Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук – Казына
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики ... ... ... ... ..6-19
1. Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития ... ... ... ...6
2. Особенности финансовой стратегии управления предприятия ... ... ... ...13
2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук – Казына ... ... ..19-81
1. Анализ организационно-экономической деятельности АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ..19
2. Состояние стратегических приоритетов развития АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
3. Пути совершенствования финансовой стратегии и тактики ... ... ... ..82-94
1. Проблемы управления финансовыми ресурсами в Республике Казахстан...82
2. Пути совершенствования финансовой стратегии и тактики ... ... ... ... ... ..88
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..95
Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...99
Введение
Актуальность темы.
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается
самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая
ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости
субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их
финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных
средств, их комплексный анализ, стратегия и тактика предприятия, которые
являются важнейшими составляющими его развития.
Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также
кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В
данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки
зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и
управления финансами.
Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в
дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке
капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём
объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной
деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и
разработанной стратегии и тактики. В этой связи выбранная тема дипломной
работы является очень актуальной и привлекательной.
Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты,
показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия,
настолько высока и вероятность получения дополнительных источников
финансирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение
стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным
бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться
организации.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не
менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной
борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия
жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Наша стратегия и тактика непосредственно связана с финансовыми
ресурсами предприятия. Объектом изучения является АО Фонд национального
благосостояния Самрук – Казына.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на
новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения
находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее
число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми
возможностями.
Поэтому финансовая стратегия и тактика заслуживает самого серьезного
внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для
широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим
образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в
организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
В соответствии с вышесказанным целью дипломной работы является
обобщение основных инструментов разработки финансовой стратегии и тактики
предприятия.
В рамках поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- анализируются основные показатели финансовой среды, в которой
действует АО Фонд национального благосостояния Самрук-Казына в настоящее
время;
- определяется место финансовой стратегии предприятия в его общей
стратегии;
- рассматриваются основные составляющие финансовой стратегии
предприятия;
- обобщается инструментарий формирования финансовой стратегии;
- на основе фактических и гипотетических данных разрабатываются пути
совершенствования финансовой стратегии и тактики.
Структура дипломной работы. Данная работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованной литературы.
1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики.
1.1. Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития
Слово “стратегия” произошло от греческого (strategos - “искусство
генерала”). Военное происхождение этого термина не должно вызывать
удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать
мир.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического
планирования, считает, что стратегия - “это определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и
распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей” [1;14].
Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для
принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём
сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого
уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно
дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности
необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных
ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что:
стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей,
заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).
Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации
стратегической установки в конкретных условиях [2;322].
Круглова Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что каждая конкретная стратегия
компании – это принятые её высшим руководством направления или способы
деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные
последствия. [3;132]
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на
определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и
неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима
обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное
переформулирование стратегии. [4; 155]
Финансовая стратегия – представляет собой долговременный курс
целенаправленного управления финансами для достижения общеорганизационных
целей.
Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость
формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития
предприятия. Цели финансового развития предприятия должны обеспечивать
реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и
поддерживать цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных
единиц, с другой.
Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют
собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной
стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность
в долгосрочной перспективе и оценивать её результаты.[5; 720]
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий, несколько
уровней каждой стратегии, что подразумевает их взаимосвязь и подчинение.
Выделяют три уровня стратегии предприятия: - корпоративная, деловая и
функциональная, а также виды самой финансовой стратегии. Выбор того или
иного вида финансовой стратегии, зависит от прогнозных расчетов, интуиции,
опыта и здравого смысла руководителя, а также от факторов внешней и
внутренней среды. Правильная оценка последних важна не только на первом
этапе разработки стратегии, но и на последующих стадиях, так как применение
отдельных элементов финансовой стратегии носит ситуационный характер:
конкретные факторы, включая социально-экономические и политические,
определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах.
Рис.1. Виды финансовой стратегии
Источник: http:sibac.info
Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию,
определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с
бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия,
потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.
Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего
маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за
расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно
актуально в современных условиях экономической нестабильности;
разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия
охватывает:
- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за
проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по
ценным бумагам;
- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение
обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.
Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в
планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным
положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение
доходов над расходами.
Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной
финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.
Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении
финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной
стратегической цели.
Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности
предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств,
распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику,
политику в области ценных бумаг и др.
Финансовая стратегия необходима еще и потому, что обеспечивает
соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям,
сложившимся на рынке продукции, учитывает финансовые возможности
предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В
противном случае предприятие может понести большие убытки и обанкротиться.
При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику
макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых
рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.
Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной
самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных
принципах организации и включает в себя следующее:
- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на
перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные
направления их расходования;
- централизацию финансовых ресурсов, их концентрацию на основных
направлениях производственно-хозяйственной деятельности и формирование
финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в
условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами и
разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
- организацию и ведение финансового учета, составление финансовой
отчетности предприятия и сегментов деятельности на основе действующих
стандартов;
- финансовый анализ и финансовый контроль деятельности предприятия и его
сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов,
прочих сегментов в составе нераспределенных статей).
Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно:
оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение
прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия
исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений,
разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.
Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования
финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости
предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий,
объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая
стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей
предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия
предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и
выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой
стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и
направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика
предприятия. Целью разработки финансовой политики предприятия является
построение эффективной системы управления финансами, направленной на
достижение стратегических и тактических целей предприятия. На рис.2
представлены основные направления финансовой политики.[6; 74]
Рис.2. Основные направления финансовой политики предприятия.
Источник: http:sibac.info
Под налоговой политикой следует понимать документ, отличный от учетной
политики для целей налогообложения, куда учетная политика входит как один
из составных элементов. Налоговая политика, в свою очередь, является частью
экономической политики предприятия. В ней фиксируется технология процесса
налогового регулирования и порядок взаимодействия всех участников процесса.
Там же раскрываются регламент функционирования налоговой политики. В
качестве основных механизмов налоговой политики следует использовать
учетную политику предприятия и методы ситуационного и балансового
налогового планирования.
Ценовая политика представляет собой совокупность мероприятий и
стратегий, которые использует предприятие при установлении цен на
реализуемую продукцию. При выработке ценовой политики учитываются издержки
производства, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и
стимулирование сбыта и т.д.
Выбор амортизационной политики имеет большое значение в финансовой
политике предприятия. В соответствии с действующим законодательством
предприятие вправе применять ускоренную амортизацию, т. е. ускоренно
накапливать средства u1085 на замену оборудования, в то же время увеличивая
издержки (себестоимость продукции). Предприятие имеет также право проводить
переоценку основных фондов, определять способ расчета амортизационных
отчислений.
Дивидендная политика предприятия разрабатывается в акционерных
обществах, производственных кооперативах, потребительских обществах. При ее
выборе необходимо иметь в виду следующие обстоятельства:
- выплата дивидендов обеспечивает защиту интересов членов акционерных
обществ и кооперативов;
- высокая выплата дивидендов сокращает долю прибыли, направляемой на
развитие организации.
При разработке финансовой политики следует оценить преимущества и
недостатки дивидендов, найти оптимальный вариант выплаты дивидендов, учесть
затраты на перспективное развитие предприятия.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными
стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой
стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых
обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть
искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу.
При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в
зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может
иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда;
б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга;
б) финансовая стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления
стратегического плана предприятия является документ, называемый
“Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия;
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические
альтернативы);
4. Функциональная стратегия;
5. Наиболее значимые проекты;
6. Описание внешних операций;
7. Капиталовложения и ресурсное распределение;
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том
числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов;
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям;
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям;
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка;
д) Программа ежегодных капитальных затрат;
е) Годовые денежные потоки;
ж) Баланс на конец последнего года плана;
з) Политика поглощений и прибретений.[4; 219]
Анализ литературы по стратегическому планированию показал, что и
количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также
сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих
факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное).
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы,
американцы используют 5-летние планы, а японцы - 3-летние.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из
следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка
действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка
внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие
повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали
жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой
основой, для организационных усилий, требует разработки серии
стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне
подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью
общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого
стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор
базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство,
оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает
окончательное решение.
В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных
составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание
высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение
потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной
не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций,
характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и
быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор
возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в
состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой
стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть
стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления
предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом
планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому
необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое
обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но
и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие
окончательного решения.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и
интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию.
Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на
оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается
теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения")
с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход
выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов
производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных
преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и
ресурсная ориентация.
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами
Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от
структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной
принципиальной стратегии для данной хозяйственной области.
Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными
силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность
для фирмы.
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура
действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь
возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких
областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация
производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии
менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная
ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы
успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура
и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который
непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная
ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически
рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-
психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с
исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь
необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,
представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги
и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные
американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень
конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли,
между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном
и том же рынке. В случае если проникновение в ту или иную отрасль не
представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество
фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая
на фирму – угроза появления новых конкурентов. Третьей силой воздействующей
на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем
понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар,
производимый в рассматриваемой отрасли. Четвертой силой является
способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны
оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут
диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы
снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут
устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей
прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой
силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда
поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке
представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно
прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством
собственной стратегии. Применяя прогнозирование к анализу отрасли
необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли
определяет характер конкурентной борьбы. Изменение одной из пяти сил может
повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли
определяют всего лишь одна или две силы. Таким образом, при выборе
стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы
и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [5;
47].
Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана
Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из
пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к
формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение
внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост
для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную
эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к
ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их
ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию
на рынке. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота
данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]
3. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия
на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по
увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются
приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии.
Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие
действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно
обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных
фондов, НИОКР.
4. Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное
использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста
должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит
полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост
продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе
ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции
в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии
является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если
решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство
предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к
реализации, следующей стратегии.
5. Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение
после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки
деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно
быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с
целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы
управления.[4; 243]
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
– начало предпринимательской деятельности;
– молодая компания, борющаяся за своё выживание;
– однопродуктовое специализированное предприятие;
– диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в
целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду
продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной
практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые,
являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка,
диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация,
внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики
в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия
последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда
начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки
специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода
предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из
наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию
стабилизации.
Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на
достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их
повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от
скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее
вероятных подходов:
– экономия с чётким намерением быстрого оживления;
– сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое
оживление;
– стабилизация, когда необходимы долговременные программы для
достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная
стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической
деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью
стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии
стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная
стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны,
быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой -
осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в
условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация
управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием
быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и
жестко проводит в жизнь следующие программы:
– перестройка управления;
– финансовая перестройка;
– перестройка маркетинга.
Финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики,
рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных
задач, определенных экономической и социальной стратегией. В этот период
прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируются концепции
их использования, намечаются принципы ограничения финансовых отношений
(налоговая политика), решается вопрос о необходимости концентрации
финансовых ресурсов на тех направлениях экономики, которые разработаны и
приняты экономической политикой. Следовательно, финансовая политика, как
составная часть экономической политики, решает задачи изыскания,
концентрации и аккумуляции финансовых ресурсов и их распределения по
направлениям развития, которые вырабатываются экономической политикой.
Финансовая стратегия тесно взаимосвязана с финансовой тактикой.
Финансовая тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития
общества путем своевременного изменения способов организации финансовых
связей, перегруппировки финансовых ресурсов. При относительной стабильности
финансовой стратегии финансовая тактика должна быть более гибкой, так как
она определяется подвижностью экономических условий и социальных факторов.
Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны. Стратегия создает
благоприятные возможности для решения тактических задач.
Следует отметить, что формирование стратегии становится жизненно
необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней
среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что
предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные,
порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление
является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку
позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия,
сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной
деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий,
направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия
целеустремляет и мобилизует использование научно – технического,
производственно – технологического, финансово – экономического, социального
и организационного потенциалов компании в определённых направлениях,
обещающих достижение успеха.
1.2. Особенности финансовой стратегии управления предприятия
Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий
субъектом управления. Управляющее воздействие – воздействие на объект
управления, направленное на достижение поставленной цели управления.
Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу
необходимой информации, принятие решений.
Специфика стратегического управления состоит в том, что объектом
управления является совокупность независимых друг от друга бизнес-
процессов, которые взаимодействуют между собой. Особенность данного
взаимодействия заключается в том, что каждый бизнес-процесс предприятия
является неотъемлемой его частью, что позволяет рассматривать совокупность
как единое целое при осуществлении процесса управления. Поскольку различные
функции распределены между бизнес-процессами, их можно расположить в
порядке выполнения операций таким образом, что информация или продукт
предыдущего является исходными данными для последующего.
Такая интеграция преследует несколько целей:
1. Повышение эффективности функционирования предприятия за счет того,
что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.
2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления
производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны
финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле всего
предприятия в целом.
Для осуществления управления единым процессом руководству предприятия,
во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно
взаимодействуют все бизнес-процессы в рамках предприятия, во-вторых,
необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места при
реализации производственных программ.
Каждый из департаментов имеет собственные функции на предприятии:
Производственный департамент – выполняет функции управления
производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в
рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со
стратегией функционирования предприятия.
Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и
дополнительные изменения в уставе предприятия, контролирует выполнение
уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной
деятельности, о выдаче кредита и т.д.).
В процессе управления бóльшее внимание следует уделять финансовому
департаменту, который является основным департаментом в управляющей
компании.
В финансовый департамент входят:
- отдел статистики, который выполняет работу по накоплению и анализу
статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг;
- экономический отдел, который занимается подготовкой отчетов о
деятельности предприятия, анализом финансового состояния всех
подразделений;
- отдел планирования, осуществляющий планирование производства в
соответствии со стратегией функционирования предприятия, планирование
эффективности деятельности подразделений предприятия, а также всех
бизнес-процессов, составление инвестиционных проектов;
- отдел денежного регулирования, занимающийся распределением прибыли в
рамках совместной деятельности всех подразделений предприятия,
распределением кредитных ресурсов;
- внешнеэкономический отдел, отвечающий за установление
внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов.
Объединив функции вышеперечисленных департаментов можно сказать, что в
обязанности руководства входит: планирование производства, мотивация,
контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании всех
подразделений, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли
в рамках бизнес-процессов. Система управления представляет собой замкнутый
процесс.
Управление предприятием построено по принципу федеративного
устройства. Руководитель определяет политику предприятия в целом, а
руководители подразделений – политику деятельности своего подразделения в
соответствии с политикой и интересами предприятия. Само предприятие, в свою
очередь, выступает как ответчик по всем спорам и перед государством,
(например, по договорным спорам и при уплате налогов).
Процесс управления включает:
– планирование;
– организация;
– мотивация;
– контроль.
Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования,
управление должно вестись в соответствии с этими целями, включая следующих
этапов процесса управления по целям:
– Выроботка целей;
– Планирование действий;
– Проверка и оценка работы;
– Корректирующие меры.
В то же время управление предприятием может быть затруднено тем, что
информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех
подразделений, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно
получить полную информацию о функционировании всех подразделений в
конкретный момент времени.
Для эффективного осуществления процесса управления руководство
предприятия должно определить и согласовать с руководителями подразделений
и всех бизнес-процессов перечень и объем информации о функционировании
каждой структурной единицы, предоставляемый руководству предприятия с
нижних уровней управления.
Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения
полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время
быть кратким.
В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта
непременно возникают две равноважные задачи:
1. Задача привлечения ресурсов;
2. Задача распределения ресурсов.
При задаче привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной
деятельности необходимо учитывать, что привлекаемые ресурсы состоят из :
– акционерного (уставного) капитала (ресурсов, получаемых на
относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения
инвестору в виде дивидендов);
– ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных
кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и
платности);
– кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по
бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
– реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в
результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего
общества, амортизационных отчислений).
Хозяйствующий субъект для привлечения ресурсов выходит на рынок
ссудных капиталов, на котором происходит кругооборот предлагаемых к
размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно
меньше чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за
наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные
объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность
и т. д. Инвестиционная привлекательность хозяйствующего субъекта –
совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить насколько тот или
иной объект инвестиций привлекательнее других.
В результате перед предприятием возникает задача улучшения своей
инвестиционной привлекательности как в краткосрочном так и в долгосрочном
периоде. В этой связи, руководству хозяйствующего субъекта необходимо
сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы
оптимизация показателей инвестиционной привлекательности(рис.1).
С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед
предприятием неизменно возникает вторая – задача распределения полученных
ресурсов (инвестирования). Заметим, что инвестиции делятся на [43;100]:
- реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);
- финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых
инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов
тезаврации, банковских депозитов);
- интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах,
передача опыта, вложения в разработку технологий).
Рис.3. Система анализа финансового потенциала субъектов финансовой системы
Источник: http:sibac.info
Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать
кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик,
позволяющих оценить его инвестиционный потенциал.
Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятия
можно представить как основные составляющие его финансового потенциала.
Поскольку объем инвестиционных ресурсов предприятия ограничен, а
потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной
привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои
инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования
инвестиционной стратегии предприятия.
В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия
составляют финансовую стратегию предприятия (Рис.4).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия
и достижение его целей .
Разработки финансовой стратегии включает осуществление нескольких
этапов:
1. Оценка долгосрочных перспектив.
2. Прогноз развития.
3. Осознание цели.
4. Анализ сильных и слабых сторон.
5. Обобщение стратегических альтернатив.
6. Разработка критериев оптимизации.
7. Выбор оптимальной стратегии.
8. Планирование мероприятий.
Рис.4. Финансовая стратегия предприятия
Источник: http:sibac.info
После выработки общей финансовой стратегии предприятия специальные
подразделения в соответствии с выработанной стратегией предприятия, а также
в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную
и кредитную стратегии. Такой подход позволяет, с одной стороны,
"директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные
аспекты деятельности предприятия в единое русло (директриссу или вектор) в
соответствии с миссией предприятия, а с другой стороны – гибкая и
продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту предприятия
планировать развитие прочих направлений деятельности.
Таким образом, финансовая стратегия предприятия необходима не только
руководству, но и всем сотрудникам предприятия для наилучшего выполнения
ими своих обязанностей. Финансовая стратегия разрабатывается с
использованием основных инструментов. Рассмотрим основные направления
разработки финансовой стратегии предприятия и наиболее эффективные
инструменты, используемые в этом процессе. [41,192]
2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук-Казына
2.1. Анализ организационно-экономической деятельности АО ФНБ Самрук-
Казына
О Фонде национального благосостояния Самрук-Қазына. Акционерное
общество Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына создано в
соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 13 октября 2008
года № 669 О некоторых мерах по конкурентоспособности и устойчивости
национальной экономики и постановлением Правительства Республики Казахстан
от 17 октября 2008 года № 962 О мерах по реализации Указа Президента
Республики Казахстан от 13 октября 2008 года № 669 путем слияния
акционерных обществ Фонд устойчивого развития Қазына и Казахстанский
холдинг по управлению государственными активами Самрук.
Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына создан для повышения
конкурентоспособности и устойчивости национальной экономики и упреждения
факторов возможно негативного влияния изменений на мировых рынках на
экономический рост в стране.
Основной целью деятельности Фонда является управление принадлежащими ему
на праве собственности пакетами акций (долями участия) национальных
институтов развития, национальных компаний и других юридических лиц для
максимизации их долгосрочной ценности и повышения конкурентоспособности на
мировых рынках.
Основными принципами деятельности Фонда являются:
1. соблюдение интересов государства, как единственного акционера Фонда;
2. прозрачность, эффективность и гибкости деятельности Фонда и компаний;
3. системность и оперативность в принятии решений и их реализации;
4. ответственность и подотчетность.
Основными направлениями деятельности Фонда являются:
1. содействие в модернизации и диверсификации национальной экономики;
2. содействие в стабилизации экономики страны;
3. повышение эффективности деятельности компаний.
Ключевым направлением деятельности Фонда и компаний являются модернизация
и диверсификация национальной экономики в рамках реализации посланий
Президента Республики Казахстан, Стратегии индустриально-инновационного
развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы, программы 30
Корпоративных лидеров Казахстана, целей и задач, поставленных перед
компаниями.
Фонд призван оказывать максимальное содействие Правительству Республики
Казахстан, быстро и оперативно решая вопросы по привлечению инвестиций в
реальный сектор экономики, активизации работы в регионах, укреплению
межотраслевых и межрегиональных связей и максимально используя имеющиеся
преимущества и возможности.
... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики ... ... ... ... ..6-19
1. Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития ... ... ... ...6
2. Особенности финансовой стратегии управления предприятия ... ... ... ...13
2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук – Казына ... ... ..19-81
1. Анализ организационно-экономической деятельности АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ..19
2. Состояние стратегических приоритетов развития АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
3. Пути совершенствования финансовой стратегии и тактики ... ... ... ..82-94
1. Проблемы управления финансовыми ресурсами в Республике Казахстан...82
2. Пути совершенствования финансовой стратегии и тактики ... ... ... ... ... ..88
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..95
Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...99
Введение
Актуальность темы.
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается
самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая
ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости
субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их
финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных
средств, их комплексный анализ, стратегия и тактика предприятия, которые
являются важнейшими составляющими его развития.
Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также
кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В
данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки
зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и
управления финансами.
Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в
дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке
капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём
объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной
деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и
разработанной стратегии и тактики. В этой связи выбранная тема дипломной
работы является очень актуальной и привлекательной.
Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты,
показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия,
настолько высока и вероятность получения дополнительных источников
финансирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение
стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным
бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться
организации.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не
менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной
борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия
жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Наша стратегия и тактика непосредственно связана с финансовыми
ресурсами предприятия. Объектом изучения является АО Фонд национального
благосостояния Самрук – Казына.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на
новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения
находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее
число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми
возможностями.
Поэтому финансовая стратегия и тактика заслуживает самого серьезного
внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для
широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим
образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в
организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
В соответствии с вышесказанным целью дипломной работы является
обобщение основных инструментов разработки финансовой стратегии и тактики
предприятия.
В рамках поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- анализируются основные показатели финансовой среды, в которой
действует АО Фонд национального благосостояния Самрук-Казына в настоящее
время;
- определяется место финансовой стратегии предприятия в его общей
стратегии;
- рассматриваются основные составляющие финансовой стратегии
предприятия;
- обобщается инструментарий формирования финансовой стратегии;
- на основе фактических и гипотетических данных разрабатываются пути
совершенствования финансовой стратегии и тактики.
Структура дипломной работы. Данная работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованной литературы.
1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики.
1.1. Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития
Слово “стратегия” произошло от греческого (strategos - “искусство
генерала”). Военное происхождение этого термина не должно вызывать
удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать
мир.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического
планирования, считает, что стратегия - “это определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и
распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей” [1;14].
Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для
принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём
сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого
уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно
дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности
необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных
ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что:
стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей,
заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).
Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации
стратегической установки в конкретных условиях [2;322].
Круглова Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что каждая конкретная стратегия
компании – это принятые её высшим руководством направления или способы
деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные
последствия. [3;132]
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на
определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и
неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима
обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное
переформулирование стратегии. [4; 155]
Финансовая стратегия – представляет собой долговременный курс
целенаправленного управления финансами для достижения общеорганизационных
целей.
Процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость
формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития
предприятия. Цели финансового развития предприятия должны обеспечивать
реализацию миссии и целей корпоративной его стратегии, с одной стороны, и
поддерживать цели других функциональных стратегий и стратегий хозяйственных
единиц, с другой.
Стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют
собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной
стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность
в долгосрочной перспективе и оценивать её результаты.[5; 720]
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий, несколько
уровней каждой стратегии, что подразумевает их взаимосвязь и подчинение.
Выделяют три уровня стратегии предприятия: - корпоративная, деловая и
функциональная, а также виды самой финансовой стратегии. Выбор того или
иного вида финансовой стратегии, зависит от прогнозных расчетов, интуиции,
опыта и здравого смысла руководителя, а также от факторов внешней и
внутренней среды. Правильная оценка последних важна не только на первом
этапе разработки стратегии, но и на последующих стадиях, так как применение
отдельных элементов финансовой стратегии носит ситуационный характер:
конкретные факторы, включая социально-экономические и политические,
определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах.
Рис.1. Виды финансовой стратегии
Источник: http:sibac.info
Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию,
определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с
бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия,
потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.
Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего
маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за
расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно
актуально в современных условиях экономической нестабильности;
разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия
охватывает:
- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за
проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по
ценным бумагам;
- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение
обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.
Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в
планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным
положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение
доходов над расходами.
Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной
финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.
Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении
финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной
стратегической цели.
Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности
предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств,
распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику,
политику в области ценных бумаг и др.
Финансовая стратегия необходима еще и потому, что обеспечивает
соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям,
сложившимся на рынке продукции, учитывает финансовые возможности
предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В
противном случае предприятие может понести большие убытки и обанкротиться.
При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику
макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых
рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.
Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной
самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных
принципах организации и включает в себя следующее:
- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на
перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные
направления их расходования;
- централизацию финансовых ресурсов, их концентрацию на основных
направлениях производственно-хозяйственной деятельности и формирование
финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в
условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами и
разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
- организацию и ведение финансового учета, составление финансовой
отчетности предприятия и сегментов деятельности на основе действующих
стандартов;
- финансовый анализ и финансовый контроль деятельности предприятия и его
сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов,
прочих сегментов в составе нераспределенных статей).
Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно:
оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение
прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия
исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений,
разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.
Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования
финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости
предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий,
объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая
стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей
предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия
предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и
выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой
стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и
направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика
предприятия. Целью разработки финансовой политики предприятия является
построение эффективной системы управления финансами, направленной на
достижение стратегических и тактических целей предприятия. На рис.2
представлены основные направления финансовой политики.[6; 74]
Рис.2. Основные направления финансовой политики предприятия.
Источник: http:sibac.info
Под налоговой политикой следует понимать документ, отличный от учетной
политики для целей налогообложения, куда учетная политика входит как один
из составных элементов. Налоговая политика, в свою очередь, является частью
экономической политики предприятия. В ней фиксируется технология процесса
налогового регулирования и порядок взаимодействия всех участников процесса.
Там же раскрываются регламент функционирования налоговой политики. В
качестве основных механизмов налоговой политики следует использовать
учетную политику предприятия и методы ситуационного и балансового
налогового планирования.
Ценовая политика представляет собой совокупность мероприятий и
стратегий, которые использует предприятие при установлении цен на
реализуемую продукцию. При выработке ценовой политики учитываются издержки
производства, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и
стимулирование сбыта и т.д.
Выбор амортизационной политики имеет большое значение в финансовой
политике предприятия. В соответствии с действующим законодательством
предприятие вправе применять ускоренную амортизацию, т. е. ускоренно
накапливать средства u1085 на замену оборудования, в то же время увеличивая
издержки (себестоимость продукции). Предприятие имеет также право проводить
переоценку основных фондов, определять способ расчета амортизационных
отчислений.
Дивидендная политика предприятия разрабатывается в акционерных
обществах, производственных кооперативах, потребительских обществах. При ее
выборе необходимо иметь в виду следующие обстоятельства:
- выплата дивидендов обеспечивает защиту интересов членов акционерных
обществ и кооперативов;
- высокая выплата дивидендов сокращает долю прибыли, направляемой на
развитие организации.
При разработке финансовой политики следует оценить преимущества и
недостатки дивидендов, найти оптимальный вариант выплаты дивидендов, учесть
затраты на перспективное развитие предприятия.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными
стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой
стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых
обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть
искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу.
При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в
зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может
иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда;
б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга;
б) финансовая стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления
стратегического плана предприятия является документ, называемый
“Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия;
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические
альтернативы);
4. Функциональная стратегия;
5. Наиболее значимые проекты;
6. Описание внешних операций;
7. Капиталовложения и ресурсное распределение;
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том
числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов;
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям;
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям;
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка;
д) Программа ежегодных капитальных затрат;
е) Годовые денежные потоки;
ж) Баланс на конец последнего года плана;
з) Политика поглощений и прибретений.[4; 219]
Анализ литературы по стратегическому планированию показал, что и
количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также
сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих
факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное).
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы,
американцы используют 5-летние планы, а японцы - 3-летние.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из
следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка
действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка
внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие
повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали
жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой
основой, для организационных усилий, требует разработки серии
стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне
подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью
общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого
стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор
базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство,
оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает
окончательное решение.
В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных
составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание
высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение
потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной
не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций,
характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и
быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор
возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в
состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой
стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть
стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления
предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом
планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому
необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое
обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но
и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие
окончательного решения.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и
интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию.
Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на
оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается
теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения")
с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход
выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов
производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных
преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и
ресурсная ориентация.
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами
Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от
структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной
принципиальной стратегии для данной хозяйственной области.
Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными
силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность
для фирмы.
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура
действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь
возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких
областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация
производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии
менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная
ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы
успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура
и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который
непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная
ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически
рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-
психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с
исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь
необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,
представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги
и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные
американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень
конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли,
между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном
и том же рынке. В случае если проникновение в ту или иную отрасль не
представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество
фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая
на фирму – угроза появления новых конкурентов. Третьей силой воздействующей
на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем
понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар,
производимый в рассматриваемой отрасли. Четвертой силой является
способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны
оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут
диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы
снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут
устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей
прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой
силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда
поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке
представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно
прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством
собственной стратегии. Применяя прогнозирование к анализу отрасли
необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли
определяет характер конкурентной борьбы. Изменение одной из пяти сил может
повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли
определяют всего лишь одна или две силы. Таким образом, при выборе
стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы
и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [5;
47].
Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана
Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из
пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к
формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение
внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост
для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную
эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к
ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их
ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию
на рынке. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота
данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]
3. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия
на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по
увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются
приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии.
Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие
действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно
обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных
фондов, НИОКР.
4. Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное
использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста
должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит
полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост
продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе
ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции
в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии
является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если
решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство
предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к
реализации, следующей стратегии.
5. Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение
после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки
деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно
быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с
целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы
управления.[4; 243]
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
– начало предпринимательской деятельности;
– молодая компания, борющаяся за своё выживание;
– однопродуктовое специализированное предприятие;
– диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в
целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду
продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной
практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые,
являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка,
диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация,
внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики
в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия
последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда
начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки
специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода
предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из
наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию
стабилизации.
Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на
достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их
повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от
скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее
вероятных подходов:
– экономия с чётким намерением быстрого оживления;
– сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое
оживление;
– стабилизация, когда необходимы долговременные программы для
достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная
стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической
деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью
стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии
стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная
стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны,
быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой -
осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в
условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация
управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием
быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и
жестко проводит в жизнь следующие программы:
– перестройка управления;
– финансовая перестройка;
– перестройка маркетинга.
Финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики,
рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных
задач, определенных экономической и социальной стратегией. В этот период
прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируются концепции
их использования, намечаются принципы ограничения финансовых отношений
(налоговая политика), решается вопрос о необходимости концентрации
финансовых ресурсов на тех направлениях экономики, которые разработаны и
приняты экономической политикой. Следовательно, финансовая политика, как
составная часть экономической политики, решает задачи изыскания,
концентрации и аккумуляции финансовых ресурсов и их распределения по
направлениям развития, которые вырабатываются экономической политикой.
Финансовая стратегия тесно взаимосвязана с финансовой тактикой.
Финансовая тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития
общества путем своевременного изменения способов организации финансовых
связей, перегруппировки финансовых ресурсов. При относительной стабильности
финансовой стратегии финансовая тактика должна быть более гибкой, так как
она определяется подвижностью экономических условий и социальных факторов.
Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны. Стратегия создает
благоприятные возможности для решения тактических задач.
Следует отметить, что формирование стратегии становится жизненно
необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней
среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что
предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные,
порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление
является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку
позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия,
сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной
деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий,
направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия
целеустремляет и мобилизует использование научно – технического,
производственно – технологического, финансово – экономического, социального
и организационного потенциалов компании в определённых направлениях,
обещающих достижение успеха.
1.2. Особенности финансовой стратегии управления предприятия
Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий
субъектом управления. Управляющее воздействие – воздействие на объект
управления, направленное на достижение поставленной цели управления.
Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу
необходимой информации, принятие решений.
Специфика стратегического управления состоит в том, что объектом
управления является совокупность независимых друг от друга бизнес-
процессов, которые взаимодействуют между собой. Особенность данного
взаимодействия заключается в том, что каждый бизнес-процесс предприятия
является неотъемлемой его частью, что позволяет рассматривать совокупность
как единое целое при осуществлении процесса управления. Поскольку различные
функции распределены между бизнес-процессами, их можно расположить в
порядке выполнения операций таким образом, что информация или продукт
предыдущего является исходными данными для последующего.
Такая интеграция преследует несколько целей:
1. Повышение эффективности функционирования предприятия за счет того,
что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.
2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления
производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны
финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле всего
предприятия в целом.
Для осуществления управления единым процессом руководству предприятия,
во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно
взаимодействуют все бизнес-процессы в рамках предприятия, во-вторых,
необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места при
реализации производственных программ.
Каждый из департаментов имеет собственные функции на предприятии:
Производственный департамент – выполняет функции управления
производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в
рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со
стратегией функционирования предприятия.
Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и
дополнительные изменения в уставе предприятия, контролирует выполнение
уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной
деятельности, о выдаче кредита и т.д.).
В процессе управления бóльшее внимание следует уделять финансовому
департаменту, который является основным департаментом в управляющей
компании.
В финансовый департамент входят:
- отдел статистики, который выполняет работу по накоплению и анализу
статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг;
- экономический отдел, который занимается подготовкой отчетов о
деятельности предприятия, анализом финансового состояния всех
подразделений;
- отдел планирования, осуществляющий планирование производства в
соответствии со стратегией функционирования предприятия, планирование
эффективности деятельности подразделений предприятия, а также всех
бизнес-процессов, составление инвестиционных проектов;
- отдел денежного регулирования, занимающийся распределением прибыли в
рамках совместной деятельности всех подразделений предприятия,
распределением кредитных ресурсов;
- внешнеэкономический отдел, отвечающий за установление
внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов.
Объединив функции вышеперечисленных департаментов можно сказать, что в
обязанности руководства входит: планирование производства, мотивация,
контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании всех
подразделений, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли
в рамках бизнес-процессов. Система управления представляет собой замкнутый
процесс.
Управление предприятием построено по принципу федеративного
устройства. Руководитель определяет политику предприятия в целом, а
руководители подразделений – политику деятельности своего подразделения в
соответствии с политикой и интересами предприятия. Само предприятие, в свою
очередь, выступает как ответчик по всем спорам и перед государством,
(например, по договорным спорам и при уплате налогов).
Процесс управления включает:
– планирование;
– организация;
– мотивация;
– контроль.
Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования,
управление должно вестись в соответствии с этими целями, включая следующих
этапов процесса управления по целям:
– Выроботка целей;
– Планирование действий;
– Проверка и оценка работы;
– Корректирующие меры.
В то же время управление предприятием может быть затруднено тем, что
информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех
подразделений, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно
получить полную информацию о функционировании всех подразделений в
конкретный момент времени.
Для эффективного осуществления процесса управления руководство
предприятия должно определить и согласовать с руководителями подразделений
и всех бизнес-процессов перечень и объем информации о функционировании
каждой структурной единицы, предоставляемый руководству предприятия с
нижних уровней управления.
Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения
полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время
быть кратким.
В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта
непременно возникают две равноважные задачи:
1. Задача привлечения ресурсов;
2. Задача распределения ресурсов.
При задаче привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной
деятельности необходимо учитывать, что привлекаемые ресурсы состоят из :
– акционерного (уставного) капитала (ресурсов, получаемых на
относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения
инвестору в виде дивидендов);
– ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных
кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и
платности);
– кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по
бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
– реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в
результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего
общества, амортизационных отчислений).
Хозяйствующий субъект для привлечения ресурсов выходит на рынок
ссудных капиталов, на котором происходит кругооборот предлагаемых к
размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно
меньше чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за
наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные
объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность
и т. д. Инвестиционная привлекательность хозяйствующего субъекта –
совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить насколько тот или
иной объект инвестиций привлекательнее других.
В результате перед предприятием возникает задача улучшения своей
инвестиционной привлекательности как в краткосрочном так и в долгосрочном
периоде. В этой связи, руководству хозяйствующего субъекта необходимо
сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы
оптимизация показателей инвестиционной привлекательности(рис.1).
С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед
предприятием неизменно возникает вторая – задача распределения полученных
ресурсов (инвестирования). Заметим, что инвестиции делятся на [43;100]:
- реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);
- финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых
инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов
тезаврации, банковских депозитов);
- интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах,
передача опыта, вложения в разработку технологий).
Рис.3. Система анализа финансового потенциала субъектов финансовой системы
Источник: http:sibac.info
Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать
кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик,
позволяющих оценить его инвестиционный потенциал.
Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятия
можно представить как основные составляющие его финансового потенциала.
Поскольку объем инвестиционных ресурсов предприятия ограничен, а
потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной
привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои
инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования
инвестиционной стратегии предприятия.
В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия
составляют финансовую стратегию предприятия (Рис.4).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия
и достижение его целей .
Разработки финансовой стратегии включает осуществление нескольких
этапов:
1. Оценка долгосрочных перспектив.
2. Прогноз развития.
3. Осознание цели.
4. Анализ сильных и слабых сторон.
5. Обобщение стратегических альтернатив.
6. Разработка критериев оптимизации.
7. Выбор оптимальной стратегии.
8. Планирование мероприятий.
Рис.4. Финансовая стратегия предприятия
Источник: http:sibac.info
После выработки общей финансовой стратегии предприятия специальные
подразделения в соответствии с выработанной стратегией предприятия, а также
в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную
и кредитную стратегии. Такой подход позволяет, с одной стороны,
"директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные
аспекты деятельности предприятия в единое русло (директриссу или вектор) в
соответствии с миссией предприятия, а с другой стороны – гибкая и
продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту предприятия
планировать развитие прочих направлений деятельности.
Таким образом, финансовая стратегия предприятия необходима не только
руководству, но и всем сотрудникам предприятия для наилучшего выполнения
ими своих обязанностей. Финансовая стратегия разрабатывается с
использованием основных инструментов. Рассмотрим основные направления
разработки финансовой стратегии предприятия и наиболее эффективные
инструменты, используемые в этом процессе. [41,192]
2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук-Казына
2.1. Анализ организационно-экономической деятельности АО ФНБ Самрук-
Казына
О Фонде национального благосостояния Самрук-Қазына. Акционерное
общество Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына создано в
соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 13 октября 2008
года № 669 О некоторых мерах по конкурентоспособности и устойчивости
национальной экономики и постановлением Правительства Республики Казахстан
от 17 октября 2008 года № 962 О мерах по реализации Указа Президента
Республики Казахстан от 13 октября 2008 года № 669 путем слияния
акционерных обществ Фонд устойчивого развития Қазына и Казахстанский
холдинг по управлению государственными активами Самрук.
Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына создан для повышения
конкурентоспособности и устойчивости национальной экономики и упреждения
факторов возможно негативного влияния изменений на мировых рынках на
экономический рост в стране.
Основной целью деятельности Фонда является управление принадлежащими ему
на праве собственности пакетами акций (долями участия) национальных
институтов развития, национальных компаний и других юридических лиц для
максимизации их долгосрочной ценности и повышения конкурентоспособности на
мировых рынках.
Основными принципами деятельности Фонда являются:
1. соблюдение интересов государства, как единственного акционера Фонда;
2. прозрачность, эффективность и гибкости деятельности Фонда и компаний;
3. системность и оперативность в принятии решений и их реализации;
4. ответственность и подотчетность.
Основными направлениями деятельности Фонда являются:
1. содействие в модернизации и диверсификации национальной экономики;
2. содействие в стабилизации экономики страны;
3. повышение эффективности деятельности компаний.
Ключевым направлением деятельности Фонда и компаний являются модернизация
и диверсификация национальной экономики в рамках реализации посланий
Президента Республики Казахстан, Стратегии индустриально-инновационного
развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы, программы 30
Корпоративных лидеров Казахстана, целей и задач, поставленных перед
компаниями.
Фонд призван оказывать максимальное содействие Правительству Республики
Казахстан, быстро и оперативно решая вопросы по привлечению инвестиций в
реальный сектор экономики, активизации работы в регионах, укреплению
межотраслевых и межрегиональных связей и максимально используя имеющиеся
преимущества и возможности.
... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
