КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
1 КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
1.1 Конкуренция: закон, сущность, формы, методы 8
1.2 Методы оценки конкурентоспособности объектов 11
1.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия, конкурентные стратегии 16
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОО ИМПЕРИЯ ХОЛОДА 25
2.1 Общая характеристика 25
2.2 Ассортимент товара 32
2.3 Анализ деятельности конкурентов 35
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО ИМПЕРИЯ ХОЛОДА 43
3.1 Факторы, влияющие на конкурентоспособность 43
3.2 Сравнительная оценка предприятий ТОО Империя Холода и ТОО Титан-Алматы 55
3.3 Предложения по повышению конкурентоспособности ТОО Империя Холода 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78
4 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ 80
ПРИЛОЖЕНИЯ 82
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Реформирование экономических отношений в Казахстане связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, которая обеспечит построение новой концепции формирования конкурентоспособности организации. Игнорирование системного подхода приводит на практике к игнорированию проблем конкурентоспособности. Взявшись за развитие одной подсистемы, не построив сначала всю систему (экономику страны, или конкурентоспособность страны и т.д.), трудно ожидать положительного результата. Наоборот, бессистемное развитие одной составляющей (например, приватизация народного хозяйства без стратегии переходной экономики Казахстана) может разрушить всю систему.
Всемирный экономический форум оценки конкурентоспособности стран осуществлял по 9 критериям: политический риск (риск не возврата кредита), экономические перспективы, показатель внешней задолженности, долг в связи дефолтом или реструктуризацией долга, рейтинг платежеспособности по кредитным долгам и другие финансовые показатели. В дальнейшем эта методика корректировалась в направлении уточнения количества финансовых показателей и их весомости. В чем главные недостатки методики оценки конкурентоспособности стран, применяемой международными организациями:
1) методика ориентирована на прошлое, оценивает только фактическую конкурентоспособность (методика смотрит назад, а не вперед);
2) она охватывает только экономические показатели, среди показателей конкурентоспособности нет как базовых (расходы в развитии человеческого потенциала на НИОКР), так и результирующих (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).
К оценке конкурентоспособности фирм и компаний в промышленно развитых странах применяют разные подходы. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий - эффективность использования потенциала компании. Четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый - усилия в области повышения качества товаров. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
С методической точки зрения считается неправомерным определять обобщающей (интегральный) показатель конкурентоспособности организации , умножения индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации. Эти показатели , во-первых, тесно коррелируют друг с другом, а во-вторых, конкурентоспособность - первична, эффективность - вторична. Не будет конкурентоспособных товаров, не будет прибыли, положительной эффективности.
Анализ методик оценки конкурентоспособности товаров , организаций и страны позволяют сделать следующие выводы:
1) методики имеют неоднозначно высокий научный уровень, так как они не основаны на научных методах анализа, прогнозирования, оптимизации, нормирования;
2) методики не комплексные, т.е. они не охватывают в равной мере технические, экономические, социальные, управленческие и другие аспекты управления;
3) состав объектов оценки конкурентоспособности не отвечает их иерархической целостности, среди них нет персонала (рабочих, специалистов, менеджеров), нормативных документов, технологий, систем управления, отраслей, регионов и др. объектов;
4) методики ориентированы не в будущее, а в прошлое. Оценивается фактическая, а не тактическая и стратегическая конкурентоспособность;
5) методики не отвечают требованиям системного, нормативного, стандартизированного, структурного, маркетингового и других научных подходов. Например, в составе показателей конкурентоспособности страны отсутствуют базовые показатели, определяющие развитие (например, расходы в развитие человеческого потенциала, инновационную деятельность) и результат (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).
Цель данной работы заключается в обобщении общепринятых показателей и представление их как единой системы, позволяющей оценить конкурирующую деятельность хозяйствующего субъекта и дать рекомендации для улучшения его конкурирующего состояния. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности своей продукции, изучение фирм - конкурентов, их положение на рынке.
Задачи поставленные перед данной работой следующие:
- изучить сущность, значение и задачи конкурентоспособного анализа;
- рассмотреть методику проведения конкурентоспособности анализа;
- дать оценку конкурентоспособности товара;
Объектом исследования является ТОО Империя Холода
Предмет исследования - конкурентоспособность ТОО Империя Холода
Работа проведена на материалах ТОО Империя Холода
Основными материалами при поведении анализа являются: итоговые показатели продаж, сравнительная характеристика предприятий, статьи в экономической прессе, в передачах, личная неформализованная информация. Период исследования 2008 - 2011 годы. В ходе анализа конкурирующего субъекта решаются следующие задачи:
- определение сил конкуренции в отрасли;
- исследовать рынок, наполнить концепции эмпирическим содержанием, для того чтобы объективно оценить привлекательность каждого потенциального целевого сегмента и идентифицировать детерминанты спроса;
Комплексная оценка учитывает все важнейшие параметры (показатели) хозяйственной и производственной деятельности. Используются данные о производственном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования производственных ресурсов, их источников и другие показатели.
Основные научные методы дипломного исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ нормативно-правовых документов.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы российских, казахстанских и зарубежных авторов.
Практическая значимость: рекомендации по повышению конкурентоспособности ТОО Империя Холода могут быть использованы менеджментом компании для разработки стратегии её развития.
Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы. Список использованных источников отражается в основных частях. В работе используется табличный материал.
1 КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Конкуренция: закон, сущность, формы, методы
Закон конкуренции - это закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижение их удельной цены. Закон конкуренции - объективный процесс вымывания с рынка некачественной дорогой продукции. Предлагается следующий механизм действия закона:
Время (Т)
Удельная цена (ЦУД)
Фирма 1
Фирма обанкротилась
Фирма обанкротилась
Фирма 6
Фирма 7
Фирма 8
1-я модель
2-я модель
3-я модель
Рисунок 1- Схема действия закона управления
Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношение цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях. В первое время самой отстающей фирмой является первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому фирма 1 принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили фирмы 2-4 ; фирма 5 не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и фирма обанкротилась. Ее место на рынке заняла фирма 7, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс вымывания с рынка не качественной дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии разработанного антимонопольного законодательства. Суть антимонопольного законодательства в том, что оно регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, устанавливает принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государственных органов по надзору за соблюдением соответствующих правовых норм.
В РК основу антимонопольного законодательства составляют Закон О естественных монополиях и регулируемых рынках и принятый в 2008 году новый Закон О конкуренции, который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканском и местных товарных рынках.
Начало антимонопольному законодательству было положено в США в 1880 г. Современное антимонопольное законодательство имеет два направления: контроль за ценами и контроль за слиянием компаний.
Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для поддержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.
Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в Казахстане), повышения качества товаров и уровня жизни населения.
В качестве субъектов в понятии конкуренция могут быть любые социальные, производственные или биологические системы.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными , конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и т.д.
На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема - экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров. В конце ХХ в затраты ресурсов у потребителей сложной техники за срок ее службы превышали цену до 5 раз в развитых странах и до 20 раз - в развивающихся странах (техники этих стран).
По степени интенсивности конкуренция может быть:
- привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;
- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживает конкурентную среду в данном сегменте рынка;
-ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента.
Формы конкуренции:
1) предметная - конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;
2) функциональная - конкуренция между товарами - (объектами) заменителями.
Методы конкуренции
1) на основе критерия повышения качества товара (неценовая);
2) на основе критерия повышения качества сервиса товара;
3) на основе снижения цены;
4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товаров;
5) на основе использования динамичных факторов, в большой мере характеризующих качество управления - факторов времени (продолжительность, скорость, ускорение), с энергичность, организованность, адаптивность и др.;
6) на основе использования всех (статичных и динамичных) конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).
Конкуренция может происходить на следующих уровнях:
- местном (в группе, отделе, организации и т.п.);
- региональном (районе, городе, области и т.п.);
- национальном (в стране);
- межнациональном (в нескольких странах);
- глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).
Варианты изменения силы конкуренции между фирмами, как известно, следующие:
1) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по поводу ее в лидеры;
2) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;
3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применения других средств увеличения объема продаж;
5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие не велики;
6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
8) конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, высоки барьеры;
9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организованные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.
Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:
1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;
2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;
4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентоспособных новичков;
5) цена;
6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключится с одного товара на другой;
7) мобильные технологические модули;
8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа - выхода;
9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных фирм;
10) экономия в масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;
11) быстрое обновление ассортимента выпускной продукции.
11.2 Методы оценки конкурентоспособности объектов
Сущность, актуальность и принципы оценки конкурентоспособности объектов.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта, т.е. осуществляется реализация тактической конкурентоспособности.
Конкурентоспособность объекта исследуется для конкретной группы потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкурентное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношениях конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.
В Казахстане проблемам повышения конкурентоспособности на высшем уровне управления стали уделять некоторое внимание, только в 1999 г.
Цель любого государства может быть только одна: реальный и устойчивый рост уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все остальные, должно поддерживать и наращивать эффективность экономики в условиях неуклонного обострения международной конкуренции. Все текущие задачи, включая задачи социальной политики, мы также должны решать за счет своей конкурентоспособности казахской экономики.
Все действия резидента, Собрания, правительства, каждого министерства и ведомства, каждого политика должны оцениваться не с точки зрения соответствия либеральным или анти либеральным экономическим взглядам, а по единственному критерию: способствуют ли эти действия укреплению или ослаблению конкурентоспособности Казахстана.
Важно осознать, что конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития, а выгода от поддержки производителей некачественных товаров может быть лишь краткосрочной. Поэтому поддержка производителей некачественных отечественных товаров отнюдь не повышает, а наоборот, подрывает конкурентоспособность страны, позволяет оставаться на плаву неэффективным предприятиям и тем самым топит эффективные. Сочетание свободной торговли и протекционизма - неотъемлемая черта внешнеэкономической политики развитых стран.
Причем основной инструмент защиты национальных рынков - это практически не используемые Казахстаном нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, договорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции.
Методические основы оценки конкурентоспособности объекта.
Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:
Во - первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
Во - вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;
В - третьих, например, в Казахстане техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной думы, ни одно ведомство, ни один НИИ в Казахстане комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности. Поэтому - то по конкурентоспособности Казахстан значительно уступает развитым странам.
Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового производства или дорогих и уникальных объектов следует применять рассмотренные ране научные подходы, принципы и методы. Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.
Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.
Эта информация должна приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
1) фактор времени (время осуществление проектов или вложения инвестиций должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов);
2) фактор качества объекта;
3) фактор масштаба (объема) производства объекта;
4) фактор особенности объема в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) фактор инфляции;
8) фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей качества товара, его цены, качества сервиса, сферы потребления и других факторов конкурентоспособности объектов.
Технология решения проблемы и оценки конкурентоспособности:
1) Что или почему делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности, какую новую идею надо реализовать)?
2) Как сделать (по какой технологии)?
3) С какими затратами делать?
4) В каком количестве делать?
5) В какие сроки?
6) Где и кому делать (место, персонал)?
7) Кому поставлять, когда и по какой цене?
8) Что это дает инвестору и обществу в целом?
Использование SWOT - анализа для оценки деятельности предприятия.
С помощью SWOT-анализа можно выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Осуществляется это путем сравнения внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Далее делается вывод о том, в каком направлении должна развивать свой бизнес фирма, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Сформулировать основные направления развития организации через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах фирмы - это есть цель SWOT-анализа.
Проведение SWOT-анализа деятельности организации состоит из нескольких этапов:
а) Определение сильных и слабых сторон фирмы. Этот этап позволяет выявить сильные и слабые стороны и недостатки организации. Для этого необходимо:
· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться фирма;
· По каждому параметру определить, что является сильной стороной фирмы, а что слабой стороной;
· Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны фирмы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 1).
Таблица 1
Стандартная матрица SWOT-анализа
Сильные стороны (S)
Возможности (O)
1.
2.
3.
... .
1.
2.
3.
... .
Слабые стороны (W)
Угрозы (T)
1
2.
3.
... .
1.
2.
3.
... .
Для оценки фирмы можно воспользоваться такими параметрами, как организация, производство, финансы, инновации и маркетинг.
б) Определение рыночных возможностей и угроз. Второй этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия, он дает понять, какие у вас есть возможности и каких угроз следует опасаться.Для определения рыночных возможностей и угроз следует:
· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
· По каждому параметру определить, что будет являться возможностями, а что угрозами фирмы;
· Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 2).
При оценке рыночных возможностей и угроз за основу можно взять такие факторы, как: спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические и правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные и экологические, международные.
в) Сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами. Этот процесс позволяет ответить на вопросы, которые касаются дальнейшего развития бизнеса фирмы:
· Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фирмы?
· Какие слабые стороны фирмы могут в этом помешать?
· За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фирмы, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. табл. 2).
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа
Угрозы
Возможности
Сильные стороны
Поле сила и угрозы
Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз
Поле сила и возможности
Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей
Слабые стороны
Поле слабость и угрозы
Стратегия: Минимизация использования слабых сторон и возможных угроз
Поле слабость и возможности
Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
Эта матрица позволяет обнаружить основные направления фирмы, а так же сформулировать основные проблемы фирмы, которые подлежат скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
8.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия, конкурентные стратегии
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая от - носительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлека - тельность в глазах потребителя.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.
Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.
На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.
Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек. Существует и другое определение: Конкурентное преимущество системы - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.
Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера двухмерная матрица их соотношений графически изображена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Двухмерная матрица Портера - три базовых варианта стратегии конкуренции
1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).
2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.
Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях. Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.
На рисунке 3 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.
Рисунок 3- Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями
1. Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.
2. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков товаров.
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.
4. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.
Распределение данных стратегий по соотношению издержки - качество можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 4).
Неудачная стратегия
Патиентная стратегия
Виолентная стратегия
Эксплерентная стратегия
Коммутантная стратегия
Качество образования
Издержки
Рисунок 4- Матрица издержки - качество в разрезе конкурентных стратегий фирмы
Из рисунка 4 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.
Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:
* Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
* Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
* Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
* Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).
Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.
Стратегии рыночных лидеров:
1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).
2. Защита своей доли рынка (Позиционная оборона - наращивание мощи торговой марки; Защита флангов - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; Упреждающие оборонительные действия - предупреждение конкурента, дезинформация; Контратака - ответные аналогичные действия; Мобильная оборона - расширение и диверсификация рынка; Вынужденное сокращение).
3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).
Стратегии претендентов на лидерство:
1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).
2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).
3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).
4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).
5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).
Стратегии последователей:
1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).
2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).
3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).
4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).
Стратегии обитателей ниши:
Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.
С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом - матрица товары-рынки. Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 3.
Таблица 3.
Матрица товары-рынки Ансоффа
Товары
Существующие
новые
Рынки
существующие
стратегия проникновения на рынок
стратегия развития товара
Новые
стратегия поиска рынка
стратегия диверсификации
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу рост - доля рынка. Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. Рисунок 5). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Рисунок 5- Модель БКГ
Матрица рост - доля рынка разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:
1. Вопросительные знаки. Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. Звезды. Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. Денежные дойные коровы. Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. Собаки. Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель General Electric.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности и полный её анализ.
1 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОО ИМПЕРИЯ ХОЛОДА
2.1 Общая характеристика предприятия
Товарищество с ограниченной ответственностью Империя Холода образовалась в 2008 году.
Предприятие имеет статус юридического лица, с уставным капиталом в размере 5 500 000 млн. тенге.
Основной вид деятельности предприятия - продажа, снабжение холодильного и промышленного оборудования в заводы и фабрики. Также организация осуществляет ремонт и монтаж холодильного оборудования и вентиляции.
Среднесписочная численность работников - 20 человек.
Рисунок 6- Организационная структура
Сильные стороны
* Стратегическое мышление генерального директора компании, направленное на долгосрочное развитие бизнеса
* Склад: постоянное наличие товара на складе
* Квалифицированный персонал
* Система мотивации персонала
* Наличие ключевой компетенции - правильный подбор ассортимента и умение донести его до клиента
Слабые стороны
* Арендованная недвижимость
* Источники капитала
* Необходимость формирования товарного запаса
* Нехватка финансовых ресурсов
Возможности
* Развитие розничной сети в РК
* Увеличение продаж
* Сформировать группу постоянных потребителей
* Товарная специализация - новые коллекции
* Географическая специализация
Угрозы
* Активные действия со стороны конкурентов
* Изменение политики поставщиков
* Повышение процентной ставки
Наша компания - это сравнительно молодое предприятие, которое образовалось 4 года назад, но, несмотря на это успело себя зарекомендовать как конкурентоспособную и финансово устойчивую компанию.
ТОО Империя Холода молодая, но быстро развивающаяся компания, имеющая высококвалифицированный штат, имеющий опыт работы с известными марками холодильного оборудования, прошедший обучение на заводах-изготовителях, и имеющий сертификаты соответствия.
Адрес: 050061, г. Алматы Жарокова 153\50а
ТОО Империя Холода занимается основными видами деятельности, одним из них является розничные продажи.
Анализ учредительных документов и устава дает возможность говорить о том, что правовой статус ТОО Империя Холода соответствует действующему законодательству.
Высшим органом управления организации является учредитель. Исполнительным органом, является генеральный директор, назначенный учредителем. Он осуществляет текущее руководство деятельностью организации. Все остальные служащие организации подчиняются непосредственно руководителям отделов, ответственных за свой участок работы, а руководители отвечают за деятельность организации перед генеральным директором.
ТОО Империя Холода предлагает специализированные услуги по подбору, поставке, сервисному обслуживанию, монтажу и ремонту современного импортного холодильного оборудования, кондиционирования воздуха.
Наше оборудование от ведущих европейских фирм-производителей по ценам завода-изготовителя:
1. CLIMAVENETA (Италия),
2. COPELAND (Германия),
3. HK REFRIGERATION (Франция),
4. AUX (Китай),
5. TADIRAN (Израиль).
6. Area Traders (Польша).
Основные направление деятельности:
Подбор, поставка, монтажные подключения, сервис, гарантия.
Компания предлагает широкий спектр услуг по поставке, монтажу и сервисному обслуживанию: Компрессорно-конденсаторных агрегатов для промышленного холодоснабжения, Чиллеров с встроенным и выносным воздушным конденсатором и конденсатором водяного охлаждения на базе компрессоров Copeland, Bitzer (Германия) для кондиционирования воздуха и промышленного холодоснабжения, Фанкойлов всех модификаций, Центральных и Канальных кондиционеров, Сплит систем, Руфтопов, Прецизионных кондиционеров, широкий спектр выбора запасных частей.
Финансово- хозяйственная деятельность :
Рассмотрим основные экономические показатели ТОО Империя Холода. Данные таблицы 4 показывают, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом выручка от продаж и услуг предприятия увеличивается на 1199 тыс. тнг., однако, наблюдается падение валовой прибыли на 474 тыс. тнг. и чистой прибыли - на 781 тыс. тнг. Данное падение происходит вследствие увеличения себестоимости продукции на 1199 тыс. тнг. Объём заказов в 2011 году увеличился на 246 тыс. тнг., соответственно, произошло увеличение выручки от продажи оборудований и услуг предприятия - в 2011 году на 9615 тыс. тнг., себестоимость услуг увеличилась на 8208 тыс. тнг., валовая прибыль на 23 тыс. тнг. В 2011 году произошло снижение чистой прибыли - на 742 тыс. тнг., а также снижение основных средств предприятия - на 276 тыс. тнг. Показатель рентабельности продаж в 2011 году по сравнению с 2009 годом снизился на 0,4%, что говорит о снижении темпов продаж на предприятии. Среднесписочная численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 2 человек, что связано с расширением производства.
Таблица 4
Основные показатели работы ТОО Империя Холода, 2009 - 2011 гг.
№ пп
Наименование
2009 год
2010 год
2011 год
Изменения
20102009
20112009
1
Объем заказов, тыс. тг.
2328
2596
2574
+268
+246
2
Выручка от продажи оборудований и услуг, тыс. т.
1758
2957
11373
+1199
+ 9615
Продолжение таб. 4
3
Себестоимость, тыс. тнг.
2450
2739
10658
+1199
+ 8208
4
Валовая прибыль, тыс. тнг.
692
218
715
-474
+23
5
Рентабельность продаж, %
0,46
0,01
0,06
-0,45
-0,4
6
Рентабельность себестоимости, %
2,1
3,0
2,8
+0,9
+0,7
7
Чистая прибыль, тыс. тнг.
818
37
76
-781
-742
8
Наличие основных средств, тыс. тнг.
6128
7233
5852
+1105
-276
9
Фондоотдача, тнг.тнг.
6,2
6,4
6,1
+0,2
-0,01
10
Фондоемкость, тнг.тнг.
12,4
11,7
9,7
-0,7
-2,7
11
Производительность труда, тыс. тнг.
4701
4815
5741
+114
+1040
12
Средняя заработная плата, тыс. тнг.
51
60,5
59
+1,9
+1,6
13
ФОТ, тыс. тнг.
550,8
670,1
630,2
+119,3
+79,4
14
Среднесписочная численность персонала, ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ВВЕДЕНИЕ 5
1 КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 8
1.1 Конкуренция: закон, сущность, формы, методы 8
1.2 Методы оценки конкурентоспособности объектов 11
1.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия, конкурентные стратегии 16
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОО ИМПЕРИЯ ХОЛОДА 25
2.1 Общая характеристика 25
2.2 Ассортимент товара 32
2.3 Анализ деятельности конкурентов 35
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО ИМПЕРИЯ ХОЛОДА 43
3.1 Факторы, влияющие на конкурентоспособность 43
3.2 Сравнительная оценка предприятий ТОО Империя Холода и ТОО Титан-Алматы 55
3.3 Предложения по повышению конкурентоспособности ТОО Империя Холода 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78
4 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ 80
ПРИЛОЖЕНИЯ 82
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Реформирование экономических отношений в Казахстане связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, которая обеспечит построение новой концепции формирования конкурентоспособности организации. Игнорирование системного подхода приводит на практике к игнорированию проблем конкурентоспособности. Взявшись за развитие одной подсистемы, не построив сначала всю систему (экономику страны, или конкурентоспособность страны и т.д.), трудно ожидать положительного результата. Наоборот, бессистемное развитие одной составляющей (например, приватизация народного хозяйства без стратегии переходной экономики Казахстана) может разрушить всю систему.
Всемирный экономический форум оценки конкурентоспособности стран осуществлял по 9 критериям: политический риск (риск не возврата кредита), экономические перспективы, показатель внешней задолженности, долг в связи дефолтом или реструктуризацией долга, рейтинг платежеспособности по кредитным долгам и другие финансовые показатели. В дальнейшем эта методика корректировалась в направлении уточнения количества финансовых показателей и их весомости. В чем главные недостатки методики оценки конкурентоспособности стран, применяемой международными организациями:
1) методика ориентирована на прошлое, оценивает только фактическую конкурентоспособность (методика смотрит назад, а не вперед);
2) она охватывает только экономические показатели, среди показателей конкурентоспособности нет как базовых (расходы в развитии человеческого потенциала на НИОКР), так и результирующих (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).
К оценке конкурентоспособности фирм и компаний в промышленно развитых странах применяют разные подходы. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий - эффективность использования потенциала компании. Четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый - усилия в области повышения качества товаров. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
С методической точки зрения считается неправомерным определять обобщающей (интегральный) показатель конкурентоспособности организации , умножения индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации. Эти показатели , во-первых, тесно коррелируют друг с другом, а во-вторых, конкурентоспособность - первична, эффективность - вторична. Не будет конкурентоспособных товаров, не будет прибыли, положительной эффективности.
Анализ методик оценки конкурентоспособности товаров , организаций и страны позволяют сделать следующие выводы:
1) методики имеют неоднозначно высокий научный уровень, так как они не основаны на научных методах анализа, прогнозирования, оптимизации, нормирования;
2) методики не комплексные, т.е. они не охватывают в равной мере технические, экономические, социальные, управленческие и другие аспекты управления;
3) состав объектов оценки конкурентоспособности не отвечает их иерархической целостности, среди них нет персонала (рабочих, специалистов, менеджеров), нормативных документов, технологий, систем управления, отраслей, регионов и др. объектов;
4) методики ориентированы не в будущее, а в прошлое. Оценивается фактическая, а не тактическая и стратегическая конкурентоспособность;
5) методики не отвечают требованиям системного, нормативного, стандартизированного, структурного, маркетингового и других научных подходов. Например, в составе показателей конкурентоспособности страны отсутствуют базовые показатели, определяющие развитие (например, расходы в развитие человеческого потенциала, инновационную деятельность) и результат (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).
Цель данной работы заключается в обобщении общепринятых показателей и представление их как единой системы, позволяющей оценить конкурирующую деятельность хозяйствующего субъекта и дать рекомендации для улучшения его конкурирующего состояния. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности своей продукции, изучение фирм - конкурентов, их положение на рынке.
Задачи поставленные перед данной работой следующие:
- изучить сущность, значение и задачи конкурентоспособного анализа;
- рассмотреть методику проведения конкурентоспособности анализа;
- дать оценку конкурентоспособности товара;
Объектом исследования является ТОО Империя Холода
Предмет исследования - конкурентоспособность ТОО Империя Холода
Работа проведена на материалах ТОО Империя Холода
Основными материалами при поведении анализа являются: итоговые показатели продаж, сравнительная характеристика предприятий, статьи в экономической прессе, в передачах, личная неформализованная информация. Период исследования 2008 - 2011 годы. В ходе анализа конкурирующего субъекта решаются следующие задачи:
- определение сил конкуренции в отрасли;
- исследовать рынок, наполнить концепции эмпирическим содержанием, для того чтобы объективно оценить привлекательность каждого потенциального целевого сегмента и идентифицировать детерминанты спроса;
Комплексная оценка учитывает все важнейшие параметры (показатели) хозяйственной и производственной деятельности. Используются данные о производственном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования производственных ресурсов, их источников и другие показатели.
Основные научные методы дипломного исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ нормативно-правовых документов.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы российских, казахстанских и зарубежных авторов.
Практическая значимость: рекомендации по повышению конкурентоспособности ТОО Империя Холода могут быть использованы менеджментом компании для разработки стратегии её развития.
Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы. Список использованных источников отражается в основных частях. В работе используется табличный материал.
1 КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Конкуренция: закон, сущность, формы, методы
Закон конкуренции - это закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижение их удельной цены. Закон конкуренции - объективный процесс вымывания с рынка некачественной дорогой продукции. Предлагается следующий механизм действия закона:
Время (Т)
Удельная цена (ЦУД)
Фирма 1
Фирма обанкротилась
Фирма обанкротилась
Фирма 6
Фирма 7
Фирма 8
1-я модель
2-я модель
3-я модель
Рисунок 1- Схема действия закона управления
Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношение цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях. В первое время самой отстающей фирмой является первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому фирма 1 принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили фирмы 2-4 ; фирма 5 не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и фирма обанкротилась. Ее место на рынке заняла фирма 7, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс вымывания с рынка не качественной дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии разработанного антимонопольного законодательства. Суть антимонопольного законодательства в том, что оно регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, устанавливает принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государственных органов по надзору за соблюдением соответствующих правовых норм.
В РК основу антимонопольного законодательства составляют Закон О естественных монополиях и регулируемых рынках и принятый в 2008 году новый Закон О конкуренции, который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканском и местных товарных рынках.
Начало антимонопольному законодательству было положено в США в 1880 г. Современное антимонопольное законодательство имеет два направления: контроль за ценами и контроль за слиянием компаний.
Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для поддержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.
Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в Казахстане), повышения качества товаров и уровня жизни населения.
В качестве субъектов в понятии конкуренция могут быть любые социальные, производственные или биологические системы.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными , конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и т.д.
На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема - экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров. В конце ХХ в затраты ресурсов у потребителей сложной техники за срок ее службы превышали цену до 5 раз в развитых странах и до 20 раз - в развивающихся странах (техники этих стран).
По степени интенсивности конкуренция может быть:
- привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;
- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживает конкурентную среду в данном сегменте рынка;
-ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента.
Формы конкуренции:
1) предметная - конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;
2) функциональная - конкуренция между товарами - (объектами) заменителями.
Методы конкуренции
1) на основе критерия повышения качества товара (неценовая);
2) на основе критерия повышения качества сервиса товара;
3) на основе снижения цены;
4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товаров;
5) на основе использования динамичных факторов, в большой мере характеризующих качество управления - факторов времени (продолжительность, скорость, ускорение), с энергичность, организованность, адаптивность и др.;
6) на основе использования всех (статичных и динамичных) конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).
Конкуренция может происходить на следующих уровнях:
- местном (в группе, отделе, организации и т.п.);
- региональном (районе, городе, области и т.п.);
- национальном (в стране);
- межнациональном (в нескольких странах);
- глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).
Варианты изменения силы конкуренции между фирмами, как известно, следующие:
1) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по поводу ее в лидеры;
2) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;
3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применения других средств увеличения объема продаж;
5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие не велики;
6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
8) конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, высоки барьеры;
9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организованные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.
Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:
1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;
2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;
4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентоспособных новичков;
5) цена;
6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключится с одного товара на другой;
7) мобильные технологические модули;
8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа - выхода;
9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных фирм;
10) экономия в масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;
11) быстрое обновление ассортимента выпускной продукции.
11.2 Методы оценки конкурентоспособности объектов
Сущность, актуальность и принципы оценки конкурентоспособности объектов.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта, т.е. осуществляется реализация тактической конкурентоспособности.
Конкурентоспособность объекта исследуется для конкретной группы потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкурентное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношениях конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.
В Казахстане проблемам повышения конкурентоспособности на высшем уровне управления стали уделять некоторое внимание, только в 1999 г.
Цель любого государства может быть только одна: реальный и устойчивый рост уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все остальные, должно поддерживать и наращивать эффективность экономики в условиях неуклонного обострения международной конкуренции. Все текущие задачи, включая задачи социальной политики, мы также должны решать за счет своей конкурентоспособности казахской экономики.
Все действия резидента, Собрания, правительства, каждого министерства и ведомства, каждого политика должны оцениваться не с точки зрения соответствия либеральным или анти либеральным экономическим взглядам, а по единственному критерию: способствуют ли эти действия укреплению или ослаблению конкурентоспособности Казахстана.
Важно осознать, что конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития, а выгода от поддержки производителей некачественных товаров может быть лишь краткосрочной. Поэтому поддержка производителей некачественных отечественных товаров отнюдь не повышает, а наоборот, подрывает конкурентоспособность страны, позволяет оставаться на плаву неэффективным предприятиям и тем самым топит эффективные. Сочетание свободной торговли и протекционизма - неотъемлемая черта внешнеэкономической политики развитых стран.
Причем основной инструмент защиты национальных рынков - это практически не используемые Казахстаном нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, договорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции.
Методические основы оценки конкурентоспособности объекта.
Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:
Во - первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
Во - вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;
В - третьих, например, в Казахстане техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной думы, ни одно ведомство, ни один НИИ в Казахстане комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности. Поэтому - то по конкурентоспособности Казахстан значительно уступает развитым странам.
Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового производства или дорогих и уникальных объектов следует применять рассмотренные ране научные подходы, принципы и методы. Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.
Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.
Эта информация должна приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
1) фактор времени (время осуществление проектов или вложения инвестиций должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов);
2) фактор качества объекта;
3) фактор масштаба (объема) производства объекта;
4) фактор особенности объема в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) фактор инфляции;
8) фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей качества товара, его цены, качества сервиса, сферы потребления и других факторов конкурентоспособности объектов.
Технология решения проблемы и оценки конкурентоспособности:
1) Что или почему делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности, какую новую идею надо реализовать)?
2) Как сделать (по какой технологии)?
3) С какими затратами делать?
4) В каком количестве делать?
5) В какие сроки?
6) Где и кому делать (место, персонал)?
7) Кому поставлять, когда и по какой цене?
8) Что это дает инвестору и обществу в целом?
Использование SWOT - анализа для оценки деятельности предприятия.
С помощью SWOT-анализа можно выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Осуществляется это путем сравнения внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Далее делается вывод о том, в каком направлении должна развивать свой бизнес фирма, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Сформулировать основные направления развития организации через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах фирмы - это есть цель SWOT-анализа.
Проведение SWOT-анализа деятельности организации состоит из нескольких этапов:
а) Определение сильных и слабых сторон фирмы. Этот этап позволяет выявить сильные и слабые стороны и недостатки организации. Для этого необходимо:
· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться фирма;
· По каждому параметру определить, что является сильной стороной фирмы, а что слабой стороной;
· Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны фирмы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 1).
Таблица 1
Стандартная матрица SWOT-анализа
Сильные стороны (S)
Возможности (O)
1.
2.
3.
... .
1.
2.
3.
... .
Слабые стороны (W)
Угрозы (T)
1
2.
3.
... .
1.
2.
3.
... .
Для оценки фирмы можно воспользоваться такими параметрами, как организация, производство, финансы, инновации и маркетинг.
б) Определение рыночных возможностей и угроз. Второй этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия, он дает понять, какие у вас есть возможности и каких угроз следует опасаться.Для определения рыночных возможностей и угроз следует:
· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
· По каждому параметру определить, что будет являться возможностями, а что угрозами фирмы;
· Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 2).
При оценке рыночных возможностей и угроз за основу можно взять такие факторы, как: спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические и правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные и экологические, международные.
в) Сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами. Этот процесс позволяет ответить на вопросы, которые касаются дальнейшего развития бизнеса фирмы:
· Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фирмы?
· Какие слабые стороны фирмы могут в этом помешать?
· За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фирмы, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. табл. 2).
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа
Угрозы
Возможности
Сильные стороны
Поле сила и угрозы
Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз
Поле сила и возможности
Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей
Слабые стороны
Поле слабость и угрозы
Стратегия: Минимизация использования слабых сторон и возможных угроз
Поле слабость и возможности
Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
Эта матрица позволяет обнаружить основные направления фирмы, а так же сформулировать основные проблемы фирмы, которые подлежат скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
8.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия, конкурентные стратегии
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая от - носительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлека - тельность в глазах потребителя.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.
Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.
На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.
Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек. Существует и другое определение: Конкурентное преимущество системы - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.
М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.
Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера двухмерная матрица их соотношений графически изображена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Двухмерная матрица Портера - три базовых варианта стратегии конкуренции
1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).
2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.
Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях. Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.
На рисунке 3 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.
Рисунок 3- Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями
1. Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.
2. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков товаров.
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.
4. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.
Распределение данных стратегий по соотношению издержки - качество можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 4).
Неудачная стратегия
Патиентная стратегия
Виолентная стратегия
Эксплерентная стратегия
Коммутантная стратегия
Качество образования
Издержки
Рисунок 4- Матрица издержки - качество в разрезе конкурентных стратегий фирмы
Из рисунка 4 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.
Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:
* Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
* Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
* Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
* Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).
Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.
Стратегии рыночных лидеров:
1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).
2. Защита своей доли рынка (Позиционная оборона - наращивание мощи торговой марки; Защита флангов - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; Упреждающие оборонительные действия - предупреждение конкурента, дезинформация; Контратака - ответные аналогичные действия; Мобильная оборона - расширение и диверсификация рынка; Вынужденное сокращение).
3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).
Стратегии претендентов на лидерство:
1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).
2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).
3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).
4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).
5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).
Стратегии последователей:
1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).
2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).
3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).
4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).
Стратегии обитателей ниши:
Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.
С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом - матрица товары-рынки. Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 3.
Таблица 3.
Матрица товары-рынки Ансоффа
Товары
Существующие
новые
Рынки
существующие
стратегия проникновения на рынок
стратегия развития товара
Новые
стратегия поиска рынка
стратегия диверсификации
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу рост - доля рынка. Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. Рисунок 5). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Рисунок 5- Модель БКГ
Матрица рост - доля рынка разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:
1. Вопросительные знаки. Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. Звезды. Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. Денежные дойные коровы. Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. Собаки. Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель General Electric.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности и полный её анализ.
1 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОО ИМПЕРИЯ ХОЛОДА
2.1 Общая характеристика предприятия
Товарищество с ограниченной ответственностью Империя Холода образовалась в 2008 году.
Предприятие имеет статус юридического лица, с уставным капиталом в размере 5 500 000 млн. тенге.
Основной вид деятельности предприятия - продажа, снабжение холодильного и промышленного оборудования в заводы и фабрики. Также организация осуществляет ремонт и монтаж холодильного оборудования и вентиляции.
Среднесписочная численность работников - 20 человек.
Рисунок 6- Организационная структура
Сильные стороны
* Стратегическое мышление генерального директора компании, направленное на долгосрочное развитие бизнеса
* Склад: постоянное наличие товара на складе
* Квалифицированный персонал
* Система мотивации персонала
* Наличие ключевой компетенции - правильный подбор ассортимента и умение донести его до клиента
Слабые стороны
* Арендованная недвижимость
* Источники капитала
* Необходимость формирования товарного запаса
* Нехватка финансовых ресурсов
Возможности
* Развитие розничной сети в РК
* Увеличение продаж
* Сформировать группу постоянных потребителей
* Товарная специализация - новые коллекции
* Географическая специализация
Угрозы
* Активные действия со стороны конкурентов
* Изменение политики поставщиков
* Повышение процентной ставки
Наша компания - это сравнительно молодое предприятие, которое образовалось 4 года назад, но, несмотря на это успело себя зарекомендовать как конкурентоспособную и финансово устойчивую компанию.
ТОО Империя Холода молодая, но быстро развивающаяся компания, имеющая высококвалифицированный штат, имеющий опыт работы с известными марками холодильного оборудования, прошедший обучение на заводах-изготовителях, и имеющий сертификаты соответствия.
Адрес: 050061, г. Алматы Жарокова 153\50а
ТОО Империя Холода занимается основными видами деятельности, одним из них является розничные продажи.
Анализ учредительных документов и устава дает возможность говорить о том, что правовой статус ТОО Империя Холода соответствует действующему законодательству.
Высшим органом управления организации является учредитель. Исполнительным органом, является генеральный директор, назначенный учредителем. Он осуществляет текущее руководство деятельностью организации. Все остальные служащие организации подчиняются непосредственно руководителям отделов, ответственных за свой участок работы, а руководители отвечают за деятельность организации перед генеральным директором.
ТОО Империя Холода предлагает специализированные услуги по подбору, поставке, сервисному обслуживанию, монтажу и ремонту современного импортного холодильного оборудования, кондиционирования воздуха.
Наше оборудование от ведущих европейских фирм-производителей по ценам завода-изготовителя:
1. CLIMAVENETA (Италия),
2. COPELAND (Германия),
3. HK REFRIGERATION (Франция),
4. AUX (Китай),
5. TADIRAN (Израиль).
6. Area Traders (Польша).
Основные направление деятельности:
Подбор, поставка, монтажные подключения, сервис, гарантия.
Компания предлагает широкий спектр услуг по поставке, монтажу и сервисному обслуживанию: Компрессорно-конденсаторных агрегатов для промышленного холодоснабжения, Чиллеров с встроенным и выносным воздушным конденсатором и конденсатором водяного охлаждения на базе компрессоров Copeland, Bitzer (Германия) для кондиционирования воздуха и промышленного холодоснабжения, Фанкойлов всех модификаций, Центральных и Канальных кондиционеров, Сплит систем, Руфтопов, Прецизионных кондиционеров, широкий спектр выбора запасных частей.
Финансово- хозяйственная деятельность :
Рассмотрим основные экономические показатели ТОО Империя Холода. Данные таблицы 4 показывают, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом выручка от продаж и услуг предприятия увеличивается на 1199 тыс. тнг., однако, наблюдается падение валовой прибыли на 474 тыс. тнг. и чистой прибыли - на 781 тыс. тнг. Данное падение происходит вследствие увеличения себестоимости продукции на 1199 тыс. тнг. Объём заказов в 2011 году увеличился на 246 тыс. тнг., соответственно, произошло увеличение выручки от продажи оборудований и услуг предприятия - в 2011 году на 9615 тыс. тнг., себестоимость услуг увеличилась на 8208 тыс. тнг., валовая прибыль на 23 тыс. тнг. В 2011 году произошло снижение чистой прибыли - на 742 тыс. тнг., а также снижение основных средств предприятия - на 276 тыс. тнг. Показатель рентабельности продаж в 2011 году по сравнению с 2009 годом снизился на 0,4%, что говорит о снижении темпов продаж на предприятии. Среднесписочная численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 2 человек, что связано с расширением производства.
Таблица 4
Основные показатели работы ТОО Империя Холода, 2009 - 2011 гг.
№ пп
Наименование
2009 год
2010 год
2011 год
Изменения
20102009
20112009
1
Объем заказов, тыс. тг.
2328
2596
2574
+268
+246
2
Выручка от продажи оборудований и услуг, тыс. т.
1758
2957
11373
+1199
+ 9615
Продолжение таб. 4
3
Себестоимость, тыс. тнг.
2450
2739
10658
+1199
+ 8208
4
Валовая прибыль, тыс. тнг.
692
218
715
-474
+23
5
Рентабельность продаж, %
0,46
0,01
0,06
-0,45
-0,4
6
Рентабельность себестоимости, %
2,1
3,0
2,8
+0,9
+0,7
7
Чистая прибыль, тыс. тнг.
818
37
76
-781
-742
8
Наличие основных средств, тыс. тнг.
6128
7233
5852
+1105
-276
9
Фондоотдача, тнг.тнг.
6,2
6,4
6,1
+0,2
-0,01
10
Фондоемкость, тнг.тнг.
12,4
11,7
9,7
-0,7
-2,7
11
Производительность труда, тыс. тнг.
4701
4815
5741
+114
+1040
12
Средняя заработная плата, тыс. тнг.
51
60,5
59
+1,9
+1,6
13
ФОТ, тыс. тнг.
550,8
670,1
630,2
+119,3
+79,4
14
Среднесписочная численность персонала, ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
