АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ АО БАЛХАШ-НАН

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 30 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
1. Сущность управления предприятием и его функции
2. Организация и построение структуры управления предприятием

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ АО
БАЛХАШ-НАН
2.2 Анализ финансово – хозяйственной деятельности
2.3. Анализ структуры управления

ГЛАВА 3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
3.1 Адаптация позитивного зарубежного опыта формирования
структуры управления для казахстанских предприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Становление отечественного производителя являются составной частью
программы Правительства на современном этапе. Так в Программе - 2030
говорится Создание условий отечественным товаропроизводителям на внешнем
рынке для повышения их конкурентоспособности.1
Согласно Программе – 2030 действиями Правительства в ближайшем будущем
будет направлена на предоставление максимальной свободы хозяйственной
деятельности субъектам рынка, соблюдающим принцип добросовестной
конкуренции и не злоупотребляющим своим доминирующим положением. Будет
разработана новая редакция Закона Республики Казахстан О развитии
конкуренции и ограничения монополистической деятельности, в которой
предусмотрено применение особого порядка формирования состава затрат,
учитываемых в ценах и тарифах на услуги (товары, работы) субъектов,
доминирующих на республиканском и местных рынках.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое
значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.
При изучении организационной структуры АО Балхаш-Нан было
установлено, что на данном предприятии применяется функциональная система
управления, которая состоит из:
• отдела производства, который занимается непосредственно
производством продукта;
• отдела маркетинга, который занимается исследованием рынка;
• отдела сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;
• кадровой службы;
• отдела финансов;
• планово-экономического отдела.
Однако, данная структура управления при применении на практике не
оправдала себя, с точки зрения эффективности. В ходе исследования было
выявлено ее не совершенствование.
Поэтому, основной целью данной работы является определение оптимальной
системы управления, приемлемой для данной организации. Исходя из цели
работы были поставлены следующие задачи:
1. Изучить существующую структуру управления АО Балхаш-Нан;
2. Рассмотреть зарубежный опыт управления;
3. Выявить положительные направления и имеющиеся недостатки в системе
управления АО Балхаш-Нан;
4. Исходя из выявленных недостатков определить их влияние на финансовую
деятельность предприятия;
а) Охарактеризовать основные технико-экономические показатели
предприятия;
б) Разработать предложения по совершенствованию структуры управления АО
Балхаш-Нан.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные
идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не
существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой их активности
добиться успехов невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и
позволяют предприятию существовать.
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-
хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как
совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно
взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких
подсистем может быть разным и зависит от разработанной структуры и их
функций. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую,
административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную,
подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две
части: управление деятельностью и управление персоналом.
Структура данной работы состоит из трех глав, шести подпунктов,
введения, заключения и списка литературы.
Первая глава раскрывает сущность управления предприятием, его функции,
организацию и построение структуры управления предприятием.
Вторая глава анализирует структуру управления АО Балхаш-Нан и
финансово-хозяйственную деятельность, и раскрывает резервы, имеющиеся на
предприятии.
Третья глава является заключительной. В ней дается основные направления
по совершенствованию структуры управления АО Балхаш-Нан.
Методологической базой данной работы послужили:
- законодательные акты Республики Казахстан;
- нормативно-правовые акты Республики Казахстан;
- материалы, предоставленные управлением АО Балхаш-Нан: устав,
учредительные документы, отчеты о финансовой деятельности;
- экономическая литература зарубежных и отечественных авторов.

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Сущность управления предприятием и его функции.

Управление предприятием служит для синхронизации сложных процессов
взаимодействия факторов производства и обеспечения их эффективной
трансформации в готовую продукцию. При этом цель управления состоит в
повышении эффективности производства, т.е. максимизации отношений
результатов производства к производственным затратам.
Механизм управления включает следующие компоненты:
- принципы управления и функциональные задачи, стоящие перед
управляемым объектом;
- функциональная структура органов управления;
- экономические и юридические законы и ограничения;
- информация, методы и технические средства ее обработки.

Рисунок 1. Система организации структуры управления

Данные таблицы схемы предстовляют функционирование механизма
управления. Однако функционирование обеспечивается администрацией
предприятия. К администрации предприятия относят: директор предприятия,
его заместителей и помощников, начальников цехов и отделов и руководителей
других подразделений, а также специалистов, которые подготавливают для
руководителей необходимую информацию, схема взаимодействия приложена
ниже.

Рисунок 2. Функционирование механизма управления
Орган, управляющий производством, на.предприятии, концентрирует
внимание на конечном целевом результате. Контроль, промежуточных
результатов направлен на недопущение отклонений от достижения поставленной
цели. Чтобы своевременно достичь заданного результата, орган (лицо)
управления осуществляет постоянный контроль, координацию и корректировку
деятельности на подведомственном участке.
Для этого соблюдается субординация работников, порядок сбора и
подготовки необходимой для управления информации (о расстановке и
деятельности персонала на рабочих местах, движении ресурсов в производ-
ственном процессе и обороте ).
Система управления производством представляет собой единый
механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию,
взаимосвязанную с функциями других звеньев.
Управление – это синтез средств и способов подготовки управленческих
решений и контроль за их исполнением.
Задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом
предприятии в зависимости от конкретной внутренней и внешней ситуации,
размера предприятия и его специализации. Весь комплекс управленческих
задач обязано решать руководство любого предприятия, даже если в его
состав входят 3 – 5 человек. В противном случае (из-за возможного появления
неуправляемых звеньев) оборвется цикл воспроизводства.
Функции управления охватывают все этапы объекта управления
производством1, включая управление информацией финансами и внешней
деятельностью1. Функция — это круг деятельности и обязанностей отдельного
лица органа управления, представляющих часть управляющей системы. В
управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-
пространственные объектные функции. К профессионально-отраслевым функциям
которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают
деятельность персонала системы управления относятся: планово-экономическая,
учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-
аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др. Структурно-
пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей
руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним
относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных),
руководство отдельными цехами, участками и бригадами
На предприятиях в одинаковой мере применяются две функции органов
управления. Они закрепляются за отдельными лицами или органами на основе
устава предприятия и конкретных положений о деятельности данного лица или
органа

1.2 Организация и построение структуры управления предприятия.

Любая структура управления включает в себя органы, осуществляющие
управленческое воздействие, устойчивые взаимосвязи между этими органами и
исполнителями. Состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления,
выполняющих различные функции по управлению предприятием, представляют
собой организационную структуру управления предприятием. Организационная
структура управления отражает внутреннее строение управленческой системы, и
критерием ее рациональности является оптимальное число ступеней управления.
Структура дает представление о деятельности и взаимосвязи в
организации и ее основная фукция – влиять и координировать рабочее
поведение членов организации для достижения ее целей.
С этой точки зрения понятие организационной структуры тесно связано с
характеристиками структуры предприятия. Структура предприятия определяется
следующими основными факторами:

Рисунок 3. Структура предприятия
1. Размером предприятия;
2. Отраслью предприятия;
3. Уровнем технологии и специализации предприятия.
Какой – то устойчивой стандартной структуры не существует. Она
постоянно корректируется под воздействием производственно–экономической
конъюнктуры, научно – технического прогресса и социально– экономических
процессов.
Все структурные звенья предприятия связаны между собой с помощью
системы управления, которая становиться его головным органом.
В отличие от крупных предприятий функции стуктурных звеньев малых
предприятий не дифференцируются, а наоборот, интегрируются иногда до такой
степени, что даже у директора не оказывается ни одного заместителя, а во
время его отсутствия функции руководителя берет на себя главный бухгалтер
или, скажем, мастер. Последние также могут совмещать множество функций,
включая материально-техническое обеспечение предриятия, сбыт продукции,
организацию ремонта оборудования. транспорта и пр.
Структура предприятия непосредственно складывается под воздействием
отраслевой технологии производства. Чем выше сложность технологического
процесса, тем более разветвленной оказывается структура предприятия, а
следовательно, и крупнее его размеры.
Организационная структура управления предприятием адекватна структуре
самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению
управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на
производстве сложных и трудоемких видов продукции состоят, как правило, из
десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности
создается сложная иерархическая структура управления Необходимость создания
многозвенной системы управления обусловлена диверсификацией прризводства.
Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между
собой нередко требует образозания органов управления производством сбытом
по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются
наличием простейших организационных структур: руководитель – исполнитель.
Организационная структура управления на предприятии строится по принципу
подчинений нижестоящего органа вышестоящему.
Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же
мере присуща системе управления, как и производству. По признаку
функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-
техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции,
финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению
техническим развитием производства. На крупных диверсифицированных
предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы
для управления производством отдельных видов продукции или управления
специализированными цехами. Суть управления состоит в сборе, переработке,
хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений,
нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную
информацию о том, что, когда и кому надлежит делать в каком объеме можно
использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и
кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности
исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и
социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.
Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления
создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения
оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления
исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в
целом.
Общее и функциональное руководство со стороны управляющих органов на
уровне предприятия реализуется в виде планирования, организации труда,
заработной платы, технического контроля производства и качества продукции,
ремонта, энергоснабжения, транспорта, материально-технического обеспечения
и сбыта продукции, набора и подготовки кадров, учета и анализа
хозяйственной деятельности, финансирования, хозяйственного обслуживания,
охраны труда и другие.
Особую значимость в структуре управления в условиях рыночных отношений
приобретают маркетинговые служ6ы. Маркетинг — это система управления
производственно – сбытовой и торговой деятельностью предприятия,
ориентированная на требования рынка, запросы и потребности покупателёй в
товарах и услугах с целью возрастания доходов предприятия.
Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый
характер, особенно на крупных и средних предприятиях и зависит от того,
каким образом сформированы и действуют управленческие связи между
перечисленными службами управления и исполнителями, а также между самими
функциональными службами различают следующие организационные структуры
управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, фунциональная,
дивизиональная, матричная.
Линейное управление – наиболее упрощенная система. Она предусмат-ривает
единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполни-телями
отсутствут какие-либо промежуточные звенья. Руководитель едино-лично
отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей.
Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает
степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание
управленческого аппарата.

Рисунок 4 Структура линейного управления

Недостаток линейной формы управления заключается в том, что
руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения
по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление
используется главным образом на малых предприятиях с простейшей
технологией производства и в нисшем звене крупных предприятий – на уровне
бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, эконо-
мическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспе-чивается
верхним уровнем администрации.
Линейно-штабная форма управления1 используется на средних по масштабам
предприятиях, а также на крупных – в управлении цехами и отделами. В этом
случае линейное единоличие сохраняется. Однако для подготовки решений,
приказов, заданий для исполнителей руково-дитель нередко привлекает штабных
специалистов.

Рисунок 5. Применение штабных специалистов

Штабные специалисты осуществляют сбор информации, ее анализ и по
поручению руководителя разрабатываются проекты необходимых распоря-
дительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за
обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а
специалисты отвечают только лично перед руководителем.
Одним из видов организационной структуры является функциональная
организационная структура.
Функциональная форма управления состоит том, что руководитель предприятия
часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или
руководителям функциональных отделов и цехов. (См. рисунок 5)
Решающим достоинством такой смешанной структуры управления является
возможность закрепления за соответствующими службами достаточно узкого
круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работникам
непосредственно на своей текущей деятельности.

Рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры
Рисунок 6. Функциональная форма управления организации

Однако данная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые
приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации:

№ пп Содержание операций
Преимущества
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных
ресурсов в функциональных областях
3. Улучшает координацию в функциональных областях
Недостатки
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и
задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это
увеличивает возможность конфликтов между функциональными
областями
2. На крупном предприятии цель команд от руководителя до
непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Одной из разновидностей структуры является - дивизионная структура.
Дивизионная структура подразделяется и на организационную структуру,
ориентированную на потребителя. Некоторые предприятия производят большой
ассортимент товаров и услуг, которые отвечают потребностям некоторых групп
потребителей рынка. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или
специфические потребности. Пример активного использования организационной
структуры, организованной на потребителя, - это коммерческие банки.
Подвидом дивизионной структуры является региональная организационная
структура. Если деятельность предприятия охватывает большие географические
зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной
организационная структура по территориальному принципу, то есть по месту
расположения ее подразделения. Региональная структура облегчает решение
проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами
потребителей.1 Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а
также связь с ее членами.
В зависимости от степени разветвленности внутренней структуры
выделяемых дивизиональных подразделений и круга задач, ими решаемых, такой
тип структуры имеет несколько разновидностей.
Первая из них - функциональная структура с межфункциональными
продуктовыми группами. Такая структура позволяет повысить эффективность
работы функциональных служб при появлении межфункциональных проблем. В
отдельных случаях для этого достаточно добавить некоторые элементы системы
управления подразделениями к уже существующей структуре.
Так, если к первоначальной форме организации добавить перекрестные
связи, получится тип организационной структуры, который и называют
функциональная организация с межфункциональными продуктовыми группами.
В данном случае перекрестные связи добавлены к функциональной
структуре. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых
менеджерами среднего звена и называющихся продуктовыми группами. Каждая
продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и
разработкой своей стратегической политики.
Следующая модификация дивизиональной структуры - организация с
маркетинговыми подразделениями.
Маркетинговые подразделения строятся в данном случае в соответствии с
продуктовыми группами. Для этого назначаются менеджеры подразделений,
которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику,
касающуюся только их продуктов. Группа отвечает за составление проекта
плана развития и проекта бюджета. Осуществленнем же этой работы занимаются
все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию
учета, тщательно следят за результатами и только тогда вмешивается в
процесс, когда того требует ситуация.
Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями
состоит в том, что функциональные отделы - такие, как отдел исследований и
разработок, производственный и отдел сбыта, по-прежнему несут
ответственность за осуществление стратегической политики, в то время как
сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях.
Еще более современа матричная структура управления. Особенность ее
заключается в том, что под каждую техническую идею, проект создаются
мобильные группы разработчиков и исполнителей, выбранных из большого числа
функциональных служб, во главе с соответствующим функциональным
управляющими. Эти группы обеспечиваются не только необходимым персоналом,
но и соответствующими материально-техническими ресурсами.
После завершения разрабатываемого проекта такая группа рас-
формировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения либо
переходят в другие группы для реализации новых задач. Поскольку такая
структура имеет чрезвычайно мобильный, динамичный характер, ее достоинства
наиболее ярко проявляются при реализации различного рода нововведений,
используются на предприятиях, ассортимент продукции которых довольно быстро
меняется, на предприятиях со значительным объемом научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ.
Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу
одного из двух указанных выше типов организации1. Каждый работник
принадлежит как функциональной, так и продуктовой организации. Таким
образом, при данной структуре, с одной стороны, создаются центральные
отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне
всей организации, а с другой стороны, такие функции имеются в каждо
подразделении. Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у
них есть свои основные функции. Следует отметить, что из всех перечисленных
форм управления, несмотря на имеющиеся достоинства и преимущества, ни одна
из охарактеризованных структур управления не носит универсального характера
и не может быть единственно возможной во всех случаях.
Общим требованием к разработке соответствующей структуры управления
предприятием является принцип системного построения организации,
обеспечивающий комплексность управления всеми сторонами производ-ственно-
хозяйственной и социально-экономической деятельности предприятия.
Таким образом управление является самым важным процессом на
предприятии, и его можно осуществлять различными способами.
Основной задачей в данной работе является определение наиболее
эффективного способа управления.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ АО БАЛХАШ-НАН

2.1. Анализ финансово - хозяйственной деятельности

Анализ финансово-хозяйственной деятельности начинается с рас-смотрения
показателя доходности предприятия.
Первым абсолютным показателем доходности является доход от реализации
продукции (работ и услуг). Он отражается за минусом налога на добавленную
стоимость, акцизов, налогов и обязательных платежей, а также стоимости
возвращенных товаров.
Проанализируем данный показатель на основании и вытекающие из него
другие показатели доходности с помощью таблицы 8.

Таблица 8.
Анализ доходности АО Балхаш – Нан по итогам
2000 – 2001 гг.
№ Фактически Отклонения
пп Показатели Ед. изм.
2000 г. 2001 г. (+, -) (%)
1. Доход (выручка от тыс. тг.131251 142458 +11207 +8,54
реализации продукции
работ, услуг)
2. Себестоимость тыс.тг 120237 128237 +8000 +6,67
реализованной
продукции (работ,
услуг)
3. Валовой доход тыс. тг. 11014 14221 +3207 +29,1
4. Расходы периода тыс. тг. 6963 17501 +1053 +151,3
5. Доход от обычной тенге 4051 - - -
деятельности до
налогообложения
6. Доход от обычной тенге 2835 - - -
деятельности после
налогообложения
7. Расходы по тенге 1215 - - -
подоходному налогу
8. Чистый доход тенге 2835 -3280 -6115 -215,7

Как видно из анализируемой таблицы 8, доход от реализации продукции
составил в 2000 г. 131251 тыс. тенге, в 2001 году 142458 тыс. тенге или
произошло увеличение дохода на 8,54%.
Валовой доход в 2000 году составил 11014 тыс. тенге, в 2001 году –
14220 тыс. тенге, что свидетельствует о рентабельности выпускаемой
продукции.
Следующим абсолютным показателем доходности является доход от
основной деятельности. Он предоставляет собой сальдированный финансовый
результат и определяется как разность между валовым доходом и расходами
периода.
Чем больше величина валового дохода и меньше расходов периода,
представляющих собой постоянные затраты, не включаемые в производ-ственную
себестоимость реализованной продукции, тем выше доход от основной
деятельности.
Из данных таблицы следует, что дохода от основной деятельности на
предприятии на 01.01.2002 нет, так получен убыток в сумме (-3280,0) тыс.
тенге. Это свидетельствует о том, что несмотря на то, что предприятие
выпускает довольно рентабельную продукцию, в конечном счете оно получило
убыток.
При детальном анализе данного факта установлено, что основными
отрицательными факторами, повлиявшими на данный показатель является
наличие больших расходов периода. Данные расходы составляют 13,6% от общей
суммы затрат.
Сумма подоходного налога в 2000 году составила 1215 тыс. тенге.
чистый доход в 2000 году составил 2835 тыс. тенге. В 2001 году данные
показатели в результате убыточности предприятия не рассматривались.
Рассмотрим ликвидность активов и платежеспособность предприятия1 из
таблицы 9
Таблица 9.
Оценка ликвидности активов и платежеспособности АО
Балхаш-Нан

№ Фактически Отклонение
пп Показатели Ед. изм (+, -)

2001 год 2001год
А Б В 1 2 3
1 Денежные средства тыс. тг 906 177 -729
2 Текущие активы тыс. тг. 52916 36440 -16476
3 Ценные бумаги тыс. тг - - -
4 Текущие тыс. тг 32570 33980 +1409
обязательства
5 Дебиторская тыс. тг 27448 15134 -12313
задолжность
6 Собственный тыс. тг. 6552 -5052 -1500
оборотный капитал
7 Товарно Тыс. тг. 24142 21128 -3013
материальные
запасы
8 Коэффициент 0,02 0,005 -0,015
абсолютной %
ликвидности
А Б В 1 2 3
9 Коэффициент 0,9 0,6 - 0,3
быстрой %
ликвидности
10 Коэффициент 1,62 1,07 -0,03
текущеи %
ликвидности
11 Коэффициент 0,27 -0,24 -0,51
покрытия ТМЗ %
12 Коэффициент 0,12 -0,14 -0,02
обеспеченности %
собственными
оборотными
средствами

Как видно из таблицы 9 в анализируемом периоде коэффициент абсолютной
ликвидности в АО Балхаш-Нан снизился на 0,015 пункта (0,005-0,02) по
сравнению с предыдущим годом, это связано с тем что в отчетном периоде
снизились денежные средства на 729 тенге, (1770 – 906 ) и повысились
текущие обязательства на 1409 тыс. тенге, то есть кредиторская
задолженность и задолженность по налогам.
Коэффициент быстрой (критической) ликвидности характеризуют ожида-емую
платежеспособность предприятия. Коэффициент быстрой ликвидности в 2000
году снизился на 0,3 пункта, это связанно со снижением дебиторской
задолженностью в 2001 году, на 12313 тыс. тенге. Коэффициент быстрой
ликвидности в 2001году составил 0,6 %, это значит, что если перед АО
Балхаш-нан все дебиторы погасят свою задолженность, то мы погасим
кредиторскую задолженность.
Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить в какой кратности
текущие активы покрывают текущие обязательства.
Коэффициент текущей ликвидности в 2001 составил 1,62 %, а в 2000 году
1,07 %, т.е. произошло снижение данного коэффициента на 0,55 пункта.
Принятое оптимальное значение данного показателя больше 2, т.е.
коэффициент текущей ликвидности по АО Балхаш-Нан меньше опти-мального
значения.
Коэффициент покрытия товарно-материальных запасов показывает, какая
часть запасов и затрат покрывается собственными оборотными средствами.
Коэффициент покрытия товарно-материальных запасов в 2000 году составил
0,27 %, а в 2001 году составило 0,24 %, т.е. в отчетном году произошло
снижение коэффициента покрытия на 0,03 пункта. Это связанно с тем, что в
2001 году произошло снижение собственных оборотных средств на 1500 тыс.
тенге.
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами в 2001 году, составил
0,14 % а в 2000 году 0,12 %, т.е. произошло снижение коэффициента
обеспеченности оборотными средствами на 0,02 пункта. Оптимальное значение
данного показателя 1.

Таблица 10.
Анализ затрат по персоналу АО Балхаш – Нан по итогам 2000 – 2001 гг.

№ Един. 2000 год 2001 год Отклонение
ппПоказатели изм. (+, -)
1. Доход от реализации тыс. 131251 142458 +11206
тенге
2. Прибыль тыс. 2835 -3280 -6115
тенге
1. Валюта баланса тыс. 93371 56162 -37208
тенге
2. Численность персонала чел. 487 486 -1
3. Капиталовооруженность тенге 191,7 115,6 -76,1
4. Производительность тенге 269,5 293,1 +23,6
единицы персонала
(Доход от реализации
численность)
5. Рентабельность % 5,82 - -
персонала Прибыль
численность персонала)

Данные таблицы свидетельствуют, предприятие добилось увели-чения
производительности единицы персонала с 269,5 тенге, до 293,1 тенге в 2001
году.
Вместе с тем предприятие значительно снизило капитало-вооруженность по
итогам 2001 года. При капиталовооруженности в 2000 году - 191,7 тенге,
данный показатель снизился до 115,6тенге в 2001 году. Производительность
персонала равна нулю, в связи с тем, что предприятие получило убытки в 2001
году.
Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что предприятие
начало сбавлять темпы роста производства, увеличивать затраты на
производство продукции, увеличивать постоянные расходы. Все эти негативные
факты привели к тому, что в целом предприятие получило убыток. На
основании выше изложеннго необходимо: проанали-зировать структуру
управления предприятием и установить на каком этапе происходит сбой в
управлении. Для решения данного вопроса произведем анализ структуры
управления.
Как видно из рисунка 7, что главным органом управления на АО Балхаш-
Нан, как и на всех акционерных обществах, является общее собрание
акционеров, которое состоит из учредителей, имеющих более 5% акций. Состав
и зависимость линейных и функциональных звеньев находят отражение в
организационной структуре управления.

2.2.Анализ структуры управления.

Организационная структура управления на АО Балхаш-Нан имеет следующий
вид (рис. 7).

Рисунок 7. Организационная структура управления на АО Балхаш-Нан
В непосредственном подчинении Совета директоров находится Президент,
главной задачей которого является организация оперативной работы,
обеспечению нормального хода процессов по производству и реализации
продукции. Он избирается Советом из числа акционеров путем общего
голосования.
Каждое структурное подразделение имеет своего директора, которому
делегированы полностью все права и обязанности по управлению своим
структурным подразделением. Президент отвечает за производство продукции
данного предприятия в интересах компании. Все важные финансовые вопросы
решаются ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.