Экономические методы управления в организации


Тип работы:  Дипломная работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 81 страниц
В избранное:   
Цена этой работы: 1900 теңге
Какие гарантий?

через бот бесплатно, обмен

Какую ошибку нашли?

Рақмет!






ҚР ДЕНСАУЛЫҚ САҚТАУ МИНИСТРЛІГІ МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РК
С.Д.АСФЕНДИЯРОВ АТЫНДАҒЫ КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ҚАЗАҚ ҰЛТТЫҚ МЕДИЦИНА МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ
УНИВЕРСИТЕТІ С.Д.АСФЕНДИЯРОВА

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ С.Д. АСФАНДИЯРОВА

Допустить к защите
Зав. кафедрой: Менеджмента и маркетинга
в
здравоохранении и формации
____Сыдыкова
К.Ш.__________
_____
_______________2009г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Экономические методы управления в организации

Студент (ка) 2 курса, 2112 группа зо специальность

050507 Менеджмент
Научный руководитель Актуреева Эльмира Аширбековна

Норма-контроль Актуреева Эльмира Аширбековна

Приложение к Инструкциям по

подготовке дипломных работ
в
высших учебных заведениях

от 21 февраля 1995 г. №42

Алматы 2009 г.

ҚР ДЕНСАУЛЫҚ САҚТАУ МИНИСТРЛІГІ МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РК
С.Д.АСФЕНДИЯРОВ АТЫНДАҒЫ КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ҚАЗАҚ ҰЛТТЫҚ МЕДИЦИНА МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ
УНИВЕРСИТЕТІ С.Д.АСФЕНДИЯРОВА

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА ... ... ... ... ... ... ... 6

1.1 Понятие и содержание лидерства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .7

1.2 Стили руководства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9

1.3 Современные теории лидерства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ТОО
Виталюкс Азия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29

2.1 Общая характеристика ТОО Виталюкс Азия ... ... ... ... ... ... ... ... ..29

2.2 Анализ основных показателей ТОО Виталюкс Азия
... ... ... ... ... ... ... .40

2.3 Методы управления лидерства, используемые в ТОО Виталюкс Азия.50

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА ... ... 59

3.1 Предложенный вариант по усовершенствованию организационной
структуры ТОО Виталюкс
Азия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..59

3.2 Пути совершенствования теории лидерства в ТОО Виталюкс Азия ... 65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ...80

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ... ... ... ... ... ... ... ... 84

ПРИЛОЖЕНИЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ...88

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно
встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово
"лидер" означает "вождь", "ведущий". Несмотря на кажущуюся простоту этого
понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций
различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно
жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения.
Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо
представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи,
потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен
быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему
изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру
руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе.
Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей
ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства
и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал
себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное
руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его
непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель,
который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно
от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации.
Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о
влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это
возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять
деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института
лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня
огромна.
Актуальность темы работы объясняется новыми тенденциями в области
управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития и
управления организацией.
Целью дипломной работы является выявление роли лидерства в
управлении.
Цель работы позволила сформулировать следующие задачи, которые
решались в работе:
- понятие и содержание лидерства;
- стили лидерства;
- современные теории лидерства;
- в целом роль лидерства в системе управления организацией;
- лидер как составная часть эффективного управления и его отличие
от менеджера;
- использование теории лидерства на примере ТОО Виталюкс Азия;
- формирование института лидерства в организации.
Работа состоит из введения, трех основных глав и заключения. Общее
количество рисунков – 10, таблиц – 6, графиков – 2.
В данной работе описываются общепринятые теории лидерства, которые
составляют теоретическую основу для практического применения в различных
организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское
управление.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

1. Понятие и содержание лидерства

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и
последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании
различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению
общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных
формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от
государства и даже группы государств до правительственных учреждений,
местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе
или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае
влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс
влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил
название неформального лидерства [1].

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.
Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В
предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за
счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.
Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые
стороны:
- проведение организационных изменений зависит только от мнения
всего одного человека;
- достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не
всегда соответствует интересам остальных членов организации;
- уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное
время.
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда,
когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных
сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами
эффективного лидера являются:
- видение ситуации в целом;
- способность к коммуникациям;
- доверие сотрудников;
- гибкость при принятии решений.
Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является
доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.
Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей [2].
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие
определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой
или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический
тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном
сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к
достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа лидер - последователь, чем
начальник - подчиненный. Не любой менеджер использует лидерство в своем
поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным
лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных
переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские
качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную
роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из
подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное
лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в
конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и
образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные,
т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание
лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и
достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах
эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его
взаимосвязи с имеющейся ситуации [3].

2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода
“почерк” в действиях менеджера [1] .

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении
с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд,
основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства,
также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень
интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то,
возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал
основу для более точного определения: стиль управления это относительно
устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности
менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей
организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным.
Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства
значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают
потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и
воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это
означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных
ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к
определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

- личных качеств;
- особенностей поведения человека в организации;
- конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу
отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен
быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта
Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует автократично-
либеральный континуум[4].
Авторитарный Демократический
Либеральный

Стили руководства

Рис. 1 Стили руководства

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении
авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний
прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более
высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию
лидерства, выделив руководителей двух типов X, Y. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда
приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и
теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках
такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные
в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного
контакта с таким руководителем [5].

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в
планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по
своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную
культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных,
что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот
руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества
правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Руководитель

Рис. 2 Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых
переговоров.
Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема
работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к
руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и
одновременно ( более зависимое и покорное поведение. По сравнению с
демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том,
что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но
более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [6].

Демократический стиль руководства. Представление демократичного
руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание
сводится к следующим позициям:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям
более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,
автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным [1, стр.345].

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,
стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными
вежлив, доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть
управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет
подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить
свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как
правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при
обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 3 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых
переговоров.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным стилем
руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а
работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность
индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение,
особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1. Виды стилей управления

Стиль Авторитарный Демократический Либеральный
управления
Природа Сосредоточение всейДелегирование Снятие лидером с
стиля власти и полномочий с себя ответственности
ответственности в удержанием ключевых и отречение в пользу
руках лидера позиций у лидера группы или
организации
Личное установлениеПринятие решений Предоставление
целей и выбор разделено по уровням группе возможности
средств их на основе участия самоуправления в
достижения желаемом для группы
Коммуникации режиме
Коммуникационные осуществляются активноКоммуникации
потоки идут в двух направлениях строятся в основном
преимущественно с по горизонтали
верху
Сильные Внимание срочности Усиление личных Позволяет начать
стороны и порядку, обязательств по дело так, как это
предсказуемость выполнению работы видится без
результата через участие в вмешательства лидера
управлении
Слабые Сдерживается Требует много времени Группа может
стороны индивидуальная на принятие решений потерять направление
инициатива движения и уменьшить
скорость без
вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение
продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,
что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем [7].

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в
различных организациях можно сказать, что разницу в производительности
объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления,
сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не
способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся
оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям Х и
У МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе (теория Х) до другой –
сосредоточенные на человеке (теория У). Этот континуум представлен на
рис. 4.

Рис. 4 Стили лидерства по континууму

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные
на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [8].
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда.

Рис. 5 Сравнение эффективности различных стилей управления

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (таблица 2).
Таблица 2. Стили руководства Лайкерта и их характеристика
№ Стиль Характеристика стиля
руководства
1 Эксплуататорско-автРуководители мотивируют людей угрозой наказания,
оритарный использованием поощрения, сами принимают
решения.
2 Благосклонно-автортРуководители уверены в себе и верят своим
раный подчиненным, применяют основы мотивации,
поощрения. Используют идеи подчиненных.
3 Консультативно-демоРуководители оказывают определенное доверие
кратический подчиненным, используют их идеи и точки зрения и
консультируются с подчиненными в процессе
принятия управленческих решений.
4 Основанный на Руководители проявляют полное доверие к
участии подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают
ко всем видам деятельности, относятся к
подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом
виде” встречается редко.
Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные)
имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее
общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.
Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в
принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между
руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие
решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и
нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные
на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными
[6,стр.69].
Несколько различий в подходе к определению оптимального способа
достижения эффективности организации.
Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории
Х сторонники автократичного и ориентированного на работу метода
утверждают, что:
1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность,
более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных,
побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому
что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда,
в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.
Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение
между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.
Увеличение Минимизирует Увеличивает
Повышает
власти ошибки
эффективность качество работы
руководителя руководства
организации

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям
в рамках теории У сторонники демократичного, ориентированного на человека
стиля руководства считают, что:
1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до
такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации
дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную
производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу,
более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться
наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная
экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет
ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства
увеличивает удовлетворенность сотрудников [16, c. 198].
Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека,
стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между
удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:
Стиль руководства Влияет
Влияет на качество
на удовлетворенность
работы организации

3. Современные теории лидерства

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на
теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что
произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный
подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и
поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение
последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о
том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о
поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким
образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например,
если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености,
то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной
являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко
возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших
ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию
людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,
пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При
этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности
непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу
информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок,
помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное
таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех
составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или
обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида
информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и
степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя понять связь
между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение
можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера
интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного
поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец,
лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.
То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного
подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося
влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и
заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше
поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных
характеристик внутренние причины, тем больше лидер возлагает на
подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты
личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно
приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним.
По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от
раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными
и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает
стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется
тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные
особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка
отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по
мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между
установленными лидером причинами результатов работы и его последующим
поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести
ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят
внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести
подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели
представляют большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители -
в подчиненных;
- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую
пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на
подчиненных;
- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам
информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних
причин;
- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к
выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных
мерах;
- уклонение с объяснением подчиненного от ответственности или его
извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в
ответном поведении;
- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с
причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие
отношение к количеству прилагаемых усилий [9].

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели,
скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а
взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей
реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение
последнего.
При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений
лидер последователь может раскручиваться вверх отношения дают большой
эффект или вниз отношения дают меньший эффект. Последнее может, в
конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению
работника или уходу руководителя.
Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные
позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние
лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской
харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в
отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной
привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что
обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник
лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со
способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств
и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее
оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение
харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и
почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие
определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее,
легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,
являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и
строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих
личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на
последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти,
имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте
того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении
стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство
того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты
харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа,
упрощение целей фокуса простые и драматического характера цели, упор на
большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к
действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,
связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого
себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией
к делегированию части ее последователям [10]. Это помогает объяснить
разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как
Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру
приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему
окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести
это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к
действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий
развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что
вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на
которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в
себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно
быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно
которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера, передать значение своего
видения посредством межличностной коммуникации публикации, речь, жесты,
позы и т.п. последователям таким образом, чтобы это произвело на них
сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения
последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя
такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя
риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном
этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего
видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно
сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к
участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за
результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной
ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в
бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда
последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это
во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих
себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность
харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в
организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в
этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера
- преобразователя или лидера реформатора [11].

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или
реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством,
но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем
повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности
поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные
интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения
последователей в необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет
творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от
результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на
труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире
через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает
наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по
мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной
ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается
необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к
участию в управлении, быть самому частью группыорганизации, а не стоять
над ней, с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей
требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка
предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям,
уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в
поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную
взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная
опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же
наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных
подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Рис.6 Карта теорий лидерства

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ТОО
Виталюкс Азия

2.1 Общая характеристика ТОО Виталюкс Азия

Фармацевтическая компания ТОО Виталюкс Азия является официальным
представительством ЗАО Аквион в Республике Казахстан с 1999 года.
ЗАО Аквион находится в г.Москва, Россия. Аквион существует с 1991 г и
развивается в нескольких направлениях: фармацевтическом, пищевом,
косметологии. Официальные представительства компании открыты в Казахстане и
Украине. В ближайших планах компании – выход на рынки стран Балтии и
Восточной Европы. Производственные партнеры компании Аквион – компании G.R.
Lane Health Products Limited (Великобритания), Magno-Humphries
Laboratories, Inc. (MHL) (США). Основное производство размещено на
предприятии Внешторг Фарма. Безусловным производственным приоритетом
является соблюдение международных стандартов качества (GMP).  
Основное производство компании Аквион находится в России. Оно
сосредоточено во Владимирской области на предприятии ООО Внешторг Фарма, а
часть – на заводах наших партнеров: ООО Биосфера (г. Переславль-Залесский),
G.R. Lane Health Products Limited (Великобритания). 

Производственный комплекс ООО Внешторг Фарма спроектирован и построен
с учетом требований европейского стандарта GMP – правил производства
лекарственных препаратов. Стандарт GMP (Good Manufacturing Practice),
принятый в России с 2005 года, предъявляет высокие требования к
оборудованию и внутреннему контролю качества в фармацевтическом
производстве.
Компания Аквион строго соблюдает международные и национальные
производственные нормы на всех этапах, от поставки сырья до отгрузки
готовой продукции. Весь персонал имеет соответствующую подготовку и допуск
к выполнению технологических операций.
Компания Аквион обеспечивает своим партнерам оптимальные условия для
ведения бизнеса в производственной и торговой сфере. Основными
направлениями деятельности компании являются:
- организация продвижения препаратов Аквион в Казахстане, Украине и
России,
- продвижение препаратов  Аквион  за рубежом силами компаний-партнеров,
- продвижение продукции компаний-партнеров на казахском рынке.
Продукция проходит тщательный контроль как на заводе, так и в
испытательных лабораториях, аккредитованных Минздравсоцразвития. Мы уделяем
большое внимание качеству субстанций наших препаратов и используем только
качественное сырье признанных европейских поставщиков: DSM (Швейцария),
BASF (Германия), FORTITECH (Дания). В соответствии с  политикой в области
качества, в компании Аквион систематически проводятся внешние проверки,
самоинспекция, аудит поставщиков.
В 2007 г. начата оптовая и розничная продажа витаминно-минерального
комплекса Алфавит в Польше. В ближайших планах – выход на рынки Прибалтики
и других стран Восточной Европы, стран Ближнего Востока, открытие в этих
странах представительств компании.
В области В2В компания также достигла значительных результатов.
Например, для продвижения в России был выбран препарат британской компании
Lanes – Олбас, композиция эфирных масел для борьбы с насморком. В Британии
Олбас выпускается уже 30 лет и пользуется большим спросом. Компания Аквион
выступила его эксклюзивным дистрибьютором в России. Для продвижения этого
продукта на российском фармацевтическом рынке используется весь спектр
маркетинговых методов.
Цель компании – сотрудничество с компаниями, которые готовы
осуществлять продвижение продукции на условиях эксклюзивной дистрибуции.
Качество продукции подтверждают победы в авторитетных маркетинговых
исследованиях и специальных опросах, а также дипломы специализированных
мероприятий (выставок, медицинских конференций и т.д.). В данном разделе
представлены награды, полученные компанией Аквион с 2004 года.
Награды компании следующие: в 2004 год - диплом Российского Фонда
защиты прав потребителей, в 2004 год - Диплом Общероссийского Фонда
перспективного планирования в номинации Доверие потребителей, 2007-2008
гг. продукт Алфавит – победитель в номинации Витамины исследования
Марка доверия потребителей, 2007-2008 гг. - номинант на титул Бренд
года, 2008 г. - присвоен статус бренд-лидера (супербренда) российского
рынка товаров и услуг для детей (Приложение 1).
ТОО Виталюкс Азия в Республике Казахстан имеет фармацевтическое
направление. Организационно-правовая форма компании – товарищество с
ограниченной ответственностью (далее ТОО). Центральный офис компании
находится в городе Алматы, в шести городах страны имеются представители
компании-филиалы: Астана, Актау, Усть-Каменогорск, Караганды, Шымкент,
Петропавловск. На сегодняшний день Виталюкс Азия является одним из лидеров
казахстанского витаминного рынка.
Цель компании – сотрудничество с компаниями, которые готовы
осуществлять продвижение продукции на условиях эксклюзивной дистрибуции.
ТОО Виталюкс Азия нацелена на сотрудничество с крупными
дистрибьюторами и аптечными сетями, работающими на казахстанском
фармацевтическом рынке. С каждым годом круг партнеров компании растет. За
годы работы компании удалось создать четко работающий механизм ... продолжение
Похожие работы
Государственное регулирование рыночной экономики: методы и факторы
Управление предприятием в рыночных условиях
Государственное регулирование экономики специальных экономических зон
Отчёт о прохождении производственной практики в ТОО Almaty Ventilation Company
Совершенствование мотивации труда на предприятии
Банковская система и ее влияние на экономическое развитие Республики Казахстан
Финансовое регулирование и его методы
Роль государства в формировании рыночной экономики
Государственное регулирование рыночной экономики
Мотивация персонала
Дисциплины