ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ
ВВЕДЕНИЕ
В своем послании Социальная модернизация -- новая социальная политика Президент Назарбаев Н.А. определил главную цель - укрепить благосостояние народа. Особое внимание в данной цели уделялось образованию, обеспечению занятости и повышению эффективности человеческих ресурсов страны. Эффективные человеческие ресурсы страны приведут не только к благосостоянию, но и будет содействовать выхода Казахстана на новый уровень развития [1].
В нынешнее время главнейшую роль в любой компании играют человеческие ресурсы, что являются ключевым фактором успеха. Человеческие ресурсы становится главным показателем эффективности в социально-экономическом развитии.
Актуальность данной работы заключается в том, что подбор и расстановка кадров - длительный и ответственный процесс, и от того как проведен этот процесс, зависит дальнейшая эффективность работы компании. Подбор и расстановка кадров является одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом компании.
Предметом исследования являются методологические аспекты процесса набора, подбора, найма и расстановки кадров.
Объектом исследования является АО БТА Банк.
Цель - выявление основных аспектов системы подбора и расстановки кадров, проблем возникающих при этом и их решение.
Задачами данной дипломной работы являются:
* рассмотреть теоретические основы процесса подбора и расстановки кадров;
* выявить сущность найма и подбора кадров;
* рассмотреть источники найма, их преимущества и недостатки;
* проанализировать методы оценки и отбора кадров;
* проанализировать систему подбора и расстановки кадров в АО БТА Банк;
* рассмотреть методы, используемые для отбора кадров в АО БТА Банк;
* рассчитать коэффициенты движения кадров в АО БТА Банк;
* рассмотреть пути совершенствования работы с кадрами;
* выявить недостатки системы подбора и расстановки кадров в АО БТА Банк, рассмотреть последствия при внедрении усовершенствованной системы.
Работа состоит из трех глава. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы работы по подбору и расстановки кадров, выявлены методы и оценки кадров при подборе.
Вторая глава является практической, где анализируется система подбора кадров и оценки кадров в АО БТА Банк. В этой же главе представлен анализ движения кадров за последние три года.
В последней третьей главе будут представлены пути совершенствования по подбору и расстановке кадров. Также показаны последствия при внедрении усовершенствованной системы в АО БТА Банк.
Дипломная работа содержит10 таблиц, 1 рисунок, весь материал изложен на 75 страницах. Для написания дипломной работы использовано 37 источников.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ
1.1 Сущность процесса подбора, отбора и расстановки кадров в компании
Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами компании. Подбор, отбор и найм кадров не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимосвязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.
Неэффективно организованная работа по подбору, отбору и найму кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, халатное отношение к порученному делу и другие негативные последствия), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).
Подбор, отбор и найм новых работников в компаниях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору кадров. Таким образом, для того чтобы привлечь высококвалифицированных кадров, необходимы высококвалифицированные специалисты кадровой службы [2].
В свою очередь, привлечение работников в необходимом в качественном и количественном отношении является основной задачей при подборе, отборе и найме кадров п. При этом следует ответить на вопрос: "Где и когда потребуются работники?".
В некоторых компаниях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидата на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в компании. На практике означает, что компания осуществляет прием на работу новых сотрудников только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе.
Образ компании работодателя - представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процессе приема на работу, то есть речь идет о том, считается ли она хорошим местом работы. С точки зрения кандидата выбор компании для работы состоит из двух стадий. Сначала он выбирает профессией - в институте или позднее, а затем компанию, куда поступает работать в соответствии с полученной профессией. Следовательно, его ближайшей целью становится первое рабочее место из намеченной последовательности рабочих мест, то есть речь идет о карьере, которую можно сделать.
Когда человек приходит с целью поиска работы им занимается кадровая служба. Эта первая фаза приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о компании как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделялось должного внимания, у него остается негативное впечатление о компании.
Когда компании необходимо принять новых работников, обычно возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющих рабочих местах (методы).
Таким образом, подбор, отбор и найм кадров - исходный этап в процессе управления персоналом. И от того как проведен этот этап зависит дальнейшая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо знать в деталях, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ .
Подбор кадров - начальный и наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом [3].
Подбор кадров - многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе компании приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.
Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.
Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:
1. планирование кадров;
2. вербовка кадров;
3. отбор кадров;
4. определение зарплаты и льгот;
5. профессиональная адаптация;
6. обучение персонала;
7. аттестация кадров;
8. перестановка кадров;
9. подготовка руководящих кадров;
10. социальная защита персонала;
11. юридические и дисциплинарные аспекты [4].
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей компании. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.
Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:
* научно-методической;
* организационной;
* кадровой;
* материально-технической;
* программной.
Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.
Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.
Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.
Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.
Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.
Научно-методические принципы подбора кадров следующие:
* Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);
* Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
* Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
* Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, собирать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку [5].
Рассмотрим процесс отбора кадров. Отбор кандидатов осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
* общественно-гражданская зрелость;
* отношение к труду;
* уровень знаний и опыт работы;
* умение работать с людьми;
* умение работать с документами и информацией;
* морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент [6].
Отбор кадров в компаниях осуществляют специалисты кадровой службы. В функции специалистов кадровой службы входят:
* выбор критериев отбора;
* утверждение критериев отбора;
* отборочная беседа;
* работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
* беседа по поводу принятия на работу;
* тестирование;
* окончательное решение при отборе.
Теперь выявим сущность процесса найма кадров. Найм - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и компанию в целом [6].
Различают внутренний и внешний источники найма кадров.
Внутренние источники -- это люди, работающие в компании. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою компанию. При работе с резервом во всех крупных компаниях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях).
Существуют несколько методов найма кадров из внутренних источников.
Внутренний конкурс. Кадровая служба может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками компании (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых компаний, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников компании.
К внешним источникам найма кадров относится все то неопределенное количество людей, способных работать в компании, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители компании и специалисты кадровой службы раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и претенденты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма кадров. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних компаний и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие кадровые службы пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске новых кадров. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные компании предпочитают данный способ найма кадров. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас специалиста (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [7].
Преимущества и недостатки источников найма кадров показано в
таблице 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки источников найма кадров
Преимущества найма
Недостатки найма
Внутренние источники найма кадров
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к компании, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в
Продолжение таблицы 1
в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. Быстрое заполнение вакантной штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Снижение текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной компании. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники найма кадров
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития компании. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании.
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в компании среди работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников компании. Нового работника плохо знают в компании.
Примечание1 - Таблица составлена на основе источника 7
В крупных компаниях найм кадров осуществляет кадровая служба в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора, менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами (таблица 2).
Таблица 2
Полномочия линейного и менеджера по персоналу при наборе кадров
Процедуры набора
на работу
Действия линейного менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу
Постановка задач и консультация у МП
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора
Принятие решения о политике набора, консультация у МП
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата в компании в случае его приема на работу
Решение о методах набора
Консультация МП по методам набора
Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей
Иногда выпускников колледжей
Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора
Анализ затрат и выгод набора
Анализ затрат и выгод набора
Примечание 2 - Таблица составлена на основе источника 8
Завершающий этап при приеме на работу является расстановка кадров.
Под расстановкой кадров в компании понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой [9].
Расстановка кадров должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
* равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
* использование кадров в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
* обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
* обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
* соответствия;
* перспективности;
* сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств работника требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
* установление возрастного ограничения для различных категорий должностей;
* определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
* возможность изменения профессии или специальности.
Принцип сменяемости заключается в том, для эффективного использования персонала, необходимо способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках компании, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности компании [10].
Подбор и расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Как говорилось выше, основной задачей подбора и расстановки кадров заключается в эффективном размещения кадров в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.
Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Подбор и расстановка кадров в компании, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда [11].
Таким образом, правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя чтобы специфика работы был ниже знаний работника. Важным средством решения этой задачи являются квалификационные справочники, которые применяются во многих компаниях. Их применение позволяет избежать проблем связанных с разделением труда.
1.2 Методы отбора и оценки кадров
Человеческие ресурсы для любого государства является важнейшим фактором успеха и благосостояния независимо от того, в какой системе оно существует. И Казахстан, как суверенное государство, в этом отношении не является исключением.
Человеческие ресурсы - это основа любой компании, и качество этой основы будет влиять на эффективность компании. И поэтому любая компания стремится набрать высококвалифицированные кадры. Процесс отбора представляет собой компонент управления любой компанией [12].
Многие десятилетия специалисты по кадрам и психологи применяли такие термины как знания, умения и способности, для обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач. Современный же термин компетенции означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности.
Выделяют следующие методы оценки компетенций:
* ассессмент-центр
* тестирование
* интервьюирование
* деловые игры
Рассмотрим каждый из методов.
Любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками -- надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен.
Ассессмент-центр -- это один из методов комплексной оценки кадров, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств кадров, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Эта оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны [13].
Деловая игра -- метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком с компьютером в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределённости [14].
Тестирование как один из этапов собеседования широко используется в отечественных компаниях. Существуют различные виды тестов при приеме на работу: профессиональные тесты, выявляющие знания кандидатов в определенной области, тесты на логическое мышление, психологические тесты. Все они представляют собой стандартизированные задания, помогающие специалистам кадровой службы быстро выявить знания, деловые и личностные качества соискателей. Тем не менее, среди специалистов в области подбора кадров и управления персоналом существуют и те, кто отрицает использование тестов для отбора кандидатов или оценки кадров. Причиной их негативного отношения к тестированию при приеме на работу или при оценке кадров являются их сомнения в истинности результатов, ведь любой тест допускает определенную погрешность результата. Однако, несмотря на отдельные недостатки данного метода оценки кадров, тестирование в целом позволяет менеджеру по подбору кадров значительно сократить время на отбор кандидатов, при этом увеличив объем собираемых о его знаниях, личных и деловых качествах сведений [15].
Основной целью интервьюирования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнений нескольких кандидатов.
В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие вопросы:
* сможет ли кандидат выполнять данную работу?
* будет ли он выполнять ее?
* подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Ответы на эти вопросы создают полезную основу для принятия решения.
На практике это должно происходить следующим образом: 70% времени должен говорить кандидат и 30% -- кадровик. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.
Достоинства данного метода являются:
1. Быстрота;
2. Не требуется крупных затрат;
3. Возможность получить большой объем информации о кандидате.
Недостатки метода интервьюирование:
1. Может сформироваться стереотипное представление о хорошем кандидате, не оценив их по действительным достоинствам;
2. На интервьюеров большое влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.
3. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.
Многообразие проблем, сопутствующих интервьюированию, можно исключить, если обладать достаточной степенью искусством общения, в частности активно слушать и владеть спецификой невербального общения [16].
Вышеперечисленные методы являются основными, но и еще существуют и другие методы, так называемые нетрадиционные методы: психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, алкогольный и наркотический тесты.
Также для принятия решения необходимо получить информацию от тех, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, что позволить уточнить конкретно и с каким успехом кандидат выполнял свои обязанности. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других компаний, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной компании. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной компании, временем работы на определенной должности.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в компании. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору [17].
После проведения методов, необходимо подвести итог и выбрать потенциальных работников. Отбор провидится по подсчету результатов по данным кандидатов, и соответственно отбирается тот, у кого результат самый лучший. Ниже представлена таблица, по которой ведутся итоги (Таблица 3).
Данную таблицу можно по 5-бальной шкале. Подсчитывая наглядный результат, будет видна ясная картина о каждом кандидате.
Например, аудиторская компания нуждается в новом финансовом менеджере. Требования, предъявляемые к работнику:
* опыт работы в данной сфере не менее 4 лет;
* профессиональная эрудиция;
* знание финансово-экономических дисциплин;
* высокая степень использования полученных знаний на практике;
* владение техникой и технологией финансового менеджмента;
* умение работать с финансовой (бухгалтерской) отчетностью, финансовыми документами, осуществлять финансовый анализ;
* организаторские способности, умение работать с людьми;
* умение мотивировать, стимулировать действия персонала;
* быстрое реагирование на изменение в управляемой системе.
Оценка кандидата проходила по определению уровня следующих критериев: интеллект, знание экономических, правовых и иных законов, профессиональные знания и навыки, организаторские способности и навыки, коммуникативные знания и навыки, личностные качества, здоровье, работоспособность, внешний вид, манеры, мотивация.
Уровень вышеизложенных критериев оценивался по пятибалльной шкале, каждая оценка означала следующее:
5 - отличный уровень;
4 - хороший уровень;
3 - удовлетворительный уровень;
2 - неудовлетворительный;
1 - очень плохой уровень.
Качества кандидата определялись следующими методами:
* тестирование;
* интервьюирование;
* деловые игры.
В таблице 3 представлена анализ качеств на должность финансового менеджера кандидата Мухтарова К.Н.
Таблица 3
Анализ оцениваемых качеств потенциального работника
№ пп
1
2
3
4
5
6
7
Наименова-ние оценивае-мых качеств
Анализ анкет-ных данных
Психологи-ческое тестирование
Оценоч-ные деловые игры
Квалифика-ционное тестирование
Про-верка отзы-вов
Собеседо-вание
1
Интеллект
4
4
4
4
5
4
2
Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
5
4
4
4
5
4
3
Профессиональные знания и навыки
4
5
5
4
5
5
4
Организаторские способности и навыки
3
3
3
3
5
4
5
Коммуникативные способности и навыки
3
4
4
4
5
5
6
Личностные способности (психологический портрет)
5
5
4
5
5
5
7
Здоровье и работоспо-собность
5
5
5
5
5
4
8
Внешний вид и манеры
5
4
4
4
5
5
9
Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной компании)
5
4
4
4
5
5
10
Итоги:
39
39
37
37
45
41
Примечание 3 - Таблица составлена автором
После того как проведен анализ качеств, проводятся подсчеты и делается конечный выбор. В данной компании, для того чтобы пройти отбор и занять должность финансового менеджера, необходимо было по каждому критерию набрать выше 35 балов. Как видно, Мухтаров К.Н. набрал по всем критериям выше заданной планки, следовательно, он становится работником аудиторской компании на должности финансового менеджера.
Таким образом, прием на работу отобранных кандидатов и их расстановка является сложным и ответственным процессом. При приеме на работу от претендента требуют документы, содержащую определенную информацию о нем. Эти данные должны содержать информацию о профессиональных навыках, успехах кандидата, частично его личная информация. Работодатель, в соответствии с Трудовым Кодексом РК, в период работы работника не имеет права требовать и ссылаться на информацию о его политических, религиозных и иных убеждениях [18].
В отечественных компаниях дополнительно ко всему, для выбора работника на определенную должность проводятся испытательные тренинги или практика, после чего делается выбор о приеме или отказе работника.
1.3 Эволюция рекрутинга в Казахстане и за рубежом
Значение слова "рекрутинг" происходит от французского "recruit", "рекрутировать", т.е. набирать кого-либо, вербовать, пополнять кем-либо, нанимать на службу за деньги. Сейчас так для краткости называют поиск и подбор квалифицированных кадров на платной основе. В отличие от услуг по трудоустройству, когда агентство получает оплату с соискателя работы, рекрутинговое агентство заключает договор и, соответственно, получает гонорар с компаний-заказчиков.
Первая частная служба по найму появилась в Германии в XIXвеке. В начале XIXвека в Британии и Франции активно работали рекрутинговые компании, которые занимались как трудоустройством, так и поиском профессионалов "под заказ". Первая американская служба по кадрам, известная как и "биржа занятости", появилась в 1848году в Бостоне, штат Массачусетс.
Однако крупные специализированные кадровые агентства впервые появились в США после великой депрессии и особенно после II-й мировой войны, когда пошел подъем промышленности и резко вырос спрос на профессиональных работников. Рекрутмент берет свое начало в управленческом консультировании. Именно крупнейшие консалтинговые компании, такие как "Deloitte & Touch", "Ernst & Young" в качестве расширения сервиса своих услуг и для обеспечения эффективности выполнения их рекомендаций, начали целенаправленно привлекать высококвалифицированных специалистов в компанию. Первой компанией, занимающейся поиском и подбором топ-менеджеров (Executive search) было американское агентство Boyden, открытое в New-York в 1946году. В 1948году была основана одна из крупнейших рекрутинговых компаний Manpower. Сегодня эта компания имеет 3600 офисов в 59 странах мира, число ее клиентов превысило 400 тысяч. Manpower входит в "Fortune's List" -100 лучших корпорации США.
На протяжении последних 45 лет рекрутмент из деятельности, сопутствующей бизнесу и политике, превращается в самостоятельный вид бизнеса, формируется рынок рекрутинговых услуг.
Рекрутмент как бизнес наиболее интенсивно развивается в странах, проповедующих максимальную свободу отношений на рынке труда - в США, Англии, Канаде, Австрии, Швейцарии. Рекрутерские рынки в этих странах насчитывают десятки тысяч участников. Все эти страны, имеющие максимально либерализованный рынок труда, являются известными в мировом рекрутменте. Отечественные компании внедряют опыт вышеперечисленных стран в свою деятельность [19].
История рекрутмента в России, и на всем пространстве стран нынешнего СНГ имеет своеобразный характер. Первым менеджером-рекрутером России называют Петра I. В период масштабных административных и финансовых реформ в стране не хватало грамотных, хорошо обученных специалистов и начинается привлечение таких специалистов из-за границы. Известно, что в разное время при Петре I одновременно служило от 300 до 1000 высококвалифицированных инженеров, корабелов, финансистов.
В Россию современные технологии рекрутмента начинались в 1989-1991годах, когда многие иностранные компании начинают открывать и постепенно расширять свои представительства в СССР. Крупные западные компании, работающие в Советском Союзе, стали искать новые источники набора кадров в свои представительства и совместные компании. Именно руководство транснациональных компаний прибегало к услугам рекрутеров при подборе высших управленцев. В 1991году в России стали появляться наряду с представительствами иностранных рекрутинговых компаний и российские кадровые агентства: "Триза", "Московский Кадровый Центр" (предшественник "Метрополиса"), "Анкор", "Агентство Контакт", и другие [20].
Рассмотирим теперь развитие рекрутмента в Республике Казахстан. История казахстанского рекрутинга коротка - ей не более 7-8 лет. Восемь лет назад, казалось абсурдным платить за поиск нужного кадраа. Бизнесмены считали рекрутеров почти безумными и никак не могли понять, за что они ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
В своем послании Социальная модернизация -- новая социальная политика Президент Назарбаев Н.А. определил главную цель - укрепить благосостояние народа. Особое внимание в данной цели уделялось образованию, обеспечению занятости и повышению эффективности человеческих ресурсов страны. Эффективные человеческие ресурсы страны приведут не только к благосостоянию, но и будет содействовать выхода Казахстана на новый уровень развития [1].
В нынешнее время главнейшую роль в любой компании играют человеческие ресурсы, что являются ключевым фактором успеха. Человеческие ресурсы становится главным показателем эффективности в социально-экономическом развитии.
Актуальность данной работы заключается в том, что подбор и расстановка кадров - длительный и ответственный процесс, и от того как проведен этот процесс, зависит дальнейшая эффективность работы компании. Подбор и расстановка кадров является одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом компании.
Предметом исследования являются методологические аспекты процесса набора, подбора, найма и расстановки кадров.
Объектом исследования является АО БТА Банк.
Цель - выявление основных аспектов системы подбора и расстановки кадров, проблем возникающих при этом и их решение.
Задачами данной дипломной работы являются:
* рассмотреть теоретические основы процесса подбора и расстановки кадров;
* выявить сущность найма и подбора кадров;
* рассмотреть источники найма, их преимущества и недостатки;
* проанализировать методы оценки и отбора кадров;
* проанализировать систему подбора и расстановки кадров в АО БТА Банк;
* рассмотреть методы, используемые для отбора кадров в АО БТА Банк;
* рассчитать коэффициенты движения кадров в АО БТА Банк;
* рассмотреть пути совершенствования работы с кадрами;
* выявить недостатки системы подбора и расстановки кадров в АО БТА Банк, рассмотреть последствия при внедрении усовершенствованной системы.
Работа состоит из трех глава. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы работы по подбору и расстановки кадров, выявлены методы и оценки кадров при подборе.
Вторая глава является практической, где анализируется система подбора кадров и оценки кадров в АО БТА Банк. В этой же главе представлен анализ движения кадров за последние три года.
В последней третьей главе будут представлены пути совершенствования по подбору и расстановке кадров. Также показаны последствия при внедрении усовершенствованной системы в АО БТА Банк.
Дипломная работа содержит10 таблиц, 1 рисунок, весь материал изложен на 75 страницах. Для написания дипломной работы использовано 37 источников.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ
1.1 Сущность процесса подбора, отбора и расстановки кадров в компании
Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами компании. Подбор, отбор и найм кадров не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимосвязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.
Неэффективно организованная работа по подбору, отбору и найму кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, халатное отношение к порученному делу и другие негативные последствия), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).
Подбор, отбор и найм новых работников в компаниях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору кадров. Таким образом, для того чтобы привлечь высококвалифицированных кадров, необходимы высококвалифицированные специалисты кадровой службы [2].
В свою очередь, привлечение работников в необходимом в качественном и количественном отношении является основной задачей при подборе, отборе и найме кадров п. При этом следует ответить на вопрос: "Где и когда потребуются работники?".
В некоторых компаниях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидата на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в компании. На практике означает, что компания осуществляет прием на работу новых сотрудников только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе.
Образ компании работодателя - представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процессе приема на работу, то есть речь идет о том, считается ли она хорошим местом работы. С точки зрения кандидата выбор компании для работы состоит из двух стадий. Сначала он выбирает профессией - в институте или позднее, а затем компанию, куда поступает работать в соответствии с полученной профессией. Следовательно, его ближайшей целью становится первое рабочее место из намеченной последовательности рабочих мест, то есть речь идет о карьере, которую можно сделать.
Когда человек приходит с целью поиска работы им занимается кадровая служба. Эта первая фаза приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о компании как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделялось должного внимания, у него остается негативное впечатление о компании.
Когда компании необходимо принять новых работников, обычно возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющих рабочих местах (методы).
Таким образом, подбор, отбор и найм кадров - исходный этап в процессе управления персоналом. И от того как проведен этот этап зависит дальнейшая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо знать в деталях, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ .
Подбор кадров - начальный и наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом [3].
Подбор кадров - многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе компании приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.
Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.
Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:
1. планирование кадров;
2. вербовка кадров;
3. отбор кадров;
4. определение зарплаты и льгот;
5. профессиональная адаптация;
6. обучение персонала;
7. аттестация кадров;
8. перестановка кадров;
9. подготовка руководящих кадров;
10. социальная защита персонала;
11. юридические и дисциплинарные аспекты [4].
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей компании. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.
Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:
* научно-методической;
* организационной;
* кадровой;
* материально-технической;
* программной.
Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.
Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.
Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.
Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.
Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.
Научно-методические принципы подбора кадров следующие:
* Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);
* Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
* Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
* Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, собирать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку [5].
Рассмотрим процесс отбора кадров. Отбор кандидатов осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
* общественно-гражданская зрелость;
* отношение к труду;
* уровень знаний и опыт работы;
* умение работать с людьми;
* умение работать с документами и информацией;
* морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент [6].
Отбор кадров в компаниях осуществляют специалисты кадровой службы. В функции специалистов кадровой службы входят:
* выбор критериев отбора;
* утверждение критериев отбора;
* отборочная беседа;
* работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
* беседа по поводу принятия на работу;
* тестирование;
* окончательное решение при отборе.
Теперь выявим сущность процесса найма кадров. Найм - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и компанию в целом [6].
Различают внутренний и внешний источники найма кадров.
Внутренние источники -- это люди, работающие в компании. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою компанию. При работе с резервом во всех крупных компаниях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях).
Существуют несколько методов найма кадров из внутренних источников.
Внутренний конкурс. Кадровая служба может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками компании (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых компаний, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников компании.
К внешним источникам найма кадров относится все то неопределенное количество людей, способных работать в компании, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители компании и специалисты кадровой службы раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и претенденты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма кадров. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних компаний и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие кадровые службы пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске новых кадров. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные компании предпочитают данный способ найма кадров. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас специалиста (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [7].
Преимущества и недостатки источников найма кадров показано в
таблице 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки источников найма кадров
Преимущества найма
Недостатки найма
Внутренние источники найма кадров
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к компании, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в
Продолжение таблицы 1
в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. Быстрое заполнение вакантной штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Снижение текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной компании. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники найма кадров
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития компании. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании.
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в компании среди работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников компании. Нового работника плохо знают в компании.
Примечание1 - Таблица составлена на основе источника 7
В крупных компаниях найм кадров осуществляет кадровая служба в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора, менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами (таблица 2).
Таблица 2
Полномочия линейного и менеджера по персоналу при наборе кадров
Процедуры набора
на работу
Действия линейного менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу
Постановка задач и консультация у МП
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора
Принятие решения о политике набора, консультация у МП
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата в компании в случае его приема на работу
Решение о методах набора
Консультация МП по методам набора
Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей
Иногда выпускников колледжей
Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора
Анализ затрат и выгод набора
Анализ затрат и выгод набора
Примечание 2 - Таблица составлена на основе источника 8
Завершающий этап при приеме на работу является расстановка кадров.
Под расстановкой кадров в компании понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой [9].
Расстановка кадров должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
* равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
* использование кадров в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
* обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
* обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:
* соответствия;
* перспективности;
* сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств работника требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
* установление возрастного ограничения для различных категорий должностей;
* определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
* возможность изменения профессии или специальности.
Принцип сменяемости заключается в том, для эффективного использования персонала, необходимо способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках компании, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности компании [10].
Подбор и расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Как говорилось выше, основной задачей подбора и расстановки кадров заключается в эффективном размещения кадров в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.
Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Подбор и расстановка кадров в компании, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда [11].
Таким образом, правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя чтобы специфика работы был ниже знаний работника. Важным средством решения этой задачи являются квалификационные справочники, которые применяются во многих компаниях. Их применение позволяет избежать проблем связанных с разделением труда.
1.2 Методы отбора и оценки кадров
Человеческие ресурсы для любого государства является важнейшим фактором успеха и благосостояния независимо от того, в какой системе оно существует. И Казахстан, как суверенное государство, в этом отношении не является исключением.
Человеческие ресурсы - это основа любой компании, и качество этой основы будет влиять на эффективность компании. И поэтому любая компания стремится набрать высококвалифицированные кадры. Процесс отбора представляет собой компонент управления любой компанией [12].
Многие десятилетия специалисты по кадрам и психологи применяли такие термины как знания, умения и способности, для обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач. Современный же термин компетенции означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности.
Выделяют следующие методы оценки компетенций:
* ассессмент-центр
* тестирование
* интервьюирование
* деловые игры
Рассмотрим каждый из методов.
Любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками -- надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен.
Ассессмент-центр -- это один из методов комплексной оценки кадров, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств кадров, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Эта оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны [13].
Деловая игра -- метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком с компьютером в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределённости [14].
Тестирование как один из этапов собеседования широко используется в отечественных компаниях. Существуют различные виды тестов при приеме на работу: профессиональные тесты, выявляющие знания кандидатов в определенной области, тесты на логическое мышление, психологические тесты. Все они представляют собой стандартизированные задания, помогающие специалистам кадровой службы быстро выявить знания, деловые и личностные качества соискателей. Тем не менее, среди специалистов в области подбора кадров и управления персоналом существуют и те, кто отрицает использование тестов для отбора кандидатов или оценки кадров. Причиной их негативного отношения к тестированию при приеме на работу или при оценке кадров являются их сомнения в истинности результатов, ведь любой тест допускает определенную погрешность результата. Однако, несмотря на отдельные недостатки данного метода оценки кадров, тестирование в целом позволяет менеджеру по подбору кадров значительно сократить время на отбор кандидатов, при этом увеличив объем собираемых о его знаниях, личных и деловых качествах сведений [15].
Основной целью интервьюирования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнений нескольких кандидатов.
В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие вопросы:
* сможет ли кандидат выполнять данную работу?
* будет ли он выполнять ее?
* подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Ответы на эти вопросы создают полезную основу для принятия решения.
На практике это должно происходить следующим образом: 70% времени должен говорить кандидат и 30% -- кадровик. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.
Достоинства данного метода являются:
1. Быстрота;
2. Не требуется крупных затрат;
3. Возможность получить большой объем информации о кандидате.
Недостатки метода интервьюирование:
1. Может сформироваться стереотипное представление о хорошем кандидате, не оценив их по действительным достоинствам;
2. На интервьюеров большое влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте.
3. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.
Многообразие проблем, сопутствующих интервьюированию, можно исключить, если обладать достаточной степенью искусством общения, в частности активно слушать и владеть спецификой невербального общения [16].
Вышеперечисленные методы являются основными, но и еще существуют и другие методы, так называемые нетрадиционные методы: психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, алкогольный и наркотический тесты.
Также для принятия решения необходимо получить информацию от тех, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, что позволить уточнить конкретно и с каким успехом кандидат выполнял свои обязанности. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других компаний, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной компании. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной компании, временем работы на определенной должности.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в компании. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору [17].
После проведения методов, необходимо подвести итог и выбрать потенциальных работников. Отбор провидится по подсчету результатов по данным кандидатов, и соответственно отбирается тот, у кого результат самый лучший. Ниже представлена таблица, по которой ведутся итоги (Таблица 3).
Данную таблицу можно по 5-бальной шкале. Подсчитывая наглядный результат, будет видна ясная картина о каждом кандидате.
Например, аудиторская компания нуждается в новом финансовом менеджере. Требования, предъявляемые к работнику:
* опыт работы в данной сфере не менее 4 лет;
* профессиональная эрудиция;
* знание финансово-экономических дисциплин;
* высокая степень использования полученных знаний на практике;
* владение техникой и технологией финансового менеджмента;
* умение работать с финансовой (бухгалтерской) отчетностью, финансовыми документами, осуществлять финансовый анализ;
* организаторские способности, умение работать с людьми;
* умение мотивировать, стимулировать действия персонала;
* быстрое реагирование на изменение в управляемой системе.
Оценка кандидата проходила по определению уровня следующих критериев: интеллект, знание экономических, правовых и иных законов, профессиональные знания и навыки, организаторские способности и навыки, коммуникативные знания и навыки, личностные качества, здоровье, работоспособность, внешний вид, манеры, мотивация.
Уровень вышеизложенных критериев оценивался по пятибалльной шкале, каждая оценка означала следующее:
5 - отличный уровень;
4 - хороший уровень;
3 - удовлетворительный уровень;
2 - неудовлетворительный;
1 - очень плохой уровень.
Качества кандидата определялись следующими методами:
* тестирование;
* интервьюирование;
* деловые игры.
В таблице 3 представлена анализ качеств на должность финансового менеджера кандидата Мухтарова К.Н.
Таблица 3
Анализ оцениваемых качеств потенциального работника
№ пп
1
2
3
4
5
6
7
Наименова-ние оценивае-мых качеств
Анализ анкет-ных данных
Психологи-ческое тестирование
Оценоч-ные деловые игры
Квалифика-ционное тестирование
Про-верка отзы-вов
Собеседо-вание
1
Интеллект
4
4
4
4
5
4
2
Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
5
4
4
4
5
4
3
Профессиональные знания и навыки
4
5
5
4
5
5
4
Организаторские способности и навыки
3
3
3
3
5
4
5
Коммуникативные способности и навыки
3
4
4
4
5
5
6
Личностные способности (психологический портрет)
5
5
4
5
5
5
7
Здоровье и работоспо-собность
5
5
5
5
5
4
8
Внешний вид и манеры
5
4
4
4
5
5
9
Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной компании)
5
4
4
4
5
5
10
Итоги:
39
39
37
37
45
41
Примечание 3 - Таблица составлена автором
После того как проведен анализ качеств, проводятся подсчеты и делается конечный выбор. В данной компании, для того чтобы пройти отбор и занять должность финансового менеджера, необходимо было по каждому критерию набрать выше 35 балов. Как видно, Мухтаров К.Н. набрал по всем критериям выше заданной планки, следовательно, он становится работником аудиторской компании на должности финансового менеджера.
Таким образом, прием на работу отобранных кандидатов и их расстановка является сложным и ответственным процессом. При приеме на работу от претендента требуют документы, содержащую определенную информацию о нем. Эти данные должны содержать информацию о профессиональных навыках, успехах кандидата, частично его личная информация. Работодатель, в соответствии с Трудовым Кодексом РК, в период работы работника не имеет права требовать и ссылаться на информацию о его политических, религиозных и иных убеждениях [18].
В отечественных компаниях дополнительно ко всему, для выбора работника на определенную должность проводятся испытательные тренинги или практика, после чего делается выбор о приеме или отказе работника.
1.3 Эволюция рекрутинга в Казахстане и за рубежом
Значение слова "рекрутинг" происходит от французского "recruit", "рекрутировать", т.е. набирать кого-либо, вербовать, пополнять кем-либо, нанимать на службу за деньги. Сейчас так для краткости называют поиск и подбор квалифицированных кадров на платной основе. В отличие от услуг по трудоустройству, когда агентство получает оплату с соискателя работы, рекрутинговое агентство заключает договор и, соответственно, получает гонорар с компаний-заказчиков.
Первая частная служба по найму появилась в Германии в XIXвеке. В начале XIXвека в Британии и Франции активно работали рекрутинговые компании, которые занимались как трудоустройством, так и поиском профессионалов "под заказ". Первая американская служба по кадрам, известная как и "биржа занятости", появилась в 1848году в Бостоне, штат Массачусетс.
Однако крупные специализированные кадровые агентства впервые появились в США после великой депрессии и особенно после II-й мировой войны, когда пошел подъем промышленности и резко вырос спрос на профессиональных работников. Рекрутмент берет свое начало в управленческом консультировании. Именно крупнейшие консалтинговые компании, такие как "Deloitte & Touch", "Ernst & Young" в качестве расширения сервиса своих услуг и для обеспечения эффективности выполнения их рекомендаций, начали целенаправленно привлекать высококвалифицированных специалистов в компанию. Первой компанией, занимающейся поиском и подбором топ-менеджеров (Executive search) было американское агентство Boyden, открытое в New-York в 1946году. В 1948году была основана одна из крупнейших рекрутинговых компаний Manpower. Сегодня эта компания имеет 3600 офисов в 59 странах мира, число ее клиентов превысило 400 тысяч. Manpower входит в "Fortune's List" -100 лучших корпорации США.
На протяжении последних 45 лет рекрутмент из деятельности, сопутствующей бизнесу и политике, превращается в самостоятельный вид бизнеса, формируется рынок рекрутинговых услуг.
Рекрутмент как бизнес наиболее интенсивно развивается в странах, проповедующих максимальную свободу отношений на рынке труда - в США, Англии, Канаде, Австрии, Швейцарии. Рекрутерские рынки в этих странах насчитывают десятки тысяч участников. Все эти страны, имеющие максимально либерализованный рынок труда, являются известными в мировом рекрутменте. Отечественные компании внедряют опыт вышеперечисленных стран в свою деятельность [19].
История рекрутмента в России, и на всем пространстве стран нынешнего СНГ имеет своеобразный характер. Первым менеджером-рекрутером России называют Петра I. В период масштабных административных и финансовых реформ в стране не хватало грамотных, хорошо обученных специалистов и начинается привлечение таких специалистов из-за границы. Известно, что в разное время при Петре I одновременно служило от 300 до 1000 высококвалифицированных инженеров, корабелов, финансистов.
В Россию современные технологии рекрутмента начинались в 1989-1991годах, когда многие иностранные компании начинают открывать и постепенно расширять свои представительства в СССР. Крупные западные компании, работающие в Советском Союзе, стали искать новые источники набора кадров в свои представительства и совместные компании. Именно руководство транснациональных компаний прибегало к услугам рекрутеров при подборе высших управленцев. В 1991году в России стали появляться наряду с представительствами иностранных рекрутинговых компаний и российские кадровые агентства: "Триза", "Московский Кадровый Центр" (предшественник "Метрополиса"), "Анкор", "Агентство Контакт", и другие [20].
Рассмотирим теперь развитие рекрутмента в Республике Казахстан. История казахстанского рекрутинга коротка - ей не более 7-8 лет. Восемь лет назад, казалось абсурдным платить за поиск нужного кадраа. Бизнесмены считали рекрутеров почти безумными и никак не могли понять, за что они ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
