Сущность управления персоналом

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 28 страниц
В избранное:

Введение

Сделав ставку на развитие среднего и малого бизнеса, Казахстан умело
создает кадровую политику, которая охватывает ряд мероприятий, направленных
на определение занятости работников и их взаимоотношений с организационной
структурой фирм.
В обращении Президента Республики Казахстан Н.А.Назарбаева к народу
Казахстана становятся видны цели: эффективности правительства, которые
базируются на трех факторах: его структурной организации, стратегической
координации, уровне подготовки кадров.
Для того чтоб осуществить выход Казахстанского бизнеса на мировой
уровень, в нем необходима реформа кадровой политики, в которой будут
осуществляться такие цели как: достижение наивысшей квалификации кадров,
максимальной отдачи своей интеллектуальной способности, развитие новых
направлений в области мышления, сохранение здоровья человека и т.д.
Все поставленные цели можно решить с помощью одной из важнейших функций
менеджмента Управление персоналом. Эта функция является неотъемлемой
частью ведения успешного бизнеса.
В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, к
его особенностям, уровню знаний и квалификации предъявляют все более
высокие требования. Научно-технический прогресс приводит глубоким
изменениям методов труда и требует более новых форм управления персоналом,
направленных на повышение эффективности труда.
Поиски соответствующих, мотиваторов, которые бы стимулировали
целенаправленное функционирование организации, превращаются в задачу
первостепенной важности.
Практика подтверждает, что существует широкий круг проблем управления,
которые на современном уровне развития науки в принципе не поддаются
формализации, тех проблем, при разрешении которых необходим нестандартный
творческий подход.
Анализ японского управления персоналом представляет собой интерес по
следующим причинам:
Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее выразительно
проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и
широко распространенного в развитых капиталистических странах западного
(американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и
конкретные методы её проведения, на японских предприятиях, значительно
отличаются от американских.

3

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы
роста производительности труда) свидетельствуют о том, что используемые там
методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность
привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая
японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их
применения в своих странах.
В последние десятилетие в развитых странах, а в последние годы и в
Казахстане, интерес к социально-психологическим аспектам, Человеческому
фактору управления резко возрос.
Возможно, в дальнейшем будущем в Казахстане будут применяться японские
модели Управления персоналом.
Управление персоналом является важнейшей функцией менеджмента,
следовательно, тема данной курсовой работы посвящается Управление
персоналом в Японии.
Курсовая работа состоит из трех глав:
1.Глава, в которой раскрывается Сущность управления персоналом.
2.Глава, в которой раскрываются Методы управления персоналом в Японии.
3.Глава, в которой раскрывается Сравнительный анализ японского и
американского менеджмента.

4

Оглавление

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ...3
1. Глава Сущность управления персоналом.
1.1 История развития управления персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.2 Необходимость развития персонала ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
1.3 Принципы и методы управления персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...8
2. Глава Принципы и методы управления персоналом применяемые в
Японии.
2.1Система пожизненного найма рабочих и служащих ... ... ... ... ... ... ... ...10
2.2 Система оплаты и служебного продвижения по старшинству ... ... ... ... ...12
2.3 Подготовка кадров в Японии ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...17
3. Глава Сравнительный анализ японского и американского
менеджмента в управления персоналом.
3.1 Кадровая политика сравнительный анализ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..19
3.2 Контроль и оценка результатов действий работников ... ... ... ... ... ... ... ...24
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
Список используемой литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27

1.Глава. Сущность управления персоналом.
1.1.История развития управления персоналом.
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого
общества. Ещё первые представители человечества объединялись в родовые
общины, ежедневно решали вопросы использования весьма ограниченных
физически-интеликтуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения
труда, трудовой дисциплины.
В средние века организация использовала труд небольшого числа людей,
которые в течении нескольких лет выполняют одни и те же операции.
Управление персоналом осуществляется владельцем на основе здравого смысла
и опыта.
Промышленная революция 19 века координальным образом изменила характер
экономических организаций на смену мастерским пришли, фабрики с большим
количеством людей, изменился и характер труда, на смену квалифицированному
труду ремесляников, пришел механический труд пролетариата.
Рост масштабов организации и усиление недовольства работников условиями
труда, заставляет руководителей нанимать специалистов, занимающихся
исключительно отношениями с рабочими. В США их называли секретаря.
Функции одних специалистов по управлению человеческими ресурсами сводится к
устройству школ и больниц для рабочих, контроль над устройством труда.
Противостояние попыткам создавать профсоюзы существенно изменилось в
управлении персоналом, произошли в 20-30-е года, 20 века. Этому послужили:
1.Теория научной организации труда совершила тихую революцию в управлении
человеческими ресурсами. По мере распространения её идей появились новые
профессии, инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.
2.Развитие машинного производства способствовало глубокому росту
профсоюзов. Сложные отношения с профсоюзами требовали от компаний создания
специальных должностей, директоров или администраторов, которые вели
переговоры с профсоюзами, представляли интересы компании в суде.
3.Резкое расслоение общества, усиление социальных, коммуникационных партий,
появление радикальных профсоюзов, заставило правительство стран активно
включаться в регулирование отношений между рабочими и работодателями.
Вмешательство государства привело к социальному страхованию, установлению
минимальной заработной платы, ограничения и сокращения связанные с
продолжительностью рабочего дня. В результате этих законодательных
изменений у компаний появились потребности в экспертах в области трудового
законодательства. Появились отделы кадров. Под персоналом мы понимаем
совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Управление персоналом представляет собой функциональную сферу деятельности,
задачей которой является обеспечение предприятия в нужное время кадрами в
необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и
стимулирование. Все эти функции выполняет управляющая персоналом
самостоятельная группа
профессиональных специалистов-менеджеров, главными целями которых являются
повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала,
разработка и реализация программы развития кадров. Под кадрами понимается
та часть персонала, которая числится в штатах организации официально.

5
1.2Необходимость развития персонала.
Современный этап научно-технической революции привел к принципиальному
изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор
последнего.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,
предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на
повестку дня требование непрерывного развития персонала.
Развитие персоналом бывает двух видов:
Общее развитие – сводится к формированию у людей широкого кругозора,
понимание окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию
личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела в дела
организации.
Профессиональное развитие - состоит в подготовке сотрудников к выполнению
новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению
современных задач. В результате удается сократить разрыв между
требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качеством реальных людей.
На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика
внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость
освоения дополнительных видов деятельности и т.д.
Развитие персонала является результатом повышения производительности
труда, сокращению текучести, улучшение морально-психологического климата.
Не случайно сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров, среди тех
задач, которые им приходится решать, на первом месте стоит именно
профессиональное развитие персонала.
Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные
руководители (которые обязаны, с одной стороны быть образцами, а с другой-
грамотно направлять их усилия), а так же сами работники, должны быть
нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Развитие требует значительных усилий со стороны работников, поэтому оно
не возможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть:
желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность,
обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания;
расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и
конкурентоспособными на рынке труда.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие
персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают
приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.
Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как
инвестиции, представляющие в будущем немалую прибыль.
Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение
работников. Его основными целями являются:
-первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей
работы;
-обучение для ликвидации разрыва между требования должности и личными
возможностями человека на данный момент;
- обучение с целью повышения общей квалификации;
- обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;

6

- обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых
операций.
Для вновь принятых на работу работников обучение сводится к
профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебного заведения, полученные в нем
знания, уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10
лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и
дополнять. Для этого применяют несколько методов:
Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей
высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы с имеющейся
у них профессией, а так же теми, кто желает её сменить с учетом потребности
производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам, затраты,
например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем при поиске и
приеме на работу нового.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным или более
высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального
мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации
труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации – это обучение после получения основного образования
для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые
обязанности. Его цель состоит в поддержании и совершенствовании
профессиональных и экономических знаний, их углублений, повышении уровня,
привидении в соответствие с требованиями более высокой должности;
закрепление новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить
работников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически),
решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский
подход к делу, работать в команде. Они дают знания выходящие за пределы
должности, и вызывают желание учиться дальше.

7

1.3Принципы и методы управления персоналом в общем, понимании.

Принципы управления персоналом – это основопологающии идеи,
закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению
управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип
оптимального сочетания централизации децентрализации в управлении,
оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений:
- принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении
персоналом, коллегиальность предполагает выработку коллегиального или
коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а так
же исполнителей конкретных решений;
- принцип научной обоснованности управления персоналом, т.е. все
управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных
методов подходонаправлений, задач планов развития организации в
перспективе;
- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности персонала, т.е
каждая организация наделяется конкретными делами, несет ответственность за
выполнение возложенных на него задач;
- принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему
поощрения и наказаний, тем эффективнее будет программа мотивации и
побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и
личности;
- принцип демократизации управления персоналом, т.е. участие в управлении
организацией всех сотрудников.
Методы управления – это совокупность приемов и способ воздействия на
управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.
Выделяют следующие методы управления персоналом :
-Организационно-административные методы в основном опираются на власть
руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.
Возможны три формы проявления Организационно-административных методов:
1) Обязательное предписание или метод прямого воздействия (приказ, запрет)
вызывает у подчиненных неповиновение и усиливает пассивность.
2) Согласительные методы (консультация, разрешение компромисса);
3) Рекомендации пожелания (совет разъяснение, предложение).
Распоряжения присуща четкая адресованость директив, обязательность
выполнения распоряжений в установленные сроки, не выполнение
рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за
собой определенное взыскание, наказание.
- Организационное воздействие на структуру управления, осуществляется путем
организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
- Распорядительное воздействие на коллектив в целом и на отдельную личность
предполагает подчинение, которое бывает трех типов:
1) вынужденное или внешне навязанное (оно сопровождается неприятным
чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим сверху);
2) пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением
от принятия самостоятельных решений);

8
3) осознанное, внутреннее обоснование подчинения.
-Экономические методы управления, становятся центральными, и выступают в
следующих формах: анализ, планирование, финансирование, предоставление
экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается
материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические
интересы, выявляет новые возможности и резервы.
-Социально психологические методы представляют собой совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах. Для воздействия на коллектив или
отдельных исполнителей, необходимо знать их социально- психологические
характеристики, использовать приемы которые носят личностный характер
(авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика,
ритуалы и т.д.).
приемы и способы социально психологического воздействия во многом
определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью,
организаторскими способностями и знаниями в области психологии.
Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от
того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе,
производительность труда в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз
уменьшится.
Более подробней о методах и принципах управления персоналом в Японии я
хочу рассказать во второй главе.

9
2.Принципы и методы управления персоналом в Японии.

2.1 Система пожизненного найма рабочих и служащих.
Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после
окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В
общих чертах механизм функционирования системы пожизненного найма в
Японии действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное
учреждение нанимает определенное количество выпускников высших и средних
учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число
работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение длительного
времени курс подготовки к определенной должности в том или ином
подразделении компании, под руководством специально выделенного сотрудника.
По истечению года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно
включаются в постоянный штат компании, а через пять и более лет(и при
высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие
должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления
фирмой. По достижению 55-60- летнего возраста все работники, кроме
управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся
места назначаются молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и
соответствующий стаж работы в данной компании. Но не все сотрудники по
истечению срока остаются работать в компании. Чтобы заслужить повышения по
служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее время,
но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую
лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с
коллегами по работе, т.е. доказывать руководству, что именно он и некто
другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность.
Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских
компаний, но делает её более жёсткой и бескомпромиссной, хотя и носящей
скрытый характер.
При найме на работу большинство японских фирм использует довольно
жёсткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников,
которая включает:
- избранные каналы притока новых сотрудников за счёт поддержания постоянных
связей с определёнными учебными заведениями, использование при приёме на
работу системы заявок и рекомендаций;
- систему экзаменов и собеседований при приёме на работу;
- исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
- обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его
прохождения.
Важной составляющей японской системы управления кадрами является
своеобразный механизм принудительного обновления производственного
персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует
весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной
прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период
трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть.
Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность
вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в
разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату
и могут быть в любой момент уволены.
10
За счёт использования такого механизма обеспечивается значительная
экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по
профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы
пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный сотрудник.

Существует и совершенно новый вид повторного найма, который в Японии
называется амакудару (букв. спуститься с небес на землю). Это означает
поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших
в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие
правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и
оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и
старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в
государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то
влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.
Система пожизненного найма существует в основном в крупных
компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от
увольнения, так как жёсткие условия конкуренции на рынке не могут позволить
небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих
сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.
Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные
стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определённую
стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей
силы и повышения производительности труда и позволяет культивировать
традиционные отношения патернализма.
К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки
рабочих в результате сверхурочных работ, жёсткие условия найма и
продвижения, дискриминация большей части работников и т.д.
Система пожизненного найма привела к гипертрофированному расслоению и без
того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по
сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при
поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К
недостаткам пожизненного найма предприниматели относят следующее:
невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего
возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников
и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

11
2..2 Система оплаты и служебного продвижения по старшинству .
Данная система тесно связана с принципом пожизненного найма и
основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости
величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа
работы. В условиях пожизненного найма это лишено логики, так как
стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течении
длительного времени.
Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом:
постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение
заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга
лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус
работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются
возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни
иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что
старший по возрасту, сотрудник не должен служить под началом более
молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе
должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких
подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров,
обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.
Характеризуя структуру заработной платы в японской фирме, необходимо
выделить три её основные составляющие.первая- основной оклад, или базовая
ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы,
профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных
компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных
работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники
получают при этом существенно более низкую ставку ( обычно в 2 раза меньше
чем у постоянного персонала).Базовая ставка возрастает с увеличение стажа
работы на данной фирме. Её размер определяется величиной издержек на
воспроизводство рабочей силы.
Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные
выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но
и по результатам деятельности за каждое полугодие.
Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и
группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются : оплата сверхурочной
работы, надбавка за повышение производительности и качества труда,
различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в
целом, а так же единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию.
Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться
в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50% базовой ставки.
Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника
выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на
содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское
обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может
составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

12
Значительное количество различных дополнительных выплат, а так же наличие
весьма сложного механизма их определения объясняются несколькими причинами.
В качестве основных можно выделить стремление японских компаний обеспечить
стимулирование работников по увеличению производительности труда и
повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из
важнейших факторов в определении величины заработной платы.
Кроме того, умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и
комбинирование помимо комбинационного значения обеспечивает ещё и
дополнительную привязку работника к данной компании. Например, в случаи
ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет ряд
надбавок, которые составляют до 15% от его заработной платы, т.е. попадает
в дискриминируемую категорию нанятых в середине карьеры.
Безусловно, такая система выплат заработной платы на определенном этапе
развития рынка стала нерациональной, сдерживая развитие и стимулирование
более молодых, высококвалифицированных и более способных работников. Ведь
по этой системе получалось, что работники старших и средних возрастов, с
гораздо большим трудом и более медленно адаптировались к всё более
усложняющейся технике и совершенствующимся технологиям, тем не менее,
получали значительно более высокие оклады, чем более молодые работники,
труд которых был эффективным и производительным. Поэтому, начиная с 50-х
годов начала происходить модификация системы оплаты за счет повышения доли
дополнительных выплат, более точно учитывающих реальный вклад работника,
его квалификацию и образовательный уровень.
В результате проведенных преобразований к началу 80-х годов тенденции
развития в области заработной платы в Японии и в других развитых странах
значительно сблизились.
Однако, развитие этого процесса не означает ликвидации самого базового
принципа формирования заработной платы на основании выслуги лет. Здесь
речь идет только о развитии этой системы, ее приспособление к потребностям
функционирования компании в условиях ускорения научно-технического
прогресса и сохранения морально-психологического воздействия на работников.
Причина, по которой компании пытаются сохранить принцип нэнко сейдо ,
очень проста: это помогает воспитывать у занятых сотрудников чувство
преданности компании, усиливает и закрепляет их долговременные связи с
местом работы.
Японская система оплаты труда на ряду с другими методами управления
персоналом позволяет компаниям эффективно контролировать и следовательно,
контролировать рабочую силу.

Необходимо остановиться подробней на системе должностного продвижения.
Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри
организационной структуры компании, является традиционная система
статусов (мибун сэйдо). В течении своей трудовой деятельности занятый (с
большей или меньшей скоростью) продвигается внутри кадровой пирамиды, от
её периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали.

13
В процессе этого перемещения он последовательно занимает статусные, или
ранговые,уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры
его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической
лестницестатусов определяется производственным стажем и возрастом:
проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять
следующую ступеньку.
В системе статусов необходимо отметить две важные особенности. Прежде
всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно
четко и гораздо сильнее, чем, например, на Западе; то же касается и
должностной разницы в окладе (там работник, занимающий более низкую ступень
в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем
его вышестоящий коллега). Но ещё большее значение в Японии имеют моральные
аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального статуса
занятого означает для него признание заслуг и проявления внимания к нему со
стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнуто тем самым
самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности
трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования
производительности.
Должностное продвижение менеджеров в целом осуществляется так же в
соответствии с принципом мибун. Преобладание возрастного критерия при
назначении на должность (часто в ущерб таким критериям, как знания,
компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта,
что в подавляющем большинстве японских компаний процветает геронтократия :
власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и весьма
преклонного возраста.
В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих
существует два вида продвижения: функциональное (кинотэки сёсин),которое
зависит от личных качеств и способностей и ранговое или почетное
(кунсётэки сёсин). Последний вид применяется к людям, не имеющих
организаторских способностей, чьё назначение на руководящую должность
представляется проблематичным или просто не желательным. Такие люди
формально получают повышение в должности, их статус (ранг) возрастает
(соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное
вознаграждение), но реальна власть и полномочия, которыми они обладают.
Остаются на уровне прежней должности. Таким образом, одновременно внешне
удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто
бывают превращения и обратного порядка. Молодым способным управляющим,
которые ещё не имеют необходимого стажа для повышения , даются полномочия и
поручаются выполнения таких управленческих функций, которые формально
соответствуют не занимаемой должности, а вышестоящей. Такое тихое
повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает
изменение ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне,
соответствующем формально занимаемой должности.
В японских компаниях в силу господства системы пожизненного найма кадры
руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих
низших уровней.

14
... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.