомендаций
107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
115
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
118
Приложения
121
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Одной из наиболее актуальных проблем бизнеса стало качество управления компаниями, корпорациями, холдингами. В поисках решения этой проблемы казахстанский бизнес при всей его молодости не является исключением. В условиях мировых интеграционных процессов, принявших глобальный характер, для Казахстана крайне важно найти правильные решения вопросов, связанных с защитой прав собственников, повышением качества корпоративного управления, соблюдением баланса интересов отдельных компаний, всех хозяйствующих единиц общества в целом.
Большинство компаний управляют региональными представительствами, расположенными по всей территории Республики Казахстан централизованно из г.Алматы. В данной работе приводятся расчеты и обоснование того, что разделение управления региональными представительствами на две зоны северную и южную, позволит активизировать работу в регионах, сократить множество статей расходов, увеличить число клиентов компании и так далее.
Степень разработанности темы. Значительное возрастание интереса к научному изучению теории и практики управления организациями прослеживается с начала XX ст. В этот период зарождаются базовые управленческие и организационные теории. Впоследствии они многократно достраивались, трансформировались и обновлялись. Значительный вклад в их развитие внесли многие видные отечественные и зарубежные ученые. Особую значимость в данной области имеют труды Афанасьева В.Г., Берга А.И.,Богданова А.А., Воропаева В.И., Гвишиани Д.М., Джеймса Л. Гибсона, Джеймса X. Донелли, Джона Иванцевича, Короткова Э.М., Мильнера Б.З., Острейковского В.А., Познякова В.В., Фаткина Л.B., Шапиро В.Д., Шелле X. и др.
В контексте изучения процесса управления современными организациями, в особенности имеющих широкую филиальную сеть, необходимо выделять круг вопросов стратегического менеджмента, которые нашли свое отражение в работах Абалкина Л.И., Ансоффа И., Бартлета К., Боумена К., Виханского О.С., Горшала С., Грюнига С., Дежу Р., Друкера П., Ефремова B.C., Ефремова B.C., Карлоффа Б., Клиланда Д., Коно Т., Круглова М.И., Ламбена Ж., Логвинова С.А., Портера М., Тейлора Б., Томпсона Д., Фаткина Л.В., Чандлера А. и др.
Отдельным вопросам функционирования многофилиальных организаций посвящены работы Бакунц А.Б., Гиляровской Л.Т., Макнайт Р., Михневой В.Ю., Пантелеевой В.Б., Ширинской Е.Б., Штыковой О.В. и др.
Несмотря на столь внушительный список ученых исследовавших эту проблемную область, ряд вопросов остается недостаточно разработанным и малоизученным. В частности, неполно представлен анализ проблем теории и практики управления филиалами, не нашли должного отражения вопросы влияния стратегии развития банковского сектора России на формирование филиальных сетей банковских институтов, не достаточно разработаны методы диагностики и прогнозирования финансовой устойчивости и развития филиалов банка. Нерешенность этих и ряда других вопросов развития филиальных сетей банков определили цель, задачи и структуру настоящего диссертационного исследования.
Цель исследования. Разработать высокоэффективную стратегию управления региональными представительствами, с целью экономии временных, финансовых и человеческих ресурсов.
Задачи исследования:
* совершенствовать стратегию компании;
* улучшить и разнообразить методы работы с региональными представителями компании, с целью активизации деятельности компании на уровне регионов, увеличения объемов исходящих отправлений и роста общего объема продаж.
Так как долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы компании. Стратегия, должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Предметом исследования являются организационные и экономические отношения в компании с развитой филиальной сетью и совокупность сопутствующих им теоретических, методических и практических вопросов управления.
Объектом исследования является ТОО POSTNET24, функционирующая в современных экономических условиях.
Теоретические и методологические основы исследования. Методологической основой настоящего исследования служит системный подход в управлении как теоретическая база построения филиальной сети, существующие теории эффективности организации, методические разработки в области оценки деятельности структурных подразделений. При проведении исследования критически использованы концепции, научно-практические подходы, содержащиеся в трудах ведущих российских и зарубежных экономистов, раскрывающие закономерности функционирования и развития филиальных сетей организаций. При решении отдельных задач применялись современные экономико-математические и экономико-статистические методы.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, материалы исследований российских и зарубежных ученых, публикации в периодических изданиях, статистические данные Агентства по статистике РК, ресурсы сети Интернет, материалы заседаний круглых столов, научно-практических конференций. В работе над диссертацией широко использован обширный первичный материал, полученный за время работы в ТОО POSTNET24. Обобщение, системный анализ этого материала положены в основу выводов и практических рекомендаций.
Практическая значимость: Предлагаемая в работе стратегия управления и развития региональных представительств компании, позволит сократить многие статьи расходов:
* финансовые (командировочные расходы, расходы на обучение, транспортные расходы, расходы на перевозку грузов, расходы на междугородние переговоры и т.д.);
* временные (сдача отчетов на бумажном носителе, время для командировок, тренингов и обучений, аудит и проверка региональных представителей и т.д.);
* человеческие (коммуникативные барьеры между сотрудниками в регионах и в центральных офисах компаний).
Научная новизна диссертации заключается в теоретическом обосновании и практическом построении системы оценки эффективности управления развитием филиальных структур организации, позволяющей в конечном итоге вырабатывать обоснованные управленческие решения призванные обеспечить реализацию выбранной стратегии развития.
В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.)
Развитие - означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техник, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества оказываемых услуг или качества выпускаемой продукции.
Но и для развития и для роста компании, важным фактором являются люди и правильная постановка стратегии управления человеческими ресурсами.
Таким образом, благодаря делению регионов на два контролирующих офиса в г.Алматы и г.Астана позволит на коммуникативном уровне улучшить качество работы данных регионов, получить обратную связь и решать возникающие вопросы на местном уровне.
Глава 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРИЙ И ПОДХОДОВ К ПОНЯТИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Становление стратегического менеджмента как самостоятельной
исследовательской области и управленческой практики и определения стратегического менеджмента
Понятие менеджмент широко известен не только специалистам в области управления. В общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления компанией, организацией или корпораций. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении жалоб клиентов. При этом могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Менеджмент-это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других примеров. Таким образом, менеджмент- широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте искусства управления. Искусство- это всегда присутствие чего-либо субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство- в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности.
Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А.Файоль или Ф.Тейлор [1] при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уничтожения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношения людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.
Важно отметить, что возникновение различных школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопросы, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине- школа научного менеджмента (Ф.Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон и др) [1].
В 30-50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполнявших сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и практики управления прошло четыре этапа:
1.Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уде в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г.Гантта (полосовые диаграммы) (Прил. 1) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности компании (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-режнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения- это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.
2.Долгосрочноепланирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3.Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4.Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.
Одним из рычагов направленных на решение проблем менеджмента компании является правильная постановка стратегии и пути ее применения в компании.
Первоначально термин стратегия предназначался для использования исключительно в военной сфере. Оксфордский словарь английского языка дает следующее определение термина стратегия: Искусство главнокомандующего; умение разрабатывать и направлять крупные передвижения войск и управлять военными действиями компании [2].
В совокупности стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. А стратегия организации - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [3].
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это- предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности улучшения существующего положения дел или наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В целом компанией может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиции на рынке, стратегия рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия впереди идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия централизованной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегия сокращения - стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов-правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [4].
Уровни стратегии в организациях:
Первый уровень- корпоративный- присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.
Второй уровень- сферы бизнеса- уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала.
Третий - функциональный уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый - линейный- уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
* уровень приятия решений;
* базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
* стадия жизненного цикла отрасли;
* относительная сила отраслевой позиции организации;
* степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе.
Классификация стратегий компании согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
* корпоративная;
* деловая;
* функциональная;
* оперативная (также может быть включена в функциональную) [5]
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
* принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
* принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
* принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные) [6].
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Факторы, влияющие за выбор стратегии
Источник: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Инфра-М, 2007.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
* уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
* доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе производится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями.
Определения стратегического менеджмента
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
Анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А.Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой [8].
Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д.Шендел, и К.Хаттен, рассматривая его как процесс определения целей и в попытках достичь делаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [9].
Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно не сложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
Цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У.Глука и Л.Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей. В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для организационных целей.
Деятельный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г.Джонсон и К.Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
* имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии [10].
Анализ этой модели соответствует подходу с позиции оценки организационного окружения, та как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии это сложной дисциплины. Так, например, О.С.Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: Стратегическое управление- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и современные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспектив [11].
Наконец, отметим, что при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.
Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:
* организационный уровень разработки и принятия решений;
* непрерывность процесса планирования и осуществления;
* преобладание жестких или мягких проблем и решений;
* количество рассматриваемых альтернатив решения;
* объем и тип необходимой управленческой информации;
* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
* приоритетность решений;
* детализированность разработок;
* используемые человеческие ресурсы управления;
* точность контроля и оценки;
* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии организации осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обуславливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управление мягких проблем, т.н. таких, которые характеризуются неограниченностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с жесткими, определенными проблемами [12].
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, жесткими проблемами, решения которых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с высоким риском серьезного ущерба при ошибке.
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определить в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.
Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективной цели [13].
Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика также роль групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления- так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.
Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процессе реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.
Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, а то время как оперативное управления может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела и группы [14].
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.
Ключевые концепции стратегии
Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные особенности и стратегическое соответствие.
1)Конкурентное преимущество. Концепцией конкурентного преимущества была впервые сформулирована Портером [15]. Он утверждает, что конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества компании выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и становятся для них подвижной мишенью благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции.
Портер подчеркивает значение дифференциации, которая заключается в предложении товаров и услуг, воспринимаемых как уникальные в своей отрасли, а также фокусирования, то есть обслуживания конкретной потребительской группы или товарного рынка более эффективно и результативно, чем конкуренты с более широким покрытием рынка.
Он разработал широко используемую классификацию трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно:
1) стратегии инновации- производство уникального товара;
2) стратегия качества- предложение высококачественных товаров и услуг потребителям;
3) стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики, направленные на избежание лишних затрат.
В развитие этой концепции Барни [16] предложил разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой, не менее важной концепции отличительных особенностей.
2)Отличительные особенности. Как утверждает Кэй [17], возможность удержать конкурентное преимущество зависит от способностей компании. Отличительная способность, или компетенция, компании является важнейшей характеристикой, которая, по словам Куинна [18], обеспечивает ее превосходство. Кэй, развивая дальше это определение, подчеркивает разницу между отличительными и воспроизводимыми способностями. Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы.
Прахалад и Хэмел считают, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией ключевых компетенций, превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний. Последний пункт лежит в основе концепции управление знанием. [20]
Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Отличительные способности чаще всего концентрируются в таких областях, как теология, инновация, маркетинг, обеспечение качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях.
Барни выделяет четыре критерии для оценки ресурсов с точки зрения отличительной способности или компетенции:
1) потребительская ценность;
2) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов;
3) невоспроизводимость;
4) незаменяемость [16].
Концепция отличительных способностей закладывает основу для теории ресурсной базы как стратегического подхода.
3) Основные составляющие предмета стратегии. В своей основе стратегия необходима для определения намерений компании, то есть стратегического намерения и распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями (стратегия ресурсной базы) и достижения, таким образом, стратегического соответствия между ними. Эффективная разработка и реализация стратегии зависят от стратегической способности компании, под которой понимается не только способность формулировать стратегические цели, но и способность разрабатывать и реализовывать стратегические планы в процессе стратегического менеджмента.
В упрощенной форме стратегия- это выражение намерений компании, то есть описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. По выражению Уикенса (Wickens, 1987), [18] бизнес стремится добраться из пункта А (здесь) в пункт Б (там). Согласно Хэмелу и Прохаладу (HamelandPrahalad, 1989) [17], стратегические намерения описывают позицию лидера, которым видит себя компания, и одновременно устанавливают четкие и измеримые критерии оценки ее продвижения к желаемой цели. Стратегическое намерение часто оформляется в виде общего заявления о видении или миссии компании иили выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе.
Миллер и Дресс (MillerandDress, 1996) определили последовательность этапов реализации стратегического намерения:
1) общее видение того, какой должна быть компания;
2) миссия организации;
3) конкретные цели, которые достигаются посредством;
4) выполнения стратегических задач [20].
Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы, такие, например, как Барни (Barney, 1991), утверждаю, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать [16].
Боксал (Boxall, 1996) считает, что успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
