Финансовая стратегия фирмы

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 27 страниц
В избранное:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

УНИВЕРСИТЕТ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ФАКУЛЬТЕТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

КАФЕДРА ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Финансовый менеджмент

на тему:

Финансовая стратегия фирмы

Студентки 3 курса 301 группы
Мусаевой Алии Хайрбековной

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры
Финансы и Кредит Джаксыбекова Галия Наримановна
Преподаватель кафедры Финансы и Кредит
Рымкулова Самал Нуржигитовна

Алматы 2007
Содержание ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...2

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .3

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития фирмы ... ... ... ... ... ..5
1. Лидерство по издержкам ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
2. Дифференциация ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
3. Фокусирование ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ...6
Глава 2. Анализ финансовой стратегии фирмы на примере АО
КазТрансГаз ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... 8
2.1. Технико-экономическая деятельность АО КазТрансГаз ... ... ... ... ...8
2. Миссия, видение и стратегия развития АО КазТрансГаз ... ... ... ...9
3. Анализ финансового положения АО КазТрансГаз ... ... ... ... ... ..10
Глава 3. Матрица финансовых стратегий фирмы ... ... ... ... ... ... ... ... ...15
3.1. Категории финансового менеджмента ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...15
3.2. Квадранты матрицы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..17
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... .23
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
Приложение 1. Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2005 года ... ... ... ... ..26
Приложение 2. Отчет о доходах и расходах за 2005 год ... ... ... ... ... ... ...27

Введение
По своему существу
стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности. Понятие стратегия вошло в число
управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные
изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Актуальность - в течение XX века растущая нестабильность среды
требовала от фирм разработки все более сложных и детализированных систем
управления. Сложилось два типа систем:
o связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое
планирование, управление посредством выбора стратегических
позиций), т. е. направляющие "наступление" фирмы в ее окружении;

o связанные со своевременной реакцией (управление по сильным
сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие
ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной фирмы зависит от
нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать.
Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и
новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы
своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на
которых выступают фирмы, переживают длительный подъем, технологии
стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью
сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При
оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные
перспективы роста гарантированы.
Со второй половины ХХ века, жизненные циклы укорачиваются, внешняя
среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается
рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют
дальнейшего роста. Высокая вероятность различных неожиданностей - как
позитивных (возможности), так и негативных (опасности) - заставляет
управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов
деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним
условиям.
Стратегическое управление - это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко
реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе.
Разработка стратегии предприятия начинается с определения
основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его
философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные
направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным
источником информации для формирования стратегических целей является
информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить
реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и
выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического
анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно
думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как
использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции.
Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является
также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического
успеха.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и
интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию.
Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на
оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается
теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения")
с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход
выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов
производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось
два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный
успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких
областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация
производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии
менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Цель данной курсовой работы раскрыть основные (ключевые) моменты
финансовой стратегии фирмы, так как менеджеры должны определиться, каким
образом имеющиеся какие-либо компетенции могут быть защищены, развиты и
использованы в рамках фирменной стратегии. Может ли фирма на базе имеющихся
ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в
будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции. На какие
хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи, на какую
стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития фирмы

Опираясь на анализ привлекательности отрасли Портер, указывает на
существование только двух путей достижения оптимального функционирования:
либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем
себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях,
которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую
цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти
стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где
сфокусирована их деятельность.
1.1. Лидерство по издержкам
Существует множество способов снижения издержек с одновременным
поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с
движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов
производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить
от такого увеличения.
Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают,
что объем реализации, является важной предпосылкой к достижению низкой
себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват, и
удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует
более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной
степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости,
если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов
реализации.
Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости
ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая
может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции,
в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по
отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет
конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают
конкурентоспособность.
То, что фирма является производителем продукции с низкой
себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с
низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему
выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от
ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.
Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по
издержкам:
1. чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой
реакции на изменяющиеся требования покупателей;
2. многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко
скопированы;
3. наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать
цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие,
более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают
постоянные производственные затраты.
1.2. Дифференциация
Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то
отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна
являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают
платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене
приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является
понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем,
предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать
цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую
конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров
широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа
покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары
конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели, скорее
всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем
эксклюзивного товара.
Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска:
1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом
случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены
компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение
цены не приведет к повышению прибыли.
1.3. Фокусирование
Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы
сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей
эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более
широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как
фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный
сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования
сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так
что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на
узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на
различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма,
сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на
широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества,
которые не ценятся на данном сегменте.
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой
сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.
Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей
лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует
застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием
того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с
фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для
конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать
значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно
благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении.
Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может
позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по
мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция
становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между
существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также
стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма
способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения,
рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же
защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные
расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в
случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем
производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут
применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы. Так возможен
случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь
фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию
одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на
рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в
состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться
производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой
стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого
объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.
Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании
были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии.
Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо
предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного
инвестирования и обновления.

Глава 2. Анализ финансовой стратегии фирмы на примере АО КазТрансГаз
2.1.Техноко – экономическая деятельность АО КазТрансГаз
Самая молодая отрасль энергетики Газовая промышленность Казахстана
стала развиваться относительно недавно, в 70-е годы прошлого столетия. В
"Казахской Советской энциклопедии" за 1981 год отмечено, что "наличие
больших промышленных запасов природного газа, высокая эффективность его
использования и сравнительно низкая капиталоемкость позволяют в короткие
сроки изменить структуру топливного баланса республики в пользу газа.
Перспектива развития газовой промышленности в Казахстане велика". Создание
в СССР единого народнохозяйственного комплекса послужило причиной
построения на территории Казахстана крупнейших магистральных газопроводов
Бухара - Урал, Средняя Азия - Центр и Бухара - Ташкент - Фрунзе - Алма-Ата,
по которым до сих пор голубое топливо доставляется потребителям. Единая
газотранспортная система управлялась из центра, в республике же основное
руководство осуществлял Казглавгаз. Туркменский и узбекский газ нужно было
доставлять на север по территории Казахстана. Примечательно, что
магистральные газопроводы проектировались и проводились по западным
регионам Казахстана, именно там, где расположены основные месторождения
казахстанских углеводородов.
С обретением Казахстаном независимости управлением магистральной
частью газотранспортной системы занималась отечественная государственная
структура "Казахгаз". Однако эффективное хозяйствование требовало
значительных капитальных вложений, и не только для оперативной работы и
подержания сетей в исправном состоянии, но и для их развития. "Казахгазу" в
силу объективно сложившихся обстоятельств не удалось решить эти проблемы, и
на правительственном уровне было принято решение о привлечении иностранных
инвесторов.
Летом 1997 года бельгийская компания "Трактебель С.А." и Республика
Казахстан заключили Договор концессии внутренней и международной
газотранспортных систем. Договором предусматривался первоначальный срок -
15 лет с возможностью пролонгации при соблюдении всех условий. Под
концессию попала значительная часть системы - 10 магистральных
газопроводов, 21 компрессорная станция с перекачивающими установками и три
подземных хранилища газа.
Потенциальный инвестор специально под договор создал две компании -
"Интергаз Центральная Азия" (оператор газопроводов) и монополиста "Алматы
Пауэр Консолидейтед". Кроме того, именно с появлением концессионера в
стране резко снизилось потребление газа, так как инвестор занимался лишь
транспортировкой газа, а никак не его поставкой за счет своих внутренних
резервов. Для потребителей же это означало повышение цен на периодически
подаваемые газ и электроэнергию. Привычные к социальной защите потребители
едва ли не впервые столкнулись с отключениями тепло- и электроснабжения за
неуплату в связи с несвоевременной выплатой заработной платы, а также с
судебными разбирательствами с поставщиками. Три года города южного региона
серьезно страдали от нехватки газа и тепла, и свидетели утверждают, что
мерзнущее население активно вырубало зеленые насаждения в парках и скверах.
В Алматы стали привычными митинги протеста, особенно этим отличалось
движение пенсионеров "Поколение". Чувствуя неустойчивое свое положение,
"Трактебель" не стремился вкладывать в отрасль какие-либо средства, и уже в
1999 году руководство компании стало высказывать сомнения насчет
целесообразности своего присутствия в Казахстане. Проблему управления
газотранспортной системой следовало решать в срочном порядке, тем более что
узбекские поставщики слишком часто стремились повысить цены. В феврале 2000
года национальной транспортной компанией "КазТрансОйл" создана дочерняя
структура "КазТрансГаз", которая владеет 100% акций компании "Интергаз
Центральная Азия". На "КазТрансГаз" возложена задача представлять интересы
государства на газовом рынке страны и в мире. Компания управляет
транспортировкой природного газа по магистральным газопроводам, занимается
продажей газа на внутреннем и внешнем рынках, разрабатывает, финансирует,
строит и эксплуатирует трубопроводы и газохранилища. За три года на газовом
рынке страны достигнуты более чем значительные результаты.
2.2. Миссия, видение и стратегия развития КТГ
КазТрансГаз в составе национальной нефтегазовой компании
КазМунайГаз, осуществляя производственную деятельность в широком
диапазоне от добычи и транспортировки газа до производства тепла и
электроэнергии, оказывает позитивное влияние на экономическое развитие
страны и повышение уровня жизни значительной части населения Республики
Казахстан.
И видит свою миссию: в развитии системы магистральной транспортировки
газа и содействии развитию газового и энергетического рынков Казахстана.
Видение: АО КазТрансГаз - высокоэффективная компания в газовой и
газотранспортной отрасли.
Исходя из миссии и видения, КТГ в своем развитии будет следовать
следующим стратегическим приоритетам:
• удержание лидирующего положения и увеличение уровня доходов в области
магистральной транспортировки природного газа;
• повышение пропускной способности, надежности и безопасности
функционирования магистральных и региональных газопроводов путем
модернизации, реконструкции и технического перевооружения задействованных
производственных активов;
• обеспечение бесперебойной работы электроэнергетики и газоснабжения в
регионах присутствия.
А так же сконцентрировать свои усилия и ресурсы по следующим
стратегическим направлениям развития:
• повышение стоимости компании;
• повышение эффективности управления.
Развитие других видов деятельности КазТрансГаза будет
осуществляться параллельно, не в ущерб приоритетному направлению
деятельности.
Стратегическими принципами развития КазТрансГаза, как
вертикально-интегрированного холдинга, являются долгосрочный рост стоимости
компании и соблюдение интересов заинтересованных в её деятельности сторон.
Компания имеет ряд стратегических целей, достижение которых требует решения
стратегических задач холдинга в целом и каждой её дочерней организации.
Стратегическое направление Повышение стоимости компании определяет
выбор управленческих решений, реализация которых окажет положительное
влияние на:
• увеличение консолидированного чистого дохода Компании;
• повышение эффективности инвестиций;
• увеличение объемов производства;
• достижение долгосрочных соглашений с клиентами;
• повышение эффективности и безопасности производства.
Стратегическое направление Повышение эффективности управления
концентрирует усилия менеджмента КТГ на одном из наиболее важных аспектов
деятельности – корпоративном управлении. В рамках внутреннего
реформирования компании проведено совершенствование регламентных процедур и
системы бюджетирования. Цель нового этапа – повышение эффективности работы
КазТрансГаза как вертикально-интегрированного холдинга за счет:
• повышения эффективности стратегического управления;
• повышения эффективности оперативного управления;
• развития кадрового потенциала.
С самого основания КТГ, в компании проводилась активная
социальная политика, и сейчас забота о благополучии собственного персонала,
жителей регионов присутствия и общества в целом остается неизменной
задачей.
3. Анализ финансового положения АО КазТрансГаз
Показатели платежеспособности н.г. к.г. норма
К-т общ.плат.сп-ти=ОС+Зи зап.долгоср. 4,79 6,55 1
+кр.ср.кред.и займы
К-т независимости=Собств.ист-ки фин-я 0,49 0,45 0, 5
итог баланса (50%)
К-т фин-я=Собств.ист-кидолгоср. 0,97 0,81 1
+кр.ср.кредит.и займы
К-т ПК=ПКСК 1,03 1,24 1

Таблица 1. Показатели платежеспособности фирмы
Коэффициент общей платежеспособности показывает, что часть
стабильных активов финансируется за счет заемных средств (долго- и
краткосрочных) в 5 и 7 раз на начало и конец года соответственно.
Оптимальное значение показателя определяется в сочетании с величиной
эффекта финансового рычага и основных балансовых пропорций.
Коэффициент независимости показывает недостаточность собственных
средств для финансирования простого и расширенного производства
(достаточная способность оплачивать все счета предприятия), т.к. он ниже
нормы, хотя собственные средства хорошо работающего предприятия должны
составлять в балансе величину, большую половины всего баланса.
Коэффициент финансирования показывает соотношение собственных и
заемных источников финансирования и в состоянии ли фирма отвечать по своим
обязательствам, но он не соответствует норме. В этом случае фирма не
покрывает собственными средствами заемные. Можно говорить, что при этом не
реализуется принцип самофинансирования.
Коэффициент привлеченного капитала показывает финансовые возможности
предприятия в области осуществления текущих обязательств, но он выше нормы.
Это означает, что фирма не может покрывать собственным капиталом текущие
обязательства.
Показатели кредитоспособности фирмы.
2.1.
Экономический смысл — коэффициент показывает, насколько предприятие в
состоянии оплачивать долгосрочные кредиты и займы величиной собственного
капитала.
Величина коэффициента должна быть меньше единицы. Это означает, что
фирма в состоянии покрывать своим собственным капиталом долгосрочные
кредиты и займы, и проценты по ним.

2.2.
Экономический смысл — коэффициент показывает, насколько предприятие в
состоянии оплачивать долгосрочные кредиты и займы величиной своих
собственных средств.
Значение коэффициента должно быть меньше 2.1 — в пределах 0,5. Это
означает, что собственными средствами фирма в состоянии погасить свою
долгосрочную задолженность и проценты по ней, по крайней мере, два раза.

2.3.
Экономический смысл коэффициента — показывает, насколько предприятие в
состоянии оплачивать краткосрочные кредиты и займы и проценты по ним
величиной собственного капитала.
Величина коэффициента должна быть меньше единицы. Это показывает, что
предприятие в состоянии оплачивать краткосрочные кредиты и займы и проценты
по ним величиной собственного капитала.
Показатели рентабельности фирмы. Фактически данные показатели — это
коэффициенты, отражающие эффективность функционирования предприятия.

3.5.

3.6.
Экономический смысл обоих показателей связан с определением
эффективности (соотнесения эффекта и затрат) основной деятельности фирмы
(А), чистой эффективности всей (не только основной) деятельности (Б).
Значение показателя. Одной из целей деятельности любой фирмы является
максимизация прибыли, следовательно, фирма стремится, чтобы данные
показатели возрастали.
3.7.
Экономический смысл коэффициента — показывает эффективность
использования всех активов предприятия, сколько прибыли “снимается” с
одного тенге активов фирмы. Фирма стремится увеличить его значение.

3.8.
Экономический смысл — показывает, сколько чистой прибыли “снимается” с
одного тенге собственного капитала.

3.9.
Экономический смысл коэффициента — показывает, сколько чистой выручки
приходится на каждый тенге выручки от реализации. Важно запомнить, что
сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений представляют собой чистую
выручку предприятия.
Значение коэффициента — чем больше его значение, тем больше доля
чистой выручки в общей выручке предприятия.

3.10.
Экономический смысл — указывает, какая доля первоначальной стоимости
основных средств погашена амортизационными отчислениями. Это важный
информационный импульс финансовому менеджеру в плане определения времени
начала реализации инвестиционного проекта и периода нарастания постоянных
затрат. Вместе с другими показателями, описывающими рентабельность работы
предприятия, позволит принять правильно очень ответственное решение об
инвестициях.
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса АО КазТрансГаз.
Активы н.г. к.г. Об-ва н.г. к.г.
А1 5 079 140 17 940 087 О1 6 979 350 7 267 557
А2 22 531 179 30 894 852 О2 22 445 765 43 627 474
А3 53 010 410 39 118 895 О3 34 157 471 41 145 857
А4 44 802 995 78 370 506 О4 61 841 138 74 283 452
Итого 125 423 724 166 324 340 Итого 125 423 724 166 324 340

Группировка статей активов и обязательств.
Таблица 2. Показатели ликвидности фирмы

на начало года на конец года

А1O1 А1O1
А2O2 А2O2
А3O3 А3O3
А4O4 А4O4

Таблица 3. Неравенства показателей ликвидности

По первому неравенству можно сказать, что баланс ликвиден, но не абсолютно.
Но баланс предприятия на конец года является неликвидным, так как не
соблюдается 2 неравенство, что показывает ухудшение состояния платежной
дисциплины к концу года.
По состоянию на конец периода баланс предприятия неликвиден.
Соблюдается лишь минимальное условие финансовой устойчивости, а именно
наличие у предприятия собственных средств.
Для комплексной оценки ликвидности баланса рассчитаем следующие
коэффициенты ликвидности:
показатели на начало на конец норма весов. коэф-ты
года года
Общий коэф. 1,13 1,09 0,5-0,9 а1 1,00
ликвидности
Коэф. абс. или мгнов. 0,17 0,35 0,2-0,25 а2 0,50
ликв.
Коэф. срочной ликв. 0,40 0,60 0,7-0,8 а3 0,30
Коэф. тек. ликв. 1,33 1,21 2-2,5

Таблица 4. Коэффициенты ликвидности

Вывод: на начало анализируемого периода наблюдается следующая ситуация:
коэффициент абсолютной ликвидности в норме, что свидетельствует о
рациональном использовании денежных средств, т.е. показывает, какая часть
краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счет наиболее
ликвидных средств предприятия. Коэффициент срочной ликвидности в норме, что
говорит о нормальной дебиторской задолженности.
На конец периода ситуация изменяется: коэффициент абсолютной
ликвидности увеличился (0,17 и 0,35 при норме 0,2-0,25), что говорит об
избытке денежных средств. А коэффициенты срочной и текущей ликвидности
повысились и понизились соответственно и составляют 0,6 и 1,21, что входит
в норму. Однако общий коэффициент ликвидности свидетельствует о
платежеспособности компании при условии, что различные группы ликвидных
средств и платежных обязательств входят в расчет коэффициента с весовыми
коэффициентами, учитывающими их значимость с точки зрения поступления
средств и погашения обязательств.

Глава 3. Матрица финансовых стратегий фирмы
Под финансовой стратегией фирмы понимается комплексное управление
всеми активами и пассивами фирмы.
Выделяют две стратегии фирмы: 1)
стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде
(периодах), 2) стратегию, ориентированную на закрепление на собственном
рыночном сегменте и расширение его даже за счет снижения прибыли в
краткосрочном периоде.

Стратегическая установка в поведении фирмы в целом обуславливает и ее
финансовую стратегию. Однако, связь здесь гораздо сложнее, чем простая
причинно-следственная, как может показаться на первый взгляд.
Существует не только прямая связь: стратегия фирмы — финансовая
стратегия фирмы, но и обратной связь: финансовая стратегия фирмы —
стратегия фирмы. То есть финансовая стратегия фирмы обладает определенной
самостоятельностью по отношению к самой стратегии фирмы. Поэтому у
предпринимателя больше свободы при формулировании финансовой стратегии
фирмы, чем при формулировании общей стратегической линии поведения
предприятия.
Все возможные виды финансовой стратегии фирмы могут быть представлены
в виде матрицы финансовых стратегий фирмы. Манипулируя в рамках данной
матрицы, мы можем рассматривать проблему в динамике, давая возможность не
только формулировать финансовую стратегию, но и модифицировать (менять) ее
в результате изменения каких-то очень важных параметров функционирования
предприятия как такового.
3.1. Категории финансового менеджмента
Для изучения данной матрицы введем
несколько новых и очень важных категорий финансового менеджмента.
... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.