Формирование и развитие кадровой политики в Республике Казахстан на примере АО Premier страхование

Тип работы: Дипломная работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 77 страниц
В избранное:

Содержание

Введение. . 7

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики компании . 9

1. 1 Виды и элементы кадровой политики 9

1. 2 Задачи кадровой службы на различных этапах развития организации…. 34

Глава 2. Формирование и развитие кадровой политики в Республике Казахстан на примере АО «Premier страхование» . . . 39

2. 1 Изменения в системе управления персоналом в современных условиях Казахстана. . 39

2. 2 Основные направления перестройки деятельности кадровых служб на казахстанских предприятиях, на примере АО «Premier страхования» …… . . . 40

Глава 3. Пути совершенствования кадровой политики в современных условиях . . . ……60

3. 1. Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в условиях Казахстана 60

3. 2. Рекомендации для решения проблемы расчета заработной платы для работников компаний непроизводственной сферы в Республике Казахстан …

. 67

Заключение 78

Список используемой литературы . . 81

Введение

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Целью данной работы является проведение анализа отечественного опыта управления персоналом и разработка основных направлений перестройки системы управления персоналом в современных условиях развития Казахстана.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

концепция и методы управления персоналом;
анализ систем управления персоналом в американском и японском менеджменте;
сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем управления персонала;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала и внедрения зарубежного опыта управления персоналом.

В связи с этим тема, выбранная для выполнения дипломной работы «Управление кадровой политикой» является весьма актуальной.

Дипломная работа состоит из трех основных частей:

1) теория управления кадровой политикой, где описываются функции, субъект, объект и методы управления персоналом;

2) анализ казахстанских систем управления персоналом на примере АО «Premier страхование»

3) рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом на казахстанских предприятиях.

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики компании

Виды и элементы кадровой политики

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований принципов, определяющих основные направления работы с персоналом.

Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специальные требования к кадрам. Разрабатывается собственниками предприятия и кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика- совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.

Кадровая политика- наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую инновационную и другие виды деятельности предприятия.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся:

Национальное трудовое законодательство;
Взаимоотношения с профсоюзами;
Состояние экономики;
Перспективы рынка труда;

Внутренними факторами выступают:

Структура и цели организации;

Территориальное размещение;
Применяемые технологии;
Организационная культура;
Морально- психологический климат в коллективе;

Кадровая политика детерминирована с политикой во всех сферах жизнедеятельности.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

Соответствие кадровой политики государственной социально- экономической политике, правовым и общественным нормам;
Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития;
Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;
Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.
Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики [1] .

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

Демократизм управления и готовность к сотрудничеству;
Знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;
Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

В зависимости от уровня осознанности всех правил норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим, уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика; руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политике работает в режиме экспертного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика; в русле этой политики руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентированного на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика; политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако, организация не имеет средств влияния на ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период, которым не располагает реактивная кадровая политика. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи па развитию персонала. Основная проблема такой организации- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика . Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной кадровой политике [2] .

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза программ могут быть рациональными (осознаваемыми) и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию) . Таким образом, мы можем выделить два вида активной кадровой политики:

Рациональная.
Авантюристическая.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и дальнесрочный периоды. В программах развития организации содержаться краткосрочный, среднесрочный и дальнесрочный прогнозы потребности в кадрах.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития организации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но непроанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но может быть и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации данной кадровой политики могут возникнуть тогда, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появление нового товара. Сточки зрения кадровой работы необходимо провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена на предприятии, обладающим молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие качество персонала включает еще один параметр, который не был учтен при подготовки плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Исходя из ориентации на внутренний или на внешний персонал, выделяют два типа кадровой политики- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании, автомобильные концерны. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организации, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходить из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание корпоративной атмосферы, формирование особого рода причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Хотелось бы отметить, что почти все казахстанские предприятия в организации управления придерживаются закрытой кадровой политике, этому причиной является различные факторы, складывающиеся из мифа о том, что молодые специалисты, не имеющие опыта работы, не могут внести существенный вклад в развитие организации.

Но в то же время именно такая политика способствует выживанию в новых рыночных условиях.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Сравнение двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам я хочу привести в таблице 1[3] .

Кадровая политика фирмы дифференцируется на основные составляющие ее элементы:

Политика занятости - обеспечение персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможности для продвижения работников с целью повышения степени удовлетворенности работой.
Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалифицированный уровень и тем самым повысить возможность своего профессионального продвижения.
Политика оплаты труда- предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работника.
Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора льгот и услуг, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательными для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения :В сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д. ; В сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение и развитие; В сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д. ; В сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские и транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах; В сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д. ; [4] .

Политика занятости.

Первым в классификации элементов кадровой политики выступает политика занятости, которая включает в себя такие подразделы как планирование, подбор, отбор и найм персонала.

Кадровый процесс: Кадровый процесс

Типы кадровой политики: Типы кадровой политики

Кадровый процесс: открытая

Типы кадровой политики: закрытая

Кадровый процесс: Набор персонала

Типы кадровой политики: Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы отсутствие притока новых рабочих рук

Кадровый процесс: Адаптация персонала

Типы кадровой политики: Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичкам.

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Кадровый процесс:

Кадровый процесс: Обучение и развитие персонала

Типы кадровой политики: Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Проводится во внутренних корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирование к работе организации.

Кадровый процесс: Продвижение персонала

Типы кадровой политики: Затруднена возможность роста так, как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Кадровый процесс: Мотивация и стимулирование

Типы кадровой политики: Предпочтение отдается вопросам стимулирования

Предпочтение отдается вопросам мотивации(удовлетворения потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии. )

Кадровый процесс: Внедрение инноваций

Типы кадровой политики: Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инновации - контакт определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимо специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменение за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Таблица 1- Сравнительная характеристика кадровой политики

Планирование потребности в персонале .

При определении целей организации руководство должно установить нужные для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании, материалах, персонале становится вполне очевидной.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно предоставляет людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с способностями, склонностями и требованиям производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цель планирования - обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Процесс планирования кадров предусматривает ряд задач:

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.