Роль и место стратегии в коммерческом банке
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Глава 1. Роль и место стратегии в коммерческом
банке ... ... ... ... ... ... ... ... .9
1. Стратегии банка, ее составляющие, виды и
формы ... ... ... ... ... ... ... .. ... ...9
2. Типы стратегии, их место в системе банка и использование в современном
банковском
менеджменте ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
14
Глава 2. Взаимосвязь организационной структуры и бизнес процессов банка,
реализация стратегии (на примере АО
Нурбанк) ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ..24
2.1. Организационные структуры, их виды, банковские бизнес процессы и связь
организационной структуры с бизнес
процессами ... ... ... ... ... ... . ... ... .24
2.2. Методы и инструменты реализация стратегии, современная модель рыночной
стоимости
банка ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ...39
Глава 3. Пути совершенствования разработки стратегии в коммерческом банке
(на примере АО
Нурбанк) ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... 58
3.1. Связь показателей эффективности проектов и стоимости
банков ... ... ... 58
3.2. Влияние информации и отчетности банка на его
стоимость ... ... ... ... ... .70
Заключение ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 75
Список использованной
литературы ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.77
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... 79
Введение
В последние несколько лет значение стратегического поведения,
позволяющего компании выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе, резко возросло. Ускорение изменений в окружающей среде,
появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса,
появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых
достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих
возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая
доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а
также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения
стратегического управления.
Планирование своевременных решений для борьбы с неожиданностями
затрагивает все уровни компании и продолжается по времени до нескольких
месяцев. Этот процесс настолько сложен, что компании попросту не
справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами,
техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., то есть со всем
тем, что не вписывается в плановый цикл.
Применительно к Казахстану, который без какой-либо подготовки был,
втянут в стихийный рынок, выше указанные изменения и неожиданности,
сваливающиеся на предприятия, как снег на голову приводили и приводят их к
банкротству. В таких условиях, обычные, стандартные инструменты
менеджмента, как правило, не помогают.
В сегодняшних условиях для эффективного управления необходимо
воздействовать не только на внутренние, но и на внешние по отношению к
предприятию факторы. При таком положении дел для выхода из кризисного
состояния не обойтись без разработки и практической реализации специальной
программы, имеющей обязательно стратегический характер, которая позволила
бы предприятию оставаться на плаву при любых рыночных коллизиях. То есть
управление должно быть направлено не только на вывод предприятия из
кризиса, но и на прогнозирование и предотвращение неплатежеспособности и
несостоятельности предприятия путем повышения конкурентных преимуществ и
финансового оздоровления.
Очень важно, что идеи и принципы стратегического управления пригодны
для компаний, фирм или предприятий любых размеров. Так как знание стратегии
своего развития, умение реагировать на изменения ситуации, активно
проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников
и многое другое также важно как для небольшого кафе, так и для крупного
банка или завода, производящего космическую технику.
Степень разработанности проблемы. В целом теме стратегического
менеджмента посвящено достаточно много работ, как зарубежных, так и
отечественных исследователей, в большей степени конечно российских ученых.
Однако большая часть данных исследований посвящена вопросу о самой
необходимости внедрения стратегического управления, теоретических основ и
т.д. именно в компаниях, но никак не вопросу о конкретных методиках
реализации его инструментов в современных реалиях, не то, чтобы в банках,
даже в компаниях.
Таким образом теоретической и методологической основой явились работы
западных ученых Друкера П., Котлера Ф., Коха Р., Портера М., Самплера Дж.,
Прахалада С.К., Минцберга Г., Альстрэнда Б., Лэмпела Дж. и других. Также
полезными для всестороннего раскрытия темы исследования стали труды более
молодых западных ученых – Каплана Р., Нортона Д., Нили Э., Дерига Ханса У.,
Перкинса Д., Карлоффа Б., Томпсона А., Стрикленда А. и других.
Вопросы внедрения инструментов стратегического менеджмента, в т.ч.
управления процессом реализации стратегии, при достаточной представленности
в научных исследованиях зарубежных ученых и специалистов получили освещение
в работах российских и казахстанских исследователей. Поэтому огромное
значение на формирование научного мировоззрения автора оказали труды
следующих российских ученых по менеджменту и маркетингу, а именно: Ансоффа
И., Круглова М.И., Марковой В.Д., Кузнецовой С.А., Прянишникова Н.Н.,
Попова С.А., Помориной М.А., И.А. Никоновой, Р.Н. Шамгунова и других. А
также труды отдельных казахстанских ученых, посвященных в целом теме
менеджмента, маркетинга и экономических преобразований в Казахстане, а
именно: Алимбаева А.А., Аханова С., Кошанова А., Баймуратова У.,
Кенжегузина М.Б., Нурлановой Н.К., Аубакировой Ж., Келимбетова К., Шевелева
С.А., Додонова В.Ю., Космамбетовой Р.И. и других.
Также при подготовке работы были использованы материалы из Посланий
Президента РК, Стратегии Казахстан - 2030, Нормативно-правовых актов
Правительства РК, Национального Банка РК, АФН по вопросам банковской
деятельности в Казахстане, официальных изданий и публикаций Национального
Банка РК, докладов международных организаций, монографий и периодической
печати.
Цель и задачи исследования. Целью работы является изучение бизнес
планирования в коммерческом банке, разработка практических инструментов и
определению приоритетных направлений банков второго уровня, развивающихся в
условиях рыночной экономики в Казахстане.
В соответствии с поставленной целью исследования определены следующие
задачи:
- провести исследование теоретико-методологических основ процесса
применения инструментов стратегического управления в компаниях, в т.ч. в
банках;
- на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе,
сформулировать концепцию стратегии банка и определить приоритетные
направления развития банков второго уровня в соответствии с международными
стандартами;
- выработать предложения по совершенствованию существующей системы
стратегического развития банков второго уровня и формированию новых
направлений на базе проведенных анализа.
Предметом исследования является совокупность инструментов системы
бизнес планирования в коммерческом банке.
Объектом исследования является система бизнес планирования в
коммерческом банке АО Нурбанк.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
используемой литературы и приложения. Дипломная работа изложена на 76
страницах.
Первая глава дипломной работы: теоретические основы стратегии в
коммерческом банке, содержит описание стратегии банка ее составляющие, виды
и формы, а также типы стратегии, их использование в современном банковском
менеджменте. Во второй главе: взаимосвязь бизнес процессов, организационной
структуры банка и реализация стратегии (на примере АО Нурбанк,
рассмотрены такие вопросы как: банковские бизнес процессы, организационные
структуры, их виды и связь организационной структуры с бизнес процессами;
методы и инструменты реализация стратегии, а также современная модель
рыночной стоимости банка. В третьей главе: пути совершенствования
разработки стратегии в коммерческом банке (на примере АО Нурбанк),
рассмотрены: связь показателей эффективности проектов и стоимости банков и
влияние информации и отчетности банка на его стоимость.
Глава 1. Роль и место стратегии в коммерческом банке
1.1. Стратегии банка, ее составляющие, виды и формы
В настоящее время существует множество определений стратегий, но всех их
объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм
и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений,
влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с
внешней средой. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует
главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие
получает единое направление движения [[i]].
Стратегия должна стать нитью времени, связывающей прошлое и будущее,
одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия
может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция
бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести
эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества,
способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна
основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиций предприятия на
рынке, осознании своих конкурентных преимуществ[[ii]].
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За
последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и
практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация
при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и
как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и
достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и
основные пути их достижения так, что организация получает единое
направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных
действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия
организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению
стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы
перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством
будущее состояние[[iii]].
В свою очередь стратегическое планирование - это сущностная составная
часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его
результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов
текущей деятельности, направленных на их достижение.
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:
- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на
период более одного года);
- ориентация на решение ключевых, определяющих для рассматриваемой
системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-
экономический прогресс;
- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой
ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех,
которые будут созданы в планируемой перспективе;
- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних
факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и
разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное
влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное
влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач;
- адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и
внутренней сред планируемого объекта и приспособить к ним его
функционирование.
Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях:
• идея совершенствования планирования одобрена свыше и до начала
инвестиций;
• планы реальны, а цели достижимы;
• планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия
стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых
экспертов;
• подготовка кадров осуществляется заранее;
• менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до
составления годовых планов и бюджетов;
• при разработке перспективных идей используется человеческий фактор
(специальная подготовка кадров, организация временных групп,
кружков качества и т.п.);
• лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам
управления.
Возможны два подхода к стратегическому планированию. Традиционный подход
предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался
на концепции предсказуемости изменений ситуации на рынке. Но разработанная
таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву
стратегических решений от действительности. В основу нового подхода положен
ориентир на стратегическое мышление большинства - исполнителей плана. Суть
его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов
дальнейшего развития банка, а принимается один, самый результативный. В
данном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует.
Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех
уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается
интегрированная стратегия. В нее можно вносить коррективы на основе
постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. Появление приемов
стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы компании легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют
четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование,
долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический
менеджмент.
Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1
составленной по данным И. Ансоффа.
Таблица 1.
Сравнительные характеристики систем управления
Параметры Бюджетирование Долгосрочное Стратегическое Стратегический
планирование планирование менеджмент
Допущения Прошлое Тенденции Новые явления Частичная
повторяется сохраняются – тенденции предсказуемость
экстраполяция предсказуемы по слабым
сигналам
Тип Медленнее Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции
изменений реакции фирмы фирмы
Процесс Циклический Реальное время
Основа Контроль Предвидение Изменение Учет развития
управления отклонений роста, основ истратегических рынка и внешней
комплексное возможностей среды
управление
Акцент в Стабильность Предвидение Исследование Творчество
управлении реактивность
Период с 1900 г. с 1950-х гг. с 1970-х гг. с 1990-х гг.
Источник: Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов.,
М.: Синтег, 2000 с. 96
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были
ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую
предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую
классификацию систем управления.
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но
будущее еще можно предсказать путем экстраполяций тенденций прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился,
однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего
окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные
задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть.
Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию
на усложнение управленческих задач.
Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и
удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках,
отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в
банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности.
Банк без стратегии – это набор активов, обремененных обязательствами. Для
казахстанских банков, входящих в первую десятку, ориентиром качества работы
и конкурентоспособности должны служить иностранные банки, которые
функционируют как за рубежом, так и на казахстанском финансовом рынке. Для
остальных казахстанских банков такими целевыми ориентирами могут быть как
дочки иностранных банков, так и лидеры казахстанского банковского
бизнеса.
Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии банка
и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии). Известная
пирамида стратегий представляет собой (рис. 1) сочетание четырех
функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-
технологической (далее IT-стратегии), стратегии управления
персоналом[[iv]].
Рисунок 1. Составляющие рыночной корпоративной стратегии банка
Источник: Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.,
М.: Весть-метаТехнология, 2003 с. 31
Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии
представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с
целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих
будущее состояние банка. Так, финансовая стратегия, как составляющая
корпоративной стратегии, может быть направлена на достижение определенного
роста рыночной стоимости банка, его акций или рост показателей и других при
соблюдении определенных ограничений по рискам, нормативам Национального
Банка РК, Агентства финансового надзора и т.д. Маркетинговая стратегия
может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным
услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием
информационно-технологической стратегии может быть доля клиентов,
охваченных системой банк-клиент, рост доли автоматизированных операций,
внедрение онлайновых операций и т.д. Банк будущего невозможно представить
без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой
архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое
единой хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки
управленческих решений, включая стратегическое планирование.
По нашему мнению, можно считать, что у банка есть стратегия, если:
- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем
сегменте рынка;
- текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и
целей;
- весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития
организации;
- стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных
долгосрочных решений;
- каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком
стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);
- внедрена система сбалансированных показателей;
- система сбалансированных показателей обоснована и дополнена системой
мотивации сотрудников.
Если же:
- концепция развития банка сосредоточена в голове у одного-двух топ-
менеджеров;
- она не известна сотрудникам и, следовательно, не дополнена системой
количественных показателей эффективности их работы и мотивация;
- отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития банка;
- операционные планы формируются только с учетом текущей ситуации на
рынке – в таком банке отсутствует стратегия и не используются принципы
стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его
стоимости.
1.2. Типы стратегии, их место в системе банка и использование в
современном банковском менеджменте
На современном этапе в банковской практике используется несколько видов
стратегии. К примеру, основные стратегии, направленные на построение
устойчивого конкурентного преимущества, по Портеру: [[v]]
- лидерство по издержкам, стремление к минимизации текущих затрат.
Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте
(например, регионе), предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр
услуг, требования клиентов к продуктам однообразны, ограничены возможности
специализации. Очень популярна среди крупных банков, стремящихся
реализовать эффект масштаба;
- дифференциация, т.е. предложение банком уникального продукта (услуги)
или продукта (услуги) значительно лучшего, чем у конкурентов, качества. Эта
стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает
дополнительную защиту от копирования;
- фокусирование, т.е. концентрацией усилий на отдельном сегменте или нише
рынка (концентрированный маркетинг). Стратегия целесообразна, когда,
выбранные банком, сегмент рынка не интересен для конкурентов (или слишком
рискован), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не
может работать на широком рынке.
По Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании
компании, т.е. в выборе одной из трех конкурентных стратегий. Портер
является основоположником школы позиционирования в стратегическом
менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция
на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем[[vi]] (см.
приложение А).
Классификация стратегий по Друкеру основана на сочетаниях возможностей,
которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может
принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и
обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который
следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять;
риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать).
Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и
экономические последствия стратегии[[vii]].
Авторами Balance Scorecard Нортоном Д. и Капланом Р. предложена и
внедрена в различных кампаниях иная классификация стратегий – по звеньям
стоимостной цепочки[[viii]]:
Рисунок 2. Цепочка создания стоимости (по Портеру)
Источник: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.:
Инфра-М, 2001 с. 401
- стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных
процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых
продуктов;
- стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая отличных
процессов управления клиентами, решения их финансовых нефинансовых проблем,
динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей
клиентов;
- стратегия операционного совершенствования, делающая упора на показатели
затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная
стратегия характерна для большинства средних и региональных банков.
Также стратегии классифицируются по этапам жизненного цикла банка
(компании):
- стратегия роста, развития. Для этой стратегии характерна инновационная
деятельность, реализация стратегических инициатив, инвестиционных проектов,
направленных на развитие банка, что требует соответствующих затрат и может
даже приводить к временному ухудшению финансовых показателей работы банка,
но обеспечивает рост рыночной стоимости банка в перспективе;
- стратегия устойчивого состояния, для которой характерно постепенное,
эволюционное совершенствование действующего бизнеса и, следовательно,
незначительные дополнительные затраты. Главный критерий – эффективность,
отдача вложенных средств, ресурсов;
- стратегия выхода из бизнеса, или сбора урожая, для которой характерно
либо отсутствие совершенствования, либо, наоборот, резкое улучшение
показателей (предпродажная подготовка).
Наряду с видами стратегий различают формы стратегий, которые отражают не
столько суть стратегии, сколько темпы преобразований, осуществляемых в
банке (организации)[[ix]]:
- инновационная (революционная) – перестройка работы банка, освоение
принципиально новых направлений деятельности, продуктов, услуг, принципов
ведения бизнеса, использование любой новой для рынка возможности. Затраты
не только финансовые, но и эмоциональные. Инновационная стратегия
необходима, если организация хочет занять место лидера, но при этом велик
риск неудач;
- обновления – изменение масштабов бизнеса и выход на новые рынки.
Очевидна для банков, чья деятельность успешна и эффективна. Риски
относительно небольшие;
- постепенного совершенствования (эволюционная), модифицирования базовой
стратегии. Выполнение прежних операций, но в больших объемах и с
незначительными изменениями. В стабильных условиях для эффективных банков
это наиболее правильное решение. Однако с учетом особенностей современной
динамичной банковской бизнес-среды эта форма малоперспективна.
Все классификации видов стратегий различаются по масштабам, целям,
характеру, но позволяют сформулировать общие принципы работы по созданию и
внедрению стратегии:
1) разработка и внедрение стратеги не разовое мероприятие, а
процесс, процедура, составляющая системы управления
современным банком;
2) главное в стратегии – обеспечить рост стоимости банка
путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых
возможностей для банка. В цепочке банк-клиент банк
должен инициировать развитие стратегического менеджмента у
клиента, поскольку это позволит банку лучше планировать
свою деятельность;
3) необходимо делать акцент именно на чем-нибудь и не нужно
пытаться стать всем для всякого;
4) реализация стратегии требует адекватных внутренних
изменений в банке (бизнес-процессов, организационной
структуры, персонала);
5) универсальных стратегий не существует, будьте уникальны;
6) содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям
рынка;
7) предельная ориентация на будущее, а не на прошлое или
настоящее;
8) разработка и реализация стратегии – творческий процесс,
осуществляемый всем коллективом во главе и при лидирующей
роли топ-менеджеров и акционеров банка.
При всем разнообразии рассмотренных стратегий возможна и имеет право на
существование и такая стратегия, как отсутствие всякой стратегии.
Между тем, можно сказать, что значимость и эффективность стратегии
определяется, прежде всего, той ролью, которую она играет в системе
управления организацией. В условиях нестабильной внешней бизнес-среды ни
одна организация (и тем более банк) не будет заниматься стратегическим
управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на два-три года.
Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней
макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению точности
прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой стороны, на
мысль о необходимости стратегического управления наталкивают обострение
конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия.
В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий,
стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний,
разработавших стратегию. Однако, как отмечено, основной причиной неудач
таких компаний является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения
и реализации [[x]],. Очень часто и в отечественной практике стратегическое
управление заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления
соответствующего документа. Эффект от такой стратегии нулевой, и отсюда
делались выводы о ненужности самой стратегии. По оценкам Уолтера Кичела,
лишь 10% сформулированных стратегий реализуются на практике.
Система оценки стратегий была впервые предложена К. Эндрюсом и включала
следующие критерии:
последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и
программ;
согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на
внешнюю среду и происходящие в ней изменения;
преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и
(или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;
осуществимость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов
имеющихся ресурсов и вести к возникновению неразрешимых проблем.
Для оценки стратегии банка можно использовать комплекс аналогичных
качественных оценочных показателей:
осуществимость, т. е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у банка
ресурсов и заинтересованности всего персонала. Так, стратегия роста требует
намного больше средств, чем стратегия постепенного совершенствования;
последовательность и гармоничность, т. е. согласованность в организационных
действиях, адаптация к внешним условиям;
формирование и поддержка конкурентных преимуществ, которые обеспечат
создание новой стоимости для банка.
В бизнесе, основанном на преобладании материальных активов, финансовые
показатели адекватны данным, зафиксированным в балансе, отчете и финансовых
результатах. В этих условиях традиционны и общеприняты показатели
эффективности, основанные на бухгалтерской отчетности. Институт
стратегического планирования США (далее 5Р1) провел исследование влияния
стратегии на рентабельность инвестиций и установил:
доля рынка и рентабельность инвестиций (далее К01) тесно коррелируют между
собой: меньшей доле рынка соответствует более низкое значение К01;
при доле рынка, составляющей 50% и более, К01 = 40%, при доле рынка 10% и
менее - К01 = 11%;
чем выше качество продукции и услуг, тем больше доля рынка и,
следовательно, К01 (т. е. эффективность надо реинвестировать в повышение
качества).
В условиях глобализации и информатизации, когда нематериальные активы
становятся основой конкурентного преимущества, нужны иные финансовые и
нефинансовые показатели оценки. Интегральным финансовым критерием оценки
правильности и эффективности стратегии является запланированный прирост
рыночной стоимости банка и его акций как основной финансовый критерий
эффективности деятельности предприятия в рыночных условиях. При стратегии
постепенного совершенствования, лидерства в издержках, фокусирования
основная цель бизнеса — повышение эффективности вложенных средств.
Предложенная Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей
позволяет оценить и нефинансовые результаты внедрения стратегии.
Четыре группы финансовых и нефинансовых показателей, разработанные
Нортоном и Капланом для оценки эффективности бизнеса и соответственно
стратегии:
1) финансовые показатели, характеризующие, насколько стратегия
способствует улучшению работы компании:
доход от основной деятельности,
прибыль на используемый капитал,
прибыль на инвестиции,
стоимость компании и акционерного капитала,
рост объема продаж,
рост доходов,
доля дохода от новой продукции,
прибыльность отдельных продуктов и клиентов,
чистый доход с единицы продукта,
доход на одного работника,
издержки на одну операцию,
административные расходы в процентах от общих расходов;
2) показатели отношений с клиентами:
доля рынка соответствующих клиентов, которую занимает компания,
* рост бизнеса за счет имеющихся клиентов, прибыльность, обеспечиваемая
клиентами,
* срок разработки новых продуктов,
* своевременность обслуживания, скорость выполнения операций обслуживания,
* доля брака, претензий,
скорость обработки запросов;
3) показатели внутрифирменной деятельности:
объем продаж новых продуктов в процентах от общего объема продаж,
внедрение новых продуктов по сравнению с планом,
время создания нового продукта, услуги,
производительность труда,
эффективность использования оборудования,
качество продукции, продолжительность производственного цикла;
4) показатели по обучению и развитию персонала:
удовлетворенность сотрудников,
текучесть кадров,
доход на одного работника,
цикл переподготовки, число рацпредложений на одного работника,
охват сотрудников стратегической информацией,
доля работников, имеющих прямые контакты с клиентами.
Стратегия определяет приоритетные бизнес-процессы банка, его
организационную структуру и через систему сбалансированных показателей,
систему мотивации и бюджетирования влияет на финансовые и нефинансовые
результаты работы банка (рис. 3).
Рисунок 3. Место стратегии в системе управления банком
Источник: Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью
банка – М.: Финансы и статистика, 200, с. 197
Достигнутые результаты работы банка (на конец квартала, года) позволяют
оценить соответствие вектора развития банка принятой стратегии по всем ее
составляющим. В случае выявления несоответствия анализ факторов и причин
позволяет скорректировать показатели эффективности подразделений и
персонала на ближайшую перспективу.
Конкурентная позиция банка признается удовлетворительной, если:
банк имеет стабильную клиентскую базу, а предлагаемый банком комплекс
продуктов и услуг пользуется спросом клиентов и конкурентен на рынке
банковских услуг;
банк имеет опыт адекватной оценки рынка банковских услуг и позиционирования
на нем;
при выборе продуктов для продвижения на банковский рынок производится
предварительная оценка их стоимости и окупаемости.
Стратегическое управление и бизнес-планирование банка признается
удовлетворительным, если:
банк осуществляет стратегическое планирование своей деятельности;
при выборе концепции стратегии развития банком оценены возможные опасности
в деятельности, а также определены перспективные направления деятельности и
преимущества, которых он может достигнуть перед своими конкурентами;
стратегия развития содержит описание стратегических решений в отношении
задач, определенных в ней;
у банка имеется и выполняется документированный план действий для
достижения целей и задач, определенных стратегией;
банком разработаны планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных
обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка,
спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенное
влияние на финансовые результаты деятельности;
у банка существуют и имеют комплексный характер, охватывая основные виды
банковских рисков (кредитный, рыночный, валютный, риск ликвидности),
формализованные процедуры оценки потенциального воздействия на финансовое
состояние банка ряда заданных изменений в факторах риска, которые
соответствуют исключительным, но вероятным событиям.
Анализ современных тенденций развития финансового рынка и банковского
бизнеса показывает, что мировая финансовая глобализация, стандартизация
национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии
приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических
направлений развития банков[[xi]].
Первое направление – это создание финансовых супермаркетов и
универсализация деятельности банков (это в основном крупнейшие
американские, европейские, японские банки);
Второе направление – это углубление специализации банка на определенных
сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах.
Быть универсальным в настоящее время могут позволить себе только крупные
банковские группы, обладающие возможностями для того, чтобы одинаково
хорошо выполнять различные операции и оказывать разнообразные услуги.
Небольшие финансовые институты в развитых странах, как правило, не могут
позволить себе подобной роскоши, поэтому для них оптимальный выход из
положения - поиск подходящих рыночных ниш.
Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран
вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную
стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных
направлений бизнеса. По мнению специалистов, стратегия финансовых
институтов должна определяться в первую очередь уровнем конкуренции в
каждом секторе рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и
предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями
клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий.
Многолетняя банковская практика стран с развитой рыночной экономикой
позволила адаптировать стратегию развития банка к состоянию экономики
страны, позитивным и негативным макроэкономическим индикаторам. При
значениях макроэкономических индикаторов, характеризующих позитивное
развитие национальной экономики: положительные темпы роста Валового
Внутреннего Продукта (далее ВВП), Национального Дохода (далее НД),
стабильно низкий уровень инфляции – зарубежные банки фокусируют свою
стратегию на росте, расширении бизнеса, что характеризуется привлечением
новых клиентов, внедрением новых продуктов, освоением новых регионов,
технологий и т.д. При первых признаках ухудшения макроэкономической
ситуации в национальном и международном масштабе, надвигающегося
финансового кризиса зарубежные банки сразу перестраивают свою стратегию,
переходя на стратегию эффективности, которая требует от менеджеров банков
повышения отдачи, эффективности каждого актива, клиента, повышения качества
предлагаемых услуг, продажи нерентабельных отделений, активов, сокращения
персонала, повышения требований к его эффективности.
Продолжавшийся четыре года экономический спад (2000-2003 гг.) в
большинстве стран Запада наглядно продемонстрировал и недостатки излишней
сосредоточенности на одном-двух направлениях бизнеса, т.е. специализация
банковского бизнеса как перспективная стратегия наиболее эффективна и в
условиях стабильного экономического роста, а ухудшение состояния экономики,
напротив, требует баланса между диверсификацией и фокусированием лишь на
нескольких ключевых сферах бизнеса, что и является одной из важнейших задач
современных финансовых институтов.
Основной фокус в стратегическом развитии современных американских банков
сделан на расширении и повышении качества розничных услуг. К розничным
стратегиям американских банков относятся[[xii]]:
- строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих перекрестную
продажу финансовых услуг (например, Citigroup, имеющий 460 отделений по
стране, предлагает своим клиентам продукт Citipro – финансовое планирование
их расходов и доходов). При этом проводится тестирование потребностей
клиента, организация его бесед с инвестиционным, страховым и пенсионным
консультантом, предложение инструментов и услуг в одном офисе;
- дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к
пакету услуг, предлагаемых разным группам клиентов. Стандартный набор услуг
канул в вечность;
- создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту.
Региональные банк используют образ соседского банка;
- небольшие банки используют стратегию фокусирования (специализации) на
отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости, депозитные
счета для перекрестных услуг и др.).
Банки стран Запада снова обратили сове внимание на розничный бизнес после
начала экономического спада в 2000 г. Этот бизнес оказался самым устойчивым
в сложных рыночных условиях, а также имеющим высокий доходный потенциал.
Привлечение депозитов частных лиц и малых компаний превратилось в одно из
важнейших направлений деятельности финансовых институтов. Действительно, в
2002 году американские розничные банки получили 87% прибыли от
потребительских финансовых операций и 90% - от обслуживания компаний малого
бизнеса.
Как уже отмечалось выше, не более 20-30% разрабатываемых стратегий банков
внедрялись, и из числа внедренных лишь треть заканчивалось успехом.
Основными причинами неудач внедрения стратегического управления в банках,
по мнению зарубежных специалистов, являются:
- отсутствие анализа стратегических альтернатив;
- неумение принимать чужие разработки;
- операционное мышление;
- страх некомпетентности и ошибки.
Большинство банков развивающихся рыночных стран (включая Казахстан и
Россию) используют универсальный подход к своим клиентам: всем им по
большей части предлагаются одни и те же услуги, ассортимент которых зависит
исключительно от способностей банка расширяться и от квалификации
персонала. Однако рынок финансовых услуг в Восточной Азии, Латинской
Америке, Восточной Европе постепенно становится зрелым. В эти регионы все
сильнее проникают западные банки, а местные клиенты все больше предъявляют
требований к качеству и количеству банковских продуктов. В этих условиях
прежняя универсальность (т.е. способность делать все, но одинаково плохо)
становится скорее недостатком, нежели достоинством. Банкам развивающихся
рыночных стран необходимо фокусировать свою деятельность на определенных
сегментах рынка, а одним из способов выделения таких сегментов становится
классификация клиентов и их дифференцированное обслуживание.
Таким образом, по нашему мнению из опыта применения стратегического
планирования зарубежными и отечественными банками можно сделать следующие
выводы:
- парадигма стратегического управления сам по себе не является панацеей
успеха бизнеса и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и
привносит в управление организацией определенную целесообразность;
- в банках, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования,
развитие идет эволюционным путем, тогда как в организациях, управляемых в
соответствии со стратегическим планом, развитие происходит революционно;
- ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные
организационные изменения невозможны, если у организации нет
функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Знания быстро превращаются в определяющий фактор производства, отодвигая на
задний план капитал и рабочую силу.
Глава 2. Взаимосвязь организационной структуры и бизнес процессов банка,
реализация стратегии (на примере АО Нурбанк)
2.1. Организационные структуры, их виды, банковские бизнес процессы и
связь организационной структуры с бизнес процессами
Акционерное Общество Нурбанк основано 24 апреля 1992 года решением
общего собрания акционеров при поддержке Атырауской областной администрации
для целей содействия развитию экономики региона. Банковская лицензия
получена банком 3 августа 1992 года. 14 февраля 1995 года общее собрание
акционеров Акционерного коммерческого банка Нурбанк приняло решение о его
переименовании в Акционерное общество открытого типа Нурбанк и увеличении
его уставного капитала.
Целью деятельности банка является также завоевание доверия и утверждение
на внутреннем и внешнем рынках, установление прямых контактов с зарубежными
банками для развития внешнеэкономических связей области, совершенствования
и укрепления делового сотрудничества с организациями зарубежных стран.
Основными органами управления Банка являются[[xiii]]:
I. Высший орган - Общее Собрание Акционеров;
II. Орган управления - Совет директоров Банка;
III. Исполнительный орган - Правление Банка;
IV. Контрольный орган – Служба внутреннего аудита.
I. Высшим органом Банка является Общее Собрание Акционеров, которые
подразделяются на годовые и внеочередные. Банк обязан ежегодно
проводить годовое Общее собрание акционеров, а иные общие
собрания акционеров являются внеочередными.
К исключительной компетенции Общего собрания акционеров относятся
следующие вопросы:
1. внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение его в
новой редакции;
2. добровольная реорганизация или ликвидация Банка;
3. принятие решения об изменении количества объявленных акций Банка;
4. определение количественного состава и срока полномочий счетной комиссии,
избрание ее членов и досрочное прекращение их полномочий;
5. определение количественного состава, срока полномочий Совета директоров,
избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, а также
определение размера и условий выплаты вознаграждений членам Совета
директоров;
6. определение аудиторской организации, осуществляющей аудит Банка;
7. утверждение годовой финансовой отчетности;
8. утверждение порядка распределения чистого дохода Банка за отчетный
финансовый год, принятие решения о выплате дивидендов по простым акциям и
утверждение размера дивиденда по итогам года в расчете на одну простую
акцию Банка;
9. принятие решения о невыплате дивидендов по простым и привилегированным
акциям Банка при наступлении случаев предусмотренных законодательством
Республики Казахстан;
10. принятие решения об участии Банка в создании или деятельности иных
юридических лиц путем передачи части или нескольких частей активов, в
сумме составляющих двадцать пять и более процентов от всех принадлежащих
Банку активов;
11. утверждение решений о заключении Банком крупных сделок и сделок, в
совершении которых Банком имеется заинтересованность;
12. принятие решения об увеличении обязательств Банка на сумму,
составляющую двадцать пять и более процентов от размера собственного
капитала Банка;
13. определение формы извещения Банком акционеров о созыве Общего собрания
акционеров и принятие решения о размещении такой информации в печатных
изданиях;
14. утверждение методики определения стоимости акций при их выкупе Банком в
соответствии с законодательством Республики Казахстан о рынке ценных
бумаг;
15. утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
16. определение порядка предоставления акционерам информации о деятельности
Банка, в том числе определение печатного издания;
17. иные вопросы, принятие решений по которым отнесено законодательством
Республики Казахстан к исключительной компетенции Общего собрания
акционеров.
Не допускается передача вопросов, принятие решений по которым отнесено к
исключительной компетенции Общего собрания акционеров, в компетенцию других
органов, должностных лиц и работников Банка.
II. Совет директоров - осуществляет общее руководство деятельностью
Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим
Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров
Банка.
К исключительной компетенции Совета директоров Банка относятся следующие
вопросы:
1. определение приоритетных направлений деятельности Банка;
2. принятие решения о созыве годового и внеочередного Общего собраний
акционеров;
3. принятие решения о размещении акций Банка и цене их размещения в
пределах количества объявленных акций;
4. принятие решения о выкупе Банком размещенных акций или других ценных
бумаг;
5. предварительное утверждение годовой финансовой отчетности Банка;
6. принятие решения о выплате дивидендов по простым акциям и определение
размера дивиденда на одну простую акцию, за исключением дивидендов,
выплачиваемых за отчетный финансовый год;
7. определение условий выпуска облигаций и производных ценных бумаг Банка;
8. определение количественного состава, срока полномочий Правления,
избрание его руководителя и членов, а также досрочное прекращение их
полномочий;
9. определение размеров должностных окладов и условий оплаты труда и
премирования руководителя и членов Правления;
10. определение порядка работы службы внутреннего аудита, размера и условий
оплаты труда и премирования работников службы внутреннего аудита;
11. определение размера оплаты услуг оценщика и аудиторской организации;
12. определение порядка использования резервного ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Глава 1. Роль и место стратегии в коммерческом
банке ... ... ... ... ... ... ... ... .9
1. Стратегии банка, ее составляющие, виды и
формы ... ... ... ... ... ... ... .. ... ...9
2. Типы стратегии, их место в системе банка и использование в современном
банковском
менеджменте ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
14
Глава 2. Взаимосвязь организационной структуры и бизнес процессов банка,
реализация стратегии (на примере АО
Нурбанк) ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ..24
2.1. Организационные структуры, их виды, банковские бизнес процессы и связь
организационной структуры с бизнес
процессами ... ... ... ... ... ... . ... ... .24
2.2. Методы и инструменты реализация стратегии, современная модель рыночной
стоимости
банка ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ...39
Глава 3. Пути совершенствования разработки стратегии в коммерческом банке
(на примере АО
Нурбанк) ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... 58
3.1. Связь показателей эффективности проектов и стоимости
банков ... ... ... 58
3.2. Влияние информации и отчетности банка на его
стоимость ... ... ... ... ... .70
Заключение ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 75
Список использованной
литературы ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.77
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... 79
Введение
В последние несколько лет значение стратегического поведения,
позволяющего компании выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе, резко возросло. Ускорение изменений в окружающей среде,
появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса,
появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых
достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих
возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая
доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а
также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения
стратегического управления.
Планирование своевременных решений для борьбы с неожиданностями
затрагивает все уровни компании и продолжается по времени до нескольких
месяцев. Этот процесс настолько сложен, что компании попросту не
справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами,
техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., то есть со всем
тем, что не вписывается в плановый цикл.
Применительно к Казахстану, который без какой-либо подготовки был,
втянут в стихийный рынок, выше указанные изменения и неожиданности,
сваливающиеся на предприятия, как снег на голову приводили и приводят их к
банкротству. В таких условиях, обычные, стандартные инструменты
менеджмента, как правило, не помогают.
В сегодняшних условиях для эффективного управления необходимо
воздействовать не только на внутренние, но и на внешние по отношению к
предприятию факторы. При таком положении дел для выхода из кризисного
состояния не обойтись без разработки и практической реализации специальной
программы, имеющей обязательно стратегический характер, которая позволила
бы предприятию оставаться на плаву при любых рыночных коллизиях. То есть
управление должно быть направлено не только на вывод предприятия из
кризиса, но и на прогнозирование и предотвращение неплатежеспособности и
несостоятельности предприятия путем повышения конкурентных преимуществ и
финансового оздоровления.
Очень важно, что идеи и принципы стратегического управления пригодны
для компаний, фирм или предприятий любых размеров. Так как знание стратегии
своего развития, умение реагировать на изменения ситуации, активно
проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников
и многое другое также важно как для небольшого кафе, так и для крупного
банка или завода, производящего космическую технику.
Степень разработанности проблемы. В целом теме стратегического
менеджмента посвящено достаточно много работ, как зарубежных, так и
отечественных исследователей, в большей степени конечно российских ученых.
Однако большая часть данных исследований посвящена вопросу о самой
необходимости внедрения стратегического управления, теоретических основ и
т.д. именно в компаниях, но никак не вопросу о конкретных методиках
реализации его инструментов в современных реалиях, не то, чтобы в банках,
даже в компаниях.
Таким образом теоретической и методологической основой явились работы
западных ученых Друкера П., Котлера Ф., Коха Р., Портера М., Самплера Дж.,
Прахалада С.К., Минцберга Г., Альстрэнда Б., Лэмпела Дж. и других. Также
полезными для всестороннего раскрытия темы исследования стали труды более
молодых западных ученых – Каплана Р., Нортона Д., Нили Э., Дерига Ханса У.,
Перкинса Д., Карлоффа Б., Томпсона А., Стрикленда А. и других.
Вопросы внедрения инструментов стратегического менеджмента, в т.ч.
управления процессом реализации стратегии, при достаточной представленности
в научных исследованиях зарубежных ученых и специалистов получили освещение
в работах российских и казахстанских исследователей. Поэтому огромное
значение на формирование научного мировоззрения автора оказали труды
следующих российских ученых по менеджменту и маркетингу, а именно: Ансоффа
И., Круглова М.И., Марковой В.Д., Кузнецовой С.А., Прянишникова Н.Н.,
Попова С.А., Помориной М.А., И.А. Никоновой, Р.Н. Шамгунова и других. А
также труды отдельных казахстанских ученых, посвященных в целом теме
менеджмента, маркетинга и экономических преобразований в Казахстане, а
именно: Алимбаева А.А., Аханова С., Кошанова А., Баймуратова У.,
Кенжегузина М.Б., Нурлановой Н.К., Аубакировой Ж., Келимбетова К., Шевелева
С.А., Додонова В.Ю., Космамбетовой Р.И. и других.
Также при подготовке работы были использованы материалы из Посланий
Президента РК, Стратегии Казахстан - 2030, Нормативно-правовых актов
Правительства РК, Национального Банка РК, АФН по вопросам банковской
деятельности в Казахстане, официальных изданий и публикаций Национального
Банка РК, докладов международных организаций, монографий и периодической
печати.
Цель и задачи исследования. Целью работы является изучение бизнес
планирования в коммерческом банке, разработка практических инструментов и
определению приоритетных направлений банков второго уровня, развивающихся в
условиях рыночной экономики в Казахстане.
В соответствии с поставленной целью исследования определены следующие
задачи:
- провести исследование теоретико-методологических основ процесса
применения инструментов стратегического управления в компаниях, в т.ч. в
банках;
- на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе,
сформулировать концепцию стратегии банка и определить приоритетные
направления развития банков второго уровня в соответствии с международными
стандартами;
- выработать предложения по совершенствованию существующей системы
стратегического развития банков второго уровня и формированию новых
направлений на базе проведенных анализа.
Предметом исследования является совокупность инструментов системы
бизнес планирования в коммерческом банке.
Объектом исследования является система бизнес планирования в
коммерческом банке АО Нурбанк.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
используемой литературы и приложения. Дипломная работа изложена на 76
страницах.
Первая глава дипломной работы: теоретические основы стратегии в
коммерческом банке, содержит описание стратегии банка ее составляющие, виды
и формы, а также типы стратегии, их использование в современном банковском
менеджменте. Во второй главе: взаимосвязь бизнес процессов, организационной
структуры банка и реализация стратегии (на примере АО Нурбанк,
рассмотрены такие вопросы как: банковские бизнес процессы, организационные
структуры, их виды и связь организационной структуры с бизнес процессами;
методы и инструменты реализация стратегии, а также современная модель
рыночной стоимости банка. В третьей главе: пути совершенствования
разработки стратегии в коммерческом банке (на примере АО Нурбанк),
рассмотрены: связь показателей эффективности проектов и стоимости банков и
влияние информации и отчетности банка на его стоимость.
Глава 1. Роль и место стратегии в коммерческом банке
1.1. Стратегии банка, ее составляющие, виды и формы
В настоящее время существует множество определений стратегий, но всех их
объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм
и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений,
влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с
внешней средой. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует
главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие
получает единое направление движения [[i]].
Стратегия должна стать нитью времени, связывающей прошлое и будущее,
одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия
может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция
бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести
эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества,
способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна
основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиций предприятия на
рынке, осознании своих конкурентных преимуществ[[ii]].
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За
последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и
практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация
при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и
как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и
достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и
основные пути их достижения так, что организация получает единое
направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных
действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия
организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению
стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы
перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством
будущее состояние[[iii]].
В свою очередь стратегическое планирование - это сущностная составная
часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его
результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов
текущей деятельности, направленных на их достижение.
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:
- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на
период более одного года);
- ориентация на решение ключевых, определяющих для рассматриваемой
системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-
экономический прогресс;
- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой
ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех,
которые будут созданы в планируемой перспективе;
- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних
факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и
разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное
влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное
влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач;
- адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и
внутренней сред планируемого объекта и приспособить к ним его
функционирование.
Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях:
• идея совершенствования планирования одобрена свыше и до начала
инвестиций;
• планы реальны, а цели достижимы;
• планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия
стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых
экспертов;
• подготовка кадров осуществляется заранее;
• менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до
составления годовых планов и бюджетов;
• при разработке перспективных идей используется человеческий фактор
(специальная подготовка кадров, организация временных групп,
кружков качества и т.п.);
• лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам
управления.
Возможны два подхода к стратегическому планированию. Традиционный подход
предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался
на концепции предсказуемости изменений ситуации на рынке. Но разработанная
таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву
стратегических решений от действительности. В основу нового подхода положен
ориентир на стратегическое мышление большинства - исполнителей плана. Суть
его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов
дальнейшего развития банка, а принимается один, самый результативный. В
данном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует.
Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех
уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается
интегрированная стратегия. В нее можно вносить коррективы на основе
постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. Появление приемов
стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы компании легче
всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют
четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование,
долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический
менеджмент.
Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1
составленной по данным И. Ансоффа.
Таблица 1.
Сравнительные характеристики систем управления
Параметры Бюджетирование Долгосрочное Стратегическое Стратегический
планирование планирование менеджмент
Допущения Прошлое Тенденции Новые явления Частичная
повторяется сохраняются – тенденции предсказуемость
экстраполяция предсказуемы по слабым
сигналам
Тип Медленнее Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции
изменений реакции фирмы фирмы
Процесс Циклический Реальное время
Основа Контроль Предвидение Изменение Учет развития
управления отклонений роста, основ истратегических рынка и внешней
комплексное возможностей среды
управление
Акцент в Стабильность Предвидение Исследование Творчество
управлении реактивность
Период с 1900 г. с 1950-х гг. с 1970-х гг. с 1990-х гг.
Источник: Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов.,
М.: Синтег, 2000 с. 96
Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были
ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую
предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую
классификацию систем управления.
1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но
будущее еще можно предсказать путем экстраполяций тенденций прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился,
однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего
окружения и учесть их при разработке стратегического плана.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные
задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть.
Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию
на усложнение управленческих задач.
Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и
удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках,
отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в
банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности.
Банк без стратегии – это набор активов, обремененных обязательствами. Для
казахстанских банков, входящих в первую десятку, ориентиром качества работы
и конкурентоспособности должны служить иностранные банки, которые
функционируют как за рубежом, так и на казахстанском финансовом рынке. Для
остальных казахстанских банков такими целевыми ориентирами могут быть как
дочки иностранных банков, так и лидеры казахстанского банковского
бизнеса.
Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии банка
и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии). Известная
пирамида стратегий представляет собой (рис. 1) сочетание четырех
функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-
технологической (далее IT-стратегии), стратегии управления
персоналом[[iv]].
Рисунок 1. Составляющие рыночной корпоративной стратегии банка
Источник: Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.,
М.: Весть-метаТехнология, 2003 с. 31
Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии
представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с
целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих
будущее состояние банка. Так, финансовая стратегия, как составляющая
корпоративной стратегии, может быть направлена на достижение определенного
роста рыночной стоимости банка, его акций или рост показателей и других при
соблюдении определенных ограничений по рискам, нормативам Национального
Банка РК, Агентства финансового надзора и т.д. Маркетинговая стратегия
может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным
услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием
информационно-технологической стратегии может быть доля клиентов,
охваченных системой банк-клиент, рост доли автоматизированных операций,
внедрение онлайновых операций и т.д. Банк будущего невозможно представить
без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой
архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое
единой хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки
управленческих решений, включая стратегическое планирование.
По нашему мнению, можно считать, что у банка есть стратегия, если:
- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем
сегменте рынка;
- текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и
целей;
- весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития
организации;
- стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных
долгосрочных решений;
- каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком
стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);
- внедрена система сбалансированных показателей;
- система сбалансированных показателей обоснована и дополнена системой
мотивации сотрудников.
Если же:
- концепция развития банка сосредоточена в голове у одного-двух топ-
менеджеров;
- она не известна сотрудникам и, следовательно, не дополнена системой
количественных показателей эффективности их работы и мотивация;
- отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития банка;
- операционные планы формируются только с учетом текущей ситуации на
рынке – в таком банке отсутствует стратегия и не используются принципы
стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его
стоимости.
1.2. Типы стратегии, их место в системе банка и использование в
современном банковском менеджменте
На современном этапе в банковской практике используется несколько видов
стратегии. К примеру, основные стратегии, направленные на построение
устойчивого конкурентного преимущества, по Портеру: [[v]]
- лидерство по издержкам, стремление к минимизации текущих затрат.
Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте
(например, регионе), предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр
услуг, требования клиентов к продуктам однообразны, ограничены возможности
специализации. Очень популярна среди крупных банков, стремящихся
реализовать эффект масштаба;
- дифференциация, т.е. предложение банком уникального продукта (услуги)
или продукта (услуги) значительно лучшего, чем у конкурентов, качества. Эта
стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает
дополнительную защиту от копирования;
- фокусирование, т.е. концентрацией усилий на отдельном сегменте или нише
рынка (концентрированный маркетинг). Стратегия целесообразна, когда,
выбранные банком, сегмент рынка не интересен для конкурентов (или слишком
рискован), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не
может работать на широком рынке.
По Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании
компании, т.е. в выборе одной из трех конкурентных стратегий. Портер
является основоположником школы позиционирования в стратегическом
менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция
на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем[[vi]] (см.
приложение А).
Классификация стратегий по Друкеру основана на сочетаниях возможностей,
которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может
принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и
обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который
следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять;
риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать).
Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и
экономические последствия стратегии[[vii]].
Авторами Balance Scorecard Нортоном Д. и Капланом Р. предложена и
внедрена в различных кампаниях иная классификация стратегий – по звеньям
стоимостной цепочки[[viii]]:
Рисунок 2. Цепочка создания стоимости (по Портеру)
Источник: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.:
Инфра-М, 2001 с. 401
- стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных
процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых
продуктов;
- стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая отличных
процессов управления клиентами, решения их финансовых нефинансовых проблем,
динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей
клиентов;
- стратегия операционного совершенствования, делающая упора на показатели
затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная
стратегия характерна для большинства средних и региональных банков.
Также стратегии классифицируются по этапам жизненного цикла банка
(компании):
- стратегия роста, развития. Для этой стратегии характерна инновационная
деятельность, реализация стратегических инициатив, инвестиционных проектов,
направленных на развитие банка, что требует соответствующих затрат и может
даже приводить к временному ухудшению финансовых показателей работы банка,
но обеспечивает рост рыночной стоимости банка в перспективе;
- стратегия устойчивого состояния, для которой характерно постепенное,
эволюционное совершенствование действующего бизнеса и, следовательно,
незначительные дополнительные затраты. Главный критерий – эффективность,
отдача вложенных средств, ресурсов;
- стратегия выхода из бизнеса, или сбора урожая, для которой характерно
либо отсутствие совершенствования, либо, наоборот, резкое улучшение
показателей (предпродажная подготовка).
Наряду с видами стратегий различают формы стратегий, которые отражают не
столько суть стратегии, сколько темпы преобразований, осуществляемых в
банке (организации)[[ix]]:
- инновационная (революционная) – перестройка работы банка, освоение
принципиально новых направлений деятельности, продуктов, услуг, принципов
ведения бизнеса, использование любой новой для рынка возможности. Затраты
не только финансовые, но и эмоциональные. Инновационная стратегия
необходима, если организация хочет занять место лидера, но при этом велик
риск неудач;
- обновления – изменение масштабов бизнеса и выход на новые рынки.
Очевидна для банков, чья деятельность успешна и эффективна. Риски
относительно небольшие;
- постепенного совершенствования (эволюционная), модифицирования базовой
стратегии. Выполнение прежних операций, но в больших объемах и с
незначительными изменениями. В стабильных условиях для эффективных банков
это наиболее правильное решение. Однако с учетом особенностей современной
динамичной банковской бизнес-среды эта форма малоперспективна.
Все классификации видов стратегий различаются по масштабам, целям,
характеру, но позволяют сформулировать общие принципы работы по созданию и
внедрению стратегии:
1) разработка и внедрение стратеги не разовое мероприятие, а
процесс, процедура, составляющая системы управления
современным банком;
2) главное в стратегии – обеспечить рост стоимости банка
путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых
возможностей для банка. В цепочке банк-клиент банк
должен инициировать развитие стратегического менеджмента у
клиента, поскольку это позволит банку лучше планировать
свою деятельность;
3) необходимо делать акцент именно на чем-нибудь и не нужно
пытаться стать всем для всякого;
4) реализация стратегии требует адекватных внутренних
изменений в банке (бизнес-процессов, организационной
структуры, персонала);
5) универсальных стратегий не существует, будьте уникальны;
6) содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям
рынка;
7) предельная ориентация на будущее, а не на прошлое или
настоящее;
8) разработка и реализация стратегии – творческий процесс,
осуществляемый всем коллективом во главе и при лидирующей
роли топ-менеджеров и акционеров банка.
При всем разнообразии рассмотренных стратегий возможна и имеет право на
существование и такая стратегия, как отсутствие всякой стратегии.
Между тем, можно сказать, что значимость и эффективность стратегии
определяется, прежде всего, той ролью, которую она играет в системе
управления организацией. В условиях нестабильной внешней бизнес-среды ни
одна организация (и тем более банк) не будет заниматься стратегическим
управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на два-три года.
Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней
макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению точности
прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой стороны, на
мысль о необходимости стратегического управления наталкивают обострение
конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия.
В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий,
стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний,
разработавших стратегию. Однако, как отмечено, основной причиной неудач
таких компаний является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения
и реализации [[x]],. Очень часто и в отечественной практике стратегическое
управление заканчивается на этапе разработки стратегии и оформления
соответствующего документа. Эффект от такой стратегии нулевой, и отсюда
делались выводы о ненужности самой стратегии. По оценкам Уолтера Кичела,
лишь 10% сформулированных стратегий реализуются на практике.
Система оценки стратегий была впервые предложена К. Эндрюсом и включала
следующие критерии:
последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и
программ;
согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на
внешнюю среду и происходящие в ней изменения;
преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и
(или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;
осуществимость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов
имеющихся ресурсов и вести к возникновению неразрешимых проблем.
Для оценки стратегии банка можно использовать комплекс аналогичных
качественных оценочных показателей:
осуществимость, т. е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у банка
ресурсов и заинтересованности всего персонала. Так, стратегия роста требует
намного больше средств, чем стратегия постепенного совершенствования;
последовательность и гармоничность, т. е. согласованность в организационных
действиях, адаптация к внешним условиям;
формирование и поддержка конкурентных преимуществ, которые обеспечат
создание новой стоимости для банка.
В бизнесе, основанном на преобладании материальных активов, финансовые
показатели адекватны данным, зафиксированным в балансе, отчете и финансовых
результатах. В этих условиях традиционны и общеприняты показатели
эффективности, основанные на бухгалтерской отчетности. Институт
стратегического планирования США (далее 5Р1) провел исследование влияния
стратегии на рентабельность инвестиций и установил:
доля рынка и рентабельность инвестиций (далее К01) тесно коррелируют между
собой: меньшей доле рынка соответствует более низкое значение К01;
при доле рынка, составляющей 50% и более, К01 = 40%, при доле рынка 10% и
менее - К01 = 11%;
чем выше качество продукции и услуг, тем больше доля рынка и,
следовательно, К01 (т. е. эффективность надо реинвестировать в повышение
качества).
В условиях глобализации и информатизации, когда нематериальные активы
становятся основой конкурентного преимущества, нужны иные финансовые и
нефинансовые показатели оценки. Интегральным финансовым критерием оценки
правильности и эффективности стратегии является запланированный прирост
рыночной стоимости банка и его акций как основной финансовый критерий
эффективности деятельности предприятия в рыночных условиях. При стратегии
постепенного совершенствования, лидерства в издержках, фокусирования
основная цель бизнеса — повышение эффективности вложенных средств.
Предложенная Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей
позволяет оценить и нефинансовые результаты внедрения стратегии.
Четыре группы финансовых и нефинансовых показателей, разработанные
Нортоном и Капланом для оценки эффективности бизнеса и соответственно
стратегии:
1) финансовые показатели, характеризующие, насколько стратегия
способствует улучшению работы компании:
доход от основной деятельности,
прибыль на используемый капитал,
прибыль на инвестиции,
стоимость компании и акционерного капитала,
рост объема продаж,
рост доходов,
доля дохода от новой продукции,
прибыльность отдельных продуктов и клиентов,
чистый доход с единицы продукта,
доход на одного работника,
издержки на одну операцию,
административные расходы в процентах от общих расходов;
2) показатели отношений с клиентами:
доля рынка соответствующих клиентов, которую занимает компания,
* рост бизнеса за счет имеющихся клиентов, прибыльность, обеспечиваемая
клиентами,
* срок разработки новых продуктов,
* своевременность обслуживания, скорость выполнения операций обслуживания,
* доля брака, претензий,
скорость обработки запросов;
3) показатели внутрифирменной деятельности:
объем продаж новых продуктов в процентах от общего объема продаж,
внедрение новых продуктов по сравнению с планом,
время создания нового продукта, услуги,
производительность труда,
эффективность использования оборудования,
качество продукции, продолжительность производственного цикла;
4) показатели по обучению и развитию персонала:
удовлетворенность сотрудников,
текучесть кадров,
доход на одного работника,
цикл переподготовки, число рацпредложений на одного работника,
охват сотрудников стратегической информацией,
доля работников, имеющих прямые контакты с клиентами.
Стратегия определяет приоритетные бизнес-процессы банка, его
организационную структуру и через систему сбалансированных показателей,
систему мотивации и бюджетирования влияет на финансовые и нефинансовые
результаты работы банка (рис. 3).
Рисунок 3. Место стратегии в системе управления банком
Источник: Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью
банка – М.: Финансы и статистика, 200, с. 197
Достигнутые результаты работы банка (на конец квартала, года) позволяют
оценить соответствие вектора развития банка принятой стратегии по всем ее
составляющим. В случае выявления несоответствия анализ факторов и причин
позволяет скорректировать показатели эффективности подразделений и
персонала на ближайшую перспективу.
Конкурентная позиция банка признается удовлетворительной, если:
банк имеет стабильную клиентскую базу, а предлагаемый банком комплекс
продуктов и услуг пользуется спросом клиентов и конкурентен на рынке
банковских услуг;
банк имеет опыт адекватной оценки рынка банковских услуг и позиционирования
на нем;
при выборе продуктов для продвижения на банковский рынок производится
предварительная оценка их стоимости и окупаемости.
Стратегическое управление и бизнес-планирование банка признается
удовлетворительным, если:
банк осуществляет стратегическое планирование своей деятельности;
при выборе концепции стратегии развития банком оценены возможные опасности
в деятельности, а также определены перспективные направления деятельности и
преимущества, которых он может достигнуть перед своими конкурентами;
стратегия развития содержит описание стратегических решений в отношении
задач, определенных в ней;
у банка имеется и выполняется документированный план действий для
достижения целей и задач, определенных стратегией;
банком разработаны планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных
обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка,
спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенное
влияние на финансовые результаты деятельности;
у банка существуют и имеют комплексный характер, охватывая основные виды
банковских рисков (кредитный, рыночный, валютный, риск ликвидности),
формализованные процедуры оценки потенциального воздействия на финансовое
состояние банка ряда заданных изменений в факторах риска, которые
соответствуют исключительным, но вероятным событиям.
Анализ современных тенденций развития финансового рынка и банковского
бизнеса показывает, что мировая финансовая глобализация, стандартизация
национальных банковских систем, формирование мировой банковской индустрии
приводят к необходимости выбора банками одного из двух стратегических
направлений развития банков[[xi]].
Первое направление – это создание финансовых супермаркетов и
универсализация деятельности банков (это в основном крупнейшие
американские, европейские, японские банки);
Второе направление – это углубление специализации банка на определенных
сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах.
Быть универсальным в настоящее время могут позволить себе только крупные
банковские группы, обладающие возможностями для того, чтобы одинаково
хорошо выполнять различные операции и оказывать разнообразные услуги.
Небольшие финансовые институты в развитых странах, как правило, не могут
позволить себе подобной роскоши, поэтому для них оптимальный выход из
положения - поиск подходящих рыночных ниш.
Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран
вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную
стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных
направлений бизнеса. По мнению специалистов, стратегия финансовых
институтов должна определяться в первую очередь уровнем конкуренции в
каждом секторе рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и
предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями
клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий.
Многолетняя банковская практика стран с развитой рыночной экономикой
позволила адаптировать стратегию развития банка к состоянию экономики
страны, позитивным и негативным макроэкономическим индикаторам. При
значениях макроэкономических индикаторов, характеризующих позитивное
развитие национальной экономики: положительные темпы роста Валового
Внутреннего Продукта (далее ВВП), Национального Дохода (далее НД),
стабильно низкий уровень инфляции – зарубежные банки фокусируют свою
стратегию на росте, расширении бизнеса, что характеризуется привлечением
новых клиентов, внедрением новых продуктов, освоением новых регионов,
технологий и т.д. При первых признаках ухудшения макроэкономической
ситуации в национальном и международном масштабе, надвигающегося
финансового кризиса зарубежные банки сразу перестраивают свою стратегию,
переходя на стратегию эффективности, которая требует от менеджеров банков
повышения отдачи, эффективности каждого актива, клиента, повышения качества
предлагаемых услуг, продажи нерентабельных отделений, активов, сокращения
персонала, повышения требований к его эффективности.
Продолжавшийся четыре года экономический спад (2000-2003 гг.) в
большинстве стран Запада наглядно продемонстрировал и недостатки излишней
сосредоточенности на одном-двух направлениях бизнеса, т.е. специализация
банковского бизнеса как перспективная стратегия наиболее эффективна и в
условиях стабильного экономического роста, а ухудшение состояния экономики,
напротив, требует баланса между диверсификацией и фокусированием лишь на
нескольких ключевых сферах бизнеса, что и является одной из важнейших задач
современных финансовых институтов.
Основной фокус в стратегическом развитии современных американских банков
сделан на расширении и повышении качества розничных услуг. К розничным
стратегиям американских банков относятся[[xii]]:
- строительство финансовых супермаркетов, обеспечивающих перекрестную
продажу финансовых услуг (например, Citigroup, имеющий 460 отделений по
стране, предлагает своим клиентам продукт Citipro – финансовое планирование
их расходов и доходов). При этом проводится тестирование потребностей
клиента, организация его бесед с инвестиционным, страховым и пенсионным
консультантом, предложение инструментов и услуг в одном офисе;
- дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход к
пакету услуг, предлагаемых разным группам клиентов. Стандартный набор услуг
канул в вечность;
- создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту.
Региональные банк используют образ соседского банка;
- небольшие банки используют стратегию фокусирования (специализации) на
отдельных продуктах и услугах (займы под залог недвижимости, депозитные
счета для перекрестных услуг и др.).
Банки стран Запада снова обратили сове внимание на розничный бизнес после
начала экономического спада в 2000 г. Этот бизнес оказался самым устойчивым
в сложных рыночных условиях, а также имеющим высокий доходный потенциал.
Привлечение депозитов частных лиц и малых компаний превратилось в одно из
важнейших направлений деятельности финансовых институтов. Действительно, в
2002 году американские розничные банки получили 87% прибыли от
потребительских финансовых операций и 90% - от обслуживания компаний малого
бизнеса.
Как уже отмечалось выше, не более 20-30% разрабатываемых стратегий банков
внедрялись, и из числа внедренных лишь треть заканчивалось успехом.
Основными причинами неудач внедрения стратегического управления в банках,
по мнению зарубежных специалистов, являются:
- отсутствие анализа стратегических альтернатив;
- неумение принимать чужие разработки;
- операционное мышление;
- страх некомпетентности и ошибки.
Большинство банков развивающихся рыночных стран (включая Казахстан и
Россию) используют универсальный подход к своим клиентам: всем им по
большей части предлагаются одни и те же услуги, ассортимент которых зависит
исключительно от способностей банка расширяться и от квалификации
персонала. Однако рынок финансовых услуг в Восточной Азии, Латинской
Америке, Восточной Европе постепенно становится зрелым. В эти регионы все
сильнее проникают западные банки, а местные клиенты все больше предъявляют
требований к качеству и количеству банковских продуктов. В этих условиях
прежняя универсальность (т.е. способность делать все, но одинаково плохо)
становится скорее недостатком, нежели достоинством. Банкам развивающихся
рыночных стран необходимо фокусировать свою деятельность на определенных
сегментах рынка, а одним из способов выделения таких сегментов становится
классификация клиентов и их дифференцированное обслуживание.
Таким образом, по нашему мнению из опыта применения стратегического
планирования зарубежными и отечественными банками можно сделать следующие
выводы:
- парадигма стратегического управления сам по себе не является панацеей
успеха бизнеса и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и
привносит в управление организацией определенную целесообразность;
- в банках, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования,
развитие идет эволюционным путем, тогда как в организациях, управляемых в
соответствии со стратегическим планом, развитие происходит революционно;
- ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные
организационные изменения невозможны, если у организации нет
функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Знания быстро превращаются в определяющий фактор производства, отодвигая на
задний план капитал и рабочую силу.
Глава 2. Взаимосвязь организационной структуры и бизнес процессов банка,
реализация стратегии (на примере АО Нурбанк)
2.1. Организационные структуры, их виды, банковские бизнес процессы и
связь организационной структуры с бизнес процессами
Акционерное Общество Нурбанк основано 24 апреля 1992 года решением
общего собрания акционеров при поддержке Атырауской областной администрации
для целей содействия развитию экономики региона. Банковская лицензия
получена банком 3 августа 1992 года. 14 февраля 1995 года общее собрание
акционеров Акционерного коммерческого банка Нурбанк приняло решение о его
переименовании в Акционерное общество открытого типа Нурбанк и увеличении
его уставного капитала.
Целью деятельности банка является также завоевание доверия и утверждение
на внутреннем и внешнем рынках, установление прямых контактов с зарубежными
банками для развития внешнеэкономических связей области, совершенствования
и укрепления делового сотрудничества с организациями зарубежных стран.
Основными органами управления Банка являются[[xiii]]:
I. Высший орган - Общее Собрание Акционеров;
II. Орган управления - Совет директоров Банка;
III. Исполнительный орган - Правление Банка;
IV. Контрольный орган – Служба внутреннего аудита.
I. Высшим органом Банка является Общее Собрание Акционеров, которые
подразделяются на годовые и внеочередные. Банк обязан ежегодно
проводить годовое Общее собрание акционеров, а иные общие
собрания акционеров являются внеочередными.
К исключительной компетенции Общего собрания акционеров относятся
следующие вопросы:
1. внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение его в
новой редакции;
2. добровольная реорганизация или ликвидация Банка;
3. принятие решения об изменении количества объявленных акций Банка;
4. определение количественного состава и срока полномочий счетной комиссии,
избрание ее членов и досрочное прекращение их полномочий;
5. определение количественного состава, срока полномочий Совета директоров,
избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, а также
определение размера и условий выплаты вознаграждений членам Совета
директоров;
6. определение аудиторской организации, осуществляющей аудит Банка;
7. утверждение годовой финансовой отчетности;
8. утверждение порядка распределения чистого дохода Банка за отчетный
финансовый год, принятие решения о выплате дивидендов по простым акциям и
утверждение размера дивиденда по итогам года в расчете на одну простую
акцию Банка;
9. принятие решения о невыплате дивидендов по простым и привилегированным
акциям Банка при наступлении случаев предусмотренных законодательством
Республики Казахстан;
10. принятие решения об участии Банка в создании или деятельности иных
юридических лиц путем передачи части или нескольких частей активов, в
сумме составляющих двадцать пять и более процентов от всех принадлежащих
Банку активов;
11. утверждение решений о заключении Банком крупных сделок и сделок, в
совершении которых Банком имеется заинтересованность;
12. принятие решения об увеличении обязательств Банка на сумму,
составляющую двадцать пять и более процентов от размера собственного
капитала Банка;
13. определение формы извещения Банком акционеров о созыве Общего собрания
акционеров и принятие решения о размещении такой информации в печатных
изданиях;
14. утверждение методики определения стоимости акций при их выкупе Банком в
соответствии с законодательством Республики Казахстан о рынке ценных
бумаг;
15. утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
16. определение порядка предоставления акционерам информации о деятельности
Банка, в том числе определение печатного издания;
17. иные вопросы, принятие решений по которым отнесено законодательством
Республики Казахстан к исключительной компетенции Общего собрания
акционеров.
Не допускается передача вопросов, принятие решений по которым отнесено к
исключительной компетенции Общего собрания акционеров, в компетенцию других
органов, должностных лиц и работников Банка.
II. Совет директоров - осуществляет общее руководство деятельностью
Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим
Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров
Банка.
К исключительной компетенции Совета директоров Банка относятся следующие
вопросы:
1. определение приоритетных направлений деятельности Банка;
2. принятие решения о созыве годового и внеочередного Общего собраний
акционеров;
3. принятие решения о размещении акций Банка и цене их размещения в
пределах количества объявленных акций;
4. принятие решения о выкупе Банком размещенных акций или других ценных
бумаг;
5. предварительное утверждение годовой финансовой отчетности Банка;
6. принятие решения о выплате дивидендов по простым акциям и определение
размера дивиденда на одну простую акцию, за исключением дивидендов,
выплачиваемых за отчетный финансовый год;
7. определение условий выпуска облигаций и производных ценных бумаг Банка;
8. определение количественного состава, срока полномочий Правления,
избрание его руководителя и членов, а также досрочное прекращение их
полномочий;
9. определение размеров должностных окладов и условий оплаты труда и
премирования руководителя и членов Правления;
10. определение порядка работы службы внутреннего аудита, размера и условий
оплаты труда и премирования работников службы внутреннего аудита;
11. определение размера оплаты услуг оценщика и аудиторской организации;
12. определение порядка использования резервного ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
