Формирование и развитие кадровой политики в Республике Казахстан на примере АО Premier страхование
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .7
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики компании ... ... ... ... ...9
1.1 Виды и элементы кадровой политики ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
1.2 Задачи кадровой службы на различных этапах развития организации ... 34
Глава 2. Формирование и развитие кадровой политики в Республике Казахстан
на примере АО Premier страхование ... ... ... ... ... ... ... ... .39
2.1 Изменения в системе управления персоналом в современных условиях
Казахстана ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
2.2 Основные направления перестройки деятельности кадровых служб на
казахстанских предприятиях, на примере АО Premier страхования ... ... .40
Глава 3. Пути совершенствования кадровой политики в современных условиях
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ..60
3.1. Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в условиях
Казахстана ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
3.2. Рекомендации для решения проблемы расчета заработной платы для
работников компаний непроизводственной сферы в Республике Казахстан ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .67
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .78
Список используемой литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .81
Введение
За последние годы работник превратился из досадной, но необходимой
статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода
человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала
организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку,
создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым
предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и
социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по
управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и
переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы
подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными,
ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с
отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и
техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных
проблем в организациях создаются службы социального исследования и
обслуживания.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус,
являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению
нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение
экономической и политической систем одновременно несут как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
Целью данной работы является проведение анализа отечественного опыта
управления персоналом и разработка основных направлений перестройки системы
управления персоналом в современных условиях развития Казахстана.
Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:
– концепция и методы управления персоналом;
– анализ систем управления персоналом в американском и японском
менеджменте;
– сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем
управления персонала;
– разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления
персонала и внедрения зарубежного опыта управления персоналом.
В связи с этим тема, выбранная для выполнения дипломной работы
Управление кадровой политикой является весьма актуальной.
Дипломная работа состоит из трех основных частей:
1) теория управления кадровой политикой, где описываются функции,
субъект, объект и методы управления персоналом;
2) анализ казахстанских систем управления персоналом на примере АО
Premier страхование
3) рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом на
казахстанских предприятиях.
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики компании
1. Виды и элементы кадровой политики
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов,
идей, требований принципов, определяющих основные направления работы с
персоналом.
Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие
и специальные требования к кадрам. Разрабатывается собственниками
предприятия и кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика
обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В
небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а
существует как система неофициальных установок владельцев.
Кадровая политика- совокупность способов воздействия на персонал для
достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в
осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную
ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и
внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.
Кадровая политика- наиболее обобщенная форма выражения интересов
персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий,
влияющих на его деятельность и развитие, т.е.финансовую и техническую
политику, коммерческую инновационную и другие виды деятельности
предприятия.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые
можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся:
➢ Национальное трудовое законодательство;
➢ Взаимоотношения с профсоюзами;
➢ Состояние экономики;
➢ Перспективы рынка труда;
Внутренними факторами выступают:
Структура и цели организации;
➢ Территориальное размещение;
➢ Применяемые технологии;
➢ Организационная культура;
➢ Морально- психологический климат в коллективе;
Кадровая политика детерминирована с политикой во всех сферах
жизнедеятельности.
При формировании кадровой политики необходимо учитывать:
1) Соответствие кадровой политики государственной социально-
экономической политике, правовым и общественным нормам;
2) Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического,
социального, организационного, демографического и других аспектов
развития - как цели и как средства этого развития;
3) Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в
сочетании с реализмом кадровой политики;
4) Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и
средств их достижения.
5) Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики
[1].
В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой
политики:
1) Демократизм управления и готовность к сотрудничеству;
2) Знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и
социальной группы;
3) Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
В зависимости от уровня осознанности всех правил норм, которые лежат в
основе кадровых мероприятий и, связанным с этим, уровнем, непосредственного
влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации
выделяют следующие типы кадровой политики:
Пассивная кадровая политика; руководство организации не имеет
выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа
сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда
и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации
подобной кадровой политике работает в режиме экспертного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика; в русле этой политики руководство
осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с
персоналом, причинами развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций,
отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих
задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство
предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентированного на
понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Кадровые службы таких предприятий, как правило располагают средствами
диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика; политика возникает лишь тогда, когда
руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако,
организация не имеет средств влияния на ситуацию. Кадровая служба подобных
предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период, которым не
располагает реактивная кадровая политика. В программах развития организации
содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах,
как качественный, так и количественный, сформулированы задачи па развитию
персонала. Основная проблема такой организации- разработка целевых кадровых
программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с
параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно
активной кадровой политике [2].
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе
ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза программ могут быть
рациональными (осознаваемыми) и нерациональными (мало поддающимися
алгоритмизации и описанию). Таким образом, мы можем выделить два вида
активной кадровой политики:
1) Рациональная.
2) Авантюристическая.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет
качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба имеет средства
диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный
и дальнесрочный периоды. В программах развития организации содержаться
краткосрочный, среднесрочный и дальнесрочный прогнозы потребности в
кадрах.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не
имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития организации,
но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не
располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой
работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития
предприятия, но непроанализированных с точки зрения изменения ситуации.
План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном, но может быть и верном представлении о целях работы с
персоналом. Проблемы при реализации данной кадровой политики могут
возникнуть тогда, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации,
например, при существенном изменении рынка, появление нового товара. Сточки
зрения кадровой работы необходимо провести переобучение персонала, однако
быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена на
предприятии, обладающим молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем
очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие
качество персонала включает еще один параметр, который не был учтен при
подготовки плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Исходя из ориентации на внутренний или на внешний персонал, выделяют
два типа кадровой политики- открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы. Таким типом кадровой политики характеризуются современные
телекоммуникационные компании, автомобильные концерны. Такого типа кадровая
политика может быть адекватна для новых организации, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный
выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходить из числа сотрудников организации. Такого
типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на
создание корпоративной атмосферы, формирование особого рода причастности, а
также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Хотелось бы отметить, что почти все казахстанские предприятия в
организации управления придерживаются закрытой кадровой политике, этому
причиной является различные факторы, складывающиеся из мифа о том, что
молодые специалисты, не имеющие опыта работы, не могут внести существенный
вклад в развитие организации.
Но в то же время именно такая политика способствует выживанию в новых
рыночных условиях.
Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном
управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности,
сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией
на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и
технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не
только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное
конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции
на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных
аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного
предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко
хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный,
ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это
обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в
корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в
глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом,
корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по
имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в
области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся
профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и
управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым
ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
Сравнение двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам
я хочу привести в таблице 1[3].
Кадровая политика фирмы дифференцируется на основные составляющие ее
элементы:
1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и
создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности,
а также возможности для продвижения работников с целью повышения
степени удовлетворенности работой.
2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы
работники могли повысить квалифицированный уровень и тем самым
повысить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда- предоставление более высокой заработной платы,
чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и
ответственностью работника.
4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора льгот и
услуг, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть
привлекательными для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для
разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных
элементов требует эффективного механизма выполнения :
a) В сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы
отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
b) В сфере обучения – проверка новых работников, практическое
обучение и развитие;
c) В сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы скользящие
ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
d) В сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и
нетрудоспособности, медицинские и транспортные услуги, жилье,
питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных
проблемах;
e) В сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению
лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.; [4].
Политика занятости.
Первым в классификации элементов кадровой политики выступает политика
занятости, которая включает в себя такие подразделы как планирование,
подбор, отбор и найм персонала.
Кадровый процесс Типы кадровой политики
открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой Ситуация дефицита рабочей
конкуренции на рынке силы отсутствие притока новых
труда рабочих рук
Адаптация Возможность быстрого Эффективная адаптация за счет
персонала включения в института наставников,
конкурентные отношения,высокой сплоченности
внедрение новых для коллектива, включение в
организации подходов, традиционные подходы
предложенных новичкам.
Обучение и Часто проводится во Проводится во внутренних
развитие персоналавнешних центрах, корпоративных центрах,
способствует способствует формированию
заимствованию нового единого взгляда, общих
технологий, адаптирование к
работе организации.
Продвижение Затруднена возможность Предпочтение при назначении
персонала роста так, как на вышестоящие должности
преобладает тенденция всегда отдается сотрудникам
набора персонала компании, проводится
планирование карьеры.
Мотивация и Предпочтение отдается Предпочтение отдается
стимулирование вопросам стимулированиявопросам
мотивации(удовлетворения
потребности в стабильности,
безопасности, социальном
принятии.)
Внедрение Постоянное Необходимо специально
инноваций инновационное инициировать процесс
воздействие со стороны разработки инноваций, высокое
новых сотрудников, чувство причастности,
основной механизм ответственности за изменение
инновации - контакт за счет осознания общности
определение судьбы человека и
ответственности предприятия.
сотрудника и
организации.
Таблица 1- Сравнительная характеристика кадровой политики
Планирование потребности в персонале.
При определении целей организации руководство должно установить
нужные для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании,
материалах, персонале становится вполне очевидной.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно
предоставляет людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом
количестве в соответствии с способностями, склонностями и требованиям
производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации
должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности,
повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных
условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно дать
ответ на следующие вопросы:
1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
2) Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без
нанесения социального ущерба?
3) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4) Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых
квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с
запросами производства?
5) Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цель планирования - обеспечить фирму необходимой рабочей силой и
определить неизбежные при этом издержки.
Процесс планирования кадров предусматривает ряд задач:
✓ Определение общих целей на данный период (например, по условиям
прогноза сбыта или выпуска продукции);
✓ Приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (человеко-час,
человеко-день) с учетом изменения производственного процесса,
структуры продукции и т.д.;
✓ Оценку уровня увольняемости из компании и прогноз величины замены;
✓ Оценку эффективных изменений в рабочем времени, выходных для
привлечения рабочей силы;
✓ Прогнозирование изменения спроса на рабочую силу за счет таких
факторов, как, новые технологии, повышение производительности,
изменение рынков сбыта, условий национального и международного
бизнеса;
✓ Развитие рабочей силы, адаптацию скорости технологических,
экономических и социальных изменений;
Если функция планирования трудовых ресурсов вносит реальный вклад в
эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную
интеграцию с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии
фирмы.
Планирование потребности в персонале является начальной стадией
кадрового планирования. Планирование в персонале включает в себя как
количественные так и качественные показатели.
Качественное планирование базируется на данных об имеющихся и
запланированных рабочих местах, о плане проведения организационно-
технических мероприятиях, штатном расписании и плане размещения вакантных
должностей. При определении потребности в персонале в каждом случае
рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:
1. Информационный этап- сбор статистических данных и другой необходимой
информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов
ее развития перспективе.
2. Этап разработки проектов кадрового плана - анализ кадровых ситуаций и
перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных
вариантов. Исследуются альтернативные проекты кадрового плана и их
влияние на достижение кадрово - экономических целей. Этот этап
наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников
кадровых служб.
3. Этап принятия решения, т.е. утверждения одного из вариантов плана в
качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых
служб. Разрабатывается в соответствии с количественными и
качественными показателями в соответствии с организационной
структурой и численностью штатов [5].
Обязательным условием при планировании штатов является определение
связанных с этим издержек. Поэтому очень важным является рассмотреть в
данной главе анализ количественных показателей. На потребность в персонале
влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня
развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего
этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз
состояния рынка, на котором оперирует организация, внутренние ресурсы
фирмы, в том числе человеческие, политика в области производства,
персонала и экономики, состояние рынка труда по требующимся профессиям.
Все эти обстоятельства необходимо учитывать, при определении
количественных показателей планирования персонала.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост производительности труда и структуры работ.
Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и
долговременным, или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:
А=Ч+ДП, (1)
Где Ч- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства.
ДП- дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность в кадрах (Ч) определяется по формуле:
Ч=ОПВ, (2)
Где Оп - объем производства;
В - выработка одного рабочего;
Численность рабочих- сдельщиков определяется по формуле:
Рс= tФпqн, (3) [6].
Где t - общая трудоемкость определенного вида работ,
Фп - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в
среднем Фп=1910 часов.
qн = коэффициент выполнения рабочим норм выработки.
Численность служащих в общем случае определяется по формуле:
Чпл= Тн+ТннФп, (4) [6].
Тн - трудовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в
соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо
экспертным путем.
Тнн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном
экспертным путем.
Поскольку в содержание труда служащих, а особенно специалистов и
руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку
определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно.
Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости. В частности,
для линейных руководителей имеются нормы управляемости уровня управления
и типа производства [7].
Разработчиков планирования персонала более всего интересуют ключевые
специалисты - это одновременно и профессионалы высшей квалификации, и
лидеры, способные подобрать эффективную команду и управлять ею. Сведения о
таких людях публикуются в профессиональной печати по итогам конкурсов, в
корпоративной прессе и передаются изустно. Такой работник (обычно в ранге
топ-менеджера, руководителя функционального полразделения) в состоянии
самостоятельно решать все задачи руководимого им направления, полностью
решить все имеющиеся проблемы. Привлечение работника такого класса в
организацию на направление, являющееся узким местом, рассматривается как
сложная, долговременная и важнейшая задача службы управления персоналом,
а успешное ее завершение- как несомненная и исключительная заслуга.
22 мая 2007 г. вступил в силу Трудовой Кодекс Республики Казахстан
[8]. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности:
• Развитие предприятия
ДП=Апл-Аб,
где Апл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и
базовый периоды4
• Частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП= Апл*Кв,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это
2-4% от общей численности в год);
• Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности
специалистов и руководителей (оценка демографических показателей
кадрового состава, учет смертности и т.д.)
• Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется
при глубине планирования на период более трех лет. Потребность в
персонале А выглядит следующим образом:
А= Чр*Кн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистов.
Подбор и отбор персонала.
После определения потребности в персонале и планирования расходов на
персонал для привлечения персонала необходимо провести анализ и
проектирование рабочего места - пространственной зоны, предназначенной для
выполнения работ и оказания услуг и оснащенной для этих целей необходимыми
средствами труда. Для того, чтобы повысить эффективность подбора персонала
для конкретного предприятия, необходимо дать объективное описание
имеющихся рабочих мест. Описание рабочего места в организации проходит в
несколько этапов:
1. На первом этапе дается описание организации в целом, составляются
структуры организации, показываются связи между отдельными рабочими
местами.
2. На втором отбирается типичный образец конкретного рабочего места.
3. На третьем этапе отдел персонала совместно с соответствующими
менеджерами составляют описание работы, т.е. что и как сотрудник
должен делать на той или иной должности. Описание работы служит
основой для составления должностной инструкции- документа,
регламентирующего производственные полномочия и обязанности работника.
Разрабатывают должностные инструкции руководители подразделений для
своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции
первый руководитель организации, а также его заместители. Первый
экземпляр должностной инструкции находится у отдела кадров, второй у
руководителя и третий – у работника. Каждая должностная инструкция
должна давать ясное представление о том, чем Даная работа отличается
от всех других работ.
Основные требования к составлению должностной инструкции:
a) Должностная инструкция должна разрабатываться на основе
положения о работе подразделения. Обязанности работников
должны вытекать из основных задач, решаемых подразделением.
b) Должностная инструкция должна содержать совокупность всех
выполняемых работником функций.
c) Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным
языком. Все пункты должны быть максимально конкретными.
d) Должностная инструкция должна иметь гриф утверждения, дату,
подпись работника об ознакомлении.
e) Должностная инструкция должна содержать информацию по
следующим вопросам:
• Название должности;
• Наименование структурного подразделения;
• Цель должности (зачем она существует);
• Подотчетность, место должности в системе организационной
структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется)
• Перечень должностных обязанностей, сгруппированных по
функциональным блокам (например, 6-7 функциональных
блоков должны состоять из 6-7 должностных обязанностей)
[8].
• Критерии эффективности труда (приносящие доход, требующие
затрат и гибридные)
Должностная инструкция в свою очередь, определяет квалификационные
требования к сотруднику.
Именно квалификационные требования и являются основной информацией, как
и где отдел персонала будет искать нужного сотрудника. Т.е. наступает
этап, который называется Вербовка человеческих ресурсов или подбор
персонала.
Вербовка- процесс привлечения наиболее способных кандидатов.
Цель подбора - найти претендентов с наименьшими затратами средств и
времени.
Этот процесс оканчивается когда претенденты представили документы-
анкеты или резюме. Результат - группа ищущих работу, из которых фирма
может выбрать наиболее квалифицированных.
Один из вопросов, который фирма должна задавать себе в начале
вербовки,- принимать на работу внутренних или внешних работников.
Внутренние источники довольно разнообразны:
✓ Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом
всех работающих, попросить их порекомендовать своих знакомых.
✓ Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время с выполнением небольшого количества
работы).
✓ Ротация. Весьма эффективна для некоторых организаций, находящихся
стадии интенсивного роста. Ротация это такое использование внутренних
источников комплектование управленческих кадров, как перемещение
руководителей:
✓ Повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или
уменьшением) прав, повышением (или понижением) уровня деятельности.
✓ Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в
должности, но сопровождающееся повышением зарплаты.
✓ Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и роста
зарплаты.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,
повышению управленческой квалификации и в конечном итоге сопровождаются
должностным ростом работников организации [9].
У внутреннего подбора есть свои преимущества недостатки [10],
приведенные в таблице 2
Таблица 2 - Внутренние методы подбора
Внутренние методы подбора
Преимущества Недостатки
1.Формирование идеологии 1. Вероятность вырождения
продвижения
2. Возможность оценки 2.Проблемы с другими работниками
3.Низкие издержки по поиску 3. Нежелательные связи внутри
организации
4. Мотивация работников 4. Необходимость комплексной
программы развития персонала
Противоположностью внутренней вербовки является внешняя вербовка
сотрудников - все то неопределенное количество людей, которые способны
работать в организации, но не работающие в ней в настоящий момент. Внешнее
привлечение сотрудников может быть осуществлено различными способами, в
данной работе хотелось бы отметить самые основные, на мой взгляд, методы:
Прежние сотрудники, ушедших из организации по собственному желанию. Они
могут назвать других претендентов. Но и те и другие независимо от их
прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.
Средства массовой информации (газеты, журналы). При этом необходимо
точно выбрать, где будет сделана публикация, чтобы быть уверенным, что это
издание читают люди, обладающими качествами, указанными в квалификационных
требованиях. Например, если вы ищете бухгалтера, то наверное, объявление
стоит дать в Файле Бухгалтера. При этом объявление о вакансии должно
содержать как минимум следующие разделы:
a) Название должности;
b) Квалификационные требования;
c) Описание работы;
d) Порядок и сроки подачи документов [11].
Можно отметить о том, что идеальное объявление должно быть составлено
так, чтобы по нему прислал документы единственный кандидат, и именно такой,
какой нам нужен. Это сэкономит нам массу сил и средств. Не стоит назначать
время собеседования в объявлении, вы рискуете, что к вам придет множество
кандидатов и вас захлестнет этот поток. В объявлении следует избегать
указания таких характеристик, как пол, возраст и т.д., которые не
оказывают влияние на исполнение работы, так как ст. 4 Закона О труде РК
гласит:
Каждый имеет равные возможности в реализации своих трудовых прав.
Никто не может быть ограничен в трудовых правах или получать какие- либо
преимущества в их реализации в зависимости от пола, возраста, расы,
национальности, языка, имущественного и должностного положения, места
жительства, отношения к религии,, убеждений, принадлежности к гражданству,
общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с
деловыми качествами работника и результатами его труда
Другими словами, указание в объявлении характеристик, не связанных с
выполнением работы, может служить основой доля судебного иска [12].
Центры занятости. Могут помочь найти не слишком квалифицированный
персонал (для простой, рутинной работы, возможно требующей неполный рабочий
день)
Плюс данного источника - практически бесплатно;
Минус - слишком узкий выбор кандидатов;
Ректутинговые агентства - агентства, которые получают комиссионные от
работодателей и выполняют работу по их заявкам. Их услуги довольно
дорогие, но высокие по качеству работы и квалификации подбираемого
персонала, в отличие от агентств по трудоустройству- которые получают
комиссионные от кандидата. Кроме того существуют службы по трудоустройству
студентов и выпускников в ряде высших учебных заведений г. Алматы.
Плюсы рекрутинговых агентств:
✓ Солидная база данных, не только по квалификационным характеристикам,
но и по психологическим, интеллектуальным факторам;
✓ Широкий круг потенциальных соискателей;
✓ Экономия времени на процесс отбора;
Можно работать с любыми агентствами, но при этом необходимо учитывать
следующие факторы:
✓ Стоимость;
✓ Продолжительность работы агентства на рынке;
✓ Репутация агентства;
✓ Гарантии;
“Headhunting”(охота за головами) - очень дорогостоящий процесс,
оправдывает себя только в том случае, если вы действительно уверены, что
данные действия приведут к желаемому результату и имеется полная информация
о сотруднике. По данным исследований только 44% казахстанских компаний
использовали когда – либо данный метод [13].
Вербовка через Интернет. Быстрый поиск хорошо квалифицированных
претендентов по самой низкой стоимости- первичная цель для вербовщиков.
Последние тенденции указывают, что если вы ищите сотрудника для работы
в области информационных технологий, вы должны рассмотреть возможность
использования Интернета. Велика вероятность, что в ближайшем будущем этот
метод станет актуальным и для поиска других специалистов. По крайней мере,
на сайтах крупных международных и казахстанских компаний уже появились
такие объявления (например, на сайте Пенсионного Фонда Народного Банка)
Вербовка проводится с целью привлечения кандидатов на заполнение
вакансий. Во время вербовки важно сформировать базу данных о
квалифицированных кандидатах.
Отбор - наиболее поздняя стадия процесса поиска и найма, которая
состоит в выборе наиболее компетентных и квалифицированных претендентов,
способных выполнять данную работу. Этот выбор – важное решение для фирмы.
Расходование нескольких тысяч тенге для выбора компетентного служащего,
который мог бы потенциально сэкономить или заработать для компании сотни
тысяч, является хорошим вложением. Хорошо разработанный процесс отбора
поможет получить о навыках кандидатов и его слабостях. Специалист по кадрам
должен определить, какие инструменты отбора являются соответствующими при
найме лучшего кандидата на данную должность. Существуют два взгляда на
процесс отбора. Первый взгляд на процесс отбора состоит в том, чтобы
рассмотреть его как ряд препятствий, которые претенденты должны преодолеть,
чтобы получить работу. Каждое препятствие устраняет часть претендентов.
Второй взгляд на процесс отбора рассматривает данный процесс как
последовательный сбор информации о кандидате для принятия управленческого
решения.
Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких
ступеней:
1. Предварительный отбор;
2. Собеседование;
3. Тесты по найму;
4. Проверка рекомендаций и послужного списка;
5. Медицинский осмотр;
6. Интервью с непосредственным руководителем;
7. Испытание на рабочем месте;
8. Принятие решения;
9. Введение в должность [14].
Предварительный отбор заключается в рассмотрение резюме и анкет
кандидатов на должность в целях отсеивания неподходящих претендентов на
основании несоответствия квалификации, или по каким- либо другим
объективным причинам. Вследствие этого менеджер составляет список
кандидатов, которых можно пригласить на собеседование и список тех, кому
необходимо написать письмо с выражением сожаления и пожеланием успеха в
будущем.
Собеседование проводится для того, чтобы собрать больше информации о
пригодности кандидатов для специфической работы. Интервьюер заинтересован
получить ответы на следующие вопросы:
✓ Может ли претендент выполнять работу?
✓ На сколько претендент подходит по сравнению с другими?
Так, например, Джон Мунро Фрейзер выделяет следующую классификацию
пунктов, которые могут повлиять на решение:
✓ Первое впечатление и физический облик;
✓ Уровень квалификации;
✓ Интеллект и способности;
✓ Мотивация;
✓ Приспособленность;
Интервью состоит из двух стадий. Первоначально интервьюер должен
выбрать тип собеседования (индивидуальное или групповое). Постоянно
обращаться к должностным инструкциям и квалификационным требованиям для
вакантной должности, чтобы сравнить данного претендента с требуемым.
Цель самого интервью- получить информацию, разговорить кандидата. На
практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы.
Это требует умение формулировать вопросы, т.е., чтобы кандидат говорил
именно то, что вы хотите, уметь слушать, составлять суждение.
Например, Х. Джесап предлагает следующее:
Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы
его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:
1. Смотрите прямо в глаз и улыбайтесь;
2. Не прерывайте говорящего;
3. Не делайте длинных пауз;
4. Задавайте более общие вопросы;
5. Занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое
мнение;
Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказывался по
предлагаемой теме, то:
1. высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;
2. выражайте несогласие с ним;
Если Вы хотите остановить интервьюируемого, то:
1. Согласитесь с ним;
2. Смотрите в сторону;
3. Наклонитесь вперед и положите руки перед собой;
Интервьюеры могут использовать полученную информацию более эффективно,
если в дополнение у вопросам они подготовили оценочные формы. Другими
словами, главные особенности требуемого сотрудника должны быть внесены в
оценочные листы, и каждая из них должна быть закрыта набором
соответствующих вопросов. Данная форма таким образом побуждает каждого
интервьюера оценивать кандидата эффективно в соответствии с заранее
определенными критериями. Может оказаться полезным когда интервьюеров двое-
чего не заметит один, заметит другой.
Следующим шагом в проведении отбора персонала является тестирование,
которое может быть нескольких видов:
✓ Тестирование интеллекта - оценивание умственных способностей;
✓ Тестирование свойств личности;
✓ Тестирование профессиональных знаний и навыков;
✓ Тестирование интересов кандидата - насколько интересы личности
совпадают с интересами особо преуспевающих людей.
Проверка рекомендаций. Многие компании требуют от кандидатов
рекомендаций при подаче документов. Но, к сожалению, мало кто проверяет их.
Может случиться такая ситуация, когда положительная рекомендация
выдается, с целью избавится от неугодного сотрудника. Простой телефонный
звонок рекомендателю может уберечь
вас от многих проблем.
Далее хотелось бы привести сравнительную эффективность методов оценки
и отбора кандидатов:
Таблица 3 - Методы оценки [15]
Методы оценки Оценка уровня эффективности%
Центры оценки персонала 70 - 80
Тесты на профпригодность 60
Общие тесты способностей 50 - 60
Биографические тесты 40
Продолжение 3 таблицы
Личностные тесты 40
Интервью - рекомендации 20
Астрология - графология 10
Медицинское обследование. Все руководители хотят иметь здоровых
сотрудников. Но предложение пройти медицинское обследование может быть
рассмотрено как дискриминация, особенно в отношении инвалидов.
Руководителям пищевых производств и производств с тяжелыми условиями труда
значительно проще. Руководителям других организации значительно труднее, но
все же медицинское заключение может оказаться полезным. По исследованиям
предприятий города Алматы, было выявлено, что только 17% компаний требует
прохождения медицинского осмотра - как правило, это иностранные компании и
крупные отечественные компании (например, РТД Зангар) [16].
Интервью с руководителем. Будущие непосредственные руководители изучают
информацию о кандидате и, проведя специфическое, профессиональное интервью,
с большей долей ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... .7
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики компании ... ... ... ... ...9
1.1 Виды и элементы кадровой политики ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
1.2 Задачи кадровой службы на различных этапах развития организации ... 34
Глава 2. Формирование и развитие кадровой политики в Республике Казахстан
на примере АО Premier страхование ... ... ... ... ... ... ... ... .39
2.1 Изменения в системе управления персоналом в современных условиях
Казахстана ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
2.2 Основные направления перестройки деятельности кадровых служб на
казахстанских предприятиях, на примере АО Premier страхования ... ... .40
Глава 3. Пути совершенствования кадровой политики в современных условиях
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ..60
3.1. Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в условиях
Казахстана ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
3.2. Рекомендации для решения проблемы расчета заработной платы для
работников компаний непроизводственной сферы в Республике Казахстан ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .67
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .78
Список используемой литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .81
Введение
За последние годы работник превратился из досадной, но необходимой
статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода
человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала
организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку,
создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым
предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и
социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по
управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и
переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы
подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными,
ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с
отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и
техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных
проблем в организациях создаются службы социального исследования и
обслуживания.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус,
являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению
нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение
экономической и политической систем одновременно несут как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение
кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и
социального развития.
Целью данной работы является проведение анализа отечественного опыта
управления персоналом и разработка основных направлений перестройки системы
управления персоналом в современных условиях развития Казахстана.
Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:
– концепция и методы управления персоналом;
– анализ систем управления персоналом в американском и японском
менеджменте;
– сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем
управления персонала;
– разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления
персонала и внедрения зарубежного опыта управления персоналом.
В связи с этим тема, выбранная для выполнения дипломной работы
Управление кадровой политикой является весьма актуальной.
Дипломная работа состоит из трех основных частей:
1) теория управления кадровой политикой, где описываются функции,
субъект, объект и методы управления персоналом;
2) анализ казахстанских систем управления персоналом на примере АО
Premier страхование
3) рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом на
казахстанских предприятиях.
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики компании
1. Виды и элементы кадровой политики
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов,
идей, требований принципов, определяющих основные направления работы с
персоналом.
Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие
и специальные требования к кадрам. Разрабатывается собственниками
предприятия и кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика
обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В
небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а
существует как система неофициальных установок владельцев.
Кадровая политика- совокупность способов воздействия на персонал для
достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в
осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную
ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и
внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.
Кадровая политика- наиболее обобщенная форма выражения интересов
персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий,
влияющих на его деятельность и развитие, т.е.финансовую и техническую
политику, коммерческую инновационную и другие виды деятельности
предприятия.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые
можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся:
➢ Национальное трудовое законодательство;
➢ Взаимоотношения с профсоюзами;
➢ Состояние экономики;
➢ Перспективы рынка труда;
Внутренними факторами выступают:
Структура и цели организации;
➢ Территориальное размещение;
➢ Применяемые технологии;
➢ Организационная культура;
➢ Морально- психологический климат в коллективе;
Кадровая политика детерминирована с политикой во всех сферах
жизнедеятельности.
При формировании кадровой политики необходимо учитывать:
1) Соответствие кадровой политики государственной социально-
экономической политике, правовым и общественным нормам;
2) Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического,
социального, организационного, демографического и других аспектов
развития - как цели и как средства этого развития;
3) Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в
сочетании с реализмом кадровой политики;
4) Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и
средств их достижения.
5) Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики
[1].
В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой
политики:
1) Демократизм управления и готовность к сотрудничеству;
2) Знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и
социальной группы;
3) Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
В зависимости от уровня осознанности всех правил норм, которые лежат в
основе кадровых мероприятий и, связанным с этим, уровнем, непосредственного
влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации
выделяют следующие типы кадровой политики:
Пассивная кадровая политика; руководство организации не имеет
выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа
сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда
и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации
подобной кадровой политике работает в режиме экспертного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика; в русле этой политики руководство
осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с
персоналом, причинами развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций,
отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих
задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство
предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентированного на
понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Кадровые службы таких предприятий, как правило располагают средствами
диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика; политика возникает лишь тогда, когда
руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако,
организация не имеет средств влияния на ситуацию. Кадровая служба подобных
предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период, которым не
располагает реактивная кадровая политика. В программах развития организации
содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах,
как качественный, так и количественный, сформулированы задачи па развитию
персонала. Основная проблема такой организации- разработка целевых кадровых
программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с
параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно
активной кадровой политике [2].
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе
ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза программ могут быть
рациональными (осознаваемыми) и нерациональными (мало поддающимися
алгоритмизации и описанию). Таким образом, мы можем выделить два вида
активной кадровой политики:
1) Рациональная.
2) Авантюристическая.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет
качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба имеет средства
диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный
и дальнесрочный периоды. В программах развития организации содержаться
краткосрочный, среднесрочный и дальнесрочный прогнозы потребности в
кадрах.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не
имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития организации,
но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не
располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой
работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития
предприятия, но непроанализированных с точки зрения изменения ситуации.
План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном, но может быть и верном представлении о целях работы с
персоналом. Проблемы при реализации данной кадровой политики могут
возникнуть тогда, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации,
например, при существенном изменении рынка, появление нового товара. Сточки
зрения кадровой работы необходимо провести переобучение персонала, однако
быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена на
предприятии, обладающим молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем
очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие
качество персонала включает еще один параметр, который не был учтен при
подготовки плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Исходя из ориентации на внутренний или на внешний персонал, выделяют
два типа кадровой политики- открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы. Таким типом кадровой политики характеризуются современные
телекоммуникационные компании, автомобильные концерны. Такого типа кадровая
политика может быть адекватна для новых организации, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный
выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходить из числа сотрудников организации. Такого
типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на
создание корпоративной атмосферы, формирование особого рода причастности, а
также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Хотелось бы отметить, что почти все казахстанские предприятия в
организации управления придерживаются закрытой кадровой политике, этому
причиной является различные факторы, складывающиеся из мифа о том, что
молодые специалисты, не имеющие опыта работы, не могут внести существенный
вклад в развитие организации.
Но в то же время именно такая политика способствует выживанию в новых
рыночных условиях.
Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном
управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности,
сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией
на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и
технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не
только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное
конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции
на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных
аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного
предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко
хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный,
ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это
обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в
корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в
глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом,
корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по
имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в
области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся
профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и
управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым
ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
Сравнение двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам
я хочу привести в таблице 1[3].
Кадровая политика фирмы дифференцируется на основные составляющие ее
элементы:
1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и
создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности,
а также возможности для продвижения работников с целью повышения
степени удовлетворенности работой.
2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы
работники могли повысить квалифицированный уровень и тем самым
повысить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда- предоставление более высокой заработной платы,
чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и
ответственностью работника.
4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора льгот и
услуг, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть
привлекательными для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для
разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных
элементов требует эффективного механизма выполнения :
a) В сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы
отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
b) В сфере обучения – проверка новых работников, практическое
обучение и развитие;
c) В сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы скользящие
ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
d) В сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и
нетрудоспособности, медицинские и транспортные услуги, жилье,
питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных
проблемах;
e) В сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению
лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.; [4].
Политика занятости.
Первым в классификации элементов кадровой политики выступает политика
занятости, которая включает в себя такие подразделы как планирование,
подбор, отбор и найм персонала.
Кадровый процесс Типы кадровой политики
открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой Ситуация дефицита рабочей
конкуренции на рынке силы отсутствие притока новых
труда рабочих рук
Адаптация Возможность быстрого Эффективная адаптация за счет
персонала включения в института наставников,
конкурентные отношения,высокой сплоченности
внедрение новых для коллектива, включение в
организации подходов, традиционные подходы
предложенных новичкам.
Обучение и Часто проводится во Проводится во внутренних
развитие персоналавнешних центрах, корпоративных центрах,
способствует способствует формированию
заимствованию нового единого взгляда, общих
технологий, адаптирование к
работе организации.
Продвижение Затруднена возможность Предпочтение при назначении
персонала роста так, как на вышестоящие должности
преобладает тенденция всегда отдается сотрудникам
набора персонала компании, проводится
планирование карьеры.
Мотивация и Предпочтение отдается Предпочтение отдается
стимулирование вопросам стимулированиявопросам
мотивации(удовлетворения
потребности в стабильности,
безопасности, социальном
принятии.)
Внедрение Постоянное Необходимо специально
инноваций инновационное инициировать процесс
воздействие со стороны разработки инноваций, высокое
новых сотрудников, чувство причастности,
основной механизм ответственности за изменение
инновации - контакт за счет осознания общности
определение судьбы человека и
ответственности предприятия.
сотрудника и
организации.
Таблица 1- Сравнительная характеристика кадровой политики
Планирование потребности в персонале.
При определении целей организации руководство должно установить
нужные для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании,
материалах, персонале становится вполне очевидной.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно
предоставляет людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом
количестве в соответствии с способностями, склонностями и требованиям
производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации
должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности,
повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных
условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование должно дать
ответ на следующие вопросы:
1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
2) Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без
нанесения социального ущерба?
3) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
4) Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых
квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с
запросами производства?
5) Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цель планирования - обеспечить фирму необходимой рабочей силой и
определить неизбежные при этом издержки.
Процесс планирования кадров предусматривает ряд задач:
✓ Определение общих целей на данный период (например, по условиям
прогноза сбыта или выпуска продукции);
✓ Приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (человеко-час,
человеко-день) с учетом изменения производственного процесса,
структуры продукции и т.д.;
✓ Оценку уровня увольняемости из компании и прогноз величины замены;
✓ Оценку эффективных изменений в рабочем времени, выходных для
привлечения рабочей силы;
✓ Прогнозирование изменения спроса на рабочую силу за счет таких
факторов, как, новые технологии, повышение производительности,
изменение рынков сбыта, условий национального и международного
бизнеса;
✓ Развитие рабочей силы, адаптацию скорости технологических,
экономических и социальных изменений;
Если функция планирования трудовых ресурсов вносит реальный вклад в
эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную
интеграцию с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии
фирмы.
Планирование потребности в персонале является начальной стадией
кадрового планирования. Планирование в персонале включает в себя как
количественные так и качественные показатели.
Качественное планирование базируется на данных об имеющихся и
запланированных рабочих местах, о плане проведения организационно-
технических мероприятиях, штатном расписании и плане размещения вакантных
должностей. При определении потребности в персонале в каждом случае
рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:
1. Информационный этап- сбор статистических данных и другой необходимой
информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов
ее развития перспективе.
2. Этап разработки проектов кадрового плана - анализ кадровых ситуаций и
перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных
вариантов. Исследуются альтернативные проекты кадрового плана и их
влияние на достижение кадрово - экономических целей. Этот этап
наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников
кадровых служб.
3. Этап принятия решения, т.е. утверждения одного из вариантов плана в
качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых
служб. Разрабатывается в соответствии с количественными и
качественными показателями в соответствии с организационной
структурой и численностью штатов [5].
Обязательным условием при планировании штатов является определение
связанных с этим издержек. Поэтому очень важным является рассмотреть в
данной главе анализ количественных показателей. На потребность в персонале
влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня
развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего
этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз
состояния рынка, на котором оперирует организация, внутренние ресурсы
фирмы, в том числе человеческие, политика в области производства,
персонала и экономики, состояние рынка труда по требующимся профессиям.
Все эти обстоятельства необходимо учитывать, при определении
количественных показателей планирования персонала.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост производительности труда и структуры работ.
Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и
долговременным, или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:
А=Ч+ДП, (1)
Где Ч- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства.
ДП- дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность в кадрах (Ч) определяется по формуле:
Ч=ОПВ, (2)
Где Оп - объем производства;
В - выработка одного рабочего;
Численность рабочих- сдельщиков определяется по формуле:
Рс= tФпqн, (3) [6].
Где t - общая трудоемкость определенного вида работ,
Фп - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в
среднем Фп=1910 часов.
qн = коэффициент выполнения рабочим норм выработки.
Численность служащих в общем случае определяется по формуле:
Чпл= Тн+ТннФп, (4) [6].
Тн - трудовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в
соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо
экспертным путем.
Тнн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном
экспертным путем.
Поскольку в содержание труда служащих, а особенно специалистов и
руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку
определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно.
Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости. В частности,
для линейных руководителей имеются нормы управляемости уровня управления
и типа производства [7].
Разработчиков планирования персонала более всего интересуют ключевые
специалисты - это одновременно и профессионалы высшей квалификации, и
лидеры, способные подобрать эффективную команду и управлять ею. Сведения о
таких людях публикуются в профессиональной печати по итогам конкурсов, в
корпоративной прессе и передаются изустно. Такой работник (обычно в ранге
топ-менеджера, руководителя функционального полразделения) в состоянии
самостоятельно решать все задачи руководимого им направления, полностью
решить все имеющиеся проблемы. Привлечение работника такого класса в
организацию на направление, являющееся узким местом, рассматривается как
сложная, долговременная и важнейшая задача службы управления персоналом,
а успешное ее завершение- как несомненная и исключительная заслуга.
22 мая 2007 г. вступил в силу Трудовой Кодекс Республики Казахстан
[8]. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности:
• Развитие предприятия
ДП=Апл-Аб,
где Апл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и
базовый периоды4
• Частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП= Апл*Кв,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это
2-4% от общей численности в год);
• Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности
специалистов и руководителей (оценка демографических показателей
кадрового состава, учет смертности и т.д.)
• Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется
при глубине планирования на период более трех лет. Потребность в
персонале А выглядит следующим образом:
А= Чр*Кн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистов.
Подбор и отбор персонала.
После определения потребности в персонале и планирования расходов на
персонал для привлечения персонала необходимо провести анализ и
проектирование рабочего места - пространственной зоны, предназначенной для
выполнения работ и оказания услуг и оснащенной для этих целей необходимыми
средствами труда. Для того, чтобы повысить эффективность подбора персонала
для конкретного предприятия, необходимо дать объективное описание
имеющихся рабочих мест. Описание рабочего места в организации проходит в
несколько этапов:
1. На первом этапе дается описание организации в целом, составляются
структуры организации, показываются связи между отдельными рабочими
местами.
2. На втором отбирается типичный образец конкретного рабочего места.
3. На третьем этапе отдел персонала совместно с соответствующими
менеджерами составляют описание работы, т.е. что и как сотрудник
должен делать на той или иной должности. Описание работы служит
основой для составления должностной инструкции- документа,
регламентирующего производственные полномочия и обязанности работника.
Разрабатывают должностные инструкции руководители подразделений для
своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции
первый руководитель организации, а также его заместители. Первый
экземпляр должностной инструкции находится у отдела кадров, второй у
руководителя и третий – у работника. Каждая должностная инструкция
должна давать ясное представление о том, чем Даная работа отличается
от всех других работ.
Основные требования к составлению должностной инструкции:
a) Должностная инструкция должна разрабатываться на основе
положения о работе подразделения. Обязанности работников
должны вытекать из основных задач, решаемых подразделением.
b) Должностная инструкция должна содержать совокупность всех
выполняемых работником функций.
c) Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным
языком. Все пункты должны быть максимально конкретными.
d) Должностная инструкция должна иметь гриф утверждения, дату,
подпись работника об ознакомлении.
e) Должностная инструкция должна содержать информацию по
следующим вопросам:
• Название должности;
• Наименование структурного подразделения;
• Цель должности (зачем она существует);
• Подотчетность, место должности в системе организационной
структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется)
• Перечень должностных обязанностей, сгруппированных по
функциональным блокам (например, 6-7 функциональных
блоков должны состоять из 6-7 должностных обязанностей)
[8].
• Критерии эффективности труда (приносящие доход, требующие
затрат и гибридные)
Должностная инструкция в свою очередь, определяет квалификационные
требования к сотруднику.
Именно квалификационные требования и являются основной информацией, как
и где отдел персонала будет искать нужного сотрудника. Т.е. наступает
этап, который называется Вербовка человеческих ресурсов или подбор
персонала.
Вербовка- процесс привлечения наиболее способных кандидатов.
Цель подбора - найти претендентов с наименьшими затратами средств и
времени.
Этот процесс оканчивается когда претенденты представили документы-
анкеты или резюме. Результат - группа ищущих работу, из которых фирма
может выбрать наиболее квалифицированных.
Один из вопросов, который фирма должна задавать себе в начале
вербовки,- принимать на работу внутренних или внешних работников.
Внутренние источники довольно разнообразны:
✓ Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом
всех работающих, попросить их порекомендовать своих знакомых.
✓ Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать
совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время с выполнением небольшого количества
работы).
✓ Ротация. Весьма эффективна для некоторых организаций, находящихся
стадии интенсивного роста. Ротация это такое использование внутренних
источников комплектование управленческих кадров, как перемещение
руководителей:
✓ Повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или
уменьшением) прав, повышением (или понижением) уровня деятельности.
✓ Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в
должности, но сопровождающееся повышением зарплаты.
✓ Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и роста
зарплаты.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,
повышению управленческой квалификации и в конечном итоге сопровождаются
должностным ростом работников организации [9].
У внутреннего подбора есть свои преимущества недостатки [10],
приведенные в таблице 2
Таблица 2 - Внутренние методы подбора
Внутренние методы подбора
Преимущества Недостатки
1.Формирование идеологии 1. Вероятность вырождения
продвижения
2. Возможность оценки 2.Проблемы с другими работниками
3.Низкие издержки по поиску 3. Нежелательные связи внутри
организации
4. Мотивация работников 4. Необходимость комплексной
программы развития персонала
Противоположностью внутренней вербовки является внешняя вербовка
сотрудников - все то неопределенное количество людей, которые способны
работать в организации, но не работающие в ней в настоящий момент. Внешнее
привлечение сотрудников может быть осуществлено различными способами, в
данной работе хотелось бы отметить самые основные, на мой взгляд, методы:
Прежние сотрудники, ушедших из организации по собственному желанию. Они
могут назвать других претендентов. Но и те и другие независимо от их
прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.
Средства массовой информации (газеты, журналы). При этом необходимо
точно выбрать, где будет сделана публикация, чтобы быть уверенным, что это
издание читают люди, обладающими качествами, указанными в квалификационных
требованиях. Например, если вы ищете бухгалтера, то наверное, объявление
стоит дать в Файле Бухгалтера. При этом объявление о вакансии должно
содержать как минимум следующие разделы:
a) Название должности;
b) Квалификационные требования;
c) Описание работы;
d) Порядок и сроки подачи документов [11].
Можно отметить о том, что идеальное объявление должно быть составлено
так, чтобы по нему прислал документы единственный кандидат, и именно такой,
какой нам нужен. Это сэкономит нам массу сил и средств. Не стоит назначать
время собеседования в объявлении, вы рискуете, что к вам придет множество
кандидатов и вас захлестнет этот поток. В объявлении следует избегать
указания таких характеристик, как пол, возраст и т.д., которые не
оказывают влияние на исполнение работы, так как ст. 4 Закона О труде РК
гласит:
Каждый имеет равные возможности в реализации своих трудовых прав.
Никто не может быть ограничен в трудовых правах или получать какие- либо
преимущества в их реализации в зависимости от пола, возраста, расы,
национальности, языка, имущественного и должностного положения, места
жительства, отношения к религии,, убеждений, принадлежности к гражданству,
общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с
деловыми качествами работника и результатами его труда
Другими словами, указание в объявлении характеристик, не связанных с
выполнением работы, может служить основой доля судебного иска [12].
Центры занятости. Могут помочь найти не слишком квалифицированный
персонал (для простой, рутинной работы, возможно требующей неполный рабочий
день)
Плюс данного источника - практически бесплатно;
Минус - слишком узкий выбор кандидатов;
Ректутинговые агентства - агентства, которые получают комиссионные от
работодателей и выполняют работу по их заявкам. Их услуги довольно
дорогие, но высокие по качеству работы и квалификации подбираемого
персонала, в отличие от агентств по трудоустройству- которые получают
комиссионные от кандидата. Кроме того существуют службы по трудоустройству
студентов и выпускников в ряде высших учебных заведений г. Алматы.
Плюсы рекрутинговых агентств:
✓ Солидная база данных, не только по квалификационным характеристикам,
но и по психологическим, интеллектуальным факторам;
✓ Широкий круг потенциальных соискателей;
✓ Экономия времени на процесс отбора;
Можно работать с любыми агентствами, но при этом необходимо учитывать
следующие факторы:
✓ Стоимость;
✓ Продолжительность работы агентства на рынке;
✓ Репутация агентства;
✓ Гарантии;
“Headhunting”(охота за головами) - очень дорогостоящий процесс,
оправдывает себя только в том случае, если вы действительно уверены, что
данные действия приведут к желаемому результату и имеется полная информация
о сотруднике. По данным исследований только 44% казахстанских компаний
использовали когда – либо данный метод [13].
Вербовка через Интернет. Быстрый поиск хорошо квалифицированных
претендентов по самой низкой стоимости- первичная цель для вербовщиков.
Последние тенденции указывают, что если вы ищите сотрудника для работы
в области информационных технологий, вы должны рассмотреть возможность
использования Интернета. Велика вероятность, что в ближайшем будущем этот
метод станет актуальным и для поиска других специалистов. По крайней мере,
на сайтах крупных международных и казахстанских компаний уже появились
такие объявления (например, на сайте Пенсионного Фонда Народного Банка)
Вербовка проводится с целью привлечения кандидатов на заполнение
вакансий. Во время вербовки важно сформировать базу данных о
квалифицированных кандидатах.
Отбор - наиболее поздняя стадия процесса поиска и найма, которая
состоит в выборе наиболее компетентных и квалифицированных претендентов,
способных выполнять данную работу. Этот выбор – важное решение для фирмы.
Расходование нескольких тысяч тенге для выбора компетентного служащего,
который мог бы потенциально сэкономить или заработать для компании сотни
тысяч, является хорошим вложением. Хорошо разработанный процесс отбора
поможет получить о навыках кандидатов и его слабостях. Специалист по кадрам
должен определить, какие инструменты отбора являются соответствующими при
найме лучшего кандидата на данную должность. Существуют два взгляда на
процесс отбора. Первый взгляд на процесс отбора состоит в том, чтобы
рассмотреть его как ряд препятствий, которые претенденты должны преодолеть,
чтобы получить работу. Каждое препятствие устраняет часть претендентов.
Второй взгляд на процесс отбора рассматривает данный процесс как
последовательный сбор информации о кандидате для принятия управленческого
решения.
Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких
ступеней:
1. Предварительный отбор;
2. Собеседование;
3. Тесты по найму;
4. Проверка рекомендаций и послужного списка;
5. Медицинский осмотр;
6. Интервью с непосредственным руководителем;
7. Испытание на рабочем месте;
8. Принятие решения;
9. Введение в должность [14].
Предварительный отбор заключается в рассмотрение резюме и анкет
кандидатов на должность в целях отсеивания неподходящих претендентов на
основании несоответствия квалификации, или по каким- либо другим
объективным причинам. Вследствие этого менеджер составляет список
кандидатов, которых можно пригласить на собеседование и список тех, кому
необходимо написать письмо с выражением сожаления и пожеланием успеха в
будущем.
Собеседование проводится для того, чтобы собрать больше информации о
пригодности кандидатов для специфической работы. Интервьюер заинтересован
получить ответы на следующие вопросы:
✓ Может ли претендент выполнять работу?
✓ На сколько претендент подходит по сравнению с другими?
Так, например, Джон Мунро Фрейзер выделяет следующую классификацию
пунктов, которые могут повлиять на решение:
✓ Первое впечатление и физический облик;
✓ Уровень квалификации;
✓ Интеллект и способности;
✓ Мотивация;
✓ Приспособленность;
Интервью состоит из двух стадий. Первоначально интервьюер должен
выбрать тип собеседования (индивидуальное или групповое). Постоянно
обращаться к должностным инструкциям и квалификационным требованиям для
вакантной должности, чтобы сравнить данного претендента с требуемым.
Цель самого интервью- получить информацию, разговорить кандидата. На
практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы.
Это требует умение формулировать вопросы, т.е., чтобы кандидат говорил
именно то, что вы хотите, уметь слушать, составлять суждение.
Например, Х. Джесап предлагает следующее:
Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы
его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:
1. Смотрите прямо в глаз и улыбайтесь;
2. Не прерывайте говорящего;
3. Не делайте длинных пауз;
4. Задавайте более общие вопросы;
5. Занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое
мнение;
Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказывался по
предлагаемой теме, то:
1. высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;
2. выражайте несогласие с ним;
Если Вы хотите остановить интервьюируемого, то:
1. Согласитесь с ним;
2. Смотрите в сторону;
3. Наклонитесь вперед и положите руки перед собой;
Интервьюеры могут использовать полученную информацию более эффективно,
если в дополнение у вопросам они подготовили оценочные формы. Другими
словами, главные особенности требуемого сотрудника должны быть внесены в
оценочные листы, и каждая из них должна быть закрыта набором
соответствующих вопросов. Данная форма таким образом побуждает каждого
интервьюера оценивать кандидата эффективно в соответствии с заранее
определенными критериями. Может оказаться полезным когда интервьюеров двое-
чего не заметит один, заметит другой.
Следующим шагом в проведении отбора персонала является тестирование,
которое может быть нескольких видов:
✓ Тестирование интеллекта - оценивание умственных способностей;
✓ Тестирование свойств личности;
✓ Тестирование профессиональных знаний и навыков;
✓ Тестирование интересов кандидата - насколько интересы личности
совпадают с интересами особо преуспевающих людей.
Проверка рекомендаций. Многие компании требуют от кандидатов
рекомендаций при подаче документов. Но, к сожалению, мало кто проверяет их.
Может случиться такая ситуация, когда положительная рекомендация
выдается, с целью избавится от неугодного сотрудника. Простой телефонный
звонок рекомендателю может уберечь
вас от многих проблем.
Далее хотелось бы привести сравнительную эффективность методов оценки
и отбора кандидатов:
Таблица 3 - Методы оценки [15]
Методы оценки Оценка уровня эффективности%
Центры оценки персонала 70 - 80
Тесты на профпригодность 60
Общие тесты способностей 50 - 60
Биографические тесты 40
Продолжение 3 таблицы
Личностные тесты 40
Интервью - рекомендации 20
Астрология - графология 10
Медицинское обследование. Все руководители хотят иметь здоровых
сотрудников. Но предложение пройти медицинское обследование может быть
рассмотрено как дискриминация, особенно в отношении инвалидов.
Руководителям пищевых производств и производств с тяжелыми условиями труда
значительно проще. Руководителям других организации значительно труднее, но
все же медицинское заключение может оказаться полезным. По исследованиям
предприятий города Алматы, было выявлено, что только 17% компаний требует
прохождения медицинского осмотра - как правило, это иностранные компании и
крупные отечественные компании (например, РТД Зангар) [16].
Интервью с руководителем. Будущие непосредственные руководители изучают
информацию о кандидате и, проведя специфическое, профессиональное интервью,
с большей долей ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
