Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке
содержание
Введение
Глава I. Общая характеристика банковского менеджмента
1.1 Понятие менеджмента, его сущность и роль в деятельности банка
1.2 Менеджмент как наука и практика управления
Глава II. Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке
2.1 Особенности организации системы управления персоналом
в коммерческом банке на период перехода к рыночной экономике
2.2 Формирование кадровой политики и другие функции
службы персонала
Глава III. Состояние банковского менеджмента в банках второго уровня
Республики Казахстан
3.1 Анализ состояния управления персоналом в коммерческом банке
Центркредит
3.2 Практика применения зарубежного опыта в управлении персоналом
казахстанскими банками
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Управление в целом и управление в
банковском деле в частности являются сегодня одними из наиболее актуальных
вопросов в современной рыночной ситуации. Это связано, в первую очередь, со
значительными качественными изменениями в мировом хозяйстве, затронувшими
как роль банков и банковского дела в экономике, так и взаимоотношения
внутри самих банков.
Начиная с периода позднего Средневековья значение банков для
функционирования экономики было достаточно велико, но только в ХХ веке,
когда окончательно сформировался мировой рынок, оно приобрело столь
всеобъемлющий характер. Сегодня практически ни один экономический процесс
не происходит без активного участия банков. Изменения качественного
характера банковской деятельности, в свою очередь, повлекли за собой
значительное увеличение числа банков и, как следствие, усиление
конкурентной борьбы между ними.
Каждый год в различных странах мира, в том числе и в Казахстане
появляются сотни новых банков, стремящихся потеснить уже существующие и
занять место под солнцем, завоевать свою долю на рынке. В то же время
либерализация банковского законодательства привела к интернационализации
банковского дела, а также возрастанию конкуренции между банками и другими
кредитно-финансовыми учреждениями. Устоять в этой борьбе без создания
системы эффективного управления невозможно.
Эффективное управление - жизненная необходимость для каждого банка, для
каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей
основной цели - бесперебойного функционирования финансовой отрасли - этой
кровеносной системы любой экономики.
Управление современным банком относят к одной из самых сложных и
интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне
верно для нынешних казахстанских условий. Наши банкиры поставлены в
чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества
противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в
экономике, политике и социальной сфере.
В тоже время стремительное развитие казахстанских банков опережает
возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем
арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах
Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста. Поэтому приходится
учиться на ходу.
Как и любой быстро развивающийся организм, современный банк подвержен
болезням роста. Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в
первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают
быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые
финансовые операции, расширение перечня предоставляемых услуг, поиск новых
рынков. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков такие
виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование
внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий, создание
адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления - все то,
что относится к сфере современного менеджмента. Причины недооценки этих
важнейших направлений работы понятны. Главная из них - недостаточно высокая
управленческая культура в нашем обществе в целом, а порой просто
неграмотность, отсутствие элементарных представлений о современном
менеджменте.
Что же такое современный менеджмент?
Он представляет собой систему методов и приемов эффективного
построения и управления банками.
Однако, эффективное управление банком невозможно без создания внутри
него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего
успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Времена,
когда банк единолично управлялся владельцем, а служащие были просто
наемными работниками, выполнявшими строго оговоренные договором функции
безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом
зависят от творческой активности работников банка, их готовности взять на
себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий
успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на
пределе своих возможностей.
Создание такой атмосферы и является одной из главных задач науки
менеджмента. В нашей стране, к сожалению, на протяжении многих десятилетий
вообще не поднимался вопрос о создании эффективного мотивационного
механизма в банковской сфере. Поэтому данная тема практически не
разработана в отечественной литературе.
Научная новизна работы. Научная новизна исследования заключается в
следующем:
– дан анализ современного состояния банковского менеджмента, в частности
управления персоналом в банках 2-го уровня Республики Казахстан;
– подробно рассмотрено понятие банковского менеджмента и предложено его
уточненное определение;
– изучены и систематизированы функции банковского менеджмента;
– рассмотрены некоторые новые инструменты в проведении политики управления
персоналом в банке;
– на основе вывода о решающем влиянии управления персоналом на
деятельность банка предложен ряд мероприятий по формированию рациональной
и эффективной системы управления;
– разработана концепция построения новой системы управления персоналом в
условиях перехода к рынку и внедрении зарубежного опыта в управлении
трудовыми ресурсами.
Объект исследования. Объектом исследования является теория и практика
управления коммерческими банками в период перехода к рыночной экономике.
Подробно изучены основные подходы к управлению персоналом в банках с
применением опыта работы зарубежных банков.
Целью исследования является раскрытие содержания теории управления
персоналом в коммерческом банке и его значении для эффективности работы
банков, изучение и всесторонний анализ состояния управления персоналом в
казахстанских банках, а также выработка предложений по совершенствованию
работы управления трудовыми ресурсами. Поставленная цель определила
следующие конкретные задачи исследования:
– проанализировать современное состояние управления персоналом в банках 2-
го уровня Республики Казахстан;
– раскрыть содержание понятия и базовые принципы персонального
менеджмента;
– изучить формирование кадровой политики в коммерческих банках.
Практическая значимость исследования заключается в том, что
содержащиеся в работе исследования, выводы и рекомендации могут
использоваться для совершенствования деятельности банков, могут быть
внедрены в практику коммерческих банков Республики Казахстан. Основные
результаты работы могут быть использованы в работе как государственных, так
и коммерческих банков, а также фирм и корпораций.
Методология исследования. Теоретическую базу работы составили научные
труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по проблемам рыночной
экономики, банков, управления персоналом, таких как Искаков Ш.Р., Аловердов
А.Р., Каренов Р.С., Газизбеков А.М., Кибанов А.Я., Жуковский Р.Н.,
Голубович А.Д., Р. Марра, Г. Шмидта, М. Мескон и др.
Методы исследования. Для решения поставленных задач был использован
комплекс методов научного исследования: диалектический метод, методы
научного познания, теоретический анализ экономической, философской и
методической литературы.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,
списка литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определены
цель, объект, задачи и методы исследования, показаны ее научная новизна,
теоретическая и практическая значимость.
В 1-й главе Общая характеристика банковского менеджмента дается общее
понятие банковского менеджмента, его сущность, содержание. Менеджмент
рассматривается как наука и как практика управления.
Во 2-й главе рассматриваются базовые принципы персонального
менеджмента, его особенности в переходной экономике, формирование кадровой
политики банков.
В 3-й главе Состояние банковского менеджмента в банках 2-го уровня
Республики Казахстан проанализировано общее состояние управления
персоналом в коммерческом банке (на примере банка Центркредит), а также
практика применения зарубежного опыта казахстанскими банками.
В заключении подводятся общие итоги, излагаются выводы исследования.
ГЛАВА I.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Понятие менеджмента, его сущность и роль в деятельности банка
Менеджмент - слово английского происхождения, по-русски менеджмент -
управление - функция, вид деятельности по руководству в самых
разнообразных организациях.
Определений понятия менеджмент существует великое множество. И это
оправданно, так как на любой стадии развития организации мы имеем дело с
менеджментом различного типа. Вообще, в экономике различают маркетинговый,
производственный, коммерческий, административный и другие виды менеджмента.
Особое место занимает банковский менеджмент, вопросам которого и
посвящается данная работа.
Так, Вечканов Г.С. определяет банковский менеджмент как совокупность
принципов, методов, средств и форм управления банком в условиях рыночных
отношений с целью повышения его эффективности и роста прибыли.[1]
Каренов Р.С. считает, что менеджмент - это наука об управлении
человеческими отношениями в процессе хозяйственной деятельности.[2]
Интересна точка зрения Камионского С.А., который утверждает о том, что
менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение
добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект
людей.[3]
Здесь речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью
превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную
силу.
Лаврушиным О.И. дается такое определение: банковский менеджмент - это
научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в
банковской сфере.[4]
Все эти определения являются верными, но они в достаточно полной мере
не отражают понятия и сущности банковского менеджмента.
По нашему мнению наиболее правильной и полной представляется точка
зрения Герчиковой И.Н., которая дает следующее определение:
Банковский менеджмент - это самостоятельный вид профессионально
осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой
деятельности банка, действующего в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных
(финансовых) и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов
экономического механизма менеджмента.[5]
Рассматривая суть понятия менеджмент, важно уточнить некоторые
входящие в его определение положения.
1. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности
предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал
банка, в котором он работает. Он может владеть акциями банка, а
может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера.
Термин менеджер означает принадлежность конкретного лица к
профессиональной деятельности в качестве управляющего банка независимо от
уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического
опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид
деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности
специалиста-менеджера и в качестве объекта - деятельность банка в целом или
его конкретную сферу.
Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров
банка, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими
навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным
и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами
в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и
контроль за выполнением принятых решений.
2. Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается
деятельность в любой сфере банка, если она направлена на получение
прибыли как конечного результата.
Содержанием хозяйственной деятельности банка являются все банковские
операции, предусмотренные законом о банках и банковской деятельности:
прием депозитов физических и юридических лиц, ссудные
операции, кассовые, переводные, учетные, доверительные, клиринговые,
сейфовые, валютные операции и др.[6]
Хозяйственная деятельность банка требует такого стиля работы, в основе
которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и
использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных
источников.
3. Определение целей деятельности банка на ближайшую и дальнюю
перспективы - это главное в менеджменте. Управление путем постановки
целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей
банка и его обеспеченности соответствующими ресурсами.
Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию
развития банка в целом, специфические цели разрабатываются в рамках общих
целей по основным видам деятельности банка.
4. Рациональное использование материальных (финансовых) и трудовых
ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и
максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления,
когда работники банка направляют свои действия на достижение общих
целей на основе соответствующей мотивации их труда.
5. Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который
направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации
экономических, технологических, социально-психологических задач,
возникающих в процессе деятельности банка.
Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен
осуществлением хозяйственной деятельности банка в рыночных условиях, когда
результаты управленческой деятельности получают оценку на рынке.
Менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что
означает:
– ориентацию банка на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных
клиентов и организацию оказания тех видов услуг, которые пользуются
спросом и могут принести банку намечаемую прибыль;
– постоянное стремление к повышению эффективности своей деятельности: с
меньшими расходами получение оптимальных результатов;
– экономическая самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений
тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности банка
и его подразделений;
– постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния
рынка;
– необходимость использования современной информационной базы с
компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии
обоснованных и оптимальных решений.
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или
доходности, в деятельности банка. Прибыльность банка свидетельствует об
эффективности его деятельности, которая достигается путем минимизации
затрат и максимизации доходов.
Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования
банка, исходя из того, что прибыль является не причиной существования
банка, а результатом его деятельности, который в конечном итоге определяет
рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию
банка, поскольку только прибыль и ее накопление в виде различных резервных
фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с
деятельностью банка.
Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска
или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего
требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление
менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в целях
быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Важнейшей задачей банковского менеджмента является организация
деятельности банка на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и
обеспечение рентабельности деятельности банка и его стабильного положения
на рынке.
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
– обеспечение автоматизации банка и переход к использованию работников,
обладающих высокой квалификацией;
– стимулирование работы сотрудников банка путем создания для них лучших
условий труда и установления более высокой заработной платы;
– постоянный контроль за эффективностью деятельности банка, координация
работы всех его подразделений;
– постоянный поиск и освоение новых рынков;
– определение конкретных целей развития банка;
– выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности
решения;
– разработка стратегии развития банка, задач и путей их решения;
– выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на
различные временные периоды;
– определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов банка,
требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных,
финансовых, трудовых и других.
Вообще, сам процесс управления предполагает наличие управляемого
объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация
представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и
управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей
подсистемами - это взаимоотношения людей.
Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную
структуру банка либо банк в целом, на который направлено управляющее
действие. А непосредственно под субъектом управления понимается орган либо
лицо, осуществляющее управляющее действие.
Наличие субъекта управления определяет наличие трех уровней менеджеров:
top (высший), middle (средний), level (низший).
Низшее звено менеджмента занимается оперативным управлением, отвечает
за действия с ресурсами - это начальники отделов банка. Менеджеры среднего
звена оперируют с менеджерами низшего звена и осуществляют контроль за их
действиями - это могут быть директора департаментов банка, центральные
службы. Работа менеджеров высших уровней заключается в координации действий
менеджеров низших уровней; они отвечают за принятие важных решений в
деятельности банка - это Совет, Правление банка.
В целом банковский менеджмент находит конкретное выражение в работе
сферы управления.
Сфера банковского менеджмента подразделяется на два блока: финансовый
менеджмент и управление персоналом.
Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного
продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и
задачами конкретного банка. Особенностью финансового менеджмента является
отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и
организации банковских процедур в рамках единой банковской системы. В
условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные
правила поведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует
корректировки и совершенствования сложившихся приемов ведения банковского
дела.
Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналом,
которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских
служащих, как необходимое условие эффективности финансового менеджмента.
Научной основой управления персоналом является психология и деловая
этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику,
планировать служебную карьеру и организовать материальное стимулирование.
Схематично основные направления финансового менеджмента и управления
персоналом представлены в приложении 1.
Содержание понятия банковский менеджмент не является достаточно
полным без рассмотрения его как науки и практики управления и как процесса
принятия управленческих решений.
1.2 Менеджмент как наука и практика управления
Под научными основами управления понимается система научных знаний,
которая составляет теоретическую базу практики управления, а точнее,
обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. Наука об
управлении получила развитие в трудах таких отечественных ученых, как Д.М.
Гвишиани, Г.Х. Попов, А.В. Попов, А.Г.Аганбегян, Ю.П.Васильев, А.И.
Анчишкин и в трудах таких зарубежных авторов, как А.Файоль, П. Друкер,
М.Х. Мескон, Х. Вольфганг, И. Ансофф и др.
В науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли
существенный вклад в развитие современной теории и практики управления,
административного управления, управления с позиций психологии и
человеческих отношений; управление с позиций науки о поведении.
1. Концепция научного управления получила развитие в США с начала
ХХ века. Ее основоположником был Ф.Тейлор, книгу которого
Принципы научного управления считают началом признания
менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.
Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой с точными законами,
правилами и принципами.
Благодаря разработке этой концепции было доказано, что методы,
используемые в науке, эффективно применяются в практике для достижения
намеченных целей.
2. Концепция административного управления (классическая школа
управления) определилась в 1923 году, представителем которой
был А.Файоль. В рамках этой концепции было сформулировано
понятие организационной структуры организации как системы
взаимосвязей, имеющих определенную иерархию. Главный вклад
А.Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал
управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций.
3. Концепция управления с позиций психологии и человеческих
отношений получила развитие в 30-50-е годы. Исследования,
проведенные психологом А.Маслоу, показали, что мотивами
поступков людей являются не экономические силы, а различные
потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном
выражении. Речь шла о том, что основой повышения
производительности труда является не столько увеличение
зарплаты, сколько изменение отношений между работниками и
менеджерами, повышение удовлетворенности работников
результатами своего труда и отношениями в коллективе.
Глава II. Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке
2.1 Особенности организации системы управления персоналом в
коммерческом банке на период перехода к рыночной экономике
При непосредственном внедрении системы персонального менеджмента в
конкретном банке необходимо в полной мере учитывать специфику, как самой
банковской деятельности, так и воздействие внешней среды. Анализ такой
специфики целесообразно осуществлять одновременно в двух плоскостях:
особенности самого труда в банковской сфере и вытекающие из них требования
к организации управления ими.
Главными особенностями труда в сфере кредитно-финансовых отношений
являются:
- узкая предметная специализация, связанная с широкой номенклатурой
разно профильных по своему характеру банковских услуг, имеющих
достаточно индивидуальный характер,
- высокие квалификационные требования по абсолютному большинству
направлений трудовой деятельности (кредитно-финансовые организации
имеют один из наиболее высоких среднеотраслевых показателей
удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным
образованием),
- процесс трудовой деятельности носит преимущественно индивидуальный
характер, т.е. в реализации конкретных банковских операций
непосредственное участие принимает чаще всего не коллектив, а
отдельно взятый специалист, при необходимости привлекающий своих
коллег в качестве консультантов или технических исполнителей,
- особые требования к ресурсному, в первую очередь информационному
обеспечению трудовой деятельности, результаты которых прямо связаны
как с “качеством”, так и с оперативностью поступления информации,
- ярко выраженный стрессовый характер труда значительной части не
только руководящего, но и исполнительного персонала, что вытекает
из самой специфики большинства банковских операций.
Наряду с особенностями самого труда в банковской сфере, на организацию
системы персонального менеджмента оказывают прямое воздействие более
жесткие требования к деловым и личностным качествам сотрудников, прежде
всего уровню их ответственности и лояльности. Первое требование связано с
индивидуальным характером труда, а также методической сложностью
регламентации технологии совершаемых операций, в т.ч. – контроля за их
промежуточными результатами. Второе требование обусловлено необходимостью
сохранения банковской тайны и другой информации, разглашение которой
потенциально может не только вызвать прямые убытки, но и поставить
кредитную организацию на грань банкротства. При этом необходимо отметить,
что в банковском деле в отличие от большинства других отраслей прямой
доступ к такой информации имеют представители практически всех категорий
персонала.
Одним из важнейших требований к организации кадров направления
деятельности в отечественном банке является необходимость учета
специфических особенностей переходного периода. В банковской сфере они
проявляются особенно ярко, создавая серьезнейшие проблемы практически по
всем аспектам управления персоналом.
Прежде всего, эффективному функционированию системы препятствует
современное состояние рынка труда, в части как его ресурсной насыщенности,
так и неразвитой инфраструктуры. По очевидным причинам на данном рынке
сегодня практически отсутствует предложение свободных трудовых ресурсов, по
многим необходимым специальностям, нетрадиционным для плановой экономики
(фондовое дело, трастовые и лизинговые операции и т.п.). С другой стороны,
лишь в стадии формирования находятся структуры, обеспечивающие участникам
данного рынка широкую номенклатуру дополнительных сервисных услуг –
специализированные консалтинговые фирмы, центры профессионального отбора и
переподготовки, службы целевого трудоустройства и другие.
Недостаточно оперативно осуществляется процесс перестройки деятельности
профильных образовательных учреждений. В этих условных кредитных
организациях при организации кадров, направления деятельности вынуждены
ориентироваться преимущественно на собственные возможности и ресурсы, что
связано с нерациональными дополнительными затратами.
Традиционно для отечественных условий фактора выступает недостаточное
внимание к кадровому направлению деятельности со стороны высшего
руководства банка, что находит практическое выражение в:
- нежелании обеспечить службе персонала необходимый статус во
внутренней иерархии управления, что объективно препятствует ей в
исполнении установленных функций;
- ориентация на формы и методы управления персоналом, традиционны
либо для плановой либо для рыночной экономики, т.е. непонимания
необходимости учета специфики переходного периода;
- финансирование затрат по кадровому направлению в части аспектов, не
связанных с прямой оплатой труда, по “остаточному” принципу;
- нежелании сотрудничать с другими банками в решении кадровых
проблем, т.е. распространение конкурентной борьбы на сферу, в
которой для отечественного условий она менее всего актуальна.
С сожалением следует констатировать характерную для многих банков
недостаточную компетентность исполнительного персонала самих кадровых
служб, обуславливающую:
- выполнение этой службой преимущественно регистрационно-контрольных
функций;
- самоустранение ее сотрудников от участия в процессе оперативного
управления персоналом внутри структурных подразделений банка;
- отсутствие методической помощи со стороны службы персонала
руководству этих подразделений;
- организацию собственной деятельности в режиме исполнения
поступающих распоряжений, но не инициативного развития курируемой
системы.
При этом необходимо учитывать, что подобное положение является
закономерным следствием отсутствия в дореформенный период специальных
образовательных программ подготовки менеджеров в области управления
персоналом. Наиболее дальновидными руководителями крупных банков указанная
ситуация в последние годы была в целом исправлена путем использования
различных форм повышения квалификации ведущих сотрудников кадровых служб,
включая и зарубежные стажировки.
Практика управления персоналом существенно осложняется специфическим
менталитетом значительной части работников, прежде всего – среднего и
старшего возраста, сформировавшимися за десятилетия трудовой деятельности в
условиях централизованной плановой экономики. С позиции персонального
менеджмента к числу наиболее негативных проявлений данного фактора следует
отнести:
1. Недостаточное ответственное отношение к своим обязательствам перед
работодателем и к трудовой деятельности в целом;
2. Категорическое нежелание принимать на себя ответственность за
конкретные решения;
3. Неполное осознание новых требований к наемному работнику в условиях
рыночной экономики, в том числе отношение к должностному окладу как
к оплате не за результаты работы, а за пребывание на рабочем месте;
4. Низкий уровень региональной мобильности персонала,
препятствующий формированию рынка трудовых ресурсов, относительно
пропорционального в части предложения;
5. Излишне высокий уровень социальной активности, склонность к прямым
или скрытым конфликтам с администрацией.
Все эти особенности отечественных трудовых ресурсов необходимо
учитывать при организации конкретных операционных подсистем. Характерно,
что полномасштабное использование зарубежного опыта персонального
менеджмента в коммерческом банке в значительной степени блокируется или как
минимум осложняется действием именно этого фактора.
Значительные проблемы для кадровой службы, а также для всех категорий
руководителей создает трудовое и налоговое законодательство. Действующий до
настоящего времени КЗоТ отвечает требованиям скорее социалистической, но не
рыночной экономики.
Налоговое законодательство в современных условиях носит ярко выраженный
конфискационный характер в части обложения затрат на оплату труда
персонала. Учитывая, что коммерческие банки первыми из числа коммерческих
структур привели зарплату своих служащих в относительное соответствие с
мировыми стандартами, последствия подобной политики государства оказались
для них наиболее неприемлемыми. Это вынуждает руководство кредитных
организаций использовать в рамках подсистемы оплаты труда абсолютно
нетрадиционные схемы, позволяющие хотя бы частично ослабить налоговое
давление как на сам банк-работодатель (в части отчислений во внебюджетные
фонды специального назначения), так и на его служащих (в части подоходного
налога с физических лиц).
Таким образом, сотрудникам кадровых служб коммерческого банка
приходится сталкиваться с целым блоком объективных и субъективных факторов.
Вместе с тем, по мере выхода банковского сектора страны из кризиса,
накопленный за многие десятилетия зарубежный опыт персонального
менеджмента, начнет приобретать все большую практическую актуальность и для
отечественных условий.
2.2 Формирование кадровой политики и другие функции службы персонала
В системе управления коммерческим банком служба персонала занимает
особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются
исключительно жесткие требования к эффективности персонального менеджмента,
за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает
именно эта специализированная штабная служба. К сожалению, до настоящего
времени руководство далеко не всех коммерческих банков в полной мере
осознало необходимость приоритетного внимания в работе службы персонала и
продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и
функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности.
Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело досрочный
опыт цивилизованного менеджмента, в том числе – в результате постоянного
общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношение к
системе управления персоналом, а, следовательно, и к курирующей ее службе.
В остальных же кредитных организациях, особенно удаленных от финансовых
центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела
кадров государственного предприятия “до перестроечного” периода.
Прежде всего, игнорируется или в лучшем случае, носит чисто абстрактный
характер базовая функциональная задача данного подразделения – формирование
досрочной стратегии управления персоналом, структурированной по конкретным
его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал обще
постановочного характера, формулирующий некий набор “пожеланий” банка к
своему персоналу и носящий характер скорее “социалистического
обязательства”, нежели рабочего документа. Из-за отсутствия четкой
программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию
персонального менеджмента ее функциональные обязанности чаще всего
искусственно сужены до чисто технических – преимущественно регистрационно-
контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынуждено
решаются руководителями соответствующих подразделений, которые
самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их
квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются
перед службой персонала о результатах выполненной за нее же работы.
Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное
отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к
персональному менеджменту в целом.
Следует отметить, однако, что основной причиной подобной негативной
ситуации не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее
руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место. Второстепенный характер
этого штабного подразделения в системе управления определился еще в период
плановой экономики и был лишь репродуцирован в современные коммерческие
структуры. До настоящего времени ни в одном отечественном вузе, включая
Академию управления, не готовят банковских менеджеров по работе с
персоналом, т.е. будущих сотрудников кадровых служб. Лишь в последние годы
в стране появились первые дипломированные социологи и психологи, изначально
специализирующиеся на проблемах трудовых отношений. В такой ситуации даже
наиболее прогрессивно ориентированным руководителям банков было просто
неоткуда привлечь в соответствующую службу профессионалов. В результате
традиционный состав службы персонала по-прежнему представлен в основном,
бывшими сотрудниками силовых структур и техническими исполнителями без
специального профильного образования.
По уже определенными причинам в большинстве банков должностной статус
руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения
всего перечня установленных для нее функций. В любом зарубежном банке
данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя
управляющего) и т.п. Это позволяет ему быть в курсе любых изменений во
внутренней и внешней политике банка, которые могут оказать прямое влияние
на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом
подобного статуса является возможность осуществлять функциональное
руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по
любым вопросам кадрового направления его деятельности.
Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить
практическую реализацию как общих, так и локальных задач персонального
менеджмента. Более того, любые мероприятия в области совершенствования
рассматриваемого направления банковского менеджмента должны начинаться
именно с принципиальной реорганизации службы персонала.
В условиях рыночной среды формирование или реорганизация любой штабной
службы банка начинается с определения стратегической цели деятельности и
вытекающих из нее прикладных задач (базовых функций), а также критериев для
оценки эффективности их исполнения. Стратегическая цель службы персонала
(полное и своевременное удовлетворение потребностей банка в трудовых
ресурсах, необходимых специализаций и уровней квалификации) сохраняется без
принципиальных изменений, но должна быть конкретизирована и дополнена.
Данное дополнение связано с необходимостью достижения указанных целей не в
традиционном режиме выполнения разовых поручений руководства и заявок со
стороны структурных подразделений, но и в рамках целостной долгосрочной
стратегии управления персоналом, в отечественных условиях чаще определяемой
как “кадровая политика”.
Функции службы персонала в формировании кадровой политики банка. Общие
требования к процессу формирования этой политики можно определить следующим
образом:
- наряду со стратегическими целями по кадровому направлению
деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень
основных подходов к их практической реализации;
- кадровая политика должна учитывать не только специфику банковской
сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности
конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по
ресурсному обеспечению персонального менеджмента в текущих условиях
и на перспективу;
- в формировании кадровой политике должны принимать активное участие
не только высшее руководство банка и служба персонала, но и
руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и
т.п.);
- необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая
программа ее практической реализации, содержащая сведения о
конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.
Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен
для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы
персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности
служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации.
Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом
является не укомплектованность ключевых структурных подразделений, для
другого – недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный
психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный
подход является общим методическим условием формирования любой системы
управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные
ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых
“болевых точек” и лишь затем – доведение до желаемого оптимума остальных
элементов.
Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям
банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших
органов управления, чаще всего – Правления банка.
Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы
персонала по данному элементу персонального менеджмента:
- подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления
персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на
согласование вышестоящей инстанции;
- участие в обсуждении указанных элементов, корректировка их с учетом
полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и
подготовка ее к утверждению Правлением банка;
- обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.
На основе разработанной стратегии формулируются восемь базовых функций,
имеющих для службы персонала постоянно действующий характер. В нестоящем
подразделе определяются ее прикладные задачи в процессе их практической
реализации.
Перспективное и текущее планирование персонала. Основной задачей службы
персонала по данному направлению деятельности является разработка,
согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих
текущее и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах.
Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у
службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны
двух уровней управления:
Дирекции банка – в части стратегии его развития, определяющей
перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;
Руководство линейных и штабных структурных подразделений – в части
изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и
уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и
обобщенной, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или
сокращения сотрудников по принципиальной схеме:
- “когда” (планируемый срок найма);
- “куда” (для какого структурного подразделения);
- “кого (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой
службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую
ценность и для других штабных служб, например, финансово-экономической при
расчете изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию
персонала.
Отбор и первичное развитие персонала. Это одна из “классических”
функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для
нее конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на
работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для
отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного
предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных
специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде
всего, от квалификации в деловой активности соответствующих сотрудников
рассматриваемой службы, а также наличия у них:
- отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих
возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат
первого же, часто – и единственного кандидата на замещение
вакантного рабочего места;
- системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить
вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно
компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых
структурах;
- типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих
возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую
практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями
организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного
обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели и т.п.), но и с
необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями банка.
Текущие же производственные интересы этих подразделений не всегда
корреспондируются с традиционной методикой первичного развития их
персонала.
Организация процесса дальнейшего развития персонала. В отечественных
условиях этот процесс обычно организовывался внутри структурных
подразделений предприятия. Отдел кадров же выполнял лишь регистрационные
функции, оформляя принятые без его прямого участия решения. Таким образом,
процесс развития персонала имел четко выраженный децентрализованный
характер, и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а
чаще - от объема текущей загрузки, руководителей структурных
подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость
централизации данного процесса с передачей службе персонала функций
организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше
функции, прежде всего, реализуются в рамках первого элемента процесса
развития персонала – его профессиональной переподготовки и повышения
квалификации. Служба персонала должна полностью принять на себя:
- определение оптимальных для различных категорий и специальностей
персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;
- определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров
переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с
последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;
- планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме
разработки соответствующих графиков, согласованных с
заинтересованными структурными подразделениями;
- общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и
персонифицированные его результаты.
По другому направлению развития персонала – должностным перемещениям,
кадровая служба должна выполнять, в основном, функции методолога,
обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими
рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того,
специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях
подготовительного и контрольного характера, например, аттестациях по
результатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспечивать
оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных
перемещениях.
Оценка результатов деятельности персонала. Данная функция, вполне
традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях
также не получила широкого распространения. До настоящего времени она была
ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также
достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники
службы персонала обычно присутствовали как сторонние наблюдатели.
Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников банка
обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений, и,
следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и
централизованной корректировки системы управления персоналом.
Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут
выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако
итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют,
несомненно, практическую ценность в рамках системы. Непосредственными
задачами службы по данному направлению деятельности выступают:
- разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки
результатов деятельности сотрудников за определенный период
времени;
- подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих
решений по результатам данной оценки в части, касающейся как
оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на
уровне подразделения и банка в целом.
Формирование и развитие резерва на выдвижение. Специфика практической
реализации данной функции службы персонала определяется относительно
непродолжительным периодом функционирования ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение
Глава I. Общая характеристика банковского менеджмента
1.1 Понятие менеджмента, его сущность и роль в деятельности банка
1.2 Менеджмент как наука и практика управления
Глава II. Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке
2.1 Особенности организации системы управления персоналом
в коммерческом банке на период перехода к рыночной экономике
2.2 Формирование кадровой политики и другие функции
службы персонала
Глава III. Состояние банковского менеджмента в банках второго уровня
Республики Казахстан
3.1 Анализ состояния управления персоналом в коммерческом банке
Центркредит
3.2 Практика применения зарубежного опыта в управлении персоналом
казахстанскими банками
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Управление в целом и управление в
банковском деле в частности являются сегодня одними из наиболее актуальных
вопросов в современной рыночной ситуации. Это связано, в первую очередь, со
значительными качественными изменениями в мировом хозяйстве, затронувшими
как роль банков и банковского дела в экономике, так и взаимоотношения
внутри самих банков.
Начиная с периода позднего Средневековья значение банков для
функционирования экономики было достаточно велико, но только в ХХ веке,
когда окончательно сформировался мировой рынок, оно приобрело столь
всеобъемлющий характер. Сегодня практически ни один экономический процесс
не происходит без активного участия банков. Изменения качественного
характера банковской деятельности, в свою очередь, повлекли за собой
значительное увеличение числа банков и, как следствие, усиление
конкурентной борьбы между ними.
Каждый год в различных странах мира, в том числе и в Казахстане
появляются сотни новых банков, стремящихся потеснить уже существующие и
занять место под солнцем, завоевать свою долю на рынке. В то же время
либерализация банковского законодательства привела к интернационализации
банковского дела, а также возрастанию конкуренции между банками и другими
кредитно-финансовыми учреждениями. Устоять в этой борьбе без создания
системы эффективного управления невозможно.
Эффективное управление - жизненная необходимость для каждого банка, для
каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей
основной цели - бесперебойного функционирования финансовой отрасли - этой
кровеносной системы любой экономики.
Управление современным банком относят к одной из самых сложных и
интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне
верно для нынешних казахстанских условий. Наши банкиры поставлены в
чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества
противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в
экономике, политике и социальной сфере.
В тоже время стремительное развитие казахстанских банков опережает
возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем
арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах
Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста. Поэтому приходится
учиться на ходу.
Как и любой быстро развивающийся организм, современный банк подвержен
болезням роста. Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в
первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают
быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые
финансовые операции, расширение перечня предоставляемых услуг, поиск новых
рынков. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков такие
виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование
внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий, создание
адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления - все то,
что относится к сфере современного менеджмента. Причины недооценки этих
важнейших направлений работы понятны. Главная из них - недостаточно высокая
управленческая культура в нашем обществе в целом, а порой просто
неграмотность, отсутствие элементарных представлений о современном
менеджменте.
Что же такое современный менеджмент?
Он представляет собой систему методов и приемов эффективного
построения и управления банками.
Однако, эффективное управление банком невозможно без создания внутри
него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего
успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Времена,
когда банк единолично управлялся владельцем, а служащие были просто
наемными работниками, выполнявшими строго оговоренные договором функции
безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом
зависят от творческой активности работников банка, их готовности взять на
себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий
успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на
пределе своих возможностей.
Создание такой атмосферы и является одной из главных задач науки
менеджмента. В нашей стране, к сожалению, на протяжении многих десятилетий
вообще не поднимался вопрос о создании эффективного мотивационного
механизма в банковской сфере. Поэтому данная тема практически не
разработана в отечественной литературе.
Научная новизна работы. Научная новизна исследования заключается в
следующем:
– дан анализ современного состояния банковского менеджмента, в частности
управления персоналом в банках 2-го уровня Республики Казахстан;
– подробно рассмотрено понятие банковского менеджмента и предложено его
уточненное определение;
– изучены и систематизированы функции банковского менеджмента;
– рассмотрены некоторые новые инструменты в проведении политики управления
персоналом в банке;
– на основе вывода о решающем влиянии управления персоналом на
деятельность банка предложен ряд мероприятий по формированию рациональной
и эффективной системы управления;
– разработана концепция построения новой системы управления персоналом в
условиях перехода к рынку и внедрении зарубежного опыта в управлении
трудовыми ресурсами.
Объект исследования. Объектом исследования является теория и практика
управления коммерческими банками в период перехода к рыночной экономике.
Подробно изучены основные подходы к управлению персоналом в банках с
применением опыта работы зарубежных банков.
Целью исследования является раскрытие содержания теории управления
персоналом в коммерческом банке и его значении для эффективности работы
банков, изучение и всесторонний анализ состояния управления персоналом в
казахстанских банках, а также выработка предложений по совершенствованию
работы управления трудовыми ресурсами. Поставленная цель определила
следующие конкретные задачи исследования:
– проанализировать современное состояние управления персоналом в банках 2-
го уровня Республики Казахстан;
– раскрыть содержание понятия и базовые принципы персонального
менеджмента;
– изучить формирование кадровой политики в коммерческих банках.
Практическая значимость исследования заключается в том, что
содержащиеся в работе исследования, выводы и рекомендации могут
использоваться для совершенствования деятельности банков, могут быть
внедрены в практику коммерческих банков Республики Казахстан. Основные
результаты работы могут быть использованы в работе как государственных, так
и коммерческих банков, а также фирм и корпораций.
Методология исследования. Теоретическую базу работы составили научные
труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по проблемам рыночной
экономики, банков, управления персоналом, таких как Искаков Ш.Р., Аловердов
А.Р., Каренов Р.С., Газизбеков А.М., Кибанов А.Я., Жуковский Р.Н.,
Голубович А.Д., Р. Марра, Г. Шмидта, М. Мескон и др.
Методы исследования. Для решения поставленных задач был использован
комплекс методов научного исследования: диалектический метод, методы
научного познания, теоретический анализ экономической, философской и
методической литературы.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,
списка литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определены
цель, объект, задачи и методы исследования, показаны ее научная новизна,
теоретическая и практическая значимость.
В 1-й главе Общая характеристика банковского менеджмента дается общее
понятие банковского менеджмента, его сущность, содержание. Менеджмент
рассматривается как наука и как практика управления.
Во 2-й главе рассматриваются базовые принципы персонального
менеджмента, его особенности в переходной экономике, формирование кадровой
политики банков.
В 3-й главе Состояние банковского менеджмента в банках 2-го уровня
Республики Казахстан проанализировано общее состояние управления
персоналом в коммерческом банке (на примере банка Центркредит), а также
практика применения зарубежного опыта казахстанскими банками.
В заключении подводятся общие итоги, излагаются выводы исследования.
ГЛАВА I.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Понятие менеджмента, его сущность и роль в деятельности банка
Менеджмент - слово английского происхождения, по-русски менеджмент -
управление - функция, вид деятельности по руководству в самых
разнообразных организациях.
Определений понятия менеджмент существует великое множество. И это
оправданно, так как на любой стадии развития организации мы имеем дело с
менеджментом различного типа. Вообще, в экономике различают маркетинговый,
производственный, коммерческий, административный и другие виды менеджмента.
Особое место занимает банковский менеджмент, вопросам которого и
посвящается данная работа.
Так, Вечканов Г.С. определяет банковский менеджмент как совокупность
принципов, методов, средств и форм управления банком в условиях рыночных
отношений с целью повышения его эффективности и роста прибыли.[1]
Каренов Р.С. считает, что менеджмент - это наука об управлении
человеческими отношениями в процессе хозяйственной деятельности.[2]
Интересна точка зрения Камионского С.А., который утверждает о том, что
менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение
добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект
людей.[3]
Здесь речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью
превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную
силу.
Лаврушиным О.И. дается такое определение: банковский менеджмент - это
научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в
банковской сфере.[4]
Все эти определения являются верными, но они в достаточно полной мере
не отражают понятия и сущности банковского менеджмента.
По нашему мнению наиболее правильной и полной представляется точка
зрения Герчиковой И.Н., которая дает следующее определение:
Банковский менеджмент - это самостоятельный вид профессионально
осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой
деятельности банка, действующего в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных
(финансовых) и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов
экономического механизма менеджмента.[5]
Рассматривая суть понятия менеджмент, важно уточнить некоторые
входящие в его определение положения.
1. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности
предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал
банка, в котором он работает. Он может владеть акциями банка, а
может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера.
Термин менеджер означает принадлежность конкретного лица к
профессиональной деятельности в качестве управляющего банка независимо от
уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического
опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид
деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности
специалиста-менеджера и в качестве объекта - деятельность банка в целом или
его конкретную сферу.
Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров
банка, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими
навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным
и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами
в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и
контроль за выполнением принятых решений.
2. Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается
деятельность в любой сфере банка, если она направлена на получение
прибыли как конечного результата.
Содержанием хозяйственной деятельности банка являются все банковские
операции, предусмотренные законом о банках и банковской деятельности:
прием депозитов физических и юридических лиц, ссудные
операции, кассовые, переводные, учетные, доверительные, клиринговые,
сейфовые, валютные операции и др.[6]
Хозяйственная деятельность банка требует такого стиля работы, в основе
которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и
использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных
источников.
3. Определение целей деятельности банка на ближайшую и дальнюю
перспективы - это главное в менеджменте. Управление путем постановки
целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей
банка и его обеспеченности соответствующими ресурсами.
Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию
развития банка в целом, специфические цели разрабатываются в рамках общих
целей по основным видам деятельности банка.
4. Рациональное использование материальных (финансовых) и трудовых
ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и
максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления,
когда работники банка направляют свои действия на достижение общих
целей на основе соответствующей мотивации их труда.
5. Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который
направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации
экономических, технологических, социально-психологических задач,
возникающих в процессе деятельности банка.
Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен
осуществлением хозяйственной деятельности банка в рыночных условиях, когда
результаты управленческой деятельности получают оценку на рынке.
Менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что
означает:
– ориентацию банка на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных
клиентов и организацию оказания тех видов услуг, которые пользуются
спросом и могут принести банку намечаемую прибыль;
– постоянное стремление к повышению эффективности своей деятельности: с
меньшими расходами получение оптимальных результатов;
– экономическая самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений
тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности банка
и его подразделений;
– постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния
рынка;
– необходимость использования современной информационной базы с
компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии
обоснованных и оптимальных решений.
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или
доходности, в деятельности банка. Прибыльность банка свидетельствует об
эффективности его деятельности, которая достигается путем минимизации
затрат и максимизации доходов.
Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования
банка, исходя из того, что прибыль является не причиной существования
банка, а результатом его деятельности, который в конечном итоге определяет
рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию
банка, поскольку только прибыль и ее накопление в виде различных резервных
фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с
деятельностью банка.
Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска
или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего
требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление
менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в целях
быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Важнейшей задачей банковского менеджмента является организация
деятельности банка на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и
обеспечение рентабельности деятельности банка и его стабильного положения
на рынке.
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
– обеспечение автоматизации банка и переход к использованию работников,
обладающих высокой квалификацией;
– стимулирование работы сотрудников банка путем создания для них лучших
условий труда и установления более высокой заработной платы;
– постоянный контроль за эффективностью деятельности банка, координация
работы всех его подразделений;
– постоянный поиск и освоение новых рынков;
– определение конкретных целей развития банка;
– выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности
решения;
– разработка стратегии развития банка, задач и путей их решения;
– выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на
различные временные периоды;
– определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов банка,
требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных,
финансовых, трудовых и других.
Вообще, сам процесс управления предполагает наличие управляемого
объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация
представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и
управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей
подсистемами - это взаимоотношения людей.
Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную
структуру банка либо банк в целом, на который направлено управляющее
действие. А непосредственно под субъектом управления понимается орган либо
лицо, осуществляющее управляющее действие.
Наличие субъекта управления определяет наличие трех уровней менеджеров:
top (высший), middle (средний), level (низший).
Низшее звено менеджмента занимается оперативным управлением, отвечает
за действия с ресурсами - это начальники отделов банка. Менеджеры среднего
звена оперируют с менеджерами низшего звена и осуществляют контроль за их
действиями - это могут быть директора департаментов банка, центральные
службы. Работа менеджеров высших уровней заключается в координации действий
менеджеров низших уровней; они отвечают за принятие важных решений в
деятельности банка - это Совет, Правление банка.
В целом банковский менеджмент находит конкретное выражение в работе
сферы управления.
Сфера банковского менеджмента подразделяется на два блока: финансовый
менеджмент и управление персоналом.
Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного
продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и
задачами конкретного банка. Особенностью финансового менеджмента является
отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и
организации банковских процедур в рамках единой банковской системы. В
условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные
правила поведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует
корректировки и совершенствования сложившихся приемов ведения банковского
дела.
Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналом,
которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских
служащих, как необходимое условие эффективности финансового менеджмента.
Научной основой управления персоналом является психология и деловая
этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику,
планировать служебную карьеру и организовать материальное стимулирование.
Схематично основные направления финансового менеджмента и управления
персоналом представлены в приложении 1.
Содержание понятия банковский менеджмент не является достаточно
полным без рассмотрения его как науки и практики управления и как процесса
принятия управленческих решений.
1.2 Менеджмент как наука и практика управления
Под научными основами управления понимается система научных знаний,
которая составляет теоретическую базу практики управления, а точнее,
обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. Наука об
управлении получила развитие в трудах таких отечественных ученых, как Д.М.
Гвишиани, Г.Х. Попов, А.В. Попов, А.Г.Аганбегян, Ю.П.Васильев, А.И.
Анчишкин и в трудах таких зарубежных авторов, как А.Файоль, П. Друкер,
М.Х. Мескон, Х. Вольфганг, И. Ансофф и др.
В науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли
существенный вклад в развитие современной теории и практики управления,
административного управления, управления с позиций психологии и
человеческих отношений; управление с позиций науки о поведении.
1. Концепция научного управления получила развитие в США с начала
ХХ века. Ее основоположником был Ф.Тейлор, книгу которого
Принципы научного управления считают началом признания
менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.
Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой с точными законами,
правилами и принципами.
Благодаря разработке этой концепции было доказано, что методы,
используемые в науке, эффективно применяются в практике для достижения
намеченных целей.
2. Концепция административного управления (классическая школа
управления) определилась в 1923 году, представителем которой
был А.Файоль. В рамках этой концепции было сформулировано
понятие организационной структуры организации как системы
взаимосвязей, имеющих определенную иерархию. Главный вклад
А.Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал
управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций.
3. Концепция управления с позиций психологии и человеческих
отношений получила развитие в 30-50-е годы. Исследования,
проведенные психологом А.Маслоу, показали, что мотивами
поступков людей являются не экономические силы, а различные
потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном
выражении. Речь шла о том, что основой повышения
производительности труда является не столько увеличение
зарплаты, сколько изменение отношений между работниками и
менеджерами, повышение удовлетворенности работников
результатами своего труда и отношениями в коллективе.
Глава II. Теоретические аспекты управления персоналом в коммерческом банке
2.1 Особенности организации системы управления персоналом в
коммерческом банке на период перехода к рыночной экономике
При непосредственном внедрении системы персонального менеджмента в
конкретном банке необходимо в полной мере учитывать специфику, как самой
банковской деятельности, так и воздействие внешней среды. Анализ такой
специфики целесообразно осуществлять одновременно в двух плоскостях:
особенности самого труда в банковской сфере и вытекающие из них требования
к организации управления ими.
Главными особенностями труда в сфере кредитно-финансовых отношений
являются:
- узкая предметная специализация, связанная с широкой номенклатурой
разно профильных по своему характеру банковских услуг, имеющих
достаточно индивидуальный характер,
- высокие квалификационные требования по абсолютному большинству
направлений трудовой деятельности (кредитно-финансовые организации
имеют один из наиболее высоких среднеотраслевых показателей
удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным
образованием),
- процесс трудовой деятельности носит преимущественно индивидуальный
характер, т.е. в реализации конкретных банковских операций
непосредственное участие принимает чаще всего не коллектив, а
отдельно взятый специалист, при необходимости привлекающий своих
коллег в качестве консультантов или технических исполнителей,
- особые требования к ресурсному, в первую очередь информационному
обеспечению трудовой деятельности, результаты которых прямо связаны
как с “качеством”, так и с оперативностью поступления информации,
- ярко выраженный стрессовый характер труда значительной части не
только руководящего, но и исполнительного персонала, что вытекает
из самой специфики большинства банковских операций.
Наряду с особенностями самого труда в банковской сфере, на организацию
системы персонального менеджмента оказывают прямое воздействие более
жесткие требования к деловым и личностным качествам сотрудников, прежде
всего уровню их ответственности и лояльности. Первое требование связано с
индивидуальным характером труда, а также методической сложностью
регламентации технологии совершаемых операций, в т.ч. – контроля за их
промежуточными результатами. Второе требование обусловлено необходимостью
сохранения банковской тайны и другой информации, разглашение которой
потенциально может не только вызвать прямые убытки, но и поставить
кредитную организацию на грань банкротства. При этом необходимо отметить,
что в банковском деле в отличие от большинства других отраслей прямой
доступ к такой информации имеют представители практически всех категорий
персонала.
Одним из важнейших требований к организации кадров направления
деятельности в отечественном банке является необходимость учета
специфических особенностей переходного периода. В банковской сфере они
проявляются особенно ярко, создавая серьезнейшие проблемы практически по
всем аспектам управления персоналом.
Прежде всего, эффективному функционированию системы препятствует
современное состояние рынка труда, в части как его ресурсной насыщенности,
так и неразвитой инфраструктуры. По очевидным причинам на данном рынке
сегодня практически отсутствует предложение свободных трудовых ресурсов, по
многим необходимым специальностям, нетрадиционным для плановой экономики
(фондовое дело, трастовые и лизинговые операции и т.п.). С другой стороны,
лишь в стадии формирования находятся структуры, обеспечивающие участникам
данного рынка широкую номенклатуру дополнительных сервисных услуг –
специализированные консалтинговые фирмы, центры профессионального отбора и
переподготовки, службы целевого трудоустройства и другие.
Недостаточно оперативно осуществляется процесс перестройки деятельности
профильных образовательных учреждений. В этих условных кредитных
организациях при организации кадров, направления деятельности вынуждены
ориентироваться преимущественно на собственные возможности и ресурсы, что
связано с нерациональными дополнительными затратами.
Традиционно для отечественных условий фактора выступает недостаточное
внимание к кадровому направлению деятельности со стороны высшего
руководства банка, что находит практическое выражение в:
- нежелании обеспечить службе персонала необходимый статус во
внутренней иерархии управления, что объективно препятствует ей в
исполнении установленных функций;
- ориентация на формы и методы управления персоналом, традиционны
либо для плановой либо для рыночной экономики, т.е. непонимания
необходимости учета специфики переходного периода;
- финансирование затрат по кадровому направлению в части аспектов, не
связанных с прямой оплатой труда, по “остаточному” принципу;
- нежелании сотрудничать с другими банками в решении кадровых
проблем, т.е. распространение конкурентной борьбы на сферу, в
которой для отечественного условий она менее всего актуальна.
С сожалением следует констатировать характерную для многих банков
недостаточную компетентность исполнительного персонала самих кадровых
служб, обуславливающую:
- выполнение этой службой преимущественно регистрационно-контрольных
функций;
- самоустранение ее сотрудников от участия в процессе оперативного
управления персоналом внутри структурных подразделений банка;
- отсутствие методической помощи со стороны службы персонала
руководству этих подразделений;
- организацию собственной деятельности в режиме исполнения
поступающих распоряжений, но не инициативного развития курируемой
системы.
При этом необходимо учитывать, что подобное положение является
закономерным следствием отсутствия в дореформенный период специальных
образовательных программ подготовки менеджеров в области управления
персоналом. Наиболее дальновидными руководителями крупных банков указанная
ситуация в последние годы была в целом исправлена путем использования
различных форм повышения квалификации ведущих сотрудников кадровых служб,
включая и зарубежные стажировки.
Практика управления персоналом существенно осложняется специфическим
менталитетом значительной части работников, прежде всего – среднего и
старшего возраста, сформировавшимися за десятилетия трудовой деятельности в
условиях централизованной плановой экономики. С позиции персонального
менеджмента к числу наиболее негативных проявлений данного фактора следует
отнести:
1. Недостаточное ответственное отношение к своим обязательствам перед
работодателем и к трудовой деятельности в целом;
2. Категорическое нежелание принимать на себя ответственность за
конкретные решения;
3. Неполное осознание новых требований к наемному работнику в условиях
рыночной экономики, в том числе отношение к должностному окладу как
к оплате не за результаты работы, а за пребывание на рабочем месте;
4. Низкий уровень региональной мобильности персонала,
препятствующий формированию рынка трудовых ресурсов, относительно
пропорционального в части предложения;
5. Излишне высокий уровень социальной активности, склонность к прямым
или скрытым конфликтам с администрацией.
Все эти особенности отечественных трудовых ресурсов необходимо
учитывать при организации конкретных операционных подсистем. Характерно,
что полномасштабное использование зарубежного опыта персонального
менеджмента в коммерческом банке в значительной степени блокируется или как
минимум осложняется действием именно этого фактора.
Значительные проблемы для кадровой службы, а также для всех категорий
руководителей создает трудовое и налоговое законодательство. Действующий до
настоящего времени КЗоТ отвечает требованиям скорее социалистической, но не
рыночной экономики.
Налоговое законодательство в современных условиях носит ярко выраженный
конфискационный характер в части обложения затрат на оплату труда
персонала. Учитывая, что коммерческие банки первыми из числа коммерческих
структур привели зарплату своих служащих в относительное соответствие с
мировыми стандартами, последствия подобной политики государства оказались
для них наиболее неприемлемыми. Это вынуждает руководство кредитных
организаций использовать в рамках подсистемы оплаты труда абсолютно
нетрадиционные схемы, позволяющие хотя бы частично ослабить налоговое
давление как на сам банк-работодатель (в части отчислений во внебюджетные
фонды специального назначения), так и на его служащих (в части подоходного
налога с физических лиц).
Таким образом, сотрудникам кадровых служб коммерческого банка
приходится сталкиваться с целым блоком объективных и субъективных факторов.
Вместе с тем, по мере выхода банковского сектора страны из кризиса,
накопленный за многие десятилетия зарубежный опыт персонального
менеджмента, начнет приобретать все большую практическую актуальность и для
отечественных условий.
2.2 Формирование кадровой политики и другие функции службы персонала
В системе управления коммерческим банком служба персонала занимает
особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются
исключительно жесткие требования к эффективности персонального менеджмента,
за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает
именно эта специализированная штабная служба. К сожалению, до настоящего
времени руководство далеко не всех коммерческих банков в полной мере
осознало необходимость приоритетного внимания в работе службы персонала и
продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и
функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности.
Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело досрочный
опыт цивилизованного менеджмента, в том числе – в результате постоянного
общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношение к
системе управления персоналом, а, следовательно, и к курирующей ее службе.
В остальных же кредитных организациях, особенно удаленных от финансовых
центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела
кадров государственного предприятия “до перестроечного” периода.
Прежде всего, игнорируется или в лучшем случае, носит чисто абстрактный
характер базовая функциональная задача данного подразделения – формирование
досрочной стратегии управления персоналом, структурированной по конкретным
его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал обще
постановочного характера, формулирующий некий набор “пожеланий” банка к
своему персоналу и носящий характер скорее “социалистического
обязательства”, нежели рабочего документа. Из-за отсутствия четкой
программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию
персонального менеджмента ее функциональные обязанности чаще всего
искусственно сужены до чисто технических – преимущественно регистрационно-
контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынуждено
решаются руководителями соответствующих подразделений, которые
самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их
квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются
перед службой персонала о результатах выполненной за нее же работы.
Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное
отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к
персональному менеджменту в целом.
Следует отметить, однако, что основной причиной подобной негативной
ситуации не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее
руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место. Второстепенный характер
этого штабного подразделения в системе управления определился еще в период
плановой экономики и был лишь репродуцирован в современные коммерческие
структуры. До настоящего времени ни в одном отечественном вузе, включая
Академию управления, не готовят банковских менеджеров по работе с
персоналом, т.е. будущих сотрудников кадровых служб. Лишь в последние годы
в стране появились первые дипломированные социологи и психологи, изначально
специализирующиеся на проблемах трудовых отношений. В такой ситуации даже
наиболее прогрессивно ориентированным руководителям банков было просто
неоткуда привлечь в соответствующую службу профессионалов. В результате
традиционный состав службы персонала по-прежнему представлен в основном,
бывшими сотрудниками силовых структур и техническими исполнителями без
специального профильного образования.
По уже определенными причинам в большинстве банков должностной статус
руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения
всего перечня установленных для нее функций. В любом зарубежном банке
данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя
управляющего) и т.п. Это позволяет ему быть в курсе любых изменений во
внутренней и внешней политике банка, которые могут оказать прямое влияние
на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом
подобного статуса является возможность осуществлять функциональное
руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по
любым вопросам кадрового направления его деятельности.
Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить
практическую реализацию как общих, так и локальных задач персонального
менеджмента. Более того, любые мероприятия в области совершенствования
рассматриваемого направления банковского менеджмента должны начинаться
именно с принципиальной реорганизации службы персонала.
В условиях рыночной среды формирование или реорганизация любой штабной
службы банка начинается с определения стратегической цели деятельности и
вытекающих из нее прикладных задач (базовых функций), а также критериев для
оценки эффективности их исполнения. Стратегическая цель службы персонала
(полное и своевременное удовлетворение потребностей банка в трудовых
ресурсах, необходимых специализаций и уровней квалификации) сохраняется без
принципиальных изменений, но должна быть конкретизирована и дополнена.
Данное дополнение связано с необходимостью достижения указанных целей не в
традиционном режиме выполнения разовых поручений руководства и заявок со
стороны структурных подразделений, но и в рамках целостной долгосрочной
стратегии управления персоналом, в отечественных условиях чаще определяемой
как “кадровая политика”.
Функции службы персонала в формировании кадровой политики банка. Общие
требования к процессу формирования этой политики можно определить следующим
образом:
- наряду со стратегическими целями по кадровому направлению
деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень
основных подходов к их практической реализации;
- кадровая политика должна учитывать не только специфику банковской
сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности
конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по
ресурсному обеспечению персонального менеджмента в текущих условиях
и на перспективу;
- в формировании кадровой политике должны принимать активное участие
не только высшее руководство банка и служба персонала, но и
руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и
т.п.);
- необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая
программа ее практической реализации, содержащая сведения о
конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.
Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен
для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы
персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности
служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации.
Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом
является не укомплектованность ключевых структурных подразделений, для
другого – недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный
психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный
подход является общим методическим условием формирования любой системы
управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные
ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых
“болевых точек” и лишь затем – доведение до желаемого оптимума остальных
элементов.
Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям
банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших
органов управления, чаще всего – Правления банка.
Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы
персонала по данному элементу персонального менеджмента:
- подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления
персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на
согласование вышестоящей инстанции;
- участие в обсуждении указанных элементов, корректировка их с учетом
полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и
подготовка ее к утверждению Правлением банка;
- обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.
На основе разработанной стратегии формулируются восемь базовых функций,
имеющих для службы персонала постоянно действующий характер. В нестоящем
подразделе определяются ее прикладные задачи в процессе их практической
реализации.
Перспективное и текущее планирование персонала. Основной задачей службы
персонала по данному направлению деятельности является разработка,
согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих
текущее и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах.
Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у
службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны
двух уровней управления:
Дирекции банка – в части стратегии его развития, определяющей
перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;
Руководство линейных и штабных структурных подразделений – в части
изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и
уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и
обобщенной, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или
сокращения сотрудников по принципиальной схеме:
- “когда” (планируемый срок найма);
- “куда” (для какого структурного подразделения);
- “кого (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой
службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую
ценность и для других штабных служб, например, финансово-экономической при
расчете изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию
персонала.
Отбор и первичное развитие персонала. Это одна из “классических”
функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для
нее конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на
работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для
отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного
предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных
специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде
всего, от квалификации в деловой активности соответствующих сотрудников
рассматриваемой службы, а также наличия у них:
- отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих
возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат
первого же, часто – и единственного кандидата на замещение
вакантного рабочего места;
- системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить
вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно
компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых
структурах;
- типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих
возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую
практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями
организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного
обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели и т.п.), но и с
необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями банка.
Текущие же производственные интересы этих подразделений не всегда
корреспондируются с традиционной методикой первичного развития их
персонала.
Организация процесса дальнейшего развития персонала. В отечественных
условиях этот процесс обычно организовывался внутри структурных
подразделений предприятия. Отдел кадров же выполнял лишь регистрационные
функции, оформляя принятые без его прямого участия решения. Таким образом,
процесс развития персонала имел четко выраженный децентрализованный
характер, и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а
чаще - от объема текущей загрузки, руководителей структурных
подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость
централизации данного процесса с передачей службе персонала функций
организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше
функции, прежде всего, реализуются в рамках первого элемента процесса
развития персонала – его профессиональной переподготовки и повышения
квалификации. Служба персонала должна полностью принять на себя:
- определение оптимальных для различных категорий и специальностей
персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;
- определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров
переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с
последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;
- планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме
разработки соответствующих графиков, согласованных с
заинтересованными структурными подразделениями;
- общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и
персонифицированные его результаты.
По другому направлению развития персонала – должностным перемещениям,
кадровая служба должна выполнять, в основном, функции методолога,
обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими
рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того,
специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях
подготовительного и контрольного характера, например, аттестациях по
результатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспечивать
оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных
перемещениях.
Оценка результатов деятельности персонала. Данная функция, вполне
традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях
также не получила широкого распространения. До настоящего времени она была
ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также
достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники
службы персонала обычно присутствовали как сторонние наблюдатели.
Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников банка
обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений, и,
следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и
централизованной корректировки системы управления персоналом.
Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут
выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако
итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют,
несомненно, практическую ценность в рамках системы. Непосредственными
задачами службы по данному направлению деятельности выступают:
- разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки
результатов деятельности сотрудников за определенный период
времени;
- подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих
решений по результатам данной оценки в части, касающейся как
оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на
уровне подразделения и банка в целом.
Формирование и развитие резерва на выдвижение. Специфика практической
реализации данной функции службы персонала определяется относительно
непродолжительным периодом функционирования ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
